Đề tài kế hoạch bán hàng

Đại Học Quốc Gia Thành Phố Hồ Chí Minh
Trường Đại Học Kinh Tế - Luật
___________

ĐỀ TÀI NHÓM

Kế Hoạch Bán Hàng

MÔN: QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
Giảng viên hướng dẫn:

Nguyễn Khánh Trung
Nhóm thực hiện:

Nhóm Kế Hoạch

Năm 2014


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung

MỤC LỤC

2 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
Chương I. Khái Niệm Kế Hoạch Bán Hàng
Kế hoạch bán hàng là một kế hoạch mô tả quá trình bán hàng của doanh nghiệp trong một
khoảng thời gian. Nó đánh giá việc kinh doanh đã có kết quả như thế nào và tìm kiếm những
triển vọng để phát triển và thành công trong tương lai.1

Để có thể tồn tại và phát triển, tìm ra định hướng kinh doanh cho doanh nghiệp thì người
quả lí cần có một kế hoạch bán hàng, kế hoạch giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt tình hình
thực tế và đưa ra được những định hướng trong tương lai. Nó là một công cụ quản lý của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu, các chiến lược, xác định thị trường,
khách hàng, đối thủ cạnh tranh nội lực của doanh nghiệp, đưa ra các phương hướng kinh doanh
và phương thức để thực hiện các mục tiêu, chiến lược.
Việc viết một kế hoạch bán hàng là một bước quan trọng trong việc tạo nên nền tảng cho
quá trình thực hiện mục tiêu có tính thực tế của doanh nghiệp. Khách hàng có mua sản phẩm
của doanh nghiệp hay không không phải là khách hàng không có nhu cầu mà khách hàng đang
sử dụng sản phẩm tương tư hay sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hoặc khách hàng đang trong
trạng thái tìm kiếm sản phẩm cho nhu cầu của mình. Thì việc doanh nghiệp có chiến lược bán
hàng tốt sẽ thu hút được khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty mình.
Kế hoạch bán hàng nên ngắn gọn, đơn giản và có trọng điểm. Về cơ bản, kế hoạch bán hàng
thành công cần khôn khéo và thể hiện tính chiến lược nhằm thu hút các khách hàng mới.
Thông thường, tỷ lệ phối hợp lý tưởng nhất sẽ là 75% doanh số bán hàng từ những khách hàng
mới và 25% doanh số bán hàng từ những khách hàng hiện tại.
Một kế hoạch bán hàng bao gồm bốn bộ phận cơ bản:
- Các chiến lược thu hút khách hàng mới.
- Các phương pháp thu hút khách hàng mới.
- Các chiến lược tăng trưởng kinh doanh đối với những khách hàng hiện tại.
- Các phương pháp tăng trưởng kinh doanh đối với những khách hàng hiện tại. 2
Chương II. Lập Kế Hoạch Bán Hàng
Chương III. Dự báo bán hàng
Chương IV. Tầm quan trọng của dự báo bán hàng
Dự báo bán hàng là một phần rất quan trọng trong lập kế hoạch bán hàng.Là cơ sở để giám
đốc bán hàng tính toán khối lượng sản xuất, kế hoạch hỗ trợ, nguồn nhân lực, ngân sách…Dự
báo chính xác giúp tiết kiệm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Chương V. Các yếu tố cần cân nhắc khi thực hiện dự báo bán hàng
1.1.1. Năng lực thị trường
Đây là đánh giá về khối lượng bán hàng cao nhất có thể có của một sản phẩm, dịch vụ hoặc

dịch vụ công cộng trên thị trường đôi với tất cả các đối thủ cạnh tranh,trong một giai đoạn nhất
định. Nhiều giả thiết được đưaa ra bao gổm các điều kiện kinh tế địa phương và quốc gia và
1 />2 />
3 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
mức độ cạnh tranh. Năng lực thị trường cần được quy định theo khu vực lãnh thổ cũng như
theo phân loại khách hàng. Ví dụ, thị trường, cho máy nén có dung tích trung bình và lớn đối
với các công ty dập kim loại ở Pensilvannin và Jergey trong năm 1991 dự kiến là 110 bộ.
1.1.2. Năng lực bán hàng của công ty
Đây là số lượng cao nhất của năng lực thị trường mà một công ty đơn độc có thể hy
vọng nhận được từ các nguồn và khả năng có của nó một cách đáng tin cậy. Ví dụ nếu năng
lực thị trường của các dụng cụ nhà hàng ở Oregon là 26 triệu đô la trong năm 1991, thì số tiền
cao nhất mà công ty có thể hận được bị giới hạn bởi các yếu tố như khả năng sản xuất của
công ty, chất lượng và tiến độ phân phối ở các kênh trong tiểu ban này.
1.1.3. Doanh số của ngành hàng
Toàn bộ năng lực thị trường yêu cầu trước một khối lượng, bán hàng sẽ tạo ra được dưới các
điều kiện lý tưởng, doanh số của ngành hàng là khối lượng hàng bán thực sự của một ngành
nhất định ở thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Nếu các giả thuyết về điều kiện
khác nhau, như doanh số của ngành hàng sẽ gần giống như năng lực thị trường. Ở một số
ngành, các dự báo được lập bởi các hang tư nhân hoặc các hiệp hội công thương. Các dự báo
này cũng cũng đưa ra các giả thuyết về các yếu tố như điều kiện kinh tế và lực lượng tiếp thị
của ngành.
Chương VI. Các phương pháp dự báo
1.1.1. Phương pháp định tính
• Phán đoán đơn độc (unaided judgment)
Việc dự báo bởi các chuyên gia thường sử dụng các phán đoán đơn độc thì hấu hết chính
xác trong các tình huống sau:
-

Xảy ra tương tự như yếu tố khác mà chuyên gia đã làm dự báo bao gồm mối quan hệ đơn giản
và dễ hiểu.

-

Không bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi lớn.

-

Không bao hàm các xung đột.
Và các chuyên gia dự báo:
-

Không chệch.

-

Có thông tin mà những nơi khác không có.

-

Chấp nhận độ chính xác, thời gian và thông tin phản hồi về dự báo của họ.

• Phán đoán thị trường
4 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
Việc phán đoán thị trường phải dựa vào những thông tin thị trường trong quá khứ ở một thời

gian dài và phán đoán những gì sắp xảy ra đối với thị trường tương lai. Tuy nhiên, thị trường
không đơn gian như những thống kê đơn thuần mà nó bao gồm rất nhiều những giao dịch
“ngầm” mà chúng ta không thể dễ dàng có được những thông tin này. Do vậy, việc phán đoán
giá cả trong một thị trường là hết sức phức tạp và có nhiều những thay đổi không được như kỳ
vọng của các nhà nghiên cứu.
• Phương pháp Delphi
Phương pháp chuyên gia Delphi là phương pháp chủ yếu dựa trên ý kiến của các chuyên gia
hàng đầu trong mỗi lĩnh vực. Theo Green, Armstrong và Graefe (2007) cho rằng phương pháp
Delphi hấp dẫn các nhà quản lý bỏi vì tính dễ hiểu và sự hỗ trợ dự báo của các chuyên gia.
Theo Green và các công sự (2007) đã đưa ra tám thuận lợi của phương pháp Delphi trong dự
báo thị trường: (1) Áp dụng rộng hơn, (2) Dễ hiểu, (3) Có thể trả lời các câu hỏi phức tạp, (4)
Khả năng duy trì bảo mật, (5) Tránh nhiều thao tác, (6) Phát hiện nhiều kiến thức mới, và (7) Ít
người tham gia.
• Cấu trúc tương tự
Phương pháp cấu trúc tương tự vượt qua được những yếu tố chệch và không đáng tin cậy
của những thông tin.Phương pháp cấu trúc tương tự đặc biệt thích hợp khi cầu bị ảnh hưởng
bởi những hành động cạnh tranh, chính phủ, hoặc nhóm lợi ích giống như môi trường và
những hành động tự phát.
• Lý thuyết trò chơi
Lý thuyết trò chơi nghiên cứu vấn đề ra quyết định của nhiều người, nhiều doanh nghiệp ở
các mức độ khác nhau. Có rất nhiều bài viết nói về các lý thuyết trò chơi và đưa ra những áp
dụng thực tiễn và chỉ ra rằng lý thuyết trò chơi không đơn thuần là lý thuyết mà thực tế còn là
những công cụ hữu hiệu trong phân tích kinh tế và xác định chiến lược kinh doanh.
• Phân rã và xây dựng phán đoán
Để có thể dự báo chính xác hơn có thể phân rã vấn đề cần dự báo thành nhiều dự báo thành
phần. Trên cơ sở dựa vào những dự báo thành phần để thu được dự báo toàn bộ cho vấn đề cần
dự báo. Bởi vì, dự báo một vấn đề gộp khó khăn hơn rất nhiều khi chúng ta phân rã vấn đề đó
thành nhiều vấn để nhỏ để có thể đưa ra những phương pháp dự báo thích hợp cho từng vấn đề
nhỏ.

5 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
Xây dựng phán đoán thường được sử dựng trong những trường hợp mà dữ liệu không có
hoặc dữ liệu không thể ước lượng được bằng mô hình kinh tế lượng. Theo nghiên cứu của
Goodwin và các cộng sự (2011) chỉ ra rằng xây dựng phán đoán không cải thiện được độ
chính xác của dự báo khi những dấu hiệu tiềm năng có thể xảy ra và nó không rõ ràng khi các
chuyên gia đánh giá thông tin mà không có sẵn mô hình hoặc kiến thức mà không thể kết hợp
thông tin vào mô hình hoặc những biến có thể có tự tương quan.
• Phương pháp hệ thống chuyên gia
Phương pháp hệ thống chuyên gia được xây dựng dựa trên cấu trúc thi hành dự báo của một
nhóm chuyên gia.Theo nghiên cứu của Collopy, Adya và Armstrong (2001) chỉ ra rằng
phương pháp hệ thống chuyên gia chính xác hơn phương pháp phán đoán độc đoán.Tuy nhiên,
phương pháp này phải chịu một mức chi phí cho các chuyên gia là khá cao mà với mức chi phí
này có thể xây dựng được một phương pháp dự báo thích hợp hơn.
• Mô phỏng tương tác
Phương pháp mô phỏng tương tác thường được sử dụng khi chúng ta có ít hoặc không đủ dữ
liệu để làm các dự báo và những nhà quyết sách kỳ vọng rằng có thể đoán được những ảnh
hưởng của những chính sách hoặc những chiến lược sẽ được thực thi trong tương lai.
• Phương pháp điều tra chọn mẫu kết hợp với kinh nghiệm thực tế
Để dự báo trước một vấn đề chúng ta có thể thực hiện một cuộc điều tra chọn mẫu với độ tin
cậy của mẫu có thể chấp nhận được. Với kết quả của mẫu thu được kết hợp với kinh nghiệm
thực tế trong lĩnh vực cần được dự báo để đưa ra kết quả dự báo có tính chính xác cao hơn.
Phương pháp này còn được gọi là phương pháp “Phòng thí nghiệm”, tức là việc điều tra chọn
một mẫu nhỏ nhưng phải có tính khái quát cho toàn bộ mẫu lớn để khi áp dụng kết quả thu
được sẽ không bị sai lệch so với thực tế thực thi.
1.1.2. Phương pháp dữ liệu định lượng
• Phép ngoại suy
Phương pháp này dựa vào dữ liệu quá khứ để dự báo như phương pháp san mũ hoặc phương

pháp chuỗi thời gian. Theo nghiên cứu của Makridakis và các cộng sự (1984), nếu dữ liệu
chuỗi có dạng năm thì việc loại bỏ ảnh hưởng của yếu tổ mùa vụ sẽ thu được kết quả dự báo
chính xác hơn. Tuy nhiên, phương pháp dự báo này sẽ không đánh giá được yếu tố ảnh hưởng
bên ngoài, ví dụ như ảnh hưởng của suy thoái tài chính đến thị trường.
• Phân tích định lượng
6 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
Một vài dữ liệu định lượng được sử dụng để dự báo trong những tình huống tương tự có thể
sử dung phương pháp ngoại suy. Vì vậy dư liệu định lượng là quan trọng trong mục tiêu được
xem xét và dữ liệu tượng tự để xây dựng các hệ số hoặc ngoại suy xu hướng trung bình cho
từng trường hợp cụ thể.
• Nguyên tắc dự báo cơ bản (RBF)
Nguyên tắc dự báo cơ bản (RBF) để xác định đặc trung của một chuỗi số liệu, theo nghiên
cứu cảu Armstrong, Adya và Collopy (2001) chỉ ra rằng có 28 đặc trưng chủ yếu dựa trên bao
số liệu, số quan sat, tính mùa vụ và các điểm nằm ngoài (outliers). Có 99 nguyên tắc của RBF
thường được dùng để điều chỉnh dữ liệu để ước lượng cho các mô hình ngắn và dài hạn và
thường được sử dụng hỗn hợp cho hai loại mô hình này.Thêm vào đó, RBF hữu dụng khi nội
dung của kiến thức có khả năng, mô hình chính xác của chuỗi, xu hướng và dự báo cần chuỗi
số liệu ít nhất là sáu năm hoặc hơn.
• Mô hình mạng Nơ-ron
Mạng nơ ron được xây dựng dựa trên chuỗi thời gian phi tuyến. Mặc dù mô hình mạng Nơron có thể khớp với dữ liệu tương đối tốt nhưng có một khó khăn trong mô hình là chúng ta
không có một lý giải kinh tế thật sự rõ ràng nào. Theo Enders (2004), do dù mô hình mạng Nơron có thể nới rộng ra các chuỗi tự hồi quy bậc cao hơn nên mô hình này có số lượng tham số
rất lớn và do vậy sẽ luôn gặp phải nguy cơ phù hợp thái quá với dữ liệu. Nếu có quá nhiều nút
được sử dụng thì thành phần nhiễu của dữ liệu sẽ được khớp tương đối chính xác. Việc R2 có
xu hướng tiến tới 1 khi n tăng không phải là điều tốt nếu như mục tiêu của chúng ta là dự báo
các giá trị tương lai của chuỗi.
• Mô hình nhân quả
Mô hình nhân quả bao gồm mô hình gốc sử dụng phân tích hồi quy, phương pháp chỉ số và

phương pháp phân khúc.Theo nghiên cứu của Armstrong (1985) và Allen và Fildes (2001) cho
thấy rằng mô hình nhân quả dự báo chính xác hơn từ việc ngoại suy biến phụ thuộc khi dự báo
sự thay đổi lớn và có thể dự báo được ảnh hưởng chính sách của những kế hoạch hoặc những
quyết định chính sách.
Mô hình nhân quả hữu dụng trong trường hợp: (1) tồn tại mối quan hệ nhân quả mạnh, (2)
các mối quan hệ trực tiếp đã biết, (3) có sự khác biệt lớn giữa các biến thay thế, và (4) sự khác
nhau thay thế có thể được biết hoặc được kiểm soát để dự báo chính xác hơn.
Mô hình hồi quy hay mô hình kinh tế lượng được xây dựng dựa trên ước lượng các hệ số
của mô hình nhân quả từ chuỗi số liệu quá khứ.
7 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
Mô hình chỉ số thích hợp trong trường hợp dữ liệu ít, có thể các biến nhân quả là quan trọng
và đã có cơ sở lý thuyết chắc chắn từ trước cho những ảnh hưởng của các biến nhân quả.
• Mô hình phân đoạn
Mô hình phân đoạn là việc phân chia vấn đề thành những phần độc lập và sử dụng dữ liệu
để dự báo cho mỗi phần này rồi sau đó kết hợp các phần lại để được một dự báo.Để có thể sử
dụng được mô hình phân đoạn chúng ta cần phải xác định các biến nhân quả quan trọng của
mô hình và xác định được mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phu thuộc một cách chính
xác.

-

-

-

Chương VII.
Mục Tiêu Bán Hàng

Chương VIII.
Khái niệm mục tiêu bán hàng
Mục tiêu là cái mình mong muốn. Mục tiêu bán hàng là con số định lượng được mà doanh
nghiệp hay người bán hàng đó muốn đạt tới. Một người bán hàng thành công là người luôn
hướng đến mục tiêu bán được bao nhiêu mỗi tuần, mỗi tháng, mỗi năm; Có kế hoạch trước sẽ
gặp bao nhiêu khách hàng, thực hiện bao nhiêu cuộc gọi…
Hay nói cách khác, mục tiêu bán hàng là cái đích hướng đến số lượng, doanh số bán hàng,
thị phần cho một bộ phận trong một khoảng thời gian nào đó.
Ví dụ: Mục tiêu doanh thu của Vinamilk trong năm là 32.500 tỷ đồng.
Mục tiêu tương lai của Vinamilk là chiếm 60% thị trường Sữa nước Việt Nam.
Chương IX. Ý nghĩa của lập mục tiêu bán hàng
Tư duy có hệ thống: lập mục tiêu bán hàng tạo nên tư duy có hệ thống. Người bán sẽ phải đặt
ra mục tiêu bán được bao nhiêu mỗi tháng, mỗi tuần, mỗi năm. Từ đó việc bán hàng đạt mục
tiêu hiệu quả.
Tập trung vào mục tiêu: có mục tiêu cụ thể, người bán hàng biết cần làm gì và chỉ tập trung
vào mục tiêu đó sao cho hiệu quả nhất.
Chủ động ứng phó với thay đổi: mục tiêu bán hàng còn làm cho người lập mục tiêu lường
trước được những bất trắc có thể xảy ra đối với công việc bán hàng và linh hoạt ứng phó với
những thay đổi đó.
Chương X. Các mục tiêu của bán hàng
Bán được hàng
Bán đủ chủng loại, mẫu mã
Tăng giá trị đơn hàng
Thu hổi công nợ
Nắm bắt được thêm thông tin thị trường
Nắm được thêm thông tin khách hàng
Chương XI. Yêu cầu khi lập mục tiêu bán hàng
Điều kiện để xác định mục tiêu: SMART
- Specific: rõ ràng
8 / 57

Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung

-

-

-

-

-

-

- Measurable: đo lường được
- Achievable: có thể đạt được
- Realistic: thực tế
- Timely: có thời hạn
Mục tiêu trước hết là một con số cụ thể và cần được viết xuống như một lời cam kết. Thực
tế thường không đúng như con số thực tế. Tuy nhiên đặt ra mục tiêu là một con số để đo lường,
là động lực của người bán hàng để đạt doanh số, được thưởng hoa hồng. Đặt ra mục tiêu mà
không đạt tới vẫn tốt hơn là không đặt mục tiêu gì cả vì điều này đánh giá được thị trường, sở
thích của khách hàng, đối thủ,… từ đó có một phân tích đúng đắn hơn về kế hoạch bán hàng
trong tương lai.
Chương XII.
Ngân Sách Bán Hàng
Chương XIII.
Khái niệm

Ngân sách bán hàng: là một bản kế hoạch tài chính các hoạt động bán hàng được xác định
cho một khoản thời gian hoặc một chương trình, chiến dịch bán hàng.
Chương XIV.
Phân loại ngân sách bán hàng
Ngân sách chi phí bán hàng: cho biết tất cả các yếu tố chi phí theo chức năng có liên quan đến
hoạt động bán hàng, thực hiện doanh số.
Ngân sách kết quả bán hàng: dựa trên cơ sở mục tiêu bán hàng và các hoạt động bán hàng để
dự trù các phương án doanh số và kết quả.
Chương XV. Vai trò của ngân sách bán hàng
Tạo đường hướng chỉ đạo các hoạt động của các cá nhân và bộ phận bán hàng của doanh
nghiệp
Cho phép phối hợp đồng bộ các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp triển khai thực hiện mục
tiêu bán hàng.
Ngân sách bán hàng giúp doanh nghiệp tăng cường công tác kiểm soát hoạt động bán hàng
thông qua các chỉ tiêu tài chính.
Chương XVI.
Phương pháp xác định ngân sách bán hàng
Dựa trên các chỉ tiêu chi phí và kết quả của các kì trước: nhà quản trị bán hàng căn cứ vào các
định mức chi phí và kết quả bán hàng của kỳ trước kết hợp với mục tiêu bán hangfcuar kỳ kế
hoạch để dự trù các khoản chi thu.
Theo đối thủ cạnh tranh: ngân sách bán hàng phải được hoạch định trên cơ sở chi phí và kết
quả của đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. ví dụ ngân sách
quảng cáo, hoa hồng cho các đâị lý, khuyến mãi…
Phương pháp khả thi: ngân sách bán hàng được xác định dựa trên cơ sở tính toán các khoản
phải chi cân nhắc với mục tiêu sau đó nghiên cứu các hoạt động phải làm. Từ đó lấy bào giá và
lên phương án phí.
Phương pháp hạn ngạch: doanh nghiệp lên các phương án về thu, chi, lợi nhuận sau đó giao
cho các đơn vị chủ động triển khai lập ngân sách trong giới hạn hạn ngạch được giao.
Phương pháp tăng từng bước: ngân sách bán hàng sẽ được phe duyệt theo nguyên lý gia tăng
dần dần theo thời gian.

9 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung

-

Chương XVII.
Nội dung ngân sách bán hàng
Nội dung ngân sách bán hàng bao gồm các chỉ tiêu về doanh số bán hàng, chi phí bán hàng;
dự toán kết quả bán hàng (lãi gộp, lợi nhuận, tỷ lệ sinh lời, tốc độ quay vòng vốn…)
Ngân sách chi phí bán hàng bao gồm:
Khi xây dựng ngân sách chi phí bán hàng, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các định mức
chi phí, từ đó xác địn các khoản mục chi.
Chi phí nhân sự, doanh nghiệp sẽ tiến hành đưa ra các giả thiết về nhân sự từ đó tính toán ngân
sách chi cho lực lượng bán hàng.
Tài sản cố định, doanh nghiệp phải xác lập danh mục tài sản cố định cần thiết, từ đó lấy báo
giá và xác địn ngân sách bán hàng.

Ý nghĩa

Doanh số bán hàng = số

Doanh số thuần = doan

Giá vốn hàng bán = số l

Lãi gộp = doanh số bán

Tỷ lệ lãi gộp = lãi gộp /

Lợi nhuận trước thuế =

Lợi nhuận sau thuế = lợ

Tốc độ luân chuyển vốn

Ví dụ minh họa về xây dựng ngân sách bán hàng cho sản phẩm VinaMilk trên địa bàn khu
vực đường Hồ Tùng Mậu trong khoảng thời gian 1 tháng:

10 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung

Chương XVIII. Các Hoạt Động Chiến Lược Và Chương Trình Bán Hàng
Chương XIX.
Xây dựng lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là nguồn lực cong người – các nhân viên bán hàng, bao gồm:
•

Lực lượng bán hàng của công ty

•

Đại lý theo hợp đồng

•

Lực lượng bán hàng hỗn hợp

1.1.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng
Chiến lược của lực lượng bán hàng đã hàm ý về sự hình thành cấu trúc của nó. Nếu một
doanh nghiệp bán một loại sản phẩm cho những người sử dụng cuối cùng nằm phân tán ở
nhiều địa điểm thì nó phải cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ. Nếu doanh nghiệp bán
nhiều loại sản phẩm cho nhiều loại khách hàng khác nhau thì nó cần cấu trúc lực lượng bán
hàng theo sản phẩm hay thị trường.
11 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
1.1.2. Lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý
Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ
trách một địa bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn quyền giới thiệu chủng loại sản phẩm của
doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức bán hàng kiểu này có một số ưu điểm. Thứ nhất, trách nhiệm
của người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có sự khách biệt trong kỹ thuật bán hàng của
mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín nhiệm hay bị khiển trách về doanh thu bán
hàng trên địa bàn đó. Thứ hai là trách nhiệm theo lãnh thổ thúc đẩy người bán chăm lo vun đắp
những quan hệ kinh doanh và quan hệ cá nhân tại địa phương. Những mối quan hệ này sẽ góp
phần vào hiệu quả bán hàng của người đại diện bán hàng và ảnh hưởng tới thu nhập cá nhân
của người đó. Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong một
địa bàn nhỏ.
1.1.3. Lực lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm
Do sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với sự phát triển
của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn cấu trúc
lực lượng bán hàng của mình theo loại sản phẩm (product lines). Sự chuyên môn hoá theo sản
phẩm có thể là cần thiết khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm có kỹ thuật phức
tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít có liên hệ với nhau. Hạn chế của kiểu cấu
trúc này là có thể xẩy ra trường hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệp
đến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một thời điểm. Điều này có nghĩa là chi phí
tăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng.

1.1.4. Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng
Các doanh nghiệp thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo ngành hay
theo loại khách hàng. Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ cho các ngành khác
nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau. Lợi ích rõ nhất của sự chuyên hoá theo khách
hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết căn kẽ về những nhu cầu đặc biệt của khách
hàng. Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng là khi doanh
nghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi
lại nhiều hơn.
1.1.5. Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợp
Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách hàng
trên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho lực lượng bán
hàng của mình. Người đại diện bán hàng có thể được chuyên hoá theo lãnh thổ -sản phẩm, lãnh
thổ -thị trường , sản phẩm -thị trường... Khi đó các đại diện bán hàng có thể trực thuộc một hay
nhiều người quản trị chủng loại sản phẩm và quản trị nhân viên.
1.1.6. Tính toán độ lớn của lực lượng bán hàng
Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy mô cho
lực lượng bán hàng. Phương pháp này bao gồm những bước sau:
Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thụ hằng năm.
12 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng trong một năm) cho từng
nhóm khách hàng.Nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp cần có so với các đổi thủ
cạnh tranh.
Xác định tổng khối lượng công việc trong một năm bằng cách nhân số khách hàng trong
mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tương ứng.
Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong
một năm.
Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần thiết trong một

năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện.
Công thức tính:
S = (K*T)/V
Trong đó:
S: Tổng nhân viên bán hàng
K: Số lượng khách hàng mỗi loại
T: Tần số viếng thăm mong muốn cho mỗi khách hàng
V: Số lượng viếng thăm trung bình mỗi NVBH có thể thực hiện trong một thời gian nhất
định (cho loại khách hàng đó)
Giả sử doanh nghiệp ước tính rằng có 1000 khách hàng thuộc nhóm qui mô A và 2000
khách hàng thuộc nhóm qui mô B; và các khách hàng nhóm A cần 36 lần tiếp xúc trong một
năm và nhóm B cần 12 lần tiếp xúc trong một năm. Như vậy, doanh nghiệp cần một lực lượng
bán hàng đủ để thực hiện 60.000 lần tiếp xúc trong năm. Nếu một đại diện bán hàng trung bình
thực hiện được 1000 lần tiếp xúc trong một năm thì doanh nghiệp sẽ cần 60 đại diện bán hàng
làm việc trọn thời gian.
1.1.7. Lập kế hoach tuyển dụng lực lượng bán hàng.
Tuyển dụng bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người mà họ có
thể phù hợp yêu cầu của công ty về nhân viên bán hàng nhằm phát triển nhóm người dự tuyển
có xu hướng chuyên môn hóa càng sâu càng tốt
Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bán hàng
có hiệu quả.Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng có thể rất lớn, và việc tuyển
chọn kỷ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng.
Những đặc điểm cơ bản của một đaị diện bán hàng giỏi. Việc tuyển chọn đại diện bán hàng
sẽ rất dơn giản nếu người ta biết phải tìm kiếm những khả năng nào. Căn cứ đầu tiên là ý kiến
của khách hàng. Hầu hết các khách hàng đều nói rằng họ muốn các đại diện bán hàng phải là
người trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết nhiều và có thái độ ân cần. Doanh nghiệp cần phải tìm
kiếm những đặc điểm này khi tuyển chọn các ứng viên.
Một phương pháp khác là tìm kiếm những đặc điểm chung của những nhân viên bán hàng
thành công nhất trong các doanh nghiệp. Theo Charles Garfield, những đại diện bán hàng xuất
sắc đều có những đặc điểm như dám chấp nhận rủi ro, mạnh dạn trong công việc, biết cách giải

13 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
quyết vấn đề và quan tâm đến khách hàng. Đại diện bán hàng có thể là nam hay nữ, cao hay
thấp, hoạt bát hay không, ăn mặc chải chuốt hay xềnh xoàng... và đều có thể là một đại diện
bán hàng thành công.
Robert Mc Murry viết: "Tôi tin chắc người có khả năng bán hàng tuyệt vời là người có tài
thuyết phục bẩm sinh, người luôn có nhu cầu phải giành được và chiếm giữ cảm tình của
người khác". Mc Murry liệt kê năm đức tính bổ sung cho một người bán hàng siêu hạng: "một
sinh lực tràn trề, thừa thãi lòng tự tin, thèm khát tiền bạc kinh niên, một thói quen cần cù và
một thói quen tinh thần nhìn những trở ngại, chống đối hay cự tuyệt như là những thử thách".
Còn Mayer và Groenberg thì cho rằng một nhân viên bán hàng giỏi có hai phẩm chất cơ bản là
khả năng đồng cảm với khách hàng và lòng tự ái cao với một nhu cầu cá nhân mạnh mẽ cần
phải hoàn thành được chỉ tiêu bán hàng.
• Thủ tục tuyển mộ
Sau khi đã có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ. Phòng nhân viên
có thể tìm kiếm những người có nguyện vọng xin việc bằng nhiều cách khác nhau, như đề nghị
những đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng các tổ chức giới thiệu việc làm, đăng
quảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học. Có người cho rằng bán hàng là một công việc chứ
không phải là một nghề. Để thu hút nhiều người tham gia tuyển mô,ü cần đưa ra một mức
lương khởi điểm thỏa đáng, những cơ hội tăng thu nhập, và nhấn mạnh một thực tế có tính
thuyết phục là ở Mỹ có đến một phần tư các chủ tịch công ty đã trưởng thành từ marketing và
bán hàng.
• Cách đánh giá ứng viên
Thủ tục tuyển mộ, nếu thành công sẽ thu hút nhiều người muốn được làm việc. Doanh
nghiệp sẽ cần chọn những người tốt nhất.Cách tuyển lựa có thể thay đổi từ một cuộc phỏng
vấn không chính thức đến những thử thách kéo dài và không chỉ ở người xin việc mà còn với
gia đình họ nữa.
Nhiều doanh nghiệp đã làm những cuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên bán hàng.

Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phần thông tin trong rất nhiều thông tin như đặc điểm cá nhân, sự
giới thiệu, quá trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn, nhưng nó cũng rất được coi
trọng.
1.1.8. Kế hoạch đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng
Một số doanh nghiệp đã cử những đại diện bán hàng mới của mình đi chào hàng ngay sau
khi vừa tuyển dụng.Họ được cung cấp những mẫu hàng, sách hướng dẫn, sổ đặt hàng và những
chỉ dẫn cần thiết về địa bàn hoạt động của họ.Phần lớn trong số đó bán hàng không hiệu quả vì
chưa được huấn luyện kỹ lưỡng.Tuy nhiên là các chương trình huấn luyện rất tốn kém. Huấn
luyện nghĩa là phải chi phí cho người dạy, tài liệu, mặt bằng, trả lương cho những người học
mà bản thân họ chưa tạo ra thu nhập cho công ty.

14 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung

-

-

-

-

Đánh giá nhu cầu: Đánh giá nhu cầu là một quá trình trong đó công ty tìm hiểu nhu cầu của
khách hàng để từ đó đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ và đề ra mục tiêu chương trình
huấn luyện một cách thích hợp.
• Chương trình huấn luyện đại diện bán hàng có nhiều mục tiêu:
Làm cho các đại diện bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp. Hầu hết các doanh
nghiệp đều dành phần đầu tiên của chương trình huấn luyện để giới thiệu quá trình hình thành

và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, cơ cấu tổ chức và những người lãnh đạo chủ chốt,
cấu trúc tài chính và cơ sở vật chất, những sản phẩm chủ yếu và khối lượng tiêu thụ.
Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp. Các học viên sẽ được giới thiệu về quá
trình sản xuất sản phẩm và tính năng hoạt động của chúng theo những cách sử dụng khác nhau.
Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ cạnh tranh.Đại diện bán
hàng được tìm hiểu về các loại khách hàng khác nhau và nhu cầu, động cơ và tập quán mua
sắm của họ. Họ cũng được trang bị những hiểu biết về chiến lược và chính sách của doanh
nghiệp và của đổi thủ cạnh tranh.
Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả. Các đại diện bán hàng được học những nguyên tắc cơ
bản của nghệ thuật bán hàng.Ngoài ra, doanh nghiệp còn giới thiệu những luận cứ chủ yếu khi
chào bán mỗi sản phẩm cụ thể và đôi khi cung cấp cả mẫu hướng dẫn chào hàng.
Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã ngoại. Các đại diện
bán hàng được học phương cách phân chia thời gian làm việc với khách hàng, cách sử dụng
công tác phí, làm báo cáo và hoạch định lộ trình có hiệu quả nhất.
Đánh giá nguồn: Phần đánh giá nguồn này nhận thấy rằng các Công ty quyết định rằng đào
tạo bán hàng là cần thiết. Đã có một thời quyết định này đã được thực hiện, quyết định thực
hiện, xem xét ai sẽ là người tiến hành đào tạo, đào tạo ở đâu, đào tạo trong bao lâu và công ty
có đủ sức cáng đáng hay không.
•

-

-

Một loạt các quyết định cần đưa ra trong lĩnh vực này:

Xác định người tiến hành huấn luyện: chương trình được tiến hành bởi các nhân viên công ty
hay bởi các nhà tư vấn thuê ngoài, hay có một vài kết hợp giữa hai hình thức này để đạt hiệu
quả cao nhất.
Xác định địa điểm huấn luyện

Xác định thời gian huấn luyện
•

Nội dung chương trình:

Về kiến thức: Người học cần được cung cấp các tình huống, kiến thức căn bản ở năm
lĩnh vực: Công ty, sản phẩm, quá trình bán hàng, khách hàng và thị trường.
-

-

Về kỹ năng:
15 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung

•

•

Các nhân viên bán hàng cần học cách bán các sản phẩm và dịch vụ của công ty một cách
hợp lý. Các nhân viên có kinh nghiệm thường cần các kỹ năng bán hàng được an toàn nhờ
đào tạo chính thức tại chỗ.

•

Nhân viên bán hàng cần biết rất nhiều kĩ thuật đặc biệt mà chúng sẽ chứng tỏ các kỹ năng
quản trị thời gian và khu vực của họ

•

Kỹ năng giao tiếp là lên kế hoạch. Việc thực hiện của nhiều nhân viên có thể tăng lên, nên
họ phát triển cá kỹ năng đọc, viết, nói, nghe và lên kế hoạch của họ
Thực hiện chương trình

-

Các chương trình huấn luyện thường được lên kế hoạch khá kỹ càng

-

Việc thực hiện chương trình đòi hỏi các cách thức như huấn luyện tại chỗ, huấn luyện tại hiện
trường
•

Đánh giá chương trình:

-

Thiết lập mối quan hệ giữa mục tiêu chương trình và các tiêu chuẩn đánh giá.

-

Xác định rõ các tiêu chuẩn được áp dụng.

-

Tổ chức xử lý kết quả đánh giá.
•

Ngoài ra cũng cần có các chính sách chăm sóc nhân viên

-

Đối với nhân viên bán hàng: Đảm bảo tiêu chuẩn sống, thu nhập, tinh thần.

-

Đối với công ty:
• Hỗ trợ, thi hành chiến lược và các mục tiêu chung.
• Thay thế giám sát trực tiếp của Giám đốc bán hàng.
• Động viên nhân viên bán hàng hoạt động hiệu quả.
• Giảm chu chuyển lao động

16 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung

-

-

-

-

Chương XX. Xây dựng kênh phân phối
1.1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối

• Những mục tiêu của kênh:
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng
mong muốn với chi phí là tối thiểu và phụ thuộc vào những thị trường mà kênh vươn tới;
Mục tiêu kênh quyết định cấu trúc và tổ chức hoạt động của kênh.
Mục tiêu của kênh phải phụ thuộc vào mục tiêu của marketing mix và mục tiêu của chiến lược
tổng thể của doanh nghiệp.
Mục tiêu của kênh cũng biến đổi thùy theo đặc tính sản phẩm, yêu cầu của thị trường mục tiêu
và môi trường marketing.
 Sản phẩm mau hỏng: phân phối trực tiếp (sự chậm trễ và trong bốc xếp hàng hóa
nhiều lần là không phù hợp).
 Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng, nước ngọt à kênh phân phối yêu cầu
giảm cự lý phân phối và só lần bốc xếp trong lưu thông.
• Mục tiêu của kênh thường được xác định cụ thể bằng các chỉ tiêu:
Mức dịch vụ khách hàng;
Phạm vi bao phủ thị trường: rộng hay hẹp: nếu bao phủ rộng: cần chọn kênh dài và phương
thức phân phối ồ ạt.
Chi phí phân phối.
Khả năng kiểm soát: muốn kiểm soát chặt: kênh phân phối ngắn và áp dụng phương thức: phân
phối chọn lọc, đặc quyền.
Yêu cầu mức độ hoạt động của mỗi trung gian.
• Đặc điểm của khách hàng mục tiêu:
Ảnh hưởng quan trọng tới cấu trúc kênh.
Các đặc điểm khách hàng: quy mô, cơ cấu, mật độ, đặc điểm hành vi tìm kiếm và mua sắm.
 Chọn kênh trực tiếp khi: khách hàng tập trung, quy mô lớn, thích nhiều dịch vụ;
 Chọn kênh dài khi: mật độ khách hàng thấp, mua thường xuyên với khối lượng nhỏ.
• Đặc điểm của sản phẩm:
Trực tiếp ảnh hưởng tới lựa chọn cấu trúc của kênh.
Đặc điểm sản phẩm cần quan tâm: bảo quản; sử dụng; chất lượng sản phẩm; yêu cầu vận
chuyển bốc xếp….
• Đặc điểm của trung gian thương mại: Doanh nghiệp cần phải chú trọng, trọng tâm vào

việc phân tích:
Các loại trung gian hiện có trên thị trường.
Đối với từng trung gian cần phân tích:
 Năng lực và kinh nghiệm thực hiện các chức năng phân phối: tài chính, cơ sở vật chất,
nguồn nhân lực….
 Đặc tính cá nhân và hành vi.
 Điểm mạnh, điểm yếu của mỗi trung gian.
 Quan hệ của các trung gian thương mại với ĐTCT và khách hàng mục tiêu.
• Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh:
- Khi phân tích kênh của ĐTCT à cần nghiên cứu:
17 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung

-

-

-

-

-

 Điểm mạnh, yếu của ĐTCT.
 Năng lực phân phối, thái độ, mức độ quan hệ giữa ĐTCT và khách hàng mục tiêu.
- Mức độ cạnh tranh càng gay gắt thì việc xây dựng những kênh phân phối có mức độ liên
kết càng chặt chẽ càng tốt.
• Đặc điểm của môi trường Marketing:

Môi trường kinh tế: Ảnh hưởng tới khả năng tiếp cận các kênh: khi suy thoái kinh tế doanh
nghiệp có xu hướng rút ngắn kênh phân phối lại và bỏ đi 1 số dịch vụ bổ sung không thực sự
cần thiết để giảm giá thành sản phẩm.
Môi trường luật pháp: Tạo điều kiện thuận lợi hay khó khăn trong việc đưa ra quyết định lựa
chọn kênh và những tổ hình thức tổ chức hoạt động và cạnh tranh của kênh.
Môi trường văn hóa: liên quan tới kiểu kênh được ưa chuộng, thói quen mua sắm, thuận
lợi/khó khăn khi tiếp cận những kiểu kênh phân phối mới.
• Tổng chi phí phân phối:
Mức chất lượng dịch vụ tỷ lệ thuận với mức chi phí và ngược lại à cần căn cứ vào ngân sách
giành cho kênh phân phối và cân đối với chất lượng dịch vụ yêu cầuà đưa ra quyết định lựa
chọn kênh.
1.1.2. Xây dựng kênh phân phối và xác định kênh phân phối tối ưu
Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là lựa chọn kênh phân phối thích hợp cho các sản phẩm
của họ.Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân phối khác nhau để đưa hàng hóa của họ
đến người tiêu dùng cuối cùng. Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho
một loại sản phẩm.
Những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh sẽ vươn tới thị trường nào.
Đặc điểm của khách hàng mục tiêu.
Đặc điểm của sản phẩm.
Đặc điểm của trung gian thương mại.
Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.
Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động chính của chính doanh nghiệp.
Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải dựa vào các
tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối đó:
Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối.
Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh.
Tổng chi phí phân phối.
Sự linh hoạt của kênh.
Trong khi lựa chọn kênh phân phối,doanh nghiệp phải dựa trên yêu cầu về mức độ điều
khiển kênh mong muốn. Khi lựa chọn kênh phải tính đến tổng chi phí phân phối của cả hệ

thống kênh, bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thống con phụ thuộc vào
nhau, mục tiêu của doanh nghiệp là phải tối ưu hoá hoạt động của cả hệ thống. oanh nghiệp
phải lựa chon kênh phân phối có chi phí thấp nhất.
Tuyển chọn thành viên kênh dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, loại sản phẩm
mà nó bán. Thông thường các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để
18 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
tuyển chọn thành viên kênh như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi
nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh…
của họ. Nếu trung gian là đại lý bán hàng nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm
những mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng, tiềm lực về vốn,
phạm vi thị trường của họ…
Quá trình xây dựng kênh phân phối hoàn thành khi doanh nghiệp đã thiết lập được các quan
hệ thật sự với các thành viên kênh, hàng hoá của doanh nghiệp có thể đưa vào tiêu thụ qua các
thành viên kênh đã lựa chọn.
1.1.3. Phân chia khu vực và lộ trình bán hàng
Là quá trình giúp tăng năng suất tiêu thụ của sản phẩm.
• Lý do phải thiết lập lãnh thổ bán hàng:
Đảm bảo rằng khách hàng nhận được sự quan tâm, phục vụ tốt, các nhân viên bán hàng thực
hiện đầy đủ số lần thăm viếng bán hàng.Hoàn thiện mối quan hệ với khách hàng.
Đánh giá tiềm năng bán hàng ở một số khu vực và nhân viên bán hàng khai thác cơ hội phát
triển tối đa doanh số ở khu vực đó.Đảm bảo mức độ bao phủ thị trường thích hợp.
Kiểm soát chi phí, đánh giá điều chỉnh hoạt động của nhân viên bán hàng.
Nhóm nhân viên phụ trách khu vực thực hiện các chương trình, chính sách bán hàng hiệu
quả.
• Quy trình thiết lập và phân chia lãnh thổ bán hàng.
Tính toán tiềm năng bán hàng của thị trường và khối lượng công việc phải làm để bao phủ
thị trường.

Phân chia thị trường thành nhiều khu vực (lãnh thổ bán hàng) khác nhau căn cứ trên tiềm
năng bán hàng hoặc khối lượng công việc.
Các lãnh thổ án hàng có thể được phân chia bằng nhau hoặc khác nhau tùy theo sức tiêu thụ.
Thiết kế nguyên tắc chia lãnh thổ bán hàng.
• Lộ trình bán hàng
Bán hàng theo đúng lãnh thổ và lộ trình đã đặt ra.
Chương XXI.
Xây dựng kế hoạch đặt hàng và quản lí hàng tồn kho
1.1.1. Mô hình đặt hàng kinh tế
• Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ)
EOQ hay còn gọi là trật tự kinh tế số lượng: là một trong những kỹ thuật kiểm soát hàng
tồn kho làm tối thiểu tổng số đang nắm giữ và sắp đặt các chi phí cho năm nay.
The economic order quantity is the technique which solves the problem of the materials
manager .
Số lượng trật tự kinh tế là kỹ thuật mà quyết định vấn đề của người quản lý vật
liệu.
Mô hình lượng đặt hàng kinh tế EOQ (Economics Order Quantity Model) là một mô
hình quản lý hàng tồn kho mang tính chất định lượng được sử dụng để xác định mức tồn kho
tối ưu cho doanh nghiệp, trên cơ sở 2 loại chi phí: Một là: chi phí đặt mua hàng (chi phí mua
19 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
hàng)Hai là: chi phí tồn trữ hàng tồn kho (chi phí dự trữ). Hai loại chi phí trên có mối tương
quan tỷ lệ nghịch với nhau .Nếu số lượng nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng lên cho mỗi lần
đặt hàng thì chi phí đặt hàng sẽ giảm xuống nhưng chi phí tồn trữ sẽ tăng lên. Mục tiêu của mô
hình quản trị hàng tồn kho EOQ sẽ lựa chọn mức tồn kho sao cho ở mức đó tổng hai lọai chi
phí này là thấp nhất.
• Các giả định mô hình EOQ:
Giả thiết 1, mức sử dụng xác định và đều

+ Nếu gọi nhu cầu tiêu thu hàng hóa trong năm là D, thì D hoàn toàn xác định, nhu cầu hàng
ngày sẽ là: d = D/N với N là số ngày trong năm, nhu cầu mỗi tháng là Dm=D/12.
+ Nếu gọi là lượng tồn kho bình quân. là tồn kho tối đa(ngay sau khi nhận đơn hàng). là tồn
kho tối thiểu (ngay trước lúc nhận đơn hàng) . Ta có
Giả thiết 2, giá đơn vị hàng hóa không thay đổi theo qui mô đặt hàng.
Giả thiết 3, toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng giao cùng thời điểm.Điều này cho
phép tích lũy toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng vào tồn kho. Do đó, hệ thức liên hệ
giữa Imin và Imax như sau:
Trong đó Q là khối lượng đặt hàng.
Giả thiết 4, thời gian đặt hàng tính vừa đủ, do đó khi đơn hàng đến mức tồn kho bằng
không, không gây thiếu hụt. Ta có tồn kho tối thiểu =0, tồn kho tối đa = Q và tồn kho bình
quân trong năm:
Giả thiết 5, chi phí đặt và nhận một đơn hàng không phụ thuộc vào qui mô đặt hàng.
Giả thiết 6, chi phí tồn kho là tuyến tính theo số lượng mặt hàng tồn kho.
Với những giả thiết trên, sơ đồ biểu diễn mô hình EOQ có dạng:

20 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
Mục tiêu của mô hình là nhằm tối thiểu hoá tổng chi phí dự trữ.Với giả định như trên thì có
2 loại chi phí biến đổi khi lượng dự trữ thay đổi, đó là chi phí tồn trữ (Ctt) và chi phí đặt hàng
(Cdh).
Tổng chi phí về hàng tồn kho = chi phí tồn trữ hàng năm + chi phí đặt hàng
Hay

Với

Trong đó:
TC: tổng chi phí về hàng tồn kho cho một năm

Ctt: chi phí tồn trữ
Cdh: chi phí đặt hàng
D: nhu cầu hàng năm tính bằng đơn vị hàng cho một năm
H: chi phí tồn trữ tính cho 1 đơn vị hàng trong 1 năm,thường được tính theo phần trăm
của giá trị một đơn hàng
Q/2: lượng tồn kho trung bình trong một năm
D/Q: số lần đặt hàng trong một năm
S: chi phí đặt hàng cho 1 đơn hàng hay chi phí thiết lập cho một đơn hàng
Q: sản lượng hàng của một đơn hàng
Từ công thức (1) chúng ta nhận thấy chi phí tồn trữ hàng năm là tích số của tồn kho bình
quân 1 năm và chi phí tồn trữ một đơn vị hàng cho một năm. Chi phí này tăng tuyến tính khi
sản lượng Q tăng lên.
Biểu thức D/Q x S là số lượng đơn hàng được đặt trong một năm nhân với chi phí đặt hàng
cho mỗi một đơn hàng. Số lượng hàng bình quân một năm được tính bằng cách lấy nhu cầu
hàng năm D/Q. Chi phí đặt hàng giảm khi Q tăng bời vì có ít hơn số đơn hàng được đặt và
ngược lại.
Thực sự thì số đơn hàng dược đặt cho một năm luôn luôn là một số tròn mặc dù công thức
cho phép sử dụng các giá trị lẻ. Tuy nhiên không nhất thiết phải làm tròn số bởi vì những gì
đang được tính toán là 1 số trung bình qua nhiều năm. Nó là thực tế cho những giá trị bình
quân không phải là số nguyên
Có thể mô tả mối quan hệ giữa 2 lại chi phí
này bằng đồ thị:

Công thức tính
21 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung

Trong đó:

D: nhu cầu hàng năm
S: chi phí đặt hàng cho một đơn hàng
H: chi phí tồn trữ cho một đơn vị hàng
Từ công thức để tính EOQ, còn có 1 cách khác để diễn đạt 1 cỡ lô hàng như là thời gian
giữa các đơn hàng bổ sung hơn là số đơn vị hàng.
Thời gian giữa các đơn hàng TBO ( Time Between Orders ) cho 1 cơ lô hàng cụ thể là thời
gian bình quân đi qua giữa các đơn hàng booer sung được đặt của Q đơn vị. TBO được diễn tả
như là một phần một năm. Nó được xác định đơn giản bằng cách lấy số lượng hàng cảu một
đơn hàng (Q) chia cho nhu cầu trong một năm(D).
Khi dùng EOQ và diễn đạt thời gian bằng tháng. TBO là:
Hay diễn đạt bằng tuần:
o Phân tích độ nhạy của mô hình EOQ
Việc phân tích độ nhạy của mô hình EOQ giúp cho nhà quản trị có được một cái nhìn thấu
đáo trong việc quản lý hàng tồn kho.
Phân tích độ nhạy là kỹ thuật để thay đổi một cách có hệ thống các tham số nhằm xác định
sự ảnh hưởng.Các giá trị khác nhau sẽ được thay thế vào tử số và mẫu số của công thức (2) và
các kết quả được ghi lại.
Xét các trường hợp sau đây:
– Nếu mức cầu (D) tăng ?
– Nếu chi phí đặt hàng (S) giảm ?
– Nếu lãi suất giảm (H giảm) ?
Dựa vào công thức:

-

-

-

Khi mức cầu tăng lên, vì D nằm ở tử số nên EOQ tăng theo tỷ lệ với căn bậc 2 của nhu cầu
hàng năm. Cỡ lô hàng vì vậy nên được tăng lên khi nhu cầu tăng nhưng tại một mức thấp hơn
nhu cầu thực tế.
Khi chi phí đặt hàng ( hay chi phí thiết lập đơn hàng ) giảm, thì giảm chi phí đặt hàng s sẽ
giảm cỡ lô hàng EOQ và kết quả là giảm mức tồn kho theo chu kỳ. Đó là lý do tại sao các nhà
sản xuất luôn quan tâm về việc cắt giảm thời gian và chi phí đặt hàng .
Khi mức lãi suất giảm ( H giảm), lãi suất hay phí tổn về vốn là 1 bộ phận của chi phí tồn trữ.
Bởi vì H nằm ở mẫu số. EOQ tăng lên khi H giảm di. Cỡ lô hàng lớn hôn được điều chỉnh

22 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
bằng cách giảm di chi phí tồn trữ. Tồn kho theo chu kỳ, ngược lại thay đổi theo căn bậc 2 của
H.
o Xác định thời điểm đặt hàng tại trong mô hình EOQ
Theo giả định 2 của mô hình EOQ , sự tiếp nhận 1 đơn hàng là được thực hiện trong 1
chuyến hàng, hay nói cách khác là khi số lượng hàng trong kho giảm xuống 0 thì mới tiến hành
đặt hàng và sẽ nhận được hàng ngay tức khắc.
Tuy nhiên trong thực tế, thời gian giữa lúc đặt hàng và nhận hàng có thể ngắn trong vài giờ
hoặc rất dài đến hàng tháng. Do đó nhà quản trị cần phải xác định khi nao thì đặt hàng lại hay
khi trong kho còn bao nhiêu hàng thì bắt đầu tiến hành đặt hàng. Có thể xác định như sau:
Điểm đặt hàng lại ( ROP ) = Nhu cầu hàng ngày (d) x Thời gian vận chuyển đơn hàng (L)
Hay :
ROP = d x L
Biểu thức nói lên rằng điểm đặt hàng lại ROP tương đương với nhu cầu trong suốt thời gian
vận chuyển .
Cách tính điểm đặt hàng lại giả định nhu cầu luôn luôn đồng nhất và không đổi.nó cũng
không xét đến trường hợp tồn kho dự trữ an toàn
.

Nhu cầu hàng ngày =

D (Nhu cầu hàng năm)
Số ngày làm việc trong năm

Nhận xét: Mô hình EOQ có ưu điểm cơ bản là chỉ ra mức đặt hàng tối ưu trên cơ sở cực
tiểu chi phí đặt hàng và tồn kho cho một nhu cầu xác định. Tuy nhiên, nhược điểm lớn của mô
hình này là dựa trên quá nhiều giả thiết khó đạt được trên thực tế.Vì vậy, mô hình EOQ cần
được thực tiễn hóa bằng cách loại bỏ dần các giả thiết, chấp nhận các điều kiện thực tế.
• Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất (POQ)
Trong mô hình EOQ một trong những giả định cơ bản là hàng được sản xuất hoặc được mua
theo lô hoặc số lượng hàng cho một đơn hàng chứ không phải vận chuyển làm nhiều chuyến.
Nhưng trên thực tế cũng có nhiều doanh nghiệp nhận hàng dần dần trong một thời gian nhất
định nên làm giảm chi phí đặt hàng và cả chi phí tồn trữ. Lượng hàng được đưa đến một cách
liên tục, hàng được tích lũy dần cho đến khi lượng hàng được tập kết hết.Trong trường hợp này
thì mô hình EOQ không còn phù hợp nữa, chính vì thế mà mô hình POQ ra đời.
Giả thiết của mô hình:
-

Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng của một loại vật liệu có thể ước lượng
được.

-Không sử dụng tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất (p), vật liệu được

sử dụng ở mức đồng nhất (d) và tất cả vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng kế tiếp
về đến.
-Nếu hết tồn kho thì sự đáp ứng khách hàng và các chi phí khác không đáng kể.
23 / 57

Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
-Không có chiết khấu theo số lượng.
-Mức cung cấp (p) lớn hơn mức sử dụng (d) (d ≤ p)

Mô hình này không chỉ phù hợp với những doanh nghiệp thương mại mà còn được áp dụng
cho những doanh nghiệp vừa sản xuất vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư để
dùng. Vì mô hình này đặc biệt thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của người đặt
hàng nên được gọi là mô hình cung cấp theo nhu cầu sản xuất. Trong mô hình này chúng ta
cần xác định mức sản xuất hàng ngày của nhà sản xuất hoặc mức cung ứng của nhà cung ứng.
Các giả định cơ bản của mô hình giống mô hình EOQ nhưng chỉ khác là hàng được giao
nhiều chuyến chứ không phải một chuyến. Bằng phương pháp giống như EOQ ta có thể tính
được lượng đặt hàng tối ưu Q*:
Gọi:
Q: sản lượng đơn đặt hàng
H: chi phí tồn trữ cho một đơn vị hàng tồn kho mỗi năm
P: mức sản xuất (mức cung ứng) hàng ngày
d: nhu cầu sử dụng hàng ngày ( dt: thời gian cung ứng (thời gian sản xuất để có đủ số lượng cho một đơn hàng)
T: chu kỳ cung ứng
Mô hình POQ có dạng như sau:

Từ đồ thị trên ta có:
Mức dự trữ
tối đa

=

Tổng lượng hàng
cung ứng (sản xuất)

trong thời gian t

+

Tổng lượng hàng
sử dụng trong thời
gian t
24 / 57


Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung
Hay Qmax = Px t - d x t
(1)
Ta lại có: lượng hàng của một đơn hàng bằng tích số của số ngày cung ứng và lượng hàng
cung ứng mỗi ngày
Q
P

Q = P x t hay t =
Thay vào (1) ta được:
P×

Qmax =

Vậy

Q
Q
−d×
P

P

Qmax =

Q−d×

=

 d
Q × 1 − 
 P

Q
P

(2)
(Q)

Từ đồ thị trên ta có: lượng tồn trữ trung bình
 d
Q × 1 − 
Q + Qmin Qmax + 0 Qmax
 P
Q = max
=
=
=
2
2
2

2

Vậy chi phí tồn trữ:

Ctt =

 d
Q × 1 − 
 P×
2

H

D
×S
Q

Và chi phí đặt hàng: Cđh =
Áp dụng phương pháp tương tự mô hình EOQ, để tổng chi phí về hàng tồn kho là nhỏ nhất
(TCmin) thì chi phí t
ồn trữ (Ctt) và chi phí đặt hàng (C đh) phải bằng nhau khi đó ta tìm được lượng đặt hàng tối
ưu (Q*)
 d
Q * 1 − 
 P H = D S
⇔
2
Q*

Ctt = Cđh

Q* =

Vậy

2 DS
 d
H 1 − 
 P

POQ =
Mô hình POQ hữu dụng cho việc xác định kích thước đơn hàng nếu một vật liệu được
sản xuất ở một giai đoạn của qui trình sản xuất, tồn trữ trong kho và sau đó gửi qua giai đoạn
25 / 57