Hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh cho Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 11

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..................................................................................................................................................6
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN.....................................................................................................................9
1. KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH...........................................................9
1.1. Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường......................................................9
1.2. Các loại hình cạnh tranh..........................................................................................................9
1.2.1. Cạnh tranh giá cả..................................................................................................................9
1.2.2.Cạnh tranh về sản phẩm.....................................................................................................10
1.2.3. Cạnh tranh về phân phối, bán hàng và dịch vụ..................................................................12
1.2.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường.......................................................................................13
1.3. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp..................................13
1.3.1. Tăng thị phần......................................................................................................................13
1.3.2. Tăng lợi nhuận....................................................................................................................14
1.3.3. Nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường............................................................14
1.4. Căn cứ đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp.............................................15
1.4.1. Thị phần của công ty...........................................................................................................15
1.4.2. Khả năng tài chính và sự sinh lời của vốn đầu tư..............................................................15
1.4.3. Vũ khí cạnh tranh mà công ty đang sử dụng: sản phẩm, giá cả, dịch vụ, công nghệ, cách
tận dụng thời cơ thị trường,…vv.. ...............................................................................................16
1.4.4. Nguồn nhân lực, trình độ kỹ thuật, văn hoá doanh nghiệp và hệ thống quản lý..............16
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....................................16
1.5.1. Môi trường khách quan của doanh nghiệp........................................................................17
1.5.2. Nội bộ hay năng lực cơ bản của doanh nghiệp..................................................................18
1.5.3. Sự linh hoạt của doanh nghiệp trên thị trường.................................................................20
1.5.4. Vị trí cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường.............................................20
2. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH....................................................................................21
2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.........................................................................................21
2.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ......................................................................................23
2.2.1. Tính toàn cục......................................................................................................................23
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
2.2.2. Tính nhìn xa........................................................................................................................23

2.2.3. Tính cạnh tranh...................................................................................................................23
2.2.4. Tính rủi ro...........................................................................................................................24
2.2.5 Tính chuyên nghiệp và sáng tạo..........................................................................................24
2.2.6. Tính ổn định tương đối......................................................................................................24
2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh...............................................................................................25
2.3.1. Phân loại theo phạm vi chiến lược ...................................................................................25
2.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh: .................................................25
2.4. Căn cứ để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.........................26
2.4.1. Căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh...................................................................26
2.4.2. Căn cứ để lựa chọn.............................................................................................................29
2.4.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.....................................................................31
2.5. Các mô hình sử dụng khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh ...............................33
2.5.1. Mô hình nghiên cứu môi trường vĩ mô..............................................................................33
2.5.2. Mô hình nghiên cứu môi trường vi mô..............................................................................36
2.5.3. Mô hình đánh giá tình hình nội bộ.....................................................................................41
2.5.4. Mô hình ma trận SWOT......................................................................................................45
3. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.
..............................................................................................................................................................47
3.1. Xác định mục tiêu và phương hướng thực hiện mục tiêu cho doanh nghiệp..........................47
3.2. Phân tích môi trường kinh doanh trong và ngoài doanh nghiệp..............................................47
3.3. Tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp........................................................................48
Chương II: THỰC TRẠNG SXKD VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
SÔNG ĐÀ 11..........................................................................................................................................49
1. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY ....................................................................49
1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần xây dựng Sông Đà 11 ................................................49
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển....................................................................................49
1.1.2. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty..................................................50
1.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty...................................................................................52
1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.........................................................54
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A

2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY ....................................................57
2.1. Thị phần của công ty..............................................................................................................57
2.2. Năng lực nội bộ.....................................................................................................................58
2.2.1. Nguồn nhân lực và công tác tổ chức quản lý doanh nghiệp..............................................58
2.2.2. Về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thi công..................................................59
2.2.3. Tài chính.............................................................................................................................59
2.2.4 Marketing ...........................................................................................................................60
2.3. Môi trường kinh doanh của công ty......................................................................................60
2.3.1. Môi trường vĩ mô...............................................................................................................60
2.3.2. Môi trường nghành xây lắp điện........................................................................................61
2.4. Những kết quả công ty đã đạt được trong năm 2007..........................................................64
2.4.1. Về kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu năm 2007............................................64
2.4.2. Về thực hiện nhiệm vụ xây lắp các công trình:..................................................................65
2.4.3. Về công tác đầu tư.............................................................................................................66
2.4.4. Công tác tiếp thị đấu thầu..................................................................................................67
2.4.5. Công tác quản lý thiết bị xe máy, vật tư, phụ tùng............................................................67
2.4.6. Công tác quản lý hợp đồng kinh tế....................................................................................68
2.4.7. Công tác kinh tế - tài chính.................................................................................................68
2.4.8. Đánh giá chung về việc thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2007....................................69
3. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY..................................................66
3.1. Những mặt đạt được.............................................................................................................66
3.2. Những tồn tại và nguyên nhân..............................................................................................66
3.2.1. Về công tác đầu tư.............................................................................................................67
3.2.2. Công tác sắp xếp đổi mới doanh nghiệp và tổ chức sản xuất:...........................................67
3.2.3. Công tác tiếp thị đấu thầu..................................................................................................67
3.2.4. Công tác quản lý kỹ thuật và an toàn lao động..................................................................68
3.2.5. Công tác quản lý vật tư, phụ tùng, xe máy.........................................................................68
3.2.6. Công tác quản lý hợp đồng kinh tế....................................................................................69
3.2.7. Công tác quản lý kinh tế, tài chính.....................................................................................69
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A

3.2.8. Công tác tổ chức lao động và đào tạo................................................................................70
Chương III: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................................71
1. ĐỊNH HƯỚNG NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG SÔNG ĐÀ 11..........................................................................................................................71
1.1. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của công ty trong giai đoạn tiếp theo................................71
1.1.1. Tầm nhìn ............................................................................................................................71
1.1.2. Sứ mạng.............................................................................................................................71
1.1.3. Các mục tiêu chiến lược đến 2010 và 2015.......................................................................71
1.2. Dựa trên nhu cầu của nền kinh tế.........................................................................................72
1.3. Dựa vào các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty..................................73
2. SỬ DỤNG MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY.
..........................................................................................................................................................77
3. CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 11...................................................................................................................82
3.1. Tối ưu hóa quy trình quản lý, góp phần giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm.
......................................................................................................................................................82
3.2. Đẩy mạnh xây dựng và phát triển nguồn lực con người với trình độ quản lý tiên tiến hiện
đại, lực lượng công nhân có tay nghề cao...................................................................................83
3.3. Đổi mới hệ thống máy móc thiết bị, công nghệ thi công cả về số lượng và chất lượng......85
3.4. Đảm bảo huy động đủ vốn và tính toán cân đối cơ cấu vốn tối ưu cho hoạt động SXKD....85
3.5. Đa dạng hoá sản phẩm..........................................................................................................88
3.6. Nâng cao công tác nghiên cứu và dự báo thị trường............................................................89
4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Ở TẦM VĨ MÔ...............................................................................................90
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 : Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Hình 1.2: Mô hình quy trình hoạch định chiến lược
Hình 1.3: Mô hình Pest
Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael
Hình 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ 1.4: Ma trận Swot
Hình 2.1: Mô hình quản lý Công ty Cổ phần Sông Đà 11
Sơ đồ 3.2: Ma trận Swot
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh
Bảng 2.2: So sánh doanh thu qua các năm
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
Bảng 2.3: Thị phần của Công ty
Bảng 2.4: Thực hịên sản xuất kinh doanh năm 2007 và kế hoạch năm 2008
Bảng 3.1: Kế hoạch xây dựng đường dây và trạm biến áp giai đoạn 2005-
2015
Bảng 3.2: Danh mục các cơ hội và nguy cơ
Bảng 3.3 : Đánh giá các yếu tố nội bộ
Bảng 3.4: Danh mục các điểm mạnh, điểm yếu
MỞ ĐẦU
Trong tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam, thị trường
xây dựng nói chung và thị trường xây lắp điện nói riêng ngày càng được mở
rộng. Do đó, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây lắp cả trong và ngoài nước
ngày cành trở nên gay gắt. Đây là cơ hội và cũng là thách thức để các doanh
nghiệp tự khẳng định mình, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự
tồn tại và phát triển.
Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều
kiện mới và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động
của cách mạng khoa học- công nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn
liền với toàn cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự
tìm kiếm và phát huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc
liệt.
Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, đòi hỏi các nhà quản lý
phải có những kiến thức về chiến lược kinh doanh. Trước đây chiến lược chủ
yếu được các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng, nó được xem như công việc

quản lý Nhà nước mà không được các doanh nghiệp coi trọng, họ chỉ thừa
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
hưởng những gì quyết định từ trước. Ngày nay, để kinh doanh thành đạt, các
doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiến
lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh doanh.
Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng
trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý
doanh nghiệp.
Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình
sản xuất kinh doanh. Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới mang
lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển
bền vững trên thị trường.
Như vậy, việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết
và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy tôi chọn đề tài:
“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường khả năng cạnh
tranh cho Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 11”.
Chuyên đề của tôi gồm 3 phần chính:
Phần 1: Cơ sở lý luận
Phần 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của
Công ty Cổ phần Xây Dựng Sông Đà 11.
Phần 3: Giải pháp và kiến nghị
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Vũ Thắng cùng tập thể các anh
chị trong Công ty Cổ phần Xây Dựng Sông Đà 11 đã rất nhiệt tình giúp đỡ tôi
trong quá tình thực tập cũng như hoàn thành chuyên đề này.
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1. Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Cạnh tranh là một quy luật tất yếu của nền kinh tế thị trường. Trong nền

kinh tế có nhiều người mua và người bán với những lợi ích kinh tế khác nhau thì
việc cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi. Sự cạnh tranh giữa người mua với
người mua, người bán và người bán và cạnh tranh giữa người mua và người bán
sẽ tạo nên sự vận động và trật tự của thị trường. Cạnh tranh trong nền kinh tế là
một cuộc chạy đua không đích cuối cùng và không dành riêng cho bất cứ một cá
thể hay tổ chức nào chính vì vậy không thể lẩn tránh cạnh tranh mà chúng ta phải
chấp nhận, đón trước cạnh tranh đồng thời sử dụng vũ khí cạnh tranh hữu hiệu.
Quy luật cạnh tranh đòi hỏi các chủ doanh nghiệp trong kinh doanh phải
luôn vươn lên giành lấy một mảng nào đấy của thị trường để tồn tại và phát
triển. Để cạnh tranh, các doanh nghiệp thường sử dụng tổng hợp nhiều biện
pháp:
- Bằng công nghệ để tạo ra những sản phẩm tốt với giá rẻ hơn.
- Bằng các yếu tố như đa dạng hoá sản phẩmm tung ra thị trường các
sản phẩm mới, lợi dụng các cơ sở của đối phương để tạo ra thắng
lợi.
- Bằng các biện pháp liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác
để tạo ra thế lực mạnh.
- Bằng yếu tố trường vốn và kéo dài thời gian chấp nhận chịu lỗ mặt
hàng này, ở giai đoạn này để kiếm lãi ở mặt hàng khác, ở giai đoạn
khác khi đã tạo ra được lợi thế.
1.2. Các loại hình cạnh tranh.
1.2.1. Cạnh tranh giá cả
Giá là một trong những công cụ quan trọng trong cạnh tranh, công cụ
này thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi nó bước
vào một thị trường mới. cạnh tranh bằng giá thường được thể hiện qua các
biện pháp như: Kinh doanh với chi phí thấp, bán với mức giá thấp.
Mức giá có vai trò cực kì quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh
lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn giá trị sử dụng
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
sản phẩm của doanh nghiêp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã

đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Do đó
sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu
dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh
ngày càng cao.
Để đạt được mức giá thấp thì doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng
hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp mình. Càng có nhiều khả năng hạ
giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá thành phụ
thuộc vào các yếu tố:
- Chí phí hoạt động thấp
- Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lượng bán lớn
- Khả năng tài chính tốt
Tuy nhiên phương án hạ giá thành sản phẩm là phương án cuối cùng
mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong cạnh tranh bởi giá thành sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải lựa
chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh.
Đồng thời do đặc điểm của từng vùng thị trường khác nhau nên doanh nghiệp
cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý tại từng vùng thị trường.
1.2.2.Cạnh tranh về sản phẩm
Trên thị trường, chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh
nghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh, cạnh tranh về sảm
phẩm thường được thể hiện chủ yếu qua các mặt sau:
Thứ nhất: Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm
Tính chất của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì. Doanh
nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm
phù hợp với yêu cầu của thị trường. Mọi sản phẩm khi xuất hiện trên thị
trường đều mang một chu kì sống nhất định, đặc biệt vòng đời của sản phẩm
sẽ rút ngắn rất nhiều khi xuất hiện sự cạnh tranh. Để kéo dài chu kì sống của
sản phẩm, các doanh nghiệp dùng nhiều biện pháp trong đó có biện pháp
thường xuyên cải tiến sản phẩm, tạo ra nét độc đáo riêng, liên tiếp tung ra thị
trường những sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ. Chính sự thay đổi thường

xuyên về mẫu mã nhãn hiệu hàng hoá cũng như việc không ngừng nâng cao
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
chất lượng, tính năng của hàng hoá sẽ tạo điều kiện cho sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.
Thứ hai: Cạnh tranh về chất lượng
Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau với những đặc điểm khác nhau
để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau. Trên thị
trường nếu hàng hoá có công dụng như nhau, giá cả bằng nhau thì người
tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua hàng hoá có chất lượng tốt hơn. Nếu tạo nhiêu
lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi
trong cạnh tranh trên thị trường.
Ngoài chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sản
phẩm cho phù hợp. Lựa chọn cơ cấu hàng hoá và cơ cấu chủng loại hợp lý.
Nếu doanh nghiệp có sản phẩm với chất lượng cao hơn sẽ có tác động đến
việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất là cung cấp sản phẩm có chất lượng
cao làm tăng uy tín cho nhãn mác cũng như thương hiệu của doanh nghiệp và
có khả năng cạnh định giá cao hơn. Tác động thứ hai của chất lượng đến lợi
thế cạnh tranh xuất phát từ hiệu quả cao hơn vì vậy chất lượng cao hơn sẽ làm
giảm chi phí. Tác động chính ở đây chính là thông qua ảnh hưởng của chất
lượng đến năng suất. Chất lượng càng cao càng đỡ lãng phí thời gian tạo ra
các sản phẩm hỏng càng đỡ mất thời gian trong việc sửa chữa các lỗi. Chất
lượng cao đưa lại năng suất lao động cao hơn và hạ thấp chi phí đơn vị sản
phẩm. Việc nhấn mạnh đến chất lượng để đạt được chất lượng cao không chỉ
là cách tạo lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố sốn còn của doanh nghiệp.
Thứ ba: Cạnh tranh về thương hiệu, nhãn mác và uy tín sản phẩm
Doanh nghiệp sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của
người tiêu dùng. Thương hiệu của doanh nghiệp đấy là một phần của sản
phẩm và chính thương hiệu của doanh nghiệp là cái dùng để phân biệt sản
phẩm của mình và sản phẩm cùng loại. Với doanh nghiệp sẵn có thương hiệu
trên thị trường đó là lợi thế vô cùng to lớn bởi nhờ vào đó mà khách hàng có

thể nhận dạng và phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp trong một loạt các sản
phẩm cùng loại có mặt trên thị trường. Sự thích thú của khách hàng đối với
một thương hiệu đo lường sự đánh giá của khách hàng đối với thương hiệu
đó. Khi ra quyết định tiêu dùng, chính khách hàng là người nhận biết được
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
nhiều thương hiệu khác nhau và họ thường so sánh các thương hiệu đó với
nhau. Từ đó dẫn đến tiêu dùng những thương hiệu mà họ thích thú.
Có thể nói rằng việc xây dựng và phát triển một thương hiệu vững
mạnh trên thị trường là điều kiện tiên quyết cho sự thành công của doanh
nghiệp. Từ đó, việc cần làm của các doanh nghiệp là tập trung vào việc các
thành phần của thương hiệu mình, tìm cách tạo nên giá trị của thương hiệu
cho khách hàng. Một khi đã tạo được giá trị của một thương hiệu vào tâm trí
của khách hàng thì giá trị của nó tăng lên và giá trị tài chính của thương hiệu
cũng sẽ tăng lên.
1.2.3. Cạnh tranh về phân phối, bán hàng và dịch vụ
Đây cũng là một phương thức khá phổ biến mà các doanh nghiệp dùng
để cạnh tranh với nhau. Các doanh nghiệp sẽ tự xây dựng cho mình một mạng
lười phân phối riêng, với những phương thức bán hàng và phương thức cung
cấp dịch vụ mang lại hiệu quả cao nhất, thoả mãn khách hàng lớn nhất và rất
nhiều doanh nghiệp đã thành công khi sử dụng loại hình cạnh tranh này.
Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung
sau:
Thứ nhất: Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh phân
phối chủ lực. Ngày nay, các doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất
đa dạng. Thích ứng với mỗi sản phẩm đó có các kênh phân phối khác nhau.
Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa rất quan trọng trong
việc tối thiểu hoá chi phí và tiêu thụ sản phẩm.
Thứ hai: Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các
doanh nghiệp sử dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức
mạnh của các công ty thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý

nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán
hàng trong các kênh trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều
kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỉ trọng lớn trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
Thứ ba: Doanh nghiệp có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ
thống các kho, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở
vật chất hiện đại.
Thứ tư: Doanh nghiệp phải có nhiều biện pháp kết dính các kênh lại với
nhau, đặc biệt là những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó.
Thứ năm: Các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng
Đối với các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng cần phải tạo ra những
điều kiện thuận lợi nhất trong thanh toán. Có chính sách tài chính tiền tệ hợp
lý, tạo điều kiện thuận lợi nhất trong việc mua bán với khách hàng, có hệ
thống thanh toán nhanh, hợp lý đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp.
Xây dựng phương tiện bán hàng thông minh, nắm được phản hồi của khách
hàng nhanh nhất và hợp lý nhất. Doanh nghiệp thường xuyên cung cấp những
dịch vụ sau khi bán hàng cho người sử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có
bảo hành hoặc hết thời hạn bảo hành.
1.2.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường.
Doanh nghiệp nào dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ
thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. thời cơ thị trường xuất hiện do các
yếu tố sau:
- Do sự thay đổi của môi trường công nghê.
- Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên.
- Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.
Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo
trước được những thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác
thị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên cạnh tranh về
các thời cơ thị trường cũng còn thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm được những

lợi kinh doanh sớm và đi vào khai thác thị trường và một loại sản phẩm của
doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị lão hoá. Yêu cầu này đòi hỏi các doanh nghiệp
phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó.
1.3. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp
1.3.1. Tăng thị phần
Khi sản phẩm của doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh trên thị trường,
điều đó cũng có nghĩa sản phẩm của họ đã khẳng định được vị trí nào đó
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
trong lòng khách hàng. Nó được đánh giá qua một tiêu chí rất quan trọng đó
chính là thị phần của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thị phần lớn, điều
đó chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp chiếm một vị trí lớn tại một thị
trường nhất định. Và ngược lại, nếu thị phần của doanh nghiệp là nhỏ thì sản
phẩm của doanh nghiệp chưa thực sự chiếm được lòng tin, chưa gây được ấn
tượng mạnh cho khách hàng. Việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh
nghiệp là một việc rất quan trọng ảnh hưởng sống còn với doanh nghiệp. Thị
phần của doanh nghiệp lớn điều đó có nghĩa doanh thu và lợi nhuận của
doanh nghiệp sẽ rất khả quan. Chính vì vậy việc nâng cao khả năng cạnh
tranh từ đó nâng cao thị phần cho doanh nghiệp là một mục tiêu vô cùng quan
trọng và cần phải được cân nhắc, lên kế hoạch kỹ lưỡng và có hiệu quả.
1.3.2. Tăng lợi nhuận
Khi sản phẩm của doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh, cũng có nghĩa trên
thị trường sản phẩm của doanh nghiệp sẽ chiếm ưu thế, được ưa chuộng và bán
được với số lượng nhiều hơn những sản phẩm khác cùng loại. Như vậy doanh thu
và lợi nhuận của doanh nghiệp từ đó cũng sẽ tăng lên. Mức độ tăng còn phụ thuộc
vào mức độ được ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm, phụ thuộc vào thị
hiếu và khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng của doanh nghiệp.
1.3.3. Nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường
Vị thế của doanh nghiệp chính là hình ảnh, tiếng nói của doanh nghiệp
đó trên thị trường. Một doanh nghiệp nếu xây dựng được cho mình một vị thế
có nghĩa doanh nghiệp đó đã tự khẳng định, tự đứng vững và tìm được cho

mình một vị trí quan trọng trong lòng khách hàng. Điều này không phải doanh
nghiệp nào cũng có thể làm được. Xây dựng vị thế chính là con đường đưa
doanh nghiệp tới thành công nhanh nhất nhưng cũng chính là con đường khó
khăn nhất. Điều đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những chiến lược cực
kỳ nhạy bén, chuẩn xác và phù hợp với thị trường. Các sản phẩm tạo ra phải
thực sự nổi trội về cả mẫu mã, chất lượng lẫn đặc tính để thoả mãn nhu cầu
của khách hàng.
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
1.4. Căn cứ đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp
1.4.1. Thị phần của công ty.
Thị phần của doanh nghiệp là tiêu chí rất quan trọng để đánh giá thành
công của doanh nghiệp đó. Thị phần là “phần” thị trường, “phần” khách hàng
mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được, xây dựng được trên một loại hình sản
phẩm nhất định. Điều đó thể hiện mức độ tin cậy, sự trung thành của khách
hàng đối với các sản phẩm hay là tên tuổi của doanh nghiệp đó. Trong thị
phần của mình doanh nghiệp có thể tập trung khai thác một cách tối đa tiềm
năng khách hàng, phục vụ và thu lợi từ khách hàng một cách hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp có thị phần lớn chứng tỏ doanh nghiệp đó đã có một quá trình
sản xuất, kinh doanh với những sản phẩm chất lượng cả về mẫu mã lẫn tính
năng để phục vụ khách hàng và chiếm được lòng tin của khách hàng, từ đó
doanh nghiệp cũng có thể phát triển những sản phẩm mới dễ dàng và hiệu quả
hơn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp từ đó cũng hơn hẳn so với những
đối thủ khác. Chính vì vậy tăng thị phần là một trong những mục tiêu rất quan
trọng,quyết định tới hiệu quản sản xuất kinh doanh đối với mỗi doanh nghiệp.
1.4.2. Khả năng tài chính và sự sinh lời của vốn đầu tư
Đây là một tiêu chí quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh hiện tại
của doanh nghiệpnhư thế nào. Một doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt
điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có khả năng đầu tư tốt hơn cho sản
phẩm cả về mặt mẫu mã, chất lượng kỹ thuật lẫn tính năng của sản phẩm, sản
phẩm sẽ có những tính năng vượt trội hơn, có khả năng cạnh tranh cao hơn so

với những sản phẩm của doanh nghiệp có nguồn tài chính eo hẹp. Một trong
những nguyên nhân làm cho nguồn tài chính của doanh nghiệp trở nên dồi
dào hơn chính là do sự sinh lời của vốn đầu tư. Doanh nghiệp huy động vốn
để đầu tư sản xuất kinh doanh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp mong
muốn sẽ thu được một mức lợi nhuận kỳ vọng nào đó. nếu mức lợi nhuận
thực tế thu dược bằng hoặc lớn hơn mức lợi nhuận kỳ vọng điều đó chứng tỏ
doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và có khả năng đầu tư tốt trong chu kì kinh
doanh tiếp theo, tiếp tục có khả năng cạnh tranh trong giai đoạn tiếp theo.
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
1.4.3. Vũ khí cạnh tranh mà công ty đang sử dụng: sản phẩm, giá cả, dịch
vụ, công nghệ, cách tận dụng thời cơ thị trường,…vv..
Những nhân tố này nằm trong chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp. Chất lượng và mẫu mã của sản phẩm tốt,công nghệ sản phẩm hiện
đại, giá cạnh tranh, chiến dịch hậu mãi hấp dẫn điều đó sẽ giúp cho doanh
nghiệp một sức cạnh tranh lớn thị trường, và là căn cứ để doanh nghiệp mở
rộng thị phần trong cả hiện tại và tương lai. Tuy nhiên để có được những lợi
thế đó doanh nghiệp phải đầu tư rất lớn cả về tài lực, nhân lực, vật lực và
không phải doanh nghiệp nào cũng có thể làm được.
1.4.4. Nguồn nhân lực, trình độ kỹ thuật, văn hoá doanh nghiệp và hệ thống
quản lý.
Đây là những yếu tố thuộc năng lực cơ bản của doanh nghiệp, chúng có giá
trị rất lớn, mang tính độc đáo đặc trưng cho mỗi doanh nghiệp và giúp cho doanh
nghiệp có được những lợi thế mà các doanh nghiệp khác không có được. Năng
lực cơ bản của doanh nghiệp là cội nguồn ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có năng lực cơ bản vững chắc có thể giúp cho doanh nghiệp đó
tạo ra cho mình sức mạnh nội lực cùng những đặc trưng riêng mà các doanh
nghiệp khác khó có thể bắt chước được. Điều đó cũng đã giúp cho doanh nghiệp
tự bản thân mính xây dựng lên được một lợi thế cạnh tranh trên thị trường so với
những doanh nghiệp khác. Chính bởi vậy việc phát triển, bồi dưỡng năng lực cơ
bản cho doanh nghiệp là một việc hết sức quan trọng và cần thiết, không những nó

giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, mà còn nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường cả trong hiện tại và tương lai.
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Sơ đồ 1.1 : NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
Những nhân tố ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp
Nhân tố bên ngoài
Nhân tố bên trong
Chính
phủ
và
chính
trị
Những
đối thủ
cạnh
tranh
Quyền
lực
của
nhà
cung
cấp
Quyền
lực
của
chủ
đầu tư

Nguồn
nhân
lực
Tài
chính
Máy
móc
thiết
bị,công
nghệ thi
công
Hoạt
động
quảng
cáo
1.5.1. Môi trường khách quan của doanh nghiệp.
Môi trường khách quan là tổng thể những yếu tố tồn tại bên ngoài
doanh nghiệp có ảnh hưởng quyết định đến sự sống còn, phát triển của doanh
nghiệp. Nội dung môi trường khách quan của doanh nghiệp rất phức tạp.
Phạm vi và mức độ nghiên cứu môi trường khách quan của các doanh nghiệp
khác nhau, trong các ngành nghề khác nhau và không giống nhau. Môi trường
khách quan bao gồm môi trường vi mô và môi trường vi mô. Môi trường vi
mô bao gồm những yếu tố thuộc môi trường nghành nghề, môi trường địa lý
của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô là tình hình chính trị, luật pháp, kinh tế,
xã hội, văn hoá, khoa học, kỹ thuật của đất nước.
Môi trường khách quan là mảnh đất để doanh nghiệp sinh tồn và phát
triển. Về mặt vi mô, doanh nghiệp phải hoạt động và phát triển theo đường
lối, phương châm, chính sách do Nhà Nước quy định. Nếu doanh nghiệp
không nắm được điều đó thì sẽ bị động trong kinh doanh, thậm chí có thể bị
phá sản. Về mặt vi mô, trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có

nguyên liệu, năng lượng, tiền vốn, kỹ thuật, sức lao động, thông tin. Những
yếu tố sản xuất đó đêù do bên ngoài cung cấp. Nếu không có những yếu tố ấy
thì doanh nghiệp không thể tồn tại. Sản phẩm và dịch vụ do doanh nghiệp sản
xuất ra thì phải thông qua thị trường để tiêu thụ. Nếu không có thị trường tiêu
thụ thì doanh nghiệp cũng không thể tồn tại.
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
Môi trường khách quan cũng ảnh hưởng tới quan hệ quản lý trong nội
bộ doanh nghiệp. Phương châm, chính sách, pháp luật của Nhà Nước cũng
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến thể chế quản lý, mô thức quản lý,
phương thức quản lý của doanh nghiệp. Do đó, môi trường khách quan là căn
cứ cho mọi quyết sách của doanh nghiệp, là căn cứ cho mội hoạt động quản lý
trong nội bộ doanh nghiệp như kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra.
Nói chung, môi trường khách quan quyết định và ảnh hưởng đến sự
sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy, doanh nghiệp không những
phải thích ứng với môi trường khách quan mà còn phải thúc đẩy sự thay đổi
của môi trường khách quan.
1.5.2. Nội bộ hay năng lực cơ bản của doanh nghiệp
1.5.2.1. Nguồn nhân lực
Con người là nhân tố có bản của sản xuất - kinh doanh. Đánh giá nguồn
nhân lực của doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến các cấp độ sau:
- Lãnh đạo (Ban Giám đốc doanh nghiệp)
Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, quyết định
đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong kinh doanh. Ban Giám
đốc có trình độ học vấn, trình độ quản lý và đặc biệt đã trải qua nhiều năm
làm việc thực tế, có quan hệ tốt với CBCNV trong doanh nghiệp . Điều này
tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, CBCNV trong doanh nghiệp đoàn
kết, nhất trí đồng lòng cùng Ban lãnh đạo thực hiện các mục tiêu đề ra trong
kế hoạch sản xuất kinh doanh. Do đó sức mạnh của doanh nghiệp được tăng
cường và tạo được uy tín đối với các chủ đầu tư và khách hàng.

- Chức năng (cán bộ quản lý cấp doanh nghiệp)
Để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý thường
phải tiếp cận trên các khía cạnh:
 Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tác phong làm việc, sự am
hiểu về kinh doanh và pháp luật của từng thành viên trong ê - kíp quản lý.
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
 Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ sẽ cho biết khả
năng chuyên môn hoá cũng như khả năng đa dạng hoá của doanh nghiệp.
Thông thường, cơ cấu cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý, công nhân lành
nghề có chuyên môn về lĩnh vực chính mà doanh nghiệp đang kinh doanh
phải chiếm ít nhất 60%, bởi điều này liên quan đến kỹ thuật và chất lượng
sản phẩm
- Thực hiện (Cán bộ quản lý trung gian, công nhân)
Đây là đội ngũ lao động trực tiếp, tạo nên sức mạnh cạnh tranh tổng
hợp của doanh nghiệp trên các khía cạnh như chất lượng sản phẩm, giá sản
phẩm và tiến độ thi công công việc Người phụ trách đơn vị phải có trình độ
quản lý ( tổ chức điều phối lao động và thiết bị hợp lý, tránh lãng phí nhằm hạ
thấp giá thành, tăng lợi nhuận nhưng phải đảm bảo chất lượng ), am hiểu sâu
về công việc mà đơn vị đang thực hiện, biết chăm lo quyền lợi người lao
động. Tuy nhiên, lãnh đạo đơn vị giỏi cũng chưa đủ, còn cần phải có một đội
ngũ lao động với trình độ tay nghề chuyên sâu, có khả năng sáng tạo, trung
thực trong công việc. Bởi đây chính là người trực tiếp thực hiện những ý
tưởng chiến lược và chiến thuật kinh doanh cuả đội ngũ lãnh đạo cấp trên,
những người tạo nên chất lượng sản phẩm và sức cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1.5.2.2. Tài chính
Năng lực về tài chính được thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả
năng huy động các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử
dụng các nguồn vốn. Năng lực về tài chính mạnh tác dụng tích cực đến quá
trình sản xuất và bán hàng. Trước hết, nó giúp doanh nghiệp thực hiện nhiệm

vụ kinh doanh trong điều kiện giới hạn về vốn. Thứ hai nó tạo niềm tin nơi
chủ đầu tư về khả năng quản lý hiệu quả đồng vốn được giao. Thứ ba, hiệu
quả sử dụng vốn kinh doanh là yếu tố quyết định đến khả năng huy động các
nguồn vốn từ bên ngoài cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
1.5.2.3. Máy móc thiết bị, công nghệ thi công
Thiết bị máy móc là bộ phận quan trọng nhất trong tài sản cố định của
doanh nghiệp. Nó đại diện cho trình độ kỹ thuật và năng lực sản xuất hiện có,
giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
1.5.2.4. Hoạt động quảng cáo
Hoạt động quảng cáo sẽ tạo ra hình ảnh tốt đẹp, giúp doanh nghiệp
mở rộng và khẳng định phạm vi ảnh hưởng của mình đến sự lựa chọn của
khách hàng. Một doanh nghiệp có chiến lược quảng cáo đúng đắn, ấn
tượng sẽ giúp cho nó đó tiến tới con đường thành công một cách dễ dàng
hơn, gây ảnh hưởng tới khách hàng mạnh mẽ hơn và tạo ra năng lực cạnh
tranh lớn hơn trên thị trường.
Ngoài ra còn một số nhân tố:
1.5.3. Sự linh hoạt của doanh nghiệp trên thị trường
Sự linh hoạt của doanh nghiệp trên thị trường được biểu hiện thông qua
sự linh hoạt của giá cả, sự đáp ứng yêu cầu về mẫu mã, tính năng sản phẩm
đối với khách hàng, sự linh hoạt trong việc ứng dụng khoa học công nghệ
trong sản xuất… Một doanh nghiệp linh hoạt trong kinh doanh, có khả năng
thích ứng nhanh với những nhu cầu của thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ có
khả năng chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế của mình trong lòng khách
hàng. Hơn thế nữa sự linh hoạt sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng thích
ứng nhanh hơn với những thay đổi của môi trường, có khả năng hạn chế hay
tránh được những rủi ro xảy ra trong môi trường kinh doanh. Chính bởi vậy
mỗi doanh nghiệp cần trang bị, tạo ra cho mình một sự linh hoạt nhất định
nhằm thích ứng với môi trường, tránh rủi ro và tăng vị thế cạnh tranh trong thị
trường.

1.5.4. Vị trí cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường
Vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh
hưởng lớn tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Một
doanh nghiệp hiện đang có vị thế trên thị trường có nghĩa uy tín của doanh
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
nghiệp đó đã, đang và sẽ có thể tiếp tục được xây dựng và củng cố trong
tương lai. Đấy là một nhân tố quan trọng, là cơ sở cho việc việc xây dựng
thương hiệu cho doanh nghiệp đó. Chúng ta biết rằng việc xây dựng lòng tin
của khách hàng đối với sản phẩm là rất quan trọng, trước hết nó ảnh hưởng
tới sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, sâu hơn nữa chính là thị
phần, là doanh thu, là lợi nhuận của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp đang
có vị thế thì nó sẽ có lợi thế hơn những doanh nghiệp khác đang bắt đầu xây
dựng cho mình một hình ảnh mới mẻ để tạo ra lòng tin trong lòng khách hàng,
điều này đòi hỏi nhiều thời gian lẫn công sức mà không phải doanh nghiệp
nào cũng có thể thành công nhanh chóng. Chính bởi vậy mà vị thế hiện tại
chính là cơ sở quan trọng, là bàn đạp cho doanh nghiệp có thể vươn tới thành
công và tiếp tục vươn xa hơn cho những kế hoạch, những chiến lược trong
tương lai.
2. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện
kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn
lực mà doanh nghiệp có thể định ra mưu lược, con đường biện pháp nhằm
đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà
doanh nghiệp đã đặt ra.
Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên 5 mặt:
− Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh
của doanh nghiệp, xét theo khía cạnh chiến lược kinh doanh là cương lĩnh
hoạt động của doanh nghiệp; phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để
xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp.

− Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh
nghiệp, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh
nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan,
điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng
hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Nếu không Chiến lược kinh doanh sẽ là
sai lầm.
− Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là
doanh nghiệp, căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp hình thành một hệ
thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp
chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có được sự phát
triển và phồn vinh thực sự. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải
xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp ở cùng một
khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh
doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác
nhau. Đồng thời sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo
về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược
kinh doanh.
− Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp,
việc xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến
lược còn quan trọng hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì
chiến lược đó trở thành vô nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn
thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành
kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hoạt động của mọi
người và phải có tính khả thi.
− Chiến lược kinh doanh là thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích
hoàn cảnh khách quan của mình, tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà
hoàn cảnh khách quan ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Đồng thời cũng phải

nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để biết được những
điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những
điểm mạnh của doanh nghiệp, đồng thời phải có giải pháp khắc phục cho
những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp. Chỉ có như vậy mới có thể
đưa ra chiến lược kinh doanh đúng.
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
2.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
2.2.1. Tính toàn cục
Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh
nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện ở 3 mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục
của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu
thế phát triển đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời
kỳ nhất định.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào
lưu hội nhập với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hổi phải xem xét tất cả các
bộ phận của doanh nghiệp,hoàn cảnh quốc gia và hoàn cảnh quốc tế. Nếu
không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh.
2.2.2. Tính nhìn xa
Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược,
gặp việc gì thì làm việc nấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà
không hiệu quả. Một trong những nguyên nhân của tình trạng đó là không
nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó muốn xây dựng
chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát
triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Môt chiến lược thành công thường là
một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng.

2.2.3. Tính cạnh tranh
Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết phải xây dựng và thực
hiện chiến lược kinh doanh. Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất của
chiến lược kinh doanh. Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là
không hoạt động trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh
phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn
đối thủ và do đó mà dành được thắng lợi trong cạnh tranh.
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
2.2.4. Tính rủi ro.
Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong
tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều
không chắc chắn, có thể thay đổi. Quá trình thời gian của chiến lược càng dài
thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiêu, mức
độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của
chiến lược kinh doanh dòi hởi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan
sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của
hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng đắn.
Hiện nay, chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh
tế kế hoạch hoá sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các
doanh nghiệp thay đổi rất lớn. Do đó, chiến lược kinh doanh không nên tính
toán quá dài, chỉ nên khoảng 3 năm là vừa nhằm đảm bảo tính linh hoạt và
tính hiẹn thực của chiến lược.
2.2.5 Tính chuyên nghiệp và sáng tạo
Các doanh nghiệp có thể căn cứ vào thực lực của bản thân để lựa chọn
lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, trnáh
những nghành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị thế độc
quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh. Đại đa số doanh nghiệp làm được
như vậy đều thành công, phát triển phồn vinh. Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh
tranh thị trường là không giới hạn. Do dó các doanh nghiệp phải không ngừng
du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp, Chuyên môn hoá và sáng

tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn và phát
triển của doanh nghiệp. Đó cũng là đặc điểm quan trọng của chiến lược kinh
doanh mà doanh nghiệp cần cân nhắc, thận trọng.
2.2.6. Tính ổn định tương đối
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương
đối trong thời kỳ nhất định. Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối
với hoạt động thực tiễn đối với doanh nghiệp. Môi trường khách quan và hoạt
động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng.
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A
Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn
cảnh khách quan. Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng
không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định.
2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh.
2.3.1. Phân loại theo phạm vi chiến lược
2.3.1.1. Chiến lược chung (chiến lược tổng quát)
Đề cập đến những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn
của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược
thu hẹp hay chiến lược kết hợp,...
- Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự thay
đổi nào đáng kể, nghĩa là doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại
và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách hàng
trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo
tồn thị phần và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ.
- Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong
hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân
lực, tăng thị phần. Và đây cũng là chiến lược mà nhiều doanh nghiệp
hiện nay đang theo đuổi.
2.3.1.2. Chiến lược bộ phận chức năng
Là chiến lược đề cập đến những vấn đề cụ thể cho từng bộ phận. Thông
thường chúng đi sâu vào các vấn đề cụ thể như chiến lược cạnh tranh, chiến

lược Marketing mix, chiến lược nguồn nhân lực,...
2.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh:
2.3.2.1.Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt.
Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn
trải các nguồn lực mà tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực có ý nghĩa quyết
định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Vân Anh Lớp Quản lý kinh tế 46A