Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
“ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI HANOSIMEX”
1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN.
Yếu tố con người trong bất kỳ một tổ chức nào cũng là một yếu tố giữ vị trí và vai
trị quan trọng đối với sự thành cơng hay thất bại của tổ chức đó. Con người ln là
trung tâm của mọi q trình, mọi hoạt động, vừa đóng vai trị chủ thể vừa là khách thể
của những q trình và hoạt động đó. Xét trong phạm vi một quốc gia thì nguồn lực
con người ln đóng vai trị quan trọng và là nhân tố quyết định cho sự phát triển cả
trong hiện tại và tương lai của đất nước đó. “Tài ngun tự nhiên của đất nước thì có
hạn, nhưng sức sáng tạo và nỗ lực của con người là vô hạn. Phát triển dựa vào tài
nguyên thiên nhiên thì khi tài nguyên cạn kiệt, phát triển cũng dừng lại. Còn nếu phát
triển giành được qua sự nỗ lực của bản thân và cơng việc thì sẽ vững vàng mãi mãi và
không bị suy tàn” – người sáng lập tập đoàn Hyundai đã đúc kết. Điều này thể hiện
mối quan hệ của nguồn lực con người trong sự phát triển cả trong ngắn hạn và dài hạn,
đầu tư vào yếu tố con người được coi là sự đầu tư có lợi nhất. Vì vậy, việc đào tạo và
phát triển con người luôn luôn được quan tâm của mọi cá nhân và tổ chức ở bất kỳ một
xã hội nào trong bất kỳ một thời đại nào.
Ngày nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và cơng nghệ đã có những tác
động và ảnh hưởng tới mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, nhất là trong lĩnh vực kinh tế.
Để có thể ứng dụng một cách nhanh chóng và hiệu quả các thành tựu của cuộc cách
mạng này. Các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình được một nguồn nhân lực,
với đầy đủ những kỹ năng và phẩm chất đáp ứng đòi hỏi tất yếu của sự phát triển cho
doanh nghiệp mình.
Đứng trước xu thế tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp
cần phải chuẩn bị cho mình những hành trang để bước vào một sân chơi mới, với
nhiều cơ hội và thách thức hơn. Đặc biệt khi Việt Nam đã trở thành thành viên chính
thức của tổ chức Thương mại thế giới – WTO, đã tạo ra những cơ hội phát triển mới
cho các doanh nghiệp Việt Nam. Cùng với những cơ hội phát triển đó thì áp lực cạnh
tranh cũng tăng lên bởi thị trường trong nước khơng chỉ có các doanh nghiệp trong
nước mà còn thu hút thêm các doanh nghiệp nước ngoài tham gia. Doanh nghiệp muốn
tăng khả năng cạnh tranh của mình, thì một trong những địi hỏi tất yếu là nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực. Muốn làm được như vậy thì cơng tác đào tạo nhân lực đã
đang và sẽ đóng vị trí và vai trị quan trọng trong các tổ chức hiện nay.
1
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
Nắm được những địi hỏi tất yếu của cơng tác đào tạo nhân sự, Tổng công ty
Dệt may Hà Nội – Hanosimex đã đặc biệt quan tâm tới việc đào tạo cho đội ngũ cán
bộ công nhân viên, nhằm không ngừng bồi dưỡng nâng cao tay nghề, phẩm chất, kinh
nghiệm cho công nhân viên trong tồn Tổng cơng ty. Đặc biệt là đội ngũ cơng nhân
may thì đây là một u cầu thường xuyên và liên tục. Do đặc thù của Tổng công ty Dệt
may Hà Nội là một doanh nghiệp lớn với số lượng nhân sự đông đảo. Vừa là doanh
nghiệp sản xuất vừa kinh doanh các sản phẩm dệt may nên việc đào tạo nhân viên luôn
được Hội Đồng Quản Trị quan tâm, chú trọng thực hiện. Bởi vì điều này không chỉ
giúp triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách thường xuyên, hiệu quả ở
hiện tại, mà cịn giúp cơng ty xây dựng cho mình một năng lực sản xuất và tiềm lực
cạnh tranh trong tương lai.
Chính vì tính cấp thiết và vai trị quan trọng của công tác đào tạo nhân viên tại
Tổng công ty Dệt may Hà Nội như đã nêu ở trên, cùng với sự hướng dẫn của PGS-TS
Lê Quân và sự giúp đỡ của các anh chị tại bộ phận điều hành và sản xuất may thuộc
Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà nội, em xin tìm hiểu và nghiên cứu vấn đề công tác
đào tạo nhân viên tại Tổng công ty Dệt may Hà Nội – Hanosimex.
1.2 XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ ĐỀ TÀI.
Trong quá trình thực tập tại Bộ phận điều hành và sản xuất may thuộc Tổng
công ty Dệt may Hà Nội, thông qua những buổi làm việc, phỏng vấn, những buổi nói
chuyện với anh chị cán bộ cơng nhân viên tại đây. Em đã được tìm hiểu về cách thức
tổ chức, làm việc tại Bộ phận máy. Qua tìm hiểu thì em nhận thấy một số vấn đề cịn
tồn tại như sau:
- Vấn đề về cơng tác đào tạo nhân viên còn một số tồn tại, chất lượng và hiệu quả
chưa cao.
- Vấn đề đẩy mạnh tiêu thụ nghành dệt may.
- Vấn đề hoàn thiện cở cấu tổ chức của tổng công ty.
- Mở rộng thị trường nội địa … .
Tuy nhiên, vấn đề nổi cộm và được quan tâm nhiều nhất là hiệu quả, chất lượng
của công tác đào tạo nhân viên tại Bộ phận may.
Nhận thức được vấn đề đó, bài chuyên đề này của em tập trung nghiên cứu
công tác đào tạo nhân viên may tại Tổng cơng ty Dệt may Hà Nội. Từ đó đề xuất một
số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân viên
tại đây.
Xuất phát từ những nghiên cứu điều tra và thực tế nghiên cứu khảo sát tại Tổng
công ty Dệt may Hà Nội và một số đơn vị, bộ phận thành viên, em xin nêu ra đề tài
chuyên đề như sau:
“ Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà
Nội - Hanosimex”
2
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
1.3 CÁC MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.
Vận dụng những kiến thức đã học nhằm:
Làm rõ lý thuyết cơ bản liên quan tới đào tạo nhân viên như: khái niệm quản trị
nhân lực, nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nhân viên; hình thức, nội dung,
phương pháp và quy trình đào tạo nhân sự.
Làm rõ thực trạng kinh doanh và quản lý nhân sự tại bộ phận may, tìm hiểu
những thành cơng, tồn tại của công ty trong công tác đào tạo nhân viên; đánh giá khả
năng đào tạo và phát triển nhân viên tại Tổng công ty.
Từ những kiến thức đã học và thực trạng công tác đào tạo nhân viên của Tổng
công ty, chuyên đề đề xuất một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao
chất lượng, hiệu quả công tác đào tạo nhân viên may tại Tổng công ty. Thông qua việc
nâng cao chất lượng đào tạo nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của bộ phận may,
cũng như của tồn Tổng cơng ty, tăng năng lực sản xuất và năng lực cạnh tranh của
công ty.
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI.
Không gian: chuyên đề nghiên cứu công tác đào tạo nhân viên tại Bộ phận điều
hành và sản xuất may thuộc Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội; đối tượng nghiên
cứu là đội ngũ công nhân may tại Bộ phận may.
Thời gian: chuyên đề nghiên cứu số liệu 3 năm liên tiếp; từ năm 2007 tới hết năm
2009.
Nội dung nghiên cứu: Chuyên đề nghiên cứu chất lượng và hiệu quả công tác
đào tạo nhân viên, từ đó đề xuất một số giải pháp hồn thiện.
1.5 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO NHÂN VIÊN.
1.5.1 Một số khái niệm và định nghĩa cở bản.
1.5.1.1 Các tiếp cận về quản trị nhân sự.
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, giáo trình quản trị nhân sự, NXB thống kê cho
rằng “ quản trị nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và
cung cấp những tiện nghi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức”.
Theo GS Phạm Vũ Luận, viết trong cuốn quản trị doanh nghiệp thì “ quản trị
nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quy trình quản trị , nó giải quyết
những vấn đề có liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất kỳ tổ chức
nào”.
Theo giáo trình quản trị nhân sự của Trần Thị Kim Dung thì “ quản trị nhân sự
chính là chức năng cán bộ một trong những chức năng cơ bản của quản trị nhân sự là
đi sâu vào nghiên cứu, khai thác mọi tiềm năng cho mỗi nhân viên, khuyến khích họ
3
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
làm việc chủ động sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm trung thành với cơng
ty”.
Theo PGS. PTS Đỗ Hồng Tồn: "Quản trị nhân sự là việc bố trí, sử dụng
những người lao động, cùng với máy móc, thiết bị, những phương pháp công nghệ,
công nghệ sản xuất, những nguồn nguyên nhiên liệu một cách có hiệu quả nhất trong
cơ quan, đơn vị".
Từ các khái niệm khác nhau chúng ta có thể đưa ra một khái niệm ngắn gọn và
đầy đủ về quản trị nhân sự như sau: "Quản trị nhân sự là tổng hợp những hoạt động
quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con
người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của DN"- Giáo trình quản trị nhân
lực của Ths Vũ Thùy Dương và TS Hoàng Văn Hải-NXB thống kê- 2008.
1.5.1.2. Các tiếp cận về đào tạo nhân viên.
Theo cuốn quản trị nhân lực của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân thì
“ đào tạo nhân sự là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong
môi trường cạnh tranh”.
Theo cuốn quản trị doanh nghiệp của Nguyễn Hải Sản, NXB Tài chính thì “ đào
tạo là truyền đạt các kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động và
năng suất giúp cho nhân viên không bị lạc hậu, nhân viên phải thường xuyên cập nhật
các kỹ năng và tri thức, đòi hỏi đối với người lao động rất quan trọng không chỉ giúp
cho theo kịp được với những thay đổi của cơng nghệ mà cịn nâng cao trình độ tay
nghề”.
Vậy đào tạo nhân sự được hiểu là “một q trình cung cấp kiến thức, hồn thiện
các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh
nghiệp, nhằm đáp ứng yêu cầu trong q trình thực hiện cơng việc của họ ở cả hiện tại
và tương lai".- Giáo trình quản trị nhân lực của Ths Vũ Thùy Dương và TS Hoàng
Văn Hải-NXB thống kê- 2008.
1.5.2. Phân định nội dung đào tạo nhân viên.
Thông qua nghiên cứu các cách tiếp cận về đào tạo nhân sự trong DN, em nhận
thấy, các cách tiếp cận trên nói khá rõ ràng về vấn đề đào tạo nhân sự trong DN.
Trong đó, cách tiếp cận theo Giáo trình quản trị nhân lực của Ths Vũ Thùy Dương và
TS Hoàng Văn Hải-NXB thống kê- 2008 là sâu sắc, đầy đủ nhất, nên em quyết định
chọn tài liệu này làm cơ sở lý thuyết cho đề tài nghiên cứu của em.
1.5.2.1.Nội dung đào tạo nhân viên.
a. Đào tạo chuyên môn - kỹ thuật.
Đào tạo chuyên môn kỹ thuật cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong
suốt quá trình làm việc của người lao động ở DN, nhằm giúp cho các nhân viên cũng
4
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
như các cán bộ nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật để thực hiện tốt
nhất công việc hiện tại, cập nhật các kiến thức kỹ năng mới cho nhu cầu phát triển
tương lai. Ông Kim Woo Choong, người sang lập tập đoàn Daewoo cho rằng mỗi nhân
viên trong DN phải đạt được trình độ chun mơn cao nhất cho mỗi lĩnh vực. “Ngày
nay năng lực có được từ khả năng chun mơn. Uy tín và nổi tiếng bây giờ có được
nhờ mình là người duy nhất có thể làm được cơng việc nào đó”.
ĐT chun mơn - kỹ thuật cho nhân viên tập trung vào các nội dung chủ yếu sau:
+ Đào tạo các tri thức về nghề nghiệp. Đó là những kiến thức căn bản và chuyên
sâu về nghề nghiệp. Mỗi nghề có những tri thức riêng mà người nhân viên cần phải
nắm vững và hiểu biết nó.
+ Đào tạo kỹ năng nghề nghiệp. Để thực hiện tốt nhất các cơng việc được giao,
mỗi nhân viện phải có những kỹ năng nghề nghiệp nhất định.
+ Đào tạo phẩm chất, kinh nghiệm nghề nhghiệp. Trong DN mỗi nhân viên có
những phẩm chất khác nhau, tuỳ thuộc vào ngành nghề mà họ lựa chọn.
b. Đào tạo chính và lý luận.
Đào tạo chính trị và lý luận nhằm nâng cao phẩm chất chính trị, nắm vững lý
luận, hồn thiện nhân cách cho các thành viên trong DN, tạo ra con người vừa “hồng”,
vừa “chun”.
• Đào tạo chính trị.
Mỗi người lao động là một tế bào của DN, và cũng là tế bào của nền kinh tế - xã
hội. Người lao động có quan điểm chính trị đúng đắn sẽ vững vàng trong công việc,
dám đương đầu trước những biến động của môi trường xung quanh, có định hướng
đúng cho sự phát triển của cá nhân và của cả cộng đồng.
Nội dung đào tạo chính trị cho người lao động bao gồm:
+ Các nghị định chính sách, chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước.
+ Các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh của DN và liên
quan đến người lao động trong DN.
+ Các quy định,hướng dẫn của các cơ quan chủ quản và các cơ quan ban ngành
khác có liên quan.
+ Đạo đức kinh doanh.
+ Trách nhiệm xã hội của DN.
• Đào tạo lý luận
Đào tạo lý luận cho người lao động nhằm giúp họ hiểu bản chất của sự vật, biết
cách hành động cũng như biết được phương hướng trong công việc thực tế. Để thực
hiện cơng việc có hiệu quả, cần kết hợp học đi đôi với hành, lý luận kết hợp với thực
tiễn. Lý luận soi đường cho thực tiễn, thực tiễn hoàn thiện lý luận. “ Lý luận tách rời
thực hành là lý luận suông, thực hành tách rời, lý luận là thực hành mù quáng”. Vì vậy,
5
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
bên cạnh đào tạo chun mơn kỹ thuật, giáo dục chính trị, cịn cần thiết phải cung cấp
lý luận cho người lao động để họ có khả năng nắm chắc bản chất của sự vật, hành
động đúng đắn, đó cũng chính là cơ sở khoa học cần thiết, quan trọng cho mọi hoạt
động của người lao động trong DN.
Nội dung chủ yếu của đào tạo lý luận cho người lao động trong DN:
- Các lý thuyết về kinh tế, quản trị kinh doanh.
- Các quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên, quy luật xã hội. Các quy luật này đòi hỏi
con người khi hoạt động phải tuân thủ theo đúng yêu cầu của những địi hỏi khách
quan vốn có của đời sống kinh tế của xã hội. Nếu hành động trái quy luật thì sẽ gặp
hậu quả khơn lường.
- Các phương pháp tư duy khoa học. Các phương pháp giúp người lao động có thể
suy từ những gì đã biết để nhận thức được những cái chưa biết, những cái mới trong
công việc…
Trong DN nói chung, DN thương mại nói riêng, đào tạo lý luận không giống nhau
với các đối tượng đào tạo khác nhau, điều này phụ thuộc vào chức năng, nhiệm vụ, vị
trí và khả năng nhận thức của người lao động.
c. Đào tạo văn hóa DN.
Đào tạo văn hóa DN giúp cho người lao động hiểu và nhận thức đúng đắn về tổ
chức DN- nơi họ làm việc, từ đó thích ứng với tổ chức, hội nhập với mơi trường làm
việc của DN. Bởi lẽ, trong DN tồn tại hai hệ thống tổ chức chính thức và khơng chính
thức. Các thành viên trong DN không chỉ phải nắm được cơ cấu tổ chức chính thức
cùng với những mối quan hệ quyền hạn trong đó, mà cịn phải hiểu được hệ thống
khơng chính thức để rồi được “ chấp nhận” một cách chắc chắn. Muốn vậy, người lao
động phải nắm bắt được các yếu tố của văn hóa DN. Văn hóa DN tạo ra sự thống nhất
về ý chí hành động của tất cả các thành viên trong DN với tư cách là một cộng đồng
người . Văn hóa DN giúp cho việc phân biệt được DN này với DN khác. Văn hóa DN
tạo ra bản sắc riêng cho mỗi DN. Vì vậy, các thành viên trong DN phải được đào tạo
văn hóa DN.
Văn hóa DN bao gồm các yếu tố cấu thành như hệ thống giá trị, các niềm tin vào
quan điểm, truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, phong cách ứng xử, nội
quy, quy chế, các thủ tục, các biểu tượng vể DN, các nhãn hiệu về sản phẩm.
Đào tạo văn hóa DN cho người lao động tập trung vào các nội dung sau:
+ Các giá trị và quan điểm. Đây là những yếu tố quan trọng đặc trưng cho văn hóa
DN. Giá trị là những niềm tin hoặc chuẩn mực chung của DN mà tất cả hoặc hầu hết
các thành viên trong DN chấp nhận, còn quan điểm hay thái độ thể hiện sự đánh giá
các lựa chọn trên cơ sở giá trị.
+ Lối ứng xử và phong tục. Mỗi DN có cách thức ứng xử khác nhau trong công việc
6
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
và trong các hành động hàng ngày, tạo nên những thói quen cho nhiều thành viên
trong DN.
+ Các quy định, quy tắc nội bộ.
+ Truyền thống, thói quen trong DN.
+ Tác phong làm việc, sinh hoạt.
+ Cách thức ứng xử, giải quyết các mối quan hệ trong DN.
+ Sử dụng quỹ thời gian làm việc và ngoài giờ làm việc.
+ Cách thức sử dụng quyền lực.
d. Đào tạo phương pháp công tác.
Đào tạo phương pháp công tác cho người lao động tập trung vào:
+ Phương pháp tiến hành công việc: giúp người lao động biết cách tính tốn sắp xếp
các thao tác, các cơng việc hợp lý hơn: Việc gì trước, việc gì sau, việc gì cấp bách,
việc gì thong thả, cơng cụ lao động là gì, kiểm tra kết quả bằng cách nào…
+ Phương pháp bố trí, sắp xếp thời gian: giúp người lao động biết phân bổ thời gian
hợp lý để nâng cao hiệu suất công tác cũng như đảm bảo sự bền bỉ dẻo dai trong công
việc.
+ Phương pháp phối hợp: giúp người lao động dễ tìm được sự hợp tác từ bên ngồi,
và vì vậy, làm thuận lợi cho quá trình làm việc. Người lao động cần phải biết cách dân
vận và kêu gọi sự giúp đỡ từ các tổ chức và cá nhân khác nhau.
1.5.2.2.Các phương pháp đào tạo nhân viên:
a. Kèm cặp (hay còn gọi là đào tạo tại chỗ).
Đào tạo tại chỗ là phương pháp sử dụng các nhân viên có tay nghề cao, có kinh
nghiệm làm việc để kèm cặp nhân viên mới vào nghề.
b. Đào tạo nghề.
Đào tạo nghề là phương pháp kết hợp học lý thuyết với kèm cặp làm việc.
Phương pháp này chủ yếu áp dụng trong công việc đào tạo các công nhân kỹ thuật làm
việc trong các DN sản xuất, người làm nghề thủ công.
c. Sử dụng công cụ mô phỏng.
Để đào tạo nhân viên một cách thiết thực, người ta xây dựng các mơ hình
giống như trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mơ hình giấy cho tới dụng cụ
được tin học hóa.
1.5.2.3.Tổ chức cơng tác đào tạo nhân sự.
Công tác đào tạo nhân sự trong DN bao gồm các nội sau:
7
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
Thông tin phản hồi
Quy trình tổ chức cơng tác đào tạo nhân sự.
Xác định nhu cầu đào tạo nhân sự
Xây dựng kế hoạch đào nhân sự
Triển khai thực hiện nhân sự
Đánh giá kết quả đào tạo nhân sự
Sơ đồ 1 : Quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân sự.
a. Xác định nhu cầu đào tạo nhân sự:
Là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong tiến trình đào tạo nhân sự của
DN. Nếu xác định nhu cầu đào tạo nhân sự khơng chính xác, đầy đủ có thể gây ra
nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực của DN, hơn nữa, kết quả đào tạo
nhân sự có thể khơng đạt được mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lượng công tác quản
trị nhân lực trong DN. Các nội dung, hình thức, phương pháp, thời gian đào tạo nhân
sự cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng.
b. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân sự.
Một kế hoạch đào tạo nhân sự của DN thường bao gồm những nội dung sau:
+ Các chính sách đào tạo và phát triển nhân sự.
+ Các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự.
+ Ngân quỹ cho đào tạo và phát triển nhân sự.
+ Các kế hoạch chi tiết về đào tạo và phát triển nhân sự.
c. Triển khai thực hiện.
8
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo nhân sự đã được xác định, các hình thức, phương
pháp đào tạo nhân sự đã được lựa chọn, cần triển khai thực hiện theo đúng kế hoạch đã
đề ra. Quá trình triển khai thực hiện này thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối, hướng
dẫn, động viên của nhà quản trị tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt nhất mục tiêu
đào tạo nhân sự đã vạch ra.
d. Đánh giá kết quả.
Đánh giá kết quả đào tạo là một việc quan trọng nhằm kiểm soát và đánh giá
được năng lực làm việc, kỹ năng, chun mơn, trình độ của nhân viên trong doanh
nghiệp. Qua quá trình đánh giá kết quả đào tạo nhà quản trị có thể biết được những
điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, từ đó có biện pháp để hồn thiện hơn nữa các
phương pháp đào tạo nhân viên sau này đạt kết quả cao nhất. Trong quá trình đánh giá
kết quả nhà quản trị phải bám sát mục tiêu của đào tạo tránh chủ quan phiếm diện.
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có thể thơng qua kết quả học tập, các bài
kiểm tra, cách giải quyết tình huống thực tế của nhân viên.
• Đánh giá kết quả làm việc của học viên.
Nhằm xem xét xem sau quá trình đào tạo nhân viên tiếp thu được những kiến thức
gì? Trình độ ra sao? Ta có thể đánh giá thơng quan các hình thức sau:
+ Phỏng vấn: sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn để kiểm tra trực tiếp nhân viên sau
quá trình đào tạo. Nên sử dụng những câu hỏi mở để nhân viên đưa ra lời bình luận
của mình.
+ Trắc nghiệm: thơng qua các bảng câu hỏi, đúng sai, chọn câu trả lời đúng sai…để
kiểm tra trí thông minh, trắc nghiệm kiếm thức của nhân viên xem mức độ nắm vững
kiến thức như thế nào.
+ Báo cáo dưới dạng một chuyên đề, dự án : Học viên có thể tự chọn một vấn đề
hoặc dự án để tiến hành bào cáo về dự án của mình. Học viên sẽ tự do phát triển ý kiến
của mình về vấn đề đó vận dụng những kiến thức đã được đào tạo.
+ Xử lý tình huống : đưa ra các tình huốn có thật trong thực tế doanh nghiệp hoặc
tình huống khơng thật để học viên xử lý tình huống đó.
+ Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của học viên: Thông qua đào tạo nhân sự
nhằm trang bị những kiến thức về sản phẩm, doanh nghiệp, khách hàng của doanh
nghiệp đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lại. Doanh nghiệp có thể sử dụng một số tiêu
chí sau:
- Năng suất lao động.
- Chất lượng công việc.
- Tinh thần trách nhiệm.
- Hiệu suất sử dụng máy móc.
- Tác phong làm việc.
9
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
- Tinh thần hợp tác.
- Hành vi ứng xử…
Ngồi ra doanh nghiệp cịn phải đánh giá chương trình đào tạo nhân viên, tập trung
đánh giá vào:
• Các mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp.
• Nội dung đào tạo có phù hợp với cơng việc thực tế của học viên.
• Phương pháp giảng dạy đã tối ưu chưa? Có phát huy được tính năng động sáng tạo
của nhân viên.
• Kết quả đào tạo có phù hợp với chi phí bỏ ra khơng?.
1.5.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân viên.
1.5.3.1 Nhân tố chủ quan.
a. Mục tiêu và tiềm lực của Công ty.
Trong nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, cạnh tranh gay gắt, các công
ty đều theo đuổi 3 mục đích chủ yếu: Tồn tại, phát triển và đa dạng hóa. Tuy nhiên,
việc theo đuổi các mục tiêu phụ thuộc vào tiềm lực của Công ty . Nếu Công ty muốn
mở rộng và phát triển thị trường nhưng khơng đủ tiềm lực thì rất khó khăn cạnh tranh
với các đối thủ cạnh tranh.
b. Công tác đào tạo nhân viên của công ty.
Vấn đề nguồn lực luôn được coi trọng, quan tâm trong các công ty, bởi vậy mỗi
cônng ty cần phải có phương pháp đào tạo nhân viên của mình hợp lý, phù hợp với
điều kiện, khả năng của cơng ty mình. Nội dung đào tạo, quy trình đào tạo cần phải
chính xác, nếu khơng sẽ làm cho cơng ty phải chịu các khoản chi phí mà khơng
đem lại hiệu quả.
c. Sản phẩm của Công ty.
Sản phẩm được hiểu là một hệ thống thống nhất các yếu tố có liên hệ chặt chẽ
với nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng: sản phẩm hữu hình, chất lượng sản
phẩm, bao bì, dịch vụ… . Cơng ty cần phải làm tốt tất cả các khâu từ đầu vào tới đầu
ra của sản phẩm, nhằm tạo ra được các sản phẩm thỏa mãn nhu cầu thị trường và
khách hàng, từ đó đem lại doanh thu cho cônng ty.
c. Cơ sở vật chất của công ty.
Cơ sở vật chất là yếu tố khơng thể thiếu được trong q trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của DN, nhất là đối với các DN sản xuất như HANOSIMEX.
d. Văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn tới việc đào tạo nhân viên của các DN.
1.5.3.2 Nhân tố khách quan ( nhân tố môi trường ).
a. Môi trường vĩ mô
10
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
Môi trường kinh tế: Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế Thế giới, đã tác
động trực tiếp tới các công ty sản xuất hàng xuất nhập khẩu như HANOSIMEX. Nhu
cầu thị trường giảm sút kéo theo sản phẩm xuất khẩu của công ty cũng bị giảm và gặp
nhiều khó khăn.
Mơi trường luật pháp chính trị: tạo ra sức ép tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh
doanh của công ty, tới việc hình thành và tận dụng các cơ hội kinh doanh.
Mơi trường công nghệ: Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cơng ty ln phải
cải tiến, thay đổi máy móc, thiết bị, khoa học hiện đại để có thể cạnh tranh với các đối
thủ cạnh tranh, nhất là trong thời kỳ hội nhập kinh tế Quốc tế như hiện nay.
Môi trường văn hóa – xã hội: là loại nhân tố thay đổi nhiều nhất. Sự tồn cầu
hóa mang lại những thay đổi to lớn, những lối sống mới du nhập vào làm cho trình độ
dân trí ngày càng cao, nhu cầu người tiêu dùng ngày càng phong phú, đa dạng địi hỏi
sự thỏa mãn ngày càng phức tạp.
b. Mơi trường ngành
Đối thủ cạnh tranh: công ty nào muốn thành công cũng phải đa dạng hóa dịng
sản phẩm của mình, nâng cao chất lượng sản phẩm để mở rộng thị trường tiêu thụ,
từng bước chiếm lĩnh thị trường.
Khách hàng là yếu tố quan trọng, nếu sản phẩm của công ty đáp ứng nhu cầu của
khách hàng thì sẽ được khách hàng ưu ái và bán được nhiều, thu được nhiều doanh
thu.
Nhà cung cấp: tạo áp lực đe dọa khi họ có khả năng giá bán nguyên liệu đầu vào
hoặc giảm chất lượng các sản phẩm mà họ cung cấp.
11
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
CHƯƠNG II
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI - HANOSIMEX
2.1 PHƯƠNG PHÁP HỆ NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN.
2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.
Sử dụng phương pháp phiếu điều tra trắc nghiệm và bản câu hỏi phỏng vấn để xem
xét và đưa ra các lý luận cơ bản về đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên trong công ty.
Không chỉ vậy, phương pháp này còn được sử dụng để nghiên cứu việc đẩy mạnh
công tác đào tạo nhân viên của Tổng công ty Dệt may Hà Nội ở Bộ phận may.
2.1.1.1 Phương pháp điều tra bản hỏi.
+ Bản câu hỏi được trình bày gồm 12 câu hỏi trong đó có 10 câu hỏi kín và 2 câu
hỏi mở.
+ Bản câu hỏi được sử dụng để điều tra đối với nhân viên và một số cán bộ, nhà
quản trị ở các bộ phận khác nhau trong Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội. Trong
đó nội dung chủ yếu được hỏi tập trung vào công tác đào tạo nhân viên mà Tổng công
ty thực hiện trong 3 năm qua.
2.1.1.2 Phương pháp phỏng vấn.
Được áp dụng để phỏng vấn một số cá nhân quan trọng trong Tổng công ty
nhằm thu thập những thông tin chung về cônng tác đào tạo nhân viên của Tổng cơng
ty, những kế hoạch, chính sách trong tương lai về công tác đào tạo nhân viên của Tổng
công ty.
2.1.1.3 Phương pháp nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp.
Đây là phương pháp được dùng để làm nền tảng cơ sở lý luận cho những lý
luận về sau của đề tài, cũng như những đề xuất nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nhân
viên trong Tổng công ty.
Các dữ liệu thứ cấp được sử dụng để nghiên cứu: Bảng báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh 3 năm 2007-2009, cơng tác địa tạo nhân sự 3 năm 2007-2009,tài liệu
liên quan trên báo, internet,… .
2.1.2 Phương pháp xử lý số liệu.
Sau khi thu thập được các dữ liệu sơ cấp từ điều tra bản hỏi, phỏng vấn trực tiếp
và các tài liệu có liên quan, q trình xử lý số liệu được tiến hành, bằng cách tổng hợp,
chọn lọc, so sánh. Từ đó phân tích tiến hành phân tích, tổng hợp và đưa ra những đánh
giá, nhận xét về công tác đào tạo nhân viên của Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà
Nội HANOSIMEX.
2.1.2.1 Phương pháp tổng hợp và thống kê số liệu.
12
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
Đây là phương pháp sử dụng những thông tin thu thập được từ bản hỏi, phỏng
vấn, kết hợp với số liệu thứ cấp tại phịng kế tốn và kinh doanh của Tổng cơng ty, để
tổng hợp và thống kê lại một cách có hệ thống. Nhằm cung cấp đầy đủ thông tin nhanh
nhất và chính xác nhất cho u cầu của cơng tác đào tạo nhân viên của Tổng công ty.
2.1.2.2 Phương pháp phân tích, so sánh đối chiếu.
Đây là phương pháp từ những đữ liệu thống kê và tổng hợp được tiến hành
phân tích, so sánh và đối chiếu các dữ liệu đó. Từ đó nêu nhận định về hoạt động của
Tổng cơng ty nói chung và cơng tác đào tạo nhân viên nói riêng.
2.1.2.3 Phương pháp sơ đồ, bảng biểu.
Thơng qua quá trình đánh giá, nhận xét tiến hành lập các bảng biểu, sơ đồ về
công tác đào tạo nhân viên của Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội HANOSIMEX.
2.2 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN TỐ
MÔI TRƯỜNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI - HANOSIMEX.
2.2.1 Giới thiệu về Tổng cônng ty Cổ phần Dệt may Hà Nội - HANOSIMEX.
2.2.1.1 Giới thiệu chung.
Tên tiếng Việt: Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội.
Tên tiếng Anh: HANOI TEXTILE AND GARMENT JOINT STOCK
CORPORATION.
Tên viết tắt: HANOSIMEX.
Trụ sở chính: Số 25/13 – Đường Lĩnh Nam - Quận Hoàng Mai – TP Hà Nội.
Điện thoại: 84-4-8621024; 9621470; 6335724; 8621942.
Website:
Vốn điều lệ: 205 tỷ Việt Nam đồng (cuối năm 2008).
Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0103022023 do Sở Kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp
ngày 22/01/2008..
2.2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.
Tổng công ty Dệt may Hà Nội tiền thân là nhà máy Sợi Hà Nội( hay còn gọi là
nhà máy Sợi Tây Đức) đã chính thức đi vào sản xuất vào ngày 24/11/1984. Sau nhiều
năm hoạt động và thực hiện đường lối phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước, với nỗ
lực và công sức của nhiều thế hệ cán bộ công nhân viên, do nhu cầu mở rộng quy mô
sản xuất ngày 11/01/2007 Bộ Công nghiệp đã quyết định số 04/2007/QĐ-BCN thay
đổi tổ chức lại cơ cấu trở thành Tổng công ty Dệt may Hà Nôị. Năm 2007 được phép
của Chính phủ, Bộ Cơng nghiệp đã ra quyết đinh( số 177 ngày 30/12/2004) chuyển
Công ty Dệt may Hà Nội sang thí điểm tổ chức hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ Cơng ty con. Như vậy, HANOSIMEX đã phát triển thành Tổng công ty mẹ với 13
13
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
công ty con, công ty lien kết, đơn vị thành viên, và là một trong bốn Tổng cơng ty lớn
nhất của Tập đồn Dệt may Việt nam
Các giai đoạn phát triển của HANOSIMEX:
Ngày
07/04/1978
02/1979
21/11/1984
06/1990
30/04/1991
16/09/1995
28/02/2000
Năm 2004
2005-2007
06/02/2007
10/2007
01/2008
Sự kiện
Ký kết hợp đồng xây dựng một nhà máy sợi lớn nhất miền Bắc, giữa
TECHNO-IMPORRT Việt Nam với hãng UNIONMATEX (CHLB Đức).
Nhà máy được khởi công xây dựng.
Nhà máy Sợi Hà Nội được thành lập và chính thức đi vài hoạt động.
Nhà máy Sợi Hà Nội được Bộ Kinh tế đối ngoại cấp giấy phép xuất nhập
khẩu, với tên giao dịch HANOSIMEX.
Nhà máy Sợi Hà Nội đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp sợi - Dệt kim Hà
Nội.
Xí nghiệp Liên hợp Sợi- Dệt kim Hà Nội đổi tên thành Công ty Dệt Hà
Nội.
Công ty Dệt Hà Nội đổi tên thành Công ty Dệt may Hà Nội.
Chuyển Công ty Dệt may Hà Nội sang thí điểm tổ chức hoạt động theo mơ
hình Cơng ty mẹ - Cơng ty con.
Tổng cơng ty triển khai thực hiện mơ hình Cơng ty mẹ - Công ty con, và
bước đầu thự hiện cổ phần hố các cơng ty thành viên.
Thành lập Tổng cơng ty Dệt may Hà Nội trực thuộc Tổng công ty Dệt may
Việt Nam.
Tổng cơng ty tiến hành cổ phần hố.
Đổi tên thành Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội.
2.2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức.
a. Chức năng.
Sản xuất và cung ứng các sản phẩm may mặc theo nhu cầu của thị trường, thỏa
mãn đầy đủ, kịp thời các nhu cầu đó. Cơng ty phải điều tra nghiên cứu, phân tích thị
trường nhằm tìm cách thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm thị trường
mới và phát triển thị trường hiện tại có.
Tổ chức bộ máy quản lý một cách khoa học nhằm đảm bảo hài hồ lợi ích giữa
HANOSIMEX với Tổng cơng ty Dệt may Việt Nam. Chỉ có giải quyết tốt vấn đề lợi
ích giữa các bên thì HANOSIMEX mới có thể phát triển một cách lâu dài.
b. Nhiệm vụ.
Tổ chức hoạt động sản xuất và kinh doanh theo quy định của pháp luật, phù hợp
với chiến lược và kế hoạch phát triển ngành dệt may của Nhà nước và Tổng công ty
dệt may Việt Nam, bao gồm: xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển, nghiên cứu
đầu tư vốn, thiết bị khoa học công nghệ vào sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, xuất nhập
khẩu sản phẩm dệt may cuối cùng và nguyên phụ liệu, hoá chất, thiết bị phụ tùng…
HANOISIMEX là công ty cổ phần mà nguồn vốn Nhà nước chiếm 51.74%
tổng số vốn, do đó trong q trình hoạt động HANOISIMEX có nhiệm vụ phải sử
dụng hiệu quả, bảo tồn và phát triển nguồn vốn, tài nguyên, cơ sở hạ tầng đã được
Nhà nước cấp, cũng như nguồn vốn của các cổ đông khác.
14
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
Xây dựng các chiến lược phát triển, nghiên cứu đầu tư vốn, cơ sở hạ tầng kỹ
thuật để phục vụ phát triển sản xuất, kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu và nhiệm
vụ cấp trên giao cho.
c. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.
Tổng số cán bộ công nhân viên chức trong cơng ty, tính đến hết 2009 khoảng
7000 người. Trong đó nhân lực có trình độ đại học trở lên có 200 người, và có khoảng
50 người tốt nghiệp khối ngành kinh tế và quản trị kinh doanh, với 20 người tốt nghiệp
từ đại học Thương Mại.
Cơ cấu tổ chức của cơng ty minh họa hình vẽ sau:
CHỦ TỊCH HĐQT
1TGĐ và 6PTGD
Cơ quan TGĐ
Phòng kinh
doanh
Nhà máy Sợi Hà Nội
Phòng KTTC
Nhà máy may I
Phịng QTNS
Trưởng ban
kiểm sốt
Cơng ty CP DM
Hồng Thị Loan
Nhà máy May II
Cơng ty CP May
Đơng Mỹ
Phịng QTHC
Nhà máy may III
Cơng ty CP thời
trang
HANOISIMEX
Phịng XNK
Nhà máy may IV
Cơng ty CP thương
mại Hải Phòng
Phòng đầu tư và
CNTT
Tổ kiểm tra CLSP
Phịng điều hành
May
Siêu thị Hà Đơng
Cơng ty CP Dệt
Phố Nối
Phịng điều hành
Sợi
Phòng Y Tế
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội.
15
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
2.2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh của công ty.
Tổ chức sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu, nhập khẩu các loại sản phẩm may,
nguyên phụ liệu, thiết bị, phụ tùng phục vụ phát triển ngành dệt may.
Sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu, nhập khẩu các ngun liệu như: bơng, xơ, phụ
liệu, hố chất, thuốc nhuộm, thiết bị máy móc kỹ thuật thuộc ngành dệt may, vật liệu
điện, điện tử, nhựa, cao su, các mặt hàng tiêu dùng.
Dịch vụ đào tạo: đào tạo công nhân ngành dệt may, dịch vụ khoa học, công
nghệ, sửa chữa bảo dưỡng thiết bị.
Lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị công nghệ, hệ thống điện lạnh, thiết bị
phục vụ sản xuất thuộc ngành dệt may.
Đầu tư và kinh doanh tài chính, bất động sản.
Đầu tư kinh doanh các loại hình khác phù hợp với quy định của pháp luật.
2.2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2007 – 2009.
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của HANOSIMEX từ năm 2007-2009.
Đơn vị: tỷ đồng.
Năm
2007
2008
2009
So sánh
2008/2007
CL
Tổng doanh thu 1805
Tổng chi phí
1480
1771,6 1449,7
1850
(325)
Tỷ
lệ(%)
(18)
1792
(321,9)
(18,2)
So sánh
2009/2008
CL
370
Tỷ
lệ(%)
25
342,3
23,6
Lợi nhuận trước 33,4
30,3
58
(3,1)
(9,3)
27,7
91,4
thuế
Lợi nhuận sau 24
22,7
43,5
(1,3)
(5,4)
20,8
91,6
thuế
(Nguồn: Phịng Tài chính- kế tốn Tổng cơng ty Cổ phần Dệt may Hà Nội)
Nhận xét:
- Qua bảng số liệu trên, chúng ta thấy rằng doanh thu hoạt động kinh doanh của
HANOSIMEX qua các năm phát triển là không đồng đều, thậm chí cịn giảm trong
năm 2008. Ngun nhân của sự suy giảm đó là do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới
năm 2008 đã ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động kinh doanh của Tổng công ty.
- Năm 2008, tổng doanh thu giảm 325 tỷ đồng , tương ứng giảm với 18% so với
năm 2007, lợi nhuận cũng giảm 3,1tỷ đồng, tương ứng giảm 9,3 % so với năm 2007.
Với doanh thu giảm như vậy đã làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân viên. Để đẩy
mạnh công tác đào tạo nhân viên Tổng công ty cần phải quan tâm nhiều đến nguồn
nhân lực, bằng cách nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ của nhân viên trong Cơng
ty. Sang năm 2009 doanh thu của tổng công ty lại tăng đạt 1850 tỷ đồng, tăng tương
16
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
ứng 25% so với năm 2008, đồng thời lợi nhuận thuận cũng tăng hơn so với năm 2008
là 27,7 tỷ đồng tương ứng 91,4 %. Điều này khẳng định năm 2009 công ty làm ăn rất
hiệu quả, vì vậy cơng tác đào tạo nhân viên được cơng ty đầu tư chi phí lớn so với các
năm trước.
2.2.2 Ảnh hưởng của nhân tố môi trường tới công tác đào tạo nhân viên tại Công
ty.
2.2.2.1Môi trường vĩ mơ
•
Mơi trường kinh tế: Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế Thế giới, đã tác
động trực tiếp tới các công ty sản xuất hàng xuất nhập khẩu như HANOSIMEX.
Nhu cầu thị trường giảm sút kéo theo sản phẩm xuất khẩu của công ty cũng bị giảm
và gặp nhiều khó khăn.
•
Mơi trường luật pháp chính trị: tạo ra sức ép tác động mạnh mẽ tới hoạt động
kinh doanh của cơng ty, tới việc hình thành và tận dụng các cơ hội kinh doanh.
•
Mơi trường cơng nghệ: Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, công ty luôn phải
cải tiến, thay đổi máy móc, thiết bị, khoa học hiện đại để có thể cạnh tranh với các
đối thủ cạnh tranh, nhất là trong thời kỳ hội nhập kinh tế Quốc tế như hiện nay.
•
Mơi trường văn hóa – xã hội: là loại nhân tố thay đổi nhiều nhất. Sự tồn cầu
hóa mang lại những thay đổi to lớn, những lối sống mới du nhập vào làm cho trình
độ dân trí ngày càng cao, nhu cầu người tiêu dùng ngày càng phong phú, đa dạng
đòi hỏi sự thỏa mãn ngày càng phức tạp.
2.2.2.2 Môi trường ngành.
Đối thủ cạnh tranh: DN nào muốn thành cơng cũng phải đa dạng hóa dịng sản
phẩm của mình, nâng cao chất lượng sản phẩm để mở rộng thị trường tiêu thụ, từng
bước chiếm lĩnh thị trường.
Khách hàng là yếu tố quan trọng, nếu sản phẩm của cơng ty đáp ứng nhu cầu
của khách hàng thì sẽ được khách hàng ưu ái và bán được nhiều, thu được nhiều doanh
thu.
Nhà cung cấp: tạo áp lực đe dọa khi họ có khả năng giá bán nguyên liệu đầu
vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm mà họ cung cấp.
2.3 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CÁC DỮ LIỆU THU THẬP.
2.3.1 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp.
Để làm rõ hơn về tình hình thực hiện cơng tác đào tạo nhân viên của Công ty,
em đã tiến hành phát ra 7 bản hỏi cùng một số bản câu hỏi trắc nghiệm, và đã thu
được kết quả như sau:
+ Về vai trị của cơng tác đào tạo nhân viên: sau khi phát ra 7 phiếu thì có 5/7
phiếu cho rằng, công tác đào tạo nhân viên là quan trọng, như vậy có 71% các nhân
17
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
viên cho rằng cơng tác đào tạo nhân viên là quan trọng, cịn 29% thì có ý kiến ngược
lại.
+ Về nội dung của các khóa đào tạo: có 7/7 phiếu tức 100% cùng cho rằng nội dung
đào tạo đều phù hợp, đầy đủ với cơng việc của nhân viên.
+ Về sự phân hóa nội dung đào tạo giữa các nhân viên: có 6/7 phiếu, tức là có 86%
đồng ý và cho rằng cần thiết phải có sự phân biệt này, có 14% thì có ý kiến ngược lại.
+ Về nhu cầu tham gia vào các khóa đào tạo: có 5/7 phiếu tức 71% cho rằng là do
cơng ty cử đi, số cịn lại 29% là do công ty cử đi và họ cũng có nhu cầu thăng tiến
trong cơng việc.
+ Về đào tạo chính trị lý luận: có 7/7 phiếu tức 100% là cần thiết cho nhân viên.
+ Về chi phí cho các khóa đào tạo: co 6/7 phiếu tức 86% cho rằng họ khơng phải
trả, cịn lại 14% cho biết họ phải trả một phần chi phí cho khóa học.
+ Về điều kiện cơ sở vật chất cho công tác đào tạo nhân viên: 4/7 phiếu tức 57% cho
rằng điều kiện bình thường, còn 43% cho là điều kiện còn kém, chưa đáp ứng cơng tác
đào tạo nhân viên.
+ Về quy trình đào tạo: có 6/7 phiếu tức 86% cho là cần phải đào tạo theo một quy
trình nhất định, cịn 14% thì có ý kiến ngược lại.
Nhìn chung, những người được hỏi về vai trị của cơng tác đào tạo nhân viên
đều cho rằng, rất quan trọng và việc đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên hiện nay là
cần thiết và phù hợp với chiến lược kinh doanh, mục tiêu của Công ty, là áp dụng công
nghệ vào công việc là chủ yếu. Qua các câu hỏi ở trên đã cho em thấy được, công tác
đào tạo của Công ty đều là do Công ty cử nhân viên đi học chứ không phải do nhân
viên tự nguyện tham gia các lớp học. Vấn đề đặt ra là Công ty cần phải có được
phương pháp đúng, hợp lý để làm cho nhân viên tự nguyện chứ không phải chờ Cônng
ty cử đi, và Công ty cần phải tăng thêm các khoản đầu tư cho công tác đào tạo nhân
viên như: cơ sở kỹ thuật, giảm học phí hoặc giúp người lao động một phần học phí… .
2.3.2 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp.
2.3.2.1 Phân tích số lượng lao động.
a. Tình hình phân bố và sử dụng lao động của HANOSIMEX hiện nay.
Hiện nay số nhân viên thuộc bộ phận sản xuất có khoảng 5500 người, trong đó số
lao động dài hạn là 1500 người và số còn lại là hợp đồng từ 1-3 năm, trong đó có 2456
nam và 2054 nữ.
18
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
Bảng 2: Cơ cấu nhân viên của HANOSIMEX từ năm 2007-2009.
Năm
2007
2008
2009
Loại lao động
Số lượng(người)
Số lượng(người)
Số lượng(người)
Nhân viên văn
phòng
Nhân viên trực
tiếp sản xuất
Tổng
1500
1680
1746
5500
4620
4328
7000
6320
6074
Nguồn: Phòng quản trị nhân sự - Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội cấp.
Lực lượng lao động chủ yếu giảm là nhân viên trực tiếp sản xuất được thể hiện
cụ thể thông qua bảng trên.
Như vậy, tỷ lệ năm 2007 giữa nhân viên văn phòng và nhân viên sản xuất là
27,27% và năm 2008 là 36,36% và năm 2009 là 40,34%. Điều đó chứng tỏ rằng số lao
động trực tiếp sản xuất đã giảm dần đi qua các năm, và Cơng ty cũng đang áp dụng
máy móc khoa – kỹ thuật vào trong sản xuất, nhằm nâng cao năng suất lao động. Vì
vậy cơng ty khơng ngừng tăng chi phí đào tạo về khoa học kỹ thuật cho nhân viên để
nắm bắt nhanh chóng quy trình hoạt động của máy móc thiết bị.
Bảng 3: phân loại đội ngũ nhân viên theo tuổi đời.
Năm
Tổng số
Tuổi đời
< 30
31 - 50
50 -60
2007
5500
3647
1853
0
2008
4620
3280
1340
0
2009
4328
3200
1128
0
Nguồn: Phòng quản trị nhân sự - HANOSIMEX.
Theo bảng trên ta thấy, nhân viên của Công ty trong những năm trở lại đây đang
có xu hướng trẻ hóa ở độ tuổi 30 tuổi trở xuống là chiếm đa số. Cụ thể năm 2007
chiếm 66.31%, năm 2008 chiếm 70,99%, năm 2009 chiếm 73,94%. Qua đó cho ta thấy
nhân sự của cơng ty chủ yếu nằm ở độ tuổi dưới 30 tuổi, do đó nhân sự của cơng ty
thuộc cơ cấu nhân sự trẻ hóa. Đây là điều kiện thuận lợi cho Cơng ty sản xuât kinh
doanh với điều kiện cạnh tranh gay gắt. Vấn đề cần đặt ra là làm sao công ty sử dụng
có hiệu quả lực lượng lao động của mình.
b. Chất lượng lao động của nhân viên trong HANOSIMEX.
19
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
Bảng 4:Trình độ nhân viên của HANOSIMEX từ năm 2007-2009.
Trình độ
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Trên đại học
50
4,17
50
5,00
80
8,11
Đại học
185
15,42
190
19,0
210
21,29
Cao đẳng
247
20,58
256
25,6
198
20,08
Trung cấp
314
26,17
223
22,3
200
20,28
Cơng nhân kỹ
thuật
Tổng số
404
33,67
297
29,7
280
28,39
1200
100
1000
100
986
100
Nguồn: phịng Quản trị nhân sự Tổng công ty cổ phần Dệt may Hà Nội.
Qua bảng trên ta thấy năm 2008 trình độ nhân viên Đại học trong công ty tăng
lên 8 người do đào tạo từ cao đẳng lên, số nhân viên trung cấp và công nhân kỹ thuật
giảm dần qua các năm. Nhất là nhân viên trunng cấp, năm 2007 từ 26,17% đến năm
2008 giảm xuống 22,3%, đến năm 2009 giảm xuống còn 20,28%. Từ bảng trên ta thấy
trình độ nhân viên của cơng ty đạt trình độ khá, số lao động trên đại học và đại học
chiếm 19,6% năm 2007, sang năm 2008 con số này tăng lên đạt 24%, đến năm 2009
đã đạt 29,4%. Nhưng trình độ nhân viên trung cấp vẫn cịn cao và đã có xu hướng
giảm qua các năm. Điều này đặt ra một vấn đề cho Hanosimex là phải tổ chức đào tạo,
nâng cao tay nghề cho nhân viên để đáp ứng nhu cầu đặt ra tại công ty.
Từ kết quả phân tích ở trên cho ta thấy Công ty đã và đang quan tâm đến công
tác đào tạo nhân viên. Điều này chứng tỏ Công ty đã đi theo mục tiêu đề ra, là cắt giảm
lao động trực tiếp sản xuất để áp dụng máy móc khoa học kỹ thuật vào sản xuất.
2.3.2.2 Tình hình đào tạo nhân viên 3 năm qua của Cônng ty.
a, Xác định nhu cầu đào tạo.
Qua tổng hợp phiếu điều tra khảo sát cùng với kết quả phỏng vấn và tài liệu tại
phịng nhân sự của cơng ty, em nhận thấy cơng ty đã và đang đưa ra các bước để tiến
hành xác định nhu cầu đào tạo như sau:
Tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thường xuyên gồm các bước :
+ Tuân thủ nhu cầu đào tạo với chiến lược kinh doanh của công ty.
+ Xem xét những mong đợi của nhân viên.
+ Xác định nhu cầu đào tạo cho các cá nhân và nhóm làm việc đối với các tiêu
chuẩn ngành và nghề nghiệp.
+ Tiến hành phân tích chi phí/ lợi nhuận trước khi đưa ra bất kỳ chương trình
đào tạo nào.
Những điều kiện để cơng ty xác định nhu cầu đào tạo nhân viên như sau:
20
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
Phân tích mục tiêu kinh doanh của công ty và những kỹ năng u cầu để đáp ứng
mục tiêu đó.
• Xác định xem cơng ty có thay đổi sản phẩm và phương thức kinh doanh hay không
và những thông tin nào hoặc đào tạo những nhân viên nào sẽ là cần thiết để đạt được
hiệu quả trong cơng việc.
• Đánh giá xem cơng ty muốn đào tạo những đối tượng nào và cách nào để đạt hiệu
quả tối đa.
• Xây dựng cách để nhân viên chấp nhận tối đa và kết hợp đào tạo và phương pháp
học được ưa thích – muốn biết thêm thơng tin về phương pháp học .
• Đánh giá nhu cầu đào tạo đúng thời điểm và quyết định những gì mà cơng ty bạn
có thể và khơng thể cung cấp theo cách tiến hành đào tạo trong một tổ chức, tài trợ
và cung cấp thời gian.
• Đánh giá xem nhà cung cấp dịch vụ đào tạo nào có thể đáp ứng .
• Đưa ra quyết định về loại hình đào tạo nào phù hợp nhất với nhu cầu của công ty .
b.
Nội dung đào tạo của công ty.
- Đào tạo chuyên môn – kỹ thuật: cung cấp cho nhân viên các kiến thức liên quan
đến công việc hàng ngày của nhân viên.
- Đào tạo chính trị - lý luận
- Đào tạo văn hóa doanh nghiệp.
- Đào tạo phương pháp công tác.
- Đào tạo nghiệp vụ quản lý, áp dụng và cải tiến ISO 9000.
- Đào tạo nghiệp vụ bán hàng, quản lý….
C. Số khóa đào tạo của Cơng ty.
Bảng 5: Số khóa đào tạo từ năm 2007-2009 của HANOSIMEX.
•
Năm
So sánh 2008/2007
So sánh 2009/2008
CL
Tỷ lệ(%)
CL
Tỷ lệ (%)
Số lượng
15
12
18
(7)
(46.6)
6
50
Nguồn: Phịng Quản trị nhân sự Tổng công Cổ phần Dệt may Hà Nội.
Theo bảng trên, ta thấy năm 2007 công ty mở 15 khóa đào tạo cho nhân viên,
nhưng sang đến năm 2008 giảm 7 khóa tương ứng 46,6%, đến năm 2009 các khóa đào
tạo này đã tăng lên 6 khóa so với 2008 tương ứng tăng 50%. Điều này chứng tỏ Công
ty đã chú trọng đến công tác đào nhân viên của mình. Nhưng năm 2008 thì số lượng
các khóa đào tạo lại giảm đi do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới làm
ảnh hưởng đến hoạt đơng sản xuất kinh doanh của Cơng ty,và từ đó ảnh hưởng tới
tiềm lực tài chính của Cơng ty. Các khóa đào tạo trên khơng chỉ dành cho nhân viên
văn phòng mà còn cho cả nhân viên trực tiếp sản xuất ở bộ phận sản xuất, mỗi nhân
viên sẽ có khóa học phù hợp với năng lực và trình độ của họ.
d. Tình hình đào tạo nhân viên của Cơng ty.
Bảng 6: Tình hình đào tạo nhân viên ở HANOSIMEX từ năm 2007-2009.
Đối tượng lao
động
2007 2008
Năm 2007
2009
Năm 2008
21
Năm 2009
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Số LĐ
(người)
Nhân viên văn
phòng
Nhân viên trực
tiếp sản xuất
Tổng
Tỷ
trọng(%)
Lớp: K42A3
Số LĐ
(người)
Tỷ trọng(%)
Số LĐ
(người)
Tỷ
trọng(%)
95
6,33
116
6,90
125
7,16
196
3,56
256
5,54
345
7,97
372
12,44
470
15,13
291
9,89
Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự Tổng công Cổ phần Dệt may Hà Nội.
Theo bảng trên, số lượng nhân viên được đào tạo đã không ngừng tăng trong 3
năm qua: năm 2008 số lượng nhân viên được đào tạo là 372 người tăng 81 người so
với năm 2007. Năm 2008, số lượng nhân viên tăng 98 người so với năm 2008. So với
tổng số đào tạo thì nhân viên trực tiếp sản xuất được công ty khá chú trọng đến vấn đề
đào tạo, năm 2007 nhân viên trực tiếp sản xuất chiếm 67,3%, con số này tăng lên đạt
68,8% và 73,4% năm 2008 và 2009. Có được kết quả như vậy là do Cơng ty có nhu
cầu sử dụng các trang thiết bị máy móc hiện đại, vì thế mà cơng ty đào tạo nhân viên
của mình để sử dụng các trang thiết bị đó cho tốt. Như vậy, chúng ta có thể kết luận
trong 3 năm Ban lãnh đạo của Công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên của
công ty. Và mục tiêu của Công ty đang được thực hiện trong đó có gắn liền với cơng
tác đào tạo nhân viên.
e. Phương pháp đào tạo Công ty áp dụng.
+ Kèm cặp: là phương pháp được áp dụng trong cơng ty với việc sử dụng nhân viên
có tay nghề cao, có kinh nghiệm làm việc để kèm cặp các nhân viên mới vào nghề.
+ Đào tạo nghề chuyên môn cho tất cả nhân viên trong Cơng ty: với hình thức kết
hợp học lý thuyết với kèm cặp tại nơi làm việc. Cán bộ giảng dạy là các nhân viên có
tay nghề cao.
+ Đào tạo từ xa: là phương pháp dược áp dụng chủ yếu cho các nhân viên văn phịng
và các tổ trưởng của các nhóm sản xuất. Sau đó các nhân viên này lại kèm cặp các
nhân viên khác trong cơng ty.
f. Chi phí đào tạo nhân viên 3 năm qua của Tổng công ty Hanosimex.
Bảng 7: Chi phí đào tạo nhân viên của HANOSIMEX từ 2007 đến 2009.
Đơn vị : Tỷ đồng
Chỉ tiêu
Chi phí đào tạo nhân viên
2007
2008
1,3
2,1
2009 So sánh 2008/2007
CL
Tỷ lệ(%)
3,3
0,8
61,5
So sánh 2009/2008
CL
Tỷ lệ(%)
1,2
57,1
Nguồn: phòng kế tốn - tài chính – HANOSIMEX cấp.
Qua bảng trên cho ta thấy chi phí đào tạo của cơng ty qua 3 năm không ngừng
tăng lên, năm 2008 tăng 0,8 tỷ so với năm 2007, năm 2009 tăng 1,2 tỷ so với năm
2008. Do đó cơng ty đã và đang đầu tư kinh phí khá lớn cho đào tạo để khơng ngừng
nâng cao chất lượng nhân viên đáp ứng nhu cầu cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước.
22
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
Nhưng chất lượng nhân viên sau các khóa đào tạo của tổng cơng ty chưa thực
sự hiệu quả so với khoản chi phí đầu tư lớn này. Vì vậy trong thời gian tới tổng công
ty phải đưa ra một kế hoạch đào tạo nhân viên khoa học, hợp lý và hiệu quả cao hơn
nữa.
2.3.2.3 Quy trình đào tạo của cơng ty.
Cơng ty sau khi xác định được nhu cầu đào tạo của mình cũng như chi phí cho
đào tạo của cơng ty đưa ra các chương trình đào tạo của cơng ty mình theo quy trình
như ở sơ đồ 1.
Để tiến hành quy trình một cách hiệu quả tổng cơng ty đưa ra mục tiêu cần đạt
được của công tác đào tạo nhân viên, từ những yêu cầu đặt ra Tổng công ty xác định
được nhu cầu đào tạo của cơng ty mình là gì, từ đó đưa ra ngân sách có thể huy động
cho q trình đào tạo và khi đó mới đưa ra được chương chình đào tạo nhân viên là
gì?.
Sau khi thực hiện q trình đào tạo nhân viênTổng cơng ty tiến hành đánh giá
kết quả nhận được thông qua các bài test, các tình huống cụ thể và qua q trình kiểm
sốt suốt q trình.
2.3.2.4 Hiệu quả đào tạo nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội.
Qua tổng hợp kết quả phỏng vấn cũng như tài liệu cung cấp bởi phịng nhân sự
của Tổng cơng ty, em tiến hành tổng hợp kết quả đào tạo 3 năm qua của công ty và
qua biểu đồ em thấy chất lượng công tác đào tạo nhân viên tại tổng công ty không
ngừng tăng lên qua 3 năm. Cụ thể, năm 2007 tỷ lệ đạt rất tốt và tốt chiếm 90%, sang
năm 2008 có giảm đơi chút chỉ chiếm 85% sang đến năm 2009 lại tăng lên đạt 92%.
23
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
Khẳng định rằng công tác đào tạo nhân viên của công ty ngày càng hiệu quả và tổng
công ty cần tiếp tục pháp huy hiệu quả này.
24
Sinh viên thực hiện. Đỗ Xuân Hưởng
Lớp: K42A3
CHƯƠNG III
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT
MAY HÀ NỘI – HANOSIMEX.
3.1 CÁC KẾT LUẬN VÀ PHÁT HIỆN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI – HANOSIMEX.
3.1.1 Những thành công và nguyên nhân.
Từ các kết quả thu thập được và những phân tích ở chương II, chúng ta đưa ra
một số thành công mà HANOSIMEX đạt được từ công tác đào tạo nhân viên:
- Là một Công ty lớn trong tập đồn Dệt may Việt Nam hình ảnh, thương hiệu,
uy tín của HANOSIMEX được nhiều bạn hàng và người tiêu dùng Việt biết đến và
đánh giá cao. Chính bởi lý do đó, HANOSIMEX đã rất chú trọng tới công tác đào tạo
nhân viên ngay từ đầu. Công ty đã biết cách sử dụng, khai thác tối đa nguồn nhân lực
của mình trong cơng tác đào tạo nhân viên, để từ đó nâng cao trình độ cho nhân viên
một cách hiệu quả, như năm 2009 tăng 6 khóa đào tạo so với năm 2008. Ta có thể thấy
ở bảng 5.
- HANOSIMEX đã tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên trong cơng ty tự nâng
cao trình độ học vấn cũng như tay nghề của họ thông qua: giới thiệu và tạo điều kiện
thuận lợi về mọi mặt ( thời gian, tài chính…) để có thể tham gia đầy đủ các khóa học
dài hạn và ngắn hạn để giúp nhân viên nâng cao trình độ phụ vụ cho cơng việc của họ.
- Thơng qua việc mở các khóa đào tạo và gửi nhân viên đi đào tạo,
HANOSIMEX đã đào tạo được hàng trăm, hàng nghìn nhân viên, đem lại nhiều lợi ích
cho cơng ty từ cơng tác đào tạo nhân viên. Doanh thu năm 2009 tăng 25% so với năm
2008, lợi nhuận sau thuế tăng 91,6% so với năm 2008.
- Bằng việc sử dụng và áp dụng các chương trình đào tạo hiện đại, phù hợp với
nhân viên cũng như điều kiện của Công ty. Các nhân viên đã qua đào tạo đều có thể áp
dụng khoa học kỹ thuật, vận hành các dây truyền hiện đại trong công việc của họ, từ
đó đem lại nhiều lợi ích cho khơng chỉ cơng ty mà cịn cho chính bản thân họ. Qua
bảng kết quả hoạt động kinh doanh của HANOSIMEX ở chương II ta thấy, doanh thu
năm 2009 tăng hơn năm 2008, có được như vậy là do nhân viên của cơng ty trong q
trình đào tạo đã có những sản phẩm mới như vải Demin (vải jeans), một loại sản phẩm
đã được khách hàng nhanh chóng chấp nhận và chiếm lĩnh được thị trường.
Đó là do ban Lãnh đạo Cơng ty đã tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội để nâng
cao trình độ của mình. Đồng thời cơng tác đào tạo đã giúp cho hoạt động kinh doanh
của Công ty được liên tục, tránh bị gián đoạn trong quá trình đào tạo. Hơn nữa, hạn
chế tới mức tối đặ suy giảm về năng suất lao động bình quân chung của tồn Cơng ty,
25
