Tạo động lực làm việc sáng tạo tại viễn thông hưng yên
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1011.04 KB, 124 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
PHẠM THỊ HIỆP
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC SÁNG TẠO
TẠI VIỄN THÔNG HƯNG YÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
PHẠM THỊ HIỆP
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC SÁNG TẠO
TẠI VIỄN THÔNG HƯNG YÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. MAI ANH
Hà Nội – 2015
CAM KẾT
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Các kết quả, số liệu do tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và phân tích. Các
nguồn dữ liệu khác được tác giả sử dụng trong luận văn đều ghi nguồn trích dẫn và
xuất xứ.
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, Tôi xin chân thành cảm ơn đến toàn thể quý Thầy, Cô Trường
Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quý
báu trong thời gian tôi theo học tại trường.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Mai Anh, người đã cho Tôi nhiều kiến
thức thiết thực và hướng dẫn khoa học của luận văn. Thầy đã luôn tận tình hướng
dẫn, định hướng và góp ý giúp cho tôi hoàn thành luận văn này.
Tiếp theo, Tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo đơn vị, các phòng, ban chức
năng và cán bộ, viên chức Viễn thông Hưng Yên đã cung cấp tài liệu, tạo điều kiện
thuận lợi cho Tôi trong quá trình nghiên cứu, hoàn thiện luận văn.
Cuối cùng, Tôi xin chân thành cảm ơn các người bạn, đồng nghiệp, người
thân đã luôn động viên, khích lệ Tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người!
MỤC LỤC
Danh mục các chữ viết tắt.........................................................................................i
Danh mục các bảng .................................................................................................ii
Danh mục sơ đồ..................................................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔN QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC SÁNG TẠO................................................................................................... 5
1.1. Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động ................ 5
1.1.1 Khái niệm về động lực lao động ................................................................. 5
1.1.2 Mối quan hệ giữa Động cơ, động lực làm việc và hiệu quả lao động ........ 10
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động ........................................... 11
1.2. Tạo động lực làm việc sáng tạo. ...................................................................... 13
1.2.1. Khái niệm về sáng tạo ............................................................................. 13
1.2.2. Mục đích của tạo động lực làm việc sáng tạo .......................................... 16
1.2.3. Quá trình tạo động lực làm việc sáng tạo ................................................ 17
1.3. Các mô hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc .......................................... 19
1.3.1. Mô hình phân cấp nhu cầu của A.Maslow ............................................... 19
1.3.2. Mô hình của Mc.Celland ......................................................................... 20
1.3.3. Mô hình động cơ của F.Herzberg ............................................................ 21
1.3.4. Mô hình của A.Patton .............................................................................. 21
1.4. Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp ......... 23
1.4.1. Các công cụ kinh tế ................................................................................. 23
1.4.2. Các công cụ hành chính - tổ chức ............................................................ 27
1.4.3. Các công cụ tâm lý - giáo dục ................................................................. 31
1.5. Các nghiên cứu trước và mô hình nghiên cứu đề nghị ..................................... 33
1.5.1. Các kết quả nghiên cứu có liên quan ....................................................... 33
1.5.2. Những nhân tố tác động đến động lực làm việc sáng tạo: ........................ 35
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........................... 36
2.1. Phương pháp nghiên cứu: ............................................................................... 36
2.2. Quy trình nghiên cứu: ..................................................................................... 36
2.3. Nghiên cứu sơ bộ (định tính) .......................................................................... 38
2.3.1. Mục đích nghiên cứu: .............................................................................. 38
2.3.2. Cách thực hiện: ....................................................................................... 38
2.3.3. Kết quả:................................................................................................... 38
2.4. Nghiên cứu chính thức (định lượng): .............................................................. 39
2.4.1. Thang đo: ................................................................................................ 39
2.5. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................ 42
2.5.1. Những yếu tố tạo động lực làm việc sáng tạo ......................................... 42
2.5.2. Mô hình nghiên cứu đề nghị và các giả thuyết: ..................................... 44
3.3.2. Thiết kế mẫu: ........................................................................................... 45
3.3.3. Kỹ thuật phân tích dữ liệu........................................................................ 45
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC SÁNG
TẠO TẠI VIỄN THÔNG HƯNG YÊN................................................................. 47
3.1. Khái quát về Viễn thông Hưng yên ................................................................. 47
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Hưng yên .................. 47
- Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận ...................................... 54
3.1.2. Đặc điểm lao động và đánh giá về lao động ............................................ 57
3.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động cho người lao
động tại Viễn thông Hưng Yên ............................................................................... 58
3.1.4 Công tác tạo động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng Yên ........... 58
3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hưng yên từ năm 2010 2014 ...................................................................................................................... 59
3.2 Thực trạng tạo động lực làm việc tại Viễn thông Hưng yên ............................. 61
3.2.1. Các công cụ kinh tế ................................................................................. 61
3.2.2. Các công cụ hành chính - tổ chức ............................................................ 72
3.2.3. Các công cụ tâm lý - giáo dục................................................................. 78
3.2.4. Các chế tài xử phạt và tính hiệu quả ........................................................ 79
3.3. Đánh giá chung công tác tạo động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng
Yên........................................................................................................................ 79
3.3.1. Những kết quả đạt được........................................................................... 80
3.3.2 Đánh giá kết quả thang đo ........................................................................ 82
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân chính ..................................................... 85
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC SÁNG TẠO
TẠI VIỄN THÔNG HƯNG YÊN.......................................................................... 88
4.1 Đề xuất các yếu tố tạo động lực làm việc sáng tạo. .......................................... 88
4.1.1 Mục tiêu chiến lược Viễn thông Hưng Yên giai đoạn 2015 - 2020 ............ 88
4.1.2 Các giải pháp chủ yếu. ............................................................................. 88
4.2. Hạn chế của nghiên cứu .................................................................................. 92
4.3. Khuyến nghị nghiên cứu tương lai .................................................................. 92
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 94
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BH
Bảo hiểm
2
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
3
BHXH
Bảo hiểm xã hội
4
BHYT
Bảo hiểm y tế
5
đ
Đồng, đơn vị tiền Việt Nam
6
DN
Doanh nghiệp
7
HC - KTTH
Hành chính - kế toán tổng hợp
8
HY
Hưng Yên
9
KH
Khách hàng
10
KPCĐ
Kinh phí công đoàn
11
PT&TS
Phương tiện và tài sản
12
PV
Phục vụ
13
VNPT
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
14
VNPT Hưng yên
Viễn thông Hưng Yên
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 : Danh sách những biến quan sát được dùng để xác định các nhân tố tác động đến
tạo động lực cho người lao động. ..................................................................................... 39
Bảng 3.1: Cơ cấu đội ngũ lao động của Viễn thông Hưng Yên theo trình độ .................... 57
Bảng 3.2. Tổng hợp kết quả kinh doanh Viễn thông Hưng Yên ....................................... 59
Bảng 3.3. Tổng hợp số liệu thu nhập tại Viễn thông Hưng Yên ....................................... 62
Bảng 3.4: Kế hoạch BSC – KPOs – Viễn Cảnh tài chính ................................................. 64
Bảng 3.5: Kế hoạch BSC – KPOs – Viễn Cảnh khách hàng ............................................. 64
Bảng 3.6: Kế hoạch BSC – KPOs – Hoạt động nội bộ ..................................................... 65
Bảng 3.7: Kế hoạch BSC – KPOs – Viễn Cảnh học hỏi và phát triển ............................... 66
Bảng 3.8: Kế hoạch BSC – Kết quả ................................................................................. 67
Bảng 3.9: Số lượng cán bộ, nhân viên được cử đi học ...................................................... 77
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ tương hỗ giữa động cơ - mục đích - hành vi.................................. 7
Sơ đồ 1.2: Chuỗi mắt xích mong muốn - nhu cầu - hành động - thoả mãn (Vũ Quang Hưng,
“Tạo động lực lao động tại Công ty Bảo Việt Sơn La”, 2010”) .......................................... 7
Sơ đồ 1.3: Quá trình tạo động lực ( Vũ Quang Hưng, “Tạo động lực lao động tại Công ty
Bảo Việt Sơn La”, 2010”)................................................................................................ 18
Sơ đồ 1.4: Phân cấp nhu cầu hình tháp của A.Maslow ..................................................... 19
Sơ đồ 1.5: Quá trình kế hoạch hoá ( Vũ Quang Hưng, “Tạo động lực lao động tại Công ty
Bảo Việt Sơn La”, 2010”)................................................................................................ 27
Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 37
Sơ đồ 2.2. Các yếu tố tạo động lực .................................................................................. 45
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Viễn thông Hưng Yên ............................................. 53
Sơ đồ: 3.2 Mô hình thẻ điểm cân bằng ............................................................................ 63
Sơ đồ 3.3. Kết cầu tỷ trọng BSC ...................................................................................... 63
ii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Viễn thông và Công nghệ thông tin là một trong những lĩnh vực có sự cạnh
tranh mạnh mẽ nhất trong giai đoạn hiện nay. Có thể thấy đây là lĩnh vực mà ở đó
sự sáng tạo và đổi mới được đòi hỏi không ngừng trước sự phát triển từng giờ của
khoa học công nghệ, nó làm cho vòng đời sản phẩm, dịch vụ công nghệ ngày một
ngắn lại, lỗi mốt, kém thích nghi và nhanh chóng bị thay thế. Nếu doanh nghiệp
không tạo ra các tính năng mới, nâng cấp sản phẩm trở nên hữu ích hơn, … hay chỉ
tạm ngừng sáng tạo, hạn chế đổi mới,không thay đổi cách nghĩ, cách làm và tự mãn
với chính mình thì doanh nghiệp khác sẽ vượt lên và khó còn cơ hội lấy lại vị thế, bị
tụt hậu và nguy cơ phá sản.
Thực tế của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã thể hiện
điều đó trong việc bị suy giảm vị thế cũng như lợi nhuận những năm gần đây khi có
doanh nghiệp khác khai thác cùng lĩnh vực, cùng công nghệ. Điều đó cho thấy,yếu
tố nguồn lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, trong đó
con người và động lực lao động sáng tạo ở chính họ là yếu tố quyết định tạo ra
thăng hay trầm trong doanh nghiệp. Bởi, khi doanh nghiệp thiếu động lực làm việc,
thì tổ chức đó sẽ đình trệ, thiếu sáng tạo, sợ thay đổi, tụt hậu và rơi vào nguy cơ...
Làm việc tại VNPT, tác giả nhận thấy tình trạng đó đã diễn ra trong tổ chức, có
người lao động bằng lòng với thực tại của doanh nghiệp, người thì chấp nhận, người
thì tìm hướng đi ngoài tổ chức,... nó làm doanh nghiệp thiếu sự đoàn kết, thống
nhất, kinh doanh kém hiệu quả.
Tạo động lực làm việc là vấn đề đã được nhiều doanh nghiệp, nhiều tổ chức và
nhà nghiên cứu quan tâm, bởi nó là yếu tố đem đến sự phát triển của tổ chức cũng như
xã hội. Tuy nhiên, nếu cứ làm việc cần cù một cách thụ động, thiếu sự sáng tạo và đổi
mới sẽ làm chậm tiến trình phát triển của tổ chức, cũng như xã hội và thực tế của
VNPT cũng đã cho thấy điều đó. Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, tác giả quyết định
chọn đề tài “Động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng Yên” làm luận vănvà
mong muốn góp một cách nhìn, cách làm đưa doanh nghiệp ngày một phát triển.
1
Câu hỏi nghiên cứu:
Từ khoảng trống mà các nghiên cứu trước đây chưa đề cập đến đó là cần tạo
ra động lực làm việc sáng tạo cho người lao động tại những môi trường làm việc đòi
hỏi cao về sự đổi mới, để trả lời được câu hỏi: Đâu là yếu tố tạo động lực làm việc
sáng tạo tại Viễn thông Hưng Yên?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích:
Về mặt lý luận: Tìm ra các yếu tố tích cực, có thể là dị biệt để tạo động lực
làm việc sáng tạo.
Về mặt thực tiễn: Tạo ra các giá trị, hiệu quả tích cực trong doanh nghiệp.
2.2. Nhiệm vụ:
Đánh giá các yếu tố tạo động lực dựa trên cơ sở các dữ liệu của doanh nghiệp
như lịch sử truyền thống và quá trình phát triển của Ngành; cơ cấu tổ chức; các quy
chế, chế tài nội bộ về tuyển dụng và đào tạo; bổ nhiệm cán bộ; chế độ lương,
thưởng; văn hóa doanh nghiệp;… quá trình thực hiện các quy chế này trong thực
tiễn và kết quả của nó để tìm ra nguyên nhân sâu xa làm hạn chế sự phát triển của
doanh nghiệp.
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về động lực làm việc, đổi mới, sáng
tạo, hiệu quả làm việc để từ đó có cái nhìn tổng quát về vấn đề này.
Nghiên cứu, thu thập và phân tích các số liệu của bảng hỏi dành cho nhân viên
của Viễn thông Hưng Yên (VNPT Hưng Yên), doanh nghiệp khác để tìm ra các yếu
tố hạn chế và tạo động lực.
Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc sáng tạo cho người lao động.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn các yếu tố tạo động lực tại VNPT Hưng
Yên, đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc của VNPT
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
2
- Phạm vi không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống công cụ tạo
động lực cho người lao động, hoạt động điều hành, cũng như kết quả sản xuất kinh
doanh của VNPT Hưng Yên.
- Phạm vi thời gian:
+ Luận văn sử dụng số liệu về hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hưng
Yên trong giai đoạn 2010 - 2014 và đưa ra những nhận định, giải pháp cho các năm
tiếp theo.
+ Thời điểm tiến hàng điều tra lấy ý kiến nhân viên từ tháng 10 năm 2014
đến tháng 02 năm 2015.
- Đối tượng thu thập thông tin: Lãnh đạo, nhân viên VNPT Hưng Yên để tìm
ra yếu tố tạo động lực.
4. Phương pháp nghiên cứu
Kết hợp giữa phương pháp định tính và định lượng.
Phương pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu tài liệu, phân tích, tổng hợp
các tài liệu có được.
Phương pháp định lượng: luận văn sử dụng phương pháp điều tra thực tế, có
chọn mẫu. Tiến hành lấy ý kiến đánh giá Lãnh đạo, nhân viên VNPT Hưng Yên,
đơn vị trực thuộc khác và đối thủ cạnh tranh để tìm điểm khác biệt.
5. Những đóng góp của luận văn
- Về mặt lý luận, Luận văn hệ thống hoá và làm rõ các công cụ tạo động lực cho
người lao động nhằm khuyến khích họ làm việc sáng tạo để đạt hiệu quả cao hơn.
- Về mặt thực tiễn, thông qua nghiên cứu thực trạng, Luận văn mô tả và phân
tích, làm rõ thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông
Hưng Yên. Trên cơ sở đó, đưa ra những đánh giá về những điểm mạnh, điểm yếu
cùng những nguyên nhân đang tồn tại trong hoạt động kinh doanh tại Doanh nghiệp.
- Về hướng đề xuất, Luận văn đưa ra những phương hướng cùng hệ thống các
giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho người lao động tại Viễn
thông Hưng Yên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
3
2. Kết cấu luận văn
Tên đề tài “Động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng Yên”.
Ngoài lời mở đầu và phần kết luận thì đề tài được chia thành bốn chương:
Chương 1. Tổng quan và cơ sở lý luận về động lực làm việc sáng tạo
Chương này khái quát các khái niệm liên quan đến tạo động lực làm việc và
làm việc sáng tạo.
Chương 2. Thiết kế và phương pháp nghiên cứu
Chương này, tác giả sẽ trình bày về mô hình nghiên cứu, quy trình nghiên
cứu và phương pháp nghiên cứu.
Chương 3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông
Hưng Yên.
Chương này giới thiệu sơ lược về Viễn thông Hưng Yên, thực trạng tạo động
lực làm việc tại Viễn thông Hưng Yên từ năm 2010 đến nay.
Chương 4: Một số giải pháp tạo động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông
Hưng Yên.
Trình bày một số khuyến nghị tạo động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông
Hưng Yên.
4
CHƯƠNG 1: TỔN QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC SÁNG TẠO
1.1. Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
1.1.1 Khái niệm về động lực lao động
1.1.1.1. Nhu cầu - lợi ích
Khi tham gia trong tổ chức hay một doanh nghiệp, chúng ta mong muốn đạt
được những mục đích, những ước vọng cụ thể của bản thân về vật chất hay tinh
thần mà mình chưa có hoặc chưa đầy đủ. Và chính những yếu tố này đã kích thích
chúng ta làm việc và làm việc sáng tạo để đạt hiệu quả cao hơn. (Mai, 2010) đã chỉ
ra rằng: "Chỉ có con người, chứ không phải công nghệ, tài chính, quan hệ hay thông
tin, mới là nguồn vốn quyết định cho sự phát triển bền vững của mọi doanh nghiệp".
Vì vậy, việc hiểu về mong muốn, nhu cầu và lợi ích của người lao động và đáp ứng
điều đó thông qua các công cụ tạo động lực là vấn đề quan trọng để doanh nghiệp
tồn tại và phát triển.
+ Nhu cầu của người lao động: Là một trạng thái tâm sinh lý mà con người
cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng
nó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm
cách để đáp ứng. Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong
muốn, và để có thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải làm việc. Khi
mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.
Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự
phân phối các giá trị vật chất lẫn tinh thần trong xã hội đó. Nó cầu được chia ra làm
2 loại là vật chất và tinh thần, trong đó nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm
bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất. Còn nhu cầu tinh thần
là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực và tạo cho chúng
ta tâm lý thoải mái trong quá trình sống và lao động.
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có những nhu cầu khác
nhau, trong đó nhu cầu đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi và
5
khi nó đã được thoả mãn rồi thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm
việc nữa và lúc đó nhu cầu mới xuất hiện và lại chín muồi.
+ Lợi ích của người lao động: Là mức độ thoả mãn nhu cầu trong một điều
kiện cụ thể nhất định. Nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người,
buộc người ta phải động não, cân nhắc, tìm tòi phương thức có hiệu quả để thoả mãn
nhu cầu của mình. Điều đó tạo ra sự thúc đẩy động lực làm việc hăng say hơn, có
hiệu quả hơn. Khi mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược
lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu.
Lợi ích chính là thành quả mà người lao động nhận được bằng vật chất hay
tinh thần thông qua bản thân. Và chính những lợi ích mà người lao động nhận được
này đem lại sự thoả mãn những nhu cầu cho chính bản thân người đó.
1.1.1.2. Động cơ - Động lực
+ Động cơ: Là thuật ngữ chung chỉ tập hợp tất cả những yếu tố bản năng về
xu thế, mơ ước, nhu cầu, nguyện vọng và những áp lực tâm sinh lý tương tự của con
người, là mục đích chủ quan của con người trong mọi hoạt động (cộng đồng, tập
thể, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng nhu cầu và
thoả mãn nhu cầu đặt ra.
Động cơ khó xác định vì nó luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm
con người sẽ có nhu cầu và động cơ khác nhau, khó có thể biết chính xác nhu cầu
nào cụ thể ở từng thời điểm. Nó thường được che dấu bản chất thực vì nhiều lý do
khác nhau như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội… Động cơ rất đa dạng, phức tạp và
thường mâu thuẫn với nhau. Nó nó liên quan đến mục đích đặt ra, là nguồn động
lực thúc đẩy con người hành động, nếu mục đích đặt ra không phương hại thì động
cơ đó được chấp nhận, ngược lại nó đó có thể trở thành động lực thúc đẩy người
khác cảnh giác làm việc tích cực và tìm ra những phương pháp đối phó, triệt tiêu
những động cơ xâm hại đến mình.
6
K.NGHIỆM
ĐỘNG CƠ
HÀNH
ĐỘNG
NĂNG LỰC
THOẢ MÃN
MỤC ĐÍCH
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ tương hỗ giữa động cơ - mục đích - hành vi
( Vũ Quang Hưng, “Tạo động lực lao động tại Công ty Bảo Việt Sơn La”, 2010”)
Trong doanh nghiệp, việc quản lý con người chỉ có thể thành công khi người
lãnh đạo tạo ra được một động cơ chung, một mục tiêu chung gắn kết con người lại
với nhau để tạo thành một khối thống nhất, phục vụ cho tất cả các động cơ riêng
cũng như toàn doanh nghiệp.
ÁP LỰC TÂM
SINH LÝ
MONG
MUỐN
NHU
CẦU
HÀNH ĐỘNG
THOẢ MÃN
Sơ đồ 1.2: Chuỗi mắt xích mong muốn - nhu cầu - hành động - thoả mãn (Vũ
Quang Hưng, “Tạo động lực lao động tại Công ty Bảo Việt Sơn La”, 2010”)
+ Động lực lao động: Đã có tới 140 định nghĩa về động lực làm việc bắt
nguồn từ sự khác biệt trong quan điểm về việc mô hình hóa khái niệm này (Roussel,
2000). Nghiên cứu tất cả các định nghĩa trên, Mai (2010) đã tóm tắt khái niệm về
động lực làm việc như sau: “Động lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi của
cá nhân. Nó bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc đẩy
cá nhân hành động để thỏa mãn các nhu cầu này. Động lực làm việc cũng bao hàm
năng lượng, mục tiêu, sự cố gắng, sự lựa chọn, sự kiên trì, và sức lực cần thiết của
cá nhân trong quá trình lựa chọn, định hướng, tự thể hiện, thay đổi, kháng cự, và
7
liên tục của hành vi. Mặt khác, động lực có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc
vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khả năng của cá nhân mà vào các yếu tố bên
ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế- xã hội, và đặc
điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc”.
Mai (2011) đã phân hành vi thành hai yếu tố cấu thành căn bản: Động lực
nội tại và động lực bên ngoài. Động lực nội tại (intrinsic motivation) chính là các
nhu cầu hoàn thành, thành công và hài lòng trong công việc của cá nhân. Động lực
thể hiện mong muốn làm tốt công việc của cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình
(Warr, Cook, & Wall, 1979). Cá nhân có động lực làm việc khi họ muốn tìm kiếm
niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện, và muốn có thử thách trong
công việc (Amabile, 1993). Deci (1976) cho rằng cá nhân muốn làm việc để hiểu
được khả năng của mình và tự quyết trong công việc. Cá nhân đó làm việc tốt
không vì mục tiêu để có được phần thưởng của doanh nghiệp mà vì phần thưởng
cho chính mình. Trong khi đó, động lực bên ngoài (extrinsic motivation) được thúc
đẩy bởi tất cả những yếu tố và nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm
việc của cá nhân (Sajeva, 2007; Amabile, 1993). Các yếu tố bên ngoài có thể là
phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu
cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến. Như vậy, các yếu tố
động lực bên ngoài giúp thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của cá nhân như nhu cầu về
ăn, ở, mặc, an toàn, xã hội (Maslow, 1954); nhu cầu tồn tại và nhu cầu quan hệ
(Alderfer, 1972); hay các yếu tố không thỏa mãn (dissatisfiers hoặc hygiene factors)
(Herzberg, 1959, 1966)…
Vậy, vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu của người lao động,
nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của họ, tạo
cho họ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được
mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành
động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết
nhu cầu, lợi ích và động cơ của họ. Cặp đôi động lực nội tại và động lực bên ngoài
có thể không có mối tương quan lẫn nhau, cũng có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc
8
ảnh hưởng tiêu cực lên nhau. Lựa chọn tối ưu đối với doanh nghiệp là nâng cao
đồng thời động lực nội tại và động lực bên ngoài bằng cách xây dựng một cơ chế hỗ
trợ cho phát triển và kết hợp tương hỗ giữa hai loại động lực này của nhân viên.
Một số mô hình lý thuyết đã được xây dựng nhằm giúp doanh nghiệp đảm bảo được
mục tiêu này ví dụ như lý thuyết tự quyết định (the self-determination theory hoặc
SDT) của Deci & Ryan (1985), mô hình thứ bậc của động lực nội tại và bên ngoài
(the hierarchical model of intrinsic and extrinsic motivation hoặc HMIEM) của
Vallerand (1997), hoặc mô hình tương hỗ động cơ làm việc (the model of
motivational synergy) của Amabile (1993). Tuy nhiên, tính khả thi của các mô hình
này khi được áp dụng trong thực tế còn phụ thuộc vào các chính sách quản trị, mô
hình tổ chức và môi trường làm việc thích hợp trong doanh nghiệp (Mai, 2010).
Hiệu quả công việc: Hiệu quả là biểu hiện của việc hoàn thành các mục tiêu
và kết quả của công việc. Hiệu quả là một biến đa chiều bao gồm các kết quả vật
chất và phi vật chất đạt được từ bất kỳ mục tiêu, cố gắng, hay hành động có điều tiết
nào. Từ các phân tích trên, ta có thể định nghĩa hiệu quả lao động của nhân viên là
việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao bởi công ty và giúp đạt được tất cả các
mục tiêu của cá nhân và tổ chức (Mai, 2010). Hiệu quả lao động được hình thành
bởi các yếu tố hiệu quả công việc hiệu quả tổ chức sự hài lòng về công việc. Hiệu
quả công việc được giao của nhân viên được đánh giá bởi mức độ hoàn thành công
việc theo quy định và yêu cầu của công ty. Tiêu chí này đòi hỏi nhân viên sử dụng
khả năng, hành vi, kiến thức để hoàn thành công việc với sự hỗ trợ của tổ chức.
Hiệu quả tổ chức được đánh giá bởi các kết quả kinh tế của doanh nghiệp như tăng
trưởng doanh thu/ hoạt động, lợi nhuận, năng suất lao động/ hiệu suất hoạt động, và
đổi mới (sản phẩm, quy trình, hệ thống, quản trị). Sự hài lòng về công việc được
đánh giá bằng cảm nhận nói chung của nhân viên về công việc của họ. Sự hài lòng
này khác với sự hài lòng của nhân viên về một khía cạnh nào đó của công việc ví dụ
như hài lòng về lương, thưởng, hay an toàn lao động. Tóm lại, hiệu quả lao động là
hoạt động hậu kiểm các kết quả công việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí hành
9
vi và hiệu quả công việc của nhân viên, cùng với kết quả kinh tế của doanh nghiệp
(Mai, 2011)
1.1.2 Mối quan hệ giữa Động cơ, động lực làm việc và hiệu quả lao động
1.1.2.1 Động cơ, động lực làm việc và hiệu quả lao động
Động cơ làm việc của người lao động là lý do để bản thân người lao động
tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là mức độ hưng phấn, thôi
thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo động lực mạnh mẽ cho người lao
động đồng thời nó cũng tạo ra ít động lực cho người lao động. Nhưng ngược lại,
nếu không có động lực thì không thể khai thác những tiềm năng, tính sáng tạo sẵn
có trong người lao động.
Khi nhân viên có động cơ làm việc hoặc có những thay đổi tích cực trong
động cơ làm việc, yếu tố này sẽ có tác động tích cực đến việc nâng cao hiệu quả lao
động của nhân viên. (Mai, 2011) Qua kết quả nghiên cứu thực nghiệm của mình,
Adomatiene & Slatkevičienė (2008) đã tìm ra ảnh hưởng tích cực của động lực bên
ngoài làm việc lên chất lượng công việc của nhân viên trong hoạt động dịch vụ
khách hàng của họ. Ngoài ra, kết quả từ một số nghiên cứu khác (Ahmed et al.,
2010; Arnold, 1985; Chen & Aryee, 2007; Dash & Singh, 2008; DeNisi &
Pritchard, 2006; Drake et al., 2007; Igalens & Roussel, 1999; Paauwe & Boselie,
2005) cũng tìm ra mối tương quan từng phần giữa hai yếu tố động lực làm việc và
hiệu quả lao động của nhân viên.
1.1.2.2. Mối quan hệ giữa nhu cầu - lợi ích - động lực
Phương tiện để thoả mãn nhu cầu chính là lợi ích, lợi ích là phương thuốc,
phương tiện tối ưu mà chủ thể lựa chọn nhằm đạt được các nhu cầu của mình. Nhưng
đạt được mục đích cuối cùng với ý nghĩa là đối tượng thoả mãn nhu cầu, chủ thể phải
đạt tới cái đích trung gian cụ thể, đó là lợi ích thiết thực đối với người lao động, từ đó
tạo ra động lực mạnh mẽ nhất. Người lao động luôn bị thúc ép bởi những nhu cầu
chưa được thoả mãn, mặt khác họ lại nhận thức được rằng để đạt được sự thoả mãn
các nhu cầu ấy thì phải làm gì, và đạt được những lợi ích cụ thể nào, nghĩa là cùng
với nhu cầu - lợi ích trở thành động lực trực tiếp thúc đẩy chủ thể hoạt động.
10
Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ tham gia lao động, song
chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hiệu quả cao. Do
đó để tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động cần phải tìm những biện pháp
nhằm tăng cường sự thoả mãn của con người, thúc đẩy họ đem hết khả năng của
mình phục vụ tổ chức.
Từ mối quan hệ nhu cầu - lợi ích - động lực trên ta thấy, mối quan hệ cũng
như sự phát triển của mỗi cá nhân với doanh nghiệp như thế nào. Muốn quản trị
nhân sự tốt phải nắm bắt được nhu cầu của người lao động, từ đó đề ra chính sách
phù hợp tạo động lực cho người lao động hăng say, phát huy hết khả năng của mình
trước hết là vì quyền và lợi ích thiết thực bản thân họ, sau là tổ chức, doanh nghiệp,
cộng đồng và xã hội.
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động
1.1.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
- Nhu cầu của người lao động: Mỗi con người có hệ thống nhu cầu khác
nhau, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố bao gồm các yếu tố thuộc môi trường và bản
thân người lao động.
- Các giá trị cá nhân: Các quyết định cá nhân trước các hiện tượng đúng, sai,
tốt, xấu sẽ dẫn đến những biểu hiện khác nhau của hành vi cá nhân. Điều này tác
động đến việc tạo động lực cho lao động. Các giá trị cá nhân của người lao động
gắn với các hiện tượng sẽ tạo động lực cho người lao động.
- Quan điểm và thái độ: Là sự thoả mãn công việc hay mức độ tham gia công
việc của người lao động, nó có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến động lực
làm việc của người lao động.
- Các đặc điểm tính cách: Tính cách của cá nhân sẽ tác động đến động lực
lao động cũng như phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao
động cho người lao động.
- Năng lực của người lao động: Có ảnh hưởng nhất định đến động lực lao
động, dù năng lực cao hay thấp nếu biết cách tạo động lực thì người lao động cũng
sẽ phấn đấu và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
11
1.1.3.2. Các yếu tố thuộc về công việc
- Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc;
- Mức độ phức tạp của công việc;
- Mức độ chuyên môn hoá trong công việc;
- Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc;
Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của người lao động.
Công việc phù hợp khiến người lao động làm việc hăng say, khi công việc không
phù hợp tạo cho nngười lao động cảm giác chán nản và không muốn làm việc. Vì
thế công việc phù hợp sẽ tạo ra động lực lao động và ngược lại.
1.1.3.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Chính sách quản trị nguồn nhân lực: Các nhân tố thuộc về tổ chức có những
ảnh hưởng nhất định đến động lực lao động của người lao động trong tổ chức đó.
Các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực, như tuyển dụng, thù lao, đánh giá thực
hiện công việc, thăng tiến, khuyến khích nếu được đưa ra hợp lý sẽ làm tăng động
lực của cá nhân, trái lại sẽ làm cho họ không hứng thú với công việc, chỉ mong
muốn duy trì trạng thái thực hiện công việc hiện tại hoặc thậm chí còn đưa lại
những phản ứng tiêu cực hơn.
- Văn hoá tổ chức và phong cách lãnh đạo: Văn hóa tổ chức và lãnh đạo
trong tổ chức cũng có nhũng ảnh hưởng không nhỏ đến động lực lao động, nếu
người lao động cảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hóa và phong cách lãnh đạo
trong tổ chức thì người lao động sẽ có động lực trong lao động và ngược lại.
- Hệ thống kỹ thuật và công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng đến sự thực
hiện công việc của người lao động chính vì thế mà có tác động đến động lực lao
động của người lao động. Hệ thống kỹ năng và công nghệ hợp lý sẽ cho phép phát
huy tối đa khả năng làm việc của lao động.
12
1.2. Tạo động lực làm việc sáng tạo.
1.2.1. Khái niệm về sáng tạo
1.2.1.1 Khái niệm
Sáng tạo là quá trình hoạt động của con người tạo ra những giá trị vật chất,
tinh thần mới về chất và phải đáp ứng được hai yêu cầu, một là có tính mới (mới về
chất), hai là có giá trị so với cái cũ (có lợi hơn, tiến bộ hơn). Như vậy, sáng tạo
(Creativity) là hoạt động để tạo ra bất kỳ cái gì có tính mới và có tính ích lợi. Tính
mới là sự khác biệt và đen lại lợi ích lớn hơn so với cái đang hiện hữu trong cùng
chức năng, môi trường, điều kiện áp dụng và cái mới có thể mở rộng hơn quy mô và
phạm vi áp dụng. Sáng tạo hàm chứa nhiều khái niệm khác như cải tiến, sáng kiến,
đề nghị hợp lý hoá, hoàn thiện, sáng chế, phát minh,...
Nó chính là cách nhìn một vấn đề, một sự việc... theo những cách khác với
thông thường. Tức là nhìn mọi việc, mọi vấn đề từ các góc độ, tầm nhìn khác nhau
mà không bị hạn chế bởi thói quen, phong tục, hay tiêu chuẩn. Nó hướng đến hoạt
động dám nghĩ khác và dám làm khác. Hay đơn giản chỉ là tìm ra một cách mới để
làm việc hoặc làm cho công việc thuận lợi hơn và đạt kết quả tốt hơn
1.2.1.2 Các yếu tố để sáng tạo
Thủ phạm của sáng tạo chính là tính ì. Đây là một đặc tính phổ cập tại khá
nhiều môi trường làm việc hiện nay tại Việt Nam và nguyên nhân cơ bản tạo ra tính
ì, là làm việc theo thói quen, môi trường làm việc này khiến tính ì trở thành thuộc
tính cố hữu của bất kỳ hệ thống nào, tạo thành lối mòn tư duy trong não. Khi gặp
các vấn đề cần giải quyết, người ta có khuynh hướng suy nghĩ theo những lối mòn
có sẵn mà quên đi những góc độ khác, những cách nhìn khác của vấn đề, dẫn đến
tính bảo thủ, thành kiến,... và điều đó cản trở việc nghĩ khác và làm khác.
Như khái niệm trên cho thấy, sáng tạo chính là nghĩ xa hơn cách nghĩ thông
thường, nó đòi hỏi người lao động phải có những phẩm chất nhất định để nghĩ sáng
tạo, nó bao gồm các yếu tố thuộc về người lao động như: Tính độc lập, sự chấp
nhận rủi ro, nhiều năng lượng, nồng nhiệt, không gò bó, thích phiêu lưu, tò mò và
hiếu kỳ, nhiều sở thích, tính hài hước, hiếu động và đặc biệt phải biết nghi ngờ,...
13
Và để có được những phẩm chất này, trước hết người lao động cần tạo lập cho mình
tư duy sáng tạo, tạo cho mình một cách thức tổ chức suy nghĩ có định hướng, nhưng
lại không theo một khuôn mẫu nhất định để khơi dậy tiềm năng của bản thân trước
vấn đề cần giải quyết, điều này ngoài việc liên quan đến kiến thức, kinh nghiệm
người lao động, thì yếu tố môi trường làm việc của tổ chức rất quan trọng, để tạo
cho người lao động có thể:
- Hiểu vấn đề một cách đơn giản, đầy đủ. Để làm được việc này thì doanh
nghiệp phải tạo ra môi trường làm việc có học tập và trải nghiệm để người lao động
ngày một tích lũy kinh nghiệm, nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn mới có thể
có đủ khả năng để hiểu đúng và đơn giản hóa vấn đề.
- Không suy nghĩ và làm việc theo lối mòn. Điều này liên quan đến môi
trường và điều kiện làm việc, khi nguyên tắc và quy định mang tính mệnh lệnh và
áp đặt sử dụng lâu sẽ tạo ra sức ì lớn, ngại vận động và thay đổi, điều đó làm hạn
chế khả năng sáng tạo. Khi người lao động ở môi trường và điều kiện làm việc tự
do, cởi mở, và có nhiều thách thức sẽ kích thích sự sáng tạo của họ mạnh mẽ hơn,
điều này đã được chứng minh qua sự thành công của rất nhiều Tập đoàn kinh tế lớn
trong và ngoài nước như Google, Apple, FPT,… Khi không suy nghĩ và làm việc
theo lối mòn, sẽ khiến người lao động không ngừng tìm kiếm cái mới, để thoát ra
khỏi lối suy nghĩ, phản ứng thông thường của mọi người. Và không ngần ngại phá
bỏ những gì được xem là thông lệ, quy tắc chuẩn mực để tìm ra những con đường
mới, cách làm mới mà chưa ai từng nghĩ ra.
- Không ngừng học hỏivà trao đổi và tiếp thu ý kiến từ người khác.Để sáng
tạo hiệu quả, người lao động phải có nhiều thông tin, nhiều kiến thức không chỉ ở
lĩnh vực mình làm việc mà còn ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Và để có được điều đó
thì ngoài việc người lao động tự học tập, thì tổ chức doanh nghiệp cũng cần tạo ra
một môi trường làm việc học tập thông qua hình thức đào tạo bên trong, bên ngoài;
làm việc nhóm tạo sự giao thoa kinh nghiệm và kiến thức giữa người làm việc lâu
năm với thế hệ trẻ có trình độ mới để tạo cho người lao động có khả năng tổng hợp
và nối kết các kiến thức và kinh nghiệm đó lại với nhau. Bởi không ai có thể tự
14
mình nghĩ ra mọi thứ. Khi giải quyết các vấn đề cũng phải trao đổi thông tin, hợp
tác với người khác, tiếp thu ý kiến, góc nhìn và các hướng giải quyết khác để có thể
biết đầy đủ và sâu sắc hơn vấn đề, từ đó phát sinh những giải pháp tốt hơn. Đây là
kỹ năng rất quan trọng giúp ta sáng tạo hơn.
- Luôn chấp nhận thách thức và sẵn sàng đương đầu với thất bại. Tổ chức
không nên xem những ý tưởng tồi, giải pháp dở của người lao động là thất bại. Cần
đồng viên và khuyến khích họ kịp thời, bởi khi người ta đã nghĩ được ra một cái gì
đó, dù không thành công nhưng cũng đã khiến họ tích lũy thêm kiến thức, kinh
nghiệm để tiến gần hơn đến giải pháp. Khi con người luôn kiên trì với ý tưởng, giải
pháp của mình, thử nghiệm hết tất cả mọi khả năng mà họ có thể nghĩ ra được, nhất
định họ sẽ có một ý tưởng hay giải pháp hoàn chỉnh, tối ưu.
- Đức tính tự tin và lạc quan. Điều này có quan hệ rất chặt chẽ đến thái độ ứng
xử của doanh nghiệp đối người lao động, khi có sự đối xử công bằng, minh bạch và
tôn trọng, không thần thánh hóa một vài cá nhân, sẽ khiến người lao động cảm thấy
tự tin và lạc quan hơn trong môi trường làm việc của mình. Khi công việc đứng trước
khó khăn và thách thức rất cần đức tính này, bởi chi khi người lao động tin mình có
khả năng giải quyết vấn đề thì mới có thể nỗ lực hết mình tìm ra giải pháp.
- Sáng tạo mọi lúc, mọi nơi. Tổ chức nên coi đây là một đặc tính của hoạt
động doanh nghiệp thông qua các cơ chế tiền lương, các phong trào thi đua,
đểngười lao động đứng trước mọi vấn đề, mọi hoàn cảnh đều tự đặt cho mình các
câu hỏi “Có vấn đề gì không? Có cách nào để giải quyết tốt hơn vấn đề này?” khi
đó sẽ khiến người ta nghĩ cách tìm kiếm giải pháp. Trăn trở với giải phápđể nghĩ
cách giải quyết được câu hỏi đặt ra.
Có thể khẳng định, sáng tạo trong lao động là một yếu tố cần thiết và bắt
buộc để người lao động không bị ì trước công việc, hay tụt hậu vì những thói quen,
nề nếp công việc cố hữu. Bởi chính những điều này là lực cản lớn cản trở sự phát
triển của cá nhân người lao động, cũng như của doanh nghiệp hay xã hội. Việc để
người lao động hiểu rằng sáng tạo là một yêu cầu cấp thiết có lợi cho họ và cho
15
công việc của họ là rất quan trọng. Bởi từ đó họ mới thay đổi tư duy, thay đổi cách
nghĩ và cách làm đối với công việc hiện tại.
1.2.2. Mục đích của tạo động lực làm việc sáng tạo
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực làm việc sáng tạo chính là cách
tạo cho người lao động là sử dụng một cách hợp lý nhất, khai thác và phát huy một
cách có hiệu quả nhất những tiềm năng của người lao động nhằm nâng cao năng
suất lao động. Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là bộ phận quan trọng
nhất của sản xuất, nó vừa đóng vai trò chủ thể của sản xuất nhưng đồng thời là
khách thể chịu sự tác động của doanh nghiệp vừa là một khoản chi phí lớn của
doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp cần phải có các biện pháp sử dụng hiệu quả
người lao động thì sẽ kéo theo việc sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị, tiết kiệm
nguyên nhiên vật liệu, giảm chi phí và hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ
cao hơn. Đồng thời khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ say mê với
công việc và nghề nghiệp của mình, do đó họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say hơn và
có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình,
nhờ đó mà những mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện với hiệu quả cao.
Bên cạnh đó, tạo động lực làm việc sáng tạo cho người lao động chính là làm
cho người lao động được thoả mãn khi làm việc trong doanh nghiệp, khiến cho họ
gắn bó và trung thành với doanh nghiệp. Do đó, sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với
những biện pháp tạo động lực tốt sẽ tăng sức cuốn hút người giỏi đến với doanh
nghiệp mình, và điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của doanh nghiệp.
Tại sao phải tạo động lực làm việc sáng tạo cho người lao động? Sẽ khiến
người lao động không chỉ làm việc chăm chỉ hơn, mà còn đạt hiệu quả hơn, khác
biệt hơn và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp hay nói cách khác là người lao
động thực hiện công việc của mình tốt hơn. Tuy nhiên, sự thực hiện công việc của
người lao động phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố:
- Khả năng của người lao động.
- Môi trường thực hiện công việc (các điều kiện thực hiện công việc).
- Động lực làm việc của người lao động.
16
