Luận văn thạc sĩ đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP bắc á, chi nhánh đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

LÊ THỊ HỒNG HẠNH

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
BẮC Á, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ðà Nẵng – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

LÊ THỊ HỒNG HẠNH

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
BẮC Á, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.02.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN HÙNG

Ðà Nẵng – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Lê Thị Hồng Hạnh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................... 1
2. Mục đích và nội dung nghiên cứu ......................................................... 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 1
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................... 2
5. Bố cục của đề tài .................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG TỔ CHỨC ................. 5
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ................ 5
1.1.1. Một số khái niệm ............................................................................. 5
1.1.2. Ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích nhân viên ..................... 10
1.1.3. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên ....................................... 12
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ............... 14
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá ........................................................... 14
1.2.2. Tiêu chí đánh giá............................................................................ 15
1.2.3. Các cách thức đánh giá thành tích ................................................. 17

1.2.4. Thời điểm đánh giá ........................................................................ 23
1.2.5. Đối tƣợng thực hiện đánh giá ........................................................ 23
1.2.6. Kết quả đánh giá ............................................................................ 26
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ......................................................................... 27
1.3.1. Bối cảnh bên ngoài ........................................................................ 27
1.3.2. Bối cảnh bên trong ......................................................................... 29
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 35


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á .......................... 36
2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG BẮC Á................................................ 36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng ......................... 36
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của BacABank Đà Nẵng ........ 39
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á ..................................................... 43
2.2.1. Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá .................................. 43
2.2.2. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên .................... 45
2.2.3. Thực trạng về phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên .......... 49
2.2.4.Thực trạng thời điểm đánh giá thành tích nhân viên ...................... 50
2.2.5. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên....................... 50
2.2.6. Thực trạng về kết quả đánh giá thành tích nhân viên .................... 51
2.3. ĐÁNH GIÁ TÍNH HIỆU QUẢ VÀ NHỮNG TỒN TẠI CỦA CÔNG
TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH HIỆN TẠI ................................................ 51
2.3.1. Thành công .................................................................................... 51
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế................................. 52
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 54
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á - CHI

NHÁNH ĐÀ NẴNG ...................................................................................... 55
3.1. NHỮNG CĂN CỨ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CN ĐÀ NẴNG . 55
3.1.1. Căn cứ vào chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Ngân hàng
trong thời gian tới ............................................................................................ 55
3.1.2. Căn cứ vào định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Ngân
hàng trong thời gian tới ................................................................................... 55


3.1.3. Căn cứ vào những tiêu chuẩn cần có cho một chƣơng trình đánh
giá thành tích ................................................................................................... 56
3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CN ĐÀ NẴNG ........................ 59
3.2.1. Hoàn thiện các mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên ................ 59
3.2.2. Hoàn thiện tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên ........................ 60
3.2.3. Hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên ............... 90
3.2.4. Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân viên ........... 91
3.2.5. Xác định đối tƣợng thực hiện đánh giá.......................................... 91
3.2.6 Giải pháp bổ trợ ............................................................................. 92
KẾT LUẬN .................................................................................................. 111
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1.

Quy trình quản trị nguồn nhân lực

9

1.2.

Hệ thống đánh giá năng lực công việc của nhân viên

12

1.3.

Quản trị theo mục tiêu

23

2.1.

Sơ đồ tổ chức Ngân hàng Bắc Á – CN Đà Nẵng

41


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh khốc
liệt hiện nay, con ngƣời chính là tài sản quí giá nhất trong doanh nghiệp và nó
đem lại lợi ích to lớn trong kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của
các ngân hàng nói riêng. Thực tế đã chứng tỏ tầm quan trọng ngày càng lớn
của mối quan hệ giữa nhân viên và thành tích của họ với sự thành công của
các doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đánh giá đúng tầm quan trọng, hệ thống
đánh giá thành tích đƣợc đầu tƣ thích đáng và triển khai hiệu quả hệ thống
này thì một mặt họ có thể thành công vững chắc trong việc xây dựng sức
mạnh nội bộ, đồng thời họ còn có thể xây dựng đƣợc thành công trong hoạt
động kinh doanh của mình. Ngân hàng Bắc Á CN Đà Nẵng là một đơn vị kinh
doanh tiền tệ, chính vì đặc điểm này mà nó rất cần đến vai trò then chốt, chủ
lực của nhân viên cũng nhƣ sự nỗ lực, cố gắng làm việc hiệu quả của toàn thể
đội ngũ nhân viên.
2. Mục đích và nội dung nghiên cứu
-Làm rõ cả về cơ sở lí luận và thực tiễn về thành tích, công tác đánh giá
thành tích và quản trị thành tích trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
Bắc Á.
-Đánh giá toàn diện về hệ thống đánh giá thành tích hiện tại của Ngân
hàng Bắc Á, chỉ ra những mặt làm đƣợc và cả những tồn tại của hệ thống này.
-Hoàn thiện một chƣơng trình đánh giá thành tích hiệu quả hơn nhằm
thực hiện công tác đánh giá thành tích trong năm 2015 và mở rộng cho những
năm tiếp theo tại Ngân hàngBắc Á.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-Đối tƣợng nghiên cứu: Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng


2

Bắc Á.
-Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: đề tài nghiên cứu trong phạm vi Ngân hàng
Bắc Á CN Đà Nẵng
+ Thời gian nghiên cứu: Sử dụng số liệu giai đoạn từ 2011-2014, định
hƣớng giải pháp đến năm 2020
Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề án:
-Hệ thống hóa cơ sở lí luận về công tác đánh giá thành tích và quản trị
thành tích của nhân viên.
-Hoàn thiện chƣơng trình đánh giá thành tích hiệu quả hơn dựa trên
việc tận dụng những ƣu điểm hiện có và khắc phục những tồn tại của hệ thống
hiện tại, nhằm hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tích tại Ngân hàng Bắc
Á. Đồng thời, còn đề xuất các giải pháp triển khai hệ thống và phản hồi kết
quả đánh giá.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện các nội dung nghiên cứu nêu trên, đề tài sử dụng các
phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Phƣơng pháp phân tích thực chứng, phƣơng pháp phân tích chuẩn tắc
- Phƣơng pháp điều tra, khảo sát
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, khái quát
- Các phƣơng pháp khác
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chƣơng:
-Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ HỆ
THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG TỔ CHỨC
-Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á

3

-Chƣơng 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CN ĐÀ NẴNG
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị nguồn nhân lực là
nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ
thuộc vào mức độ thành công của QTNNL. Chính vì vậy, làm thế nào để
QTNNL có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với mọi tổ
chức trong nền kinh tế
Qua nghiên cứu tài liệu, tác giả đã tham khảo một số nghiên cứu khoa
học, cụ thể nhƣ sau:
- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc
Tuấn (chủ biên ) – TS. Đoàn Gia Dũng – PGS.TS Đào Hữu Hòa – TS.
Nguyễn Thị Loan – TS. Nguyễn Thị Bích Thu – TS. Nguyễn Phúc Nguyên
trƣờng ĐH Kinh tế Đà Nẵng – xuất bản năm 2006. Cuốn sách giới thiệu tổng
quan về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung gồm 8 chƣơng, trong chƣơng VI “
Đánh giá thành tích”, chƣơng này đã trình bày rõ ràng về nội dung, tiêu
chuẩn, tiến trình đánh giá thành tích
- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung NXB
Tổng hợp TP.HCM – xuất bản năm 2011- Nội dung gồm 12 chƣơng, trong
chƣơng 8 “ Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên”, chƣơng
này trình bày về mục đích, nội dung, trình tự, phƣơng pháp và một số nội
dung khác về công tác đánh giá thành tích nhân viên
- Giáo trình quản trị học của TS. Lê Thế Giới – xuất bản năm 2007 –
NXB Tài Chính
- Giáo trình Quản trị nhân sự - TS. Nguyễn Hữu Thân – xuất bản năm
2008- NXB Thống kê. Cuốn sách này gồm 12 chƣơng, trong đó có chƣơng “
Đánh giá thành tích công tác”, mục tiêu của chƣơng này là đánh giá thành tích

4

công tác, xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác, mô tả các phƣơng
pháp đánh giá thành tích công tác…
- Trang web: www.histaff.vn – đánh giá thành tích công việc- Công cụ
đắc lực cho quản trị, chuyên mục phƣơng pháp đánh giá. Bài báo nêu lên mục
đích, mục tiêu của công tác đánh giá thành tích và lợi ích của việc đánh giá
thành tích đối với doanh nghiệp và cá nhân, tiến trình, phƣơng pháp phỏng
vấn nhƣng chƣa đề cập đến vấn đề khá quan trọng trong đánh giá thành tích là
làm sao đƣa ra đƣợc các tiêu chí đánh giá phù hợp cho từng vị trí và mục tiêu
phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân.


5

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG TỔ CHỨC
1.1 . TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân lực, nguồn nhân lực
Có thể nói, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với
nền kinh tế nƣớc ta. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu
nhƣ chƣa thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà ngƣời ta có những nhận
thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số quan niệm nhƣ
sau:
- Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá

nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến nguồn
nhân lực là nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả
năng này ở trạng thái tĩnh.
- Có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con
ngƣời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể
chất và tinh thần đƣợc huy động vào quá trình lao động. Khác với quan niệm
trên, ở đây đã xem xét vấn đề ở trạng thái động.
- Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía
cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng của nguồn nhân lực, ít đề cập một cách
đầy đủ và rõ ràng đến những đặc trƣng khác nhƣ thể lực, yếu tố tâm lý – tinh
thần,...
- Theo giáo sƣ Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng
thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham
gia một công việc TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ


6

NẴNG - SỐ 5(40).2010 264 nào đó. (Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu con ngƣời
và nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hoá, hiện đại hoá – 2001).
Tuy nhiên, cần phải hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng
của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực,
trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc
một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định. [5]
Đánh giá thành tích là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị
nguồn nhân lực. Nó không đơn thuần chỉ là việc xác định khối lƣợng công
việc mà nhân viên đã thực hiện, mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và
thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định.
b. Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác

nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh,
bắp thịt) giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao
động, đối tƣợng lao động, năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất
và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo
vệ và phát triển tiềm năng của con ngƣời”. [11]
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị:
Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp
và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển
ngƣời lao động trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý
nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp
các tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”.
Tựu chung lại, quản trị nhân lực đƣợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa


7

hẹp và nghĩa rộng.Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý
làm những việc cụ thể nhƣ: tuyển ngƣời, bình xét, giao công việc, giải quyết
tiền lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân viên nhằm chấp
hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Xét trên góc độ quản lý, việc khai
thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con ngƣời làm trọng tâm, vận dụng
hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau
giữa ngƣời với công việc, giữa ngƣời với ngƣời và giữa ngƣời với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực đƣợc hiểu
nhƣ sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường
những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi
đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”[8]

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:
Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con ngƣời
trong một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình
họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về con
ngƣời, phải biết tôn trọng họ cũng nhƣ biết động viên các khả năng tích cực,
chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi ngƣời nhân viên. Nhờ đó mà các
xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng
đƣợc.
Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm
thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá
nhân. Quản lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối
và kiểm tra. Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi ngƣời quản lý
trong tổ chức. Phòng quản lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi
cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những
ngƣời lao động trong bộ phận của mình.


8

Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra
môi trƣờng bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và
các phần tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những
mục đích, mục tiêu chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thƣờng
thì cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hƣởng.
Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho
từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập
điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng nhƣ
phải biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ
trong quá trình tồn tại cũng nhƣ phát triển doanh nghiệp.

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một
cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức,
quản lý nguồn nhân lực còn phải biết nhìnnthấy trƣớc đƣợc các thách thức
cũng nhƣ các vấn đề có ảnh hƣởng đến con ngƣời và kết quả lao động của họ,
để từ đó có sự chuẩn bị trƣớc, đề phòng trƣớc nhằm làm tăng sự đóng góp
một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi ngƣời trƣớc khi các
thách thức đó xuất hiện.
*Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời
trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng
phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt đƣợc các


9

mục tiêu của doanh nghiệp.
*Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Quy trình quản trị NNL hoạt động theo trình tự sau:
Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh
của Doanh nghiệp
Hoạch định NNL
Phân tích công việc
Tuyển dụng
Đào tạo

Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Lƣơng bổng và đãi ngộ
Quan hệ lao động

Hình 1.1. Quy trình quản trị nguồn nhân lực
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội
dung đòi hỏi những hình thức và phƣơng pháp tiếp cận khoa học linh hoạt.
Muốn thu hút NNL trƣớc tiên đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Từ đó nghiên cứu và hoạch định NNL trong tƣơng lai cho
doanh nghiệp mình
c. Khái niệm đánh giá thành tích
Có nhiều cách hiểu khác nhau về đánh giá thành tích, nhƣng cách hiểu
đúng nhất là: Đánh giáthành tích làtiến trình đánh giá những đóng góp của
nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá
thành tích sẽ giúp nhân viên biết đƣợc mức độ hoànthànhcôngviệccủahọkhiso


10

sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể
bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hƣởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên
và chính bản thân họ.
Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích chỉ đƣợc hiểu là
một quá trình thƣờng bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết
thúc bằng cuộc trò chuyện giữa ngƣời quản lý và nhân viên và cũng thƣờng
đƣợc tiến hành một cách đại khái, hời hợt,qua loa và chỉ mang tính chất hình
thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nƣớc có nền kinh tế phát
triển, cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng gay gắt, các tổ chức buộc phải
khuyến khích nhân viên của mình thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu của
công việc bằng cách giúp đỡ, động viên, ghi nhận và phát hiện những khả

năng tiềm tàng của họ. Khi đó, các tổ chức đã áp dụng rộng rãi việc đánh giá
thành tích và ngày nay, việc sử dụng nó ngày càng trở nên phổ biến.
Đánh giá thành tích là một quá trình của quản trị thành tích, nó xem xét
kết quả các công việc mà mỗi cá nhân đã thực hiện đƣợc. Đánh giá thành tích
là chìa khoá giúp cho các tổ chức có cơ sở để hoạch định, chiêu mộ, tuyển
chọn, phát triển nghề nghiệp và tƣơng quan nhân sự. [10]
1.1.2. Ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích nhân viên
Trong tất cả cá mối quan hệ giữa đánh giá hiệu quả công việc và các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác thì không có mối quan hệ nào quan
trọng hơn mối quan hệ giữa đánh giá thành tích và cơ hội việc làm bình đẳng,
đặc biệt là khi áp dụng nó cho những trƣờng hợp thăng chức hay sa thải lao
động. Nếu công ty không xem xét các đánh giá một cách công bằng và đƣa ra
các quyết định dối xử tôn trọng với ngƣời lao động thì sẽ làm phát sinh nhiều
mâu thuẫn khắc nghiệt. Mục tiêu quan trọng cần quan tâm trong đánh giá
thành tích là làm sao cho ngƣời lao động hiểu rằng việc đánh giá thành tích là
thực sự có ý nghĩa, hữu ích, công bằng và trung thực. Nhƣng thật không may,


11

thật khó để đạt đƣợc mục tiêu này, bởi vì thực tế, hiện nay vẫn tồn tại nhiều
yếu tố khác nhau, chẳng hạn nhƣ sự bất bình đẳng, các nguyên tắc tiêu cực,
cứng nhắc và trọng tâm ngắn hạn.
Lợi ích mà đánh giá thành tích đem lại thực sự lớn và rất khó đo lƣờng
đƣợc. Đó là lợi ích đối với tổ chức và đối với từng cá nhân trong tổ chức đó.
*Đối với tổ chức
Thông thƣờng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, ngƣời
quản lý thƣờng có ấn tƣợng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp
dƣới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể là do những thành công hay
thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân viên cấp dƣới). Hiện

tƣợng phổ biến là ngƣời quản lý không có đƣợc một bức tranh rõ nét, hoàn
chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dƣới của mình. Do đó một hệ thống
đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắc phục đƣợc phần nào
khiếm khuyết này.
Hơn nữa, cho dù ngƣời quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của
nhân viên cấp dƣới một cách công bằng, nhƣng họ cũng không có động cơ để
bỏ thời gian quan tâm tới vấn đề cải thiện và phát triển thành tích công việc
của từng cá nhân nếu nhƣ không có một hệ thống đánh giá chính thức.
Việc đƣa ra kiến đánh giá về một ngƣời dễ dàng hơn rất nhiều so với
việc nhận xét đánh giá một cách chi tiết (bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với
ngƣời bị đánh giá). Trên phƣơng diện này, hệ thống đánh giá thành tích công
việc có ý nghĩa nhƣ một quy định bắt buộc trong tổ chức đòi hỏi mọi cá nhân
phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó.
Ngoài ra trong quá trình đánh giá, những ngƣời đánh giá khác nhau có
thể áp dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau, tiêu chuẩn khác nhau về tính
khách quan và sự đánh giá. Điều này đã làm mất đi giá trị của việc đánh giá
về phƣơng diện so sánh, một trong những nguyên nhân làm giảm lòng tin của


12

ngƣời bị đánh giá về hệ thống đánh giá. Do vậy một hệ thống đánh giá chính
thức sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự khác biệt trên.
Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của tổ chức là một phƣơng tiện
khuyến khích ngƣời quản lý đƣa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần
thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dƣới, giúp cho nhân viên cấp dƣới
có thể điều chỉnh kịp thời theo hƣớng có lợi cho bản thân anh ta và cho tổ
chức.
*Đối với các cá nhân trong tổ chức
Nếu trong tổ chức không có một hệ thống đánh giá công việc chính

thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ
không nhận ra đƣợc những tiến bộ cũng nhƣ sai sót hay lỗi của mình trong
công việc; họ sẽ không có cơ hội đƣợc đánh giá xem mình có thể đƣợc xem
xét đề bạt hay không; họ sẽ không đƣợc xác định và sửa chữa các yếu điểm
của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp
quản lý...
1.1.3. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
Thông tin phản hồi tổ chức

Mục đích
của tổ chức

Tiêu chuẩn
công việc và
mục đích của
tổ chức

Đánh giá thực
hiện
công
việc

Sử dụng trong hoạch
định nguồn nhân lực
trả
lƣơng,
khen
thƣởng, đào tạo

Mục đích

của 
cá nhân

Thông tin phản hồi cán nhân
Hình 1.2.Hệ thống đánh giá năng lực công việc của nhân viên


13

Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Các nhà lãnh đạp cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần
đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp nhƣ thế nào. Thông thƣờng các yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô
tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết
quả thực hiện công việc.
Bước 2: Lựa chọn Phương pháp đánh giá thích hợp.
Có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và
không có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức. Ngay trong
nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp khác nhau đối với
các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tƣợng nhân viên khác nhau
nhƣ bộ nhận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm việc công
tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Sử dụng phƣơng pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc,
các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không
công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lƣơng, khen thƣởng không chính
xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh giá hiệu quả
công việc của nhân viên cần đƣợc huấn luyện về kỹ năng này.
Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Trƣớc khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung,

phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh
giá nhƣ thể nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả
đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công
việc.
Thực hiện so sánh, phân tich kết quả thực tế thực hiện công việc của


14

nhân viên với tiêu chuẩn mẫu
Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu
những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra
những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực
hiện công việc của nhân viên.
Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các
phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới
cho nhân viên.
1.2 . NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Đánh giá thành tích hƣớng đến việc:
- Phát triển: nó có thể xác định số lƣợng lao động cần đƣợc đào tạo là
bao nhiêu và giúp đánh giá kết quả của các chƣơng trình đào tạo. Hơn nữa, nó
giúp xây dựng mối quan hệ hƣớng dẫn giữa cấp trên và cấp dƣới, cũng nhƣ
khuyến khích các giám sát nên quan sát hành vi của cấp dƣới để có thể hỗ trợ
họ lúc cần.
- Động viên, khích lệ: nó có thể khuyến khích những sáng kiến mới,
phát triển ý thức, trách nhiệm, cũng nhƣ kích thích nỗ lực cố gắng đạt hiệu

quả công việc tốt hơn.
- Hoạch định nguồn nhân lực và công việc: nó có thể sử dụng nhƣ một
đầu vào có giá trị cho các danh sách kĩ năng và quy trình hoạch định nguồn
nhân lực.
- Thông tin liên lạc: nó có thể là cơ sở duy trì việc thảo luận liên tục
giữa cấp trên và cấp dƣới về các vấn đề liên quan đến công việc. Nhờ quy
trình tƣơng hỗ và phản hồi hiệu quả nên các bên có thể hiểu nhau rõ hơn.


15

- Sự tuân thủ pháp luật: nó có thể sử dụng nhƣ lí do hợp lí để thăng
chức, thuyên chuyển, khen thƣởng hay sa thải.
- Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực (HRM): nó có thể đƣợc sử dụng
để công nhận các công cụ tuyển chọn lao động, chẳng hạn nhƣ chƣơng trình
kiểm tra.
Trong tất cả cá mối quan hệ giữa đánh giá hiệu quả công việc và các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác thì không có mối quan hệ nào quan
trọng hơn mối quan hệ giữa đánh giá thành tích và cơ hội việc làm bình đẳng,
đặc biệt là khi áp dụng nó cho những trƣờng hợp thăng chức hay sa thải lao
động. Nếu công ty không xem xét các đánh giá một cách công bằng và đƣa ra
các quyết định dối xử tôn trọng với ngƣời lao động thì sẽ làm phát sinh nhiều
mâu thuẫn khắc nghiệt. Mục tiêu quan trọng cần quan tâm trong đánh giá
thành tích là làm sao cho ngƣời lao động hiểu rằng việc đánh giá thành tích là
thực sự có ý nghĩa, hữu ích, công bằng và trung thực. Nhƣng thật không may,
thật khó để đạt đƣợc mục tiêu này, bởi vì thực tế, hiện nay vẫn tồn tại nhiều
yếu tố khác nhau, chẳng hạn nhƣ sự bất bình đẳng, các nguyên tắc tiêu cực,
cứng nhắc và trọng tâm ngắn hạn.
1.2.2. Tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá thành tích là các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu hoàn

thành công việc cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Đó là mốc chuẩn cho việc
đo lƣờng thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của
nhân viên.
Việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên thể hiện nhiệm vụ
của nhân viên cũng nhƣ kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên.Việc đánh
giá thƣờng dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc ,
các mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những
điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nhân viên.


16

Thông qua các tiêu chí đánh giá thành tích mà nhà quản lý có thể đánh
giá đƣợc một cách đầy đủ và khách quan thành tích công tác thực tế của nhân
viên
a. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
- Cụ thể và có thể so sánh đƣợc, kết quả so sánh phải có tính ổn định và
thống nhất cao
- Đo lƣờng đƣợc, mục tiêu công việc phải sát với nội dụng công việc,
mục tiêu tổ chức.
- Phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự
nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lý để thể hiện sự công bằng, dân chủ
và minh bạch
- Phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự
nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lý để thể hiệ sự công bằng, dân chủ và
minh bạch
- Hạn chế về mặt thời gian thực hiện, nghĩa là có sự quy định rõ ràng về
thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các tiêu chí này.
b. Các loại tiêu chí đánh giá
- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân.

- Đánh giá dựa trên hành vi.
- Đánh giá dựa theo khả năng làm việc
- Đánh giá theo kết quả đạt đƣợc
- Đánh giá dựa trên năng lực
Đây là nội dung đánh giá hết sức phức tạp và khó định lƣợng. Các tiêu
chí đánh giá trên luôn có những ƣu điểm cũng nhƣ những hạn chế định khi sử
dụng. Do đó tùy vào từng đặc điểm của tổ chức, nhà quản lý thƣờng vận dụng
kết hợp nhiều loại tiêu chí khác nhau để đánh giá nhằm mang lại kết quả đánh
tin cậy và đạt hiệu quả cao nhất.


17

1.2.3. Các cách thức đánh giá thành tích
* Loại đánh giá
Đánh giá tƣơng đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân
viên đƣợc so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc.
Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên
chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc
* Các phƣơng pháp đánh giá
Thành tích có thể đƣợc đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau. Hầu
hết những cách thức đánh giá hiện đang đƣợc sử dụng có thể phân loại hoặc là
chủ quan hay khách quan. Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánh
giá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có thể đƣợc sử dụng để đánh
giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả.
a. Đánh giá khách quan (objective measures)
Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dƣới góc độ các con số, chẳng
hạn nhƣ số lƣợng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản
phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số
học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công

việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số
khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi
sản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lƣợng nguyên vật liệu
mua vào từ nhà cung cấp. Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh
giá số lƣợng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích
và đánh giá đơn vị kinh doanh.
- Đánh giá số lượng sản xuất: Ngành công nghiệp chế tạo sử dụng
đánh giá số lƣợng sản xuất đã hơn 100 năm. Việc đánh giá đơn giản liên quan
đến việc đếm số lƣợng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lƣợng
sản phẩm hỏng hoặc các số liệu định lƣợng khác. Đánh giá sản lƣợng là thích


18

hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lƣờng đƣợc.
Tuy nhiên nhƣ với bất kỳ đánh giá dựa trên kết quả, đánh giá sản lƣợng có thể
không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức hoặc chúng có thể bị ảnh
hƣởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên.
- Doanh số bán: Thành tích về sản lƣợng bán thƣờng đƣợc đánh giá
thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một giai đoạn thời gian. Một cách điển
hình, mức doanh số có thể chấp nhận đƣợc xác định và thành tích vƣợt qua
ngƣỡng này sẽ đƣợc thƣởng. Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc
điểm và có nhiều thiếu sót nhƣ đánh giá sản lƣợng.
- Dữ liệu cá nhân: Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi đƣợc sử dụng
để đánh giá thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết nhƣ số
lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lƣợng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân
viên nhận đƣợc. Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu
nhân viên. Đó là sự nhiễm yếu tố bên ngoài. Dữ liệu cá nhân đƣợc sử dụng
nhƣ một công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu
chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực tế, chẳng hạn nhƣ trì hoãn

việc sản xuất là bắt nguồn từ việc đi trễ của nhân viên.
- Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện
công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa.
- Đánh giá đơn vị kinh doanh: Các đánh giá khách quan ở trên ít khi
hữu ích cho tất cả nhà quản trị. Tuy nhiên, thành tích của những nhà quản trị
cấp cao thi thoảng đƣợc đo lƣờng bằng cách đánh giá khách quan thành tích
của đơn vị mà họ phụ trách. Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh
lời trên tài sản, lợi nhuận, hoặc thị phần. Rõ ràng, các đánh giá này có thể bị
nhiễu bởi các nhân tố kinh tế ngoài kiểm soát của nhà quản trị nhƣng chúng
có thể là hữu ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành. Tóm lại mỗi loại đánh giá
khách quan có điểm mạnh và hạn chế riêng.