nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên trong cong ty TNHH HS

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Chương này trước hết sẽ giới thiệu khái niệm và vai trò của thúc đẩy động cơ. Tiếp
theo là các lý thuyết liên quan đến thúc đẩy động cơ bao gồm các học thuyết nổi tiếng
như Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg, Thuyết
X và thuyết Y của Mc.Gregor ,Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và Thuyết thành tựu
của McClelland. Sau đó là phần tóm tắt một số nghiên cứu và mô hình liên quan đến thúc
đẩy động cơ làm việc của của nhân viên. Kết thúc chương này là nêu ra các nhân tố ảnh
hưởng đến thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên.

2.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN
2.1.1.Một số khái niệm cơ bản
2.1.1.1. Nhu cầu
Theo wikipedia, nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.
2.1.1.2. Động cơ
Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu. Nhu cầu sẽ trở thành động cơ
khi có ba yếu tố: sự mong muốn, sự chờ đợi; tính hiện thực của sự mong muốn; hoàn
cảnh môi trường xung quanh.
2.1.1.3. Thúc đẩy
Thúc đẩy là quá trình tâm lý diễn ra do sự tác động có mục đích và theo định hướng
của con người. Trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp, thúc đẩy là những tác động
hướng đích của doanh nghiệp nhằm động viên nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ
hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
2.1.1.4. Động cơ thúc đẩy
Động cơ thúc đẩy là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tại được mô tả như những
ước muốn, mong muốn, ham muốn...Đó chính là một trạng thái nội tại kích thích hay
thúc đẩy hoạt động.

2.1.2. Vai trò của việc thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên
Nhân viên làm việc luôn để đạt được mục đích mà họ mong muốn. Vậy để họ làm
việc có hiệu quả thì các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp cần tạo ra động cơ thúc đẩy hành
vi của họ. Tạo ra động cơ làm việc bằng cách tìm hiểu những nhu cầu, mong muốn của
nhân viên, từ đó đưa ra các chính sách phù hợp, kích thích họ thực hiện những mục tiêu
của tổ chức.

2.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN
Nghiên cứu thúc đẩy động cơ làm việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền
với các lý thuyết về động viên và sự hài lòng công việc. Sau đây là tóm tắt một số lý
thuyết đáng lưu ý.

2.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (Maslow’s Hierarchy of needs),
(1943)
Theo Maslow - nhà tâm lý học người Mỹ, nhu cầu của con người được chia làm
năm cấp độ tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Ông kết luận rằng:
khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy
nữa. Những nhu cầu cơ bản của con người được ông mô tả theo mô hình sau:

Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Trong đó:
•

Cấp độ 1 hay còn gọi là cấp độ “sinh lý” hoặc “sinh tồn”. Nhu cầu của con người
ở cấp độ này được mô tả là những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống, đó là: cơm ăn, áo mặc
và chỗ ở.


•

Cấp độ 2 hay còn gọi là cấp độ “an toàn”. Theo Maslow, khi các nhu cầu ở cấp độ
1 được thỏa mãn: con người có cơm ăn, áo mặc và chỗ ở thì sẽ hình thành các nhu cầu ở
cấp độ 2, đó là: an toàn và an ninh cho bản thân. Khi đó con người muốn được an toàn,
muốn ổn định để phát triển.

•

Cấp độ 3 hay còn gọi là cấp độ “xã hội”. Khi nhu cầu ở cấp độ 2 được đáp ứng,
các mong muốn của con người sẽ tiếp tục phát triển tạo thành các nhu cầu ở cấp độ 3, đó
là nhu cầu khẳng định cái tôi của cá nhân trong xã hội. Nhu cầu này được thể hiện trong
mỗi cá nhân con người: họ muốn được yêu, muốn được nhận ra và tôn trọng bởi cộng
đồng, muốn được tham gia các hoạt động xã hội, muốn đóng góp bản thân cho
cộng đồng…

•

Cấp độ 4 hay còn gọi là cấp độ “tự trọng”. Ở cấp độ này, con người có xu hướng
hướng đến sự vinh danh của bản thân trong cộng đồng xã hội. Con người ở cấp độ này
luôn muốn trở thành người có ích trong xã hội, có một chỗ đứng trong cộng đồng và nhận
được sự tôn trọng, kính nể từ những người xung quanh.

•

Cấp độ 5 hay còn gọi là cấp độ của sự “tự thể hiện”. Lúc này con người có xu
hướng mãnh liệt hoàn thiện bản thân và luôn ước mơ đạt được những thành tựu to lớn
trong sự nghiệp và cuộc sống. Nhu cầu đó thể hiện thông qua việc con người luôn muốn
làm những gì mình thích và hạnh phúc khi đạt được những mục tiêu đó.
Năm cấp độ nhu cầu của con người này được miêu tả thành hai nhóm là nhu cầu cấp thấp
(cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5). Sự khác nhau giữa hai nhóm này là

dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao thường được thỏa mãn từ bên trong, trong
khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn được thỏa mãn từ bên ngoài. Thuyết nhu cầu của
Maslow được công nhận rộng rãi và được áp dụng trong thực tế suốt các thập niên 1960
đến 1970 (Robins, 2002).

2.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (Two Factor Theory), (1959)
Thuyết hai nhân tố được đưa ra bởi Frederick Herzberg – nhà tâm lý học, giáo sư
của trường Đại học Utah (Mỹ). Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân
tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania.
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hình hai nhân
tố:
Nhân tố không hài lòng: là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công
việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó.


+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố
không công bằng.
+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Nhân tố hài lòng: là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
+ Đạt kết quả mong muốn.
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp.
+ Trách nhiệm.
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
+ Sự tăng trưởng như mong muốn.
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công
việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Ông có các kết luận:

Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì
người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu
không có, họ vẫn làm việc bình thường.
Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng: họ nên lưu ý hai mức độ khác nhau
của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những biện pháp động viên, và
chú ý những biện pháp bình thường trước.

2.2.3. Thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor ( Douglas McGregor),( 1960)
Mc.Gregor đưa ra lý thuyết về hai bản chất khác nhau của con người:
•

Thuyết X:

Thuyết này cho rằng: Bản chất con người là không thích lao động, thiếu sáng tạo và
họ luôn tìm mọi cách để trách né công việc. Họ không có tham vọng thăng tiến, không có
trách nhiệm trong công việc và luôn tìm kiếm sự an toàn trước hết. Để họ làm việc có


hiệu quả thì các nhà quản lý cần có các biện pháp nghiêm khắc như chỉ huy, giám sát,
kiểm tra, đe dọa, trách phạt. Như vậy, thuyết X coi con người là thụ động, là tiêu cực.

•

Thuyết Y:

Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự chủ, tự trị, làm
việc một cách tự giác.
Các nhà quản trị theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức
sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho họ quyền tự do thể hiện khả năng của bản

thân mà không bị ràng buộc bởi những quy tắc quá chặt chẽ thì họ sẽ mang lại hệu quả
cao trong công việc.
Nhà quản trị theo Thuyết Y cũng cho rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt,
tạo hứng thú cho nhân viên thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời cho tổ chức.
Như vậy, Thuyết Y cho rằng bản chất con người là chủ động, là tích cực.

2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Vroom’s EIV Theory), (1964)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ
sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư của Trường Đại học Yale (Hoa Kỳ) đưa
ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi
về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Thuyết kỳ vọng của V.
Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là
gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì
nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục
tiêu?)
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn
thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà


lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân
viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân
viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi
người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân
viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí
trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới

lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên
để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt
kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc:
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả:
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
- Tăng mức độ thỏa mãn:
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
+ Cá biệt hóa phần thưởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

2.2.5. Thuyết thành tựu của McClelland (Achievement Theory), (1988)
McClelland - nhà tâm lý học người Mỹ, cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản
là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Trong đó:
(1) Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc
tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công


hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ
thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được
động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:

• Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
• Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
• Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
• Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội của Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn
bè,... Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ hoàn thành tốt công việc, tạo ra sự thân
thiện và các quan hệ xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ.
Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực và nhu cầu thành tựu mạnh
có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành
công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng
là nhu cầu liên minh.

2.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
2.4. CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN THÚC ĐẨY ĐỘNG
CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.
2.5. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
2.5.1. Tiền lương
Tiền lương chính là chi phí nhân công mà doanh nghiệp trả cho nhân viên theo thời
gian, khối lượng và hiệu quả công việc mà họ đã cống hiến.
Tiền lương là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến việc thúc đẩy động
cơ làm việc của nhân viên. Để tiền lương trở thành yếu tố tạo động lực cần chú ý đến
việc:


• Xây dựng chính sách lương đúng đắn, hấp dẫn

Chính sách tiền lương phải tương xứng với sự cống hiến của nhân viên, phù hợp với
quy luật cung càu trên thị trường lao động. Ngoài ra, nó còn phải góp phần thu hút lao
động có trình độ, duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên để nâng cao
năng suất lao động.
• Căn cứ trả lương hợp lý
Việc trả lương phải đảm bảo tính công bằng, kích thích người lao động tự giác làm
việc, không ngừng nâng cao hiệu quả công việc.
Hình thức trả lương phù hợp

2.5.2. Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng là một yếu tố kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người
lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn.
Để thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên, nhà quản trị cần đặc biệt quan tâm đến
thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh chính sách khen thưởng sẽ
mang lại hiệu quả cực kỳ tốt trong công việc.

2.5.3. Phúc lợi
Phúc lợi là những hỗ trợ về cuôc sống cho nhân viên. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm
của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên, kích thích họ trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp.

2.5.4. Công việc
Bản thân công việc là yếu tố quan trọng trong thúc đẩy động cơ làm việc của nhân
viên. Nhân viên sẽ cảm thấy có hứng thú làm việc khi công việc có họ cảm thấy yêu
thích, hứng thú. Để tạo được điều đó thì nó thỏa mãn các đặc điểm: Sử dụng các kỹ năng
khác nhau, nhân viên nắm rõ quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan
trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,... Ngoài ra công
việc phù hợp với năng lực nhất định của người lao động.

2.5.5. Đào tạo, thăng tiến

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ
thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công


ty. Đào tạo trong báo cáo này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm
mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân
viên.
Theo Staton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo là những gì liên quan đến nhận thức
của nhân viên về cơ hội đào tạo và cơ hội thăng tiến trong tổ chức. Nhân viên luôn mong
muốn được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty,
cơ hội được đào tạo các kỹ năng công việc cho bản thân họ.

2.5.6. Lãnh đạo
Lãnh đạo là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Trong ngữ nghĩa
của báo cáo này thì lãnh đạo là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới.

Nhà lãnh đạo là yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên khi họ thực sự tốt.
Lãnh đạo tốt là người có năng lực, biết quan tâm đến nhân viên, hỗ trợ nhân viên khi cần
thiết, tạo điều kiện để nhân viên thể hiện năng lực bản thân, ghi nhận những đóng góp
của họ và đối xủa công bằng với mọi nhân viên.

2.5.7. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là những người làm việc cùng với nhau. Trong ngữ nghĩa của báo cáo
này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn
thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc.
Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng
nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với lãnh đạo. Do vậy, cũng như
mối quan hệ với lãnh đạo, nhân viên cần có được sự hỗ trợ, giúp đỡ của đồng nghiệp khi
cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008).
Như vậy, quan hệ giữa các nhân viên tốt đẹp thì công việc sẽ có hiệu quả hơn, góp phần

quan trọng trong việc thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên.

2.5.8. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc. Đối với báo
cáo này, điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của
người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp,
2007); sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997); được trang bị thiết bị cần thiết
cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty
(Isacsson, 2008).


Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì điều kiện làm việc
liên quan tới sự thuận lợi cá nhân song nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt công
việc. Người lao động không thích những điều kiện làm việc bất lợi, nguy hiểm và không
thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn
nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, tinh thần, giờ giấc làm việc ổn định,
các phươbng tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hợp.