So sánh Total Quality Control và Total Quality Management

SO SÁNH TQC - TQM
1. TQC là gì?
TQC là từ viết tắt của Total Quality Control (Điều khiển chất lượng tổng thể trong toàn công ty).
Theo định nghĩa của JIS về thuật ngữ trong lĩnh vực quản lý chất lượng, để thực hiện việc quản lý
chất lượng một cách có hiệu quả cần có sự kết hợp toàn diện của tất cả các bộ phận trong đó bao gồm
bộ phận điều tra thị trường, bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm, bộ phận lên kế hoạch sản phẩm,
bộ phận thiết kế, chuẩn bị sản xuất, bộ phận đặt hàng, chế tạo, kiểm tra, dịch vụ chăm sóc sau bán
hàng, bộ phận tài vụ, bộ phận nhân sự, đào tạo nhân viên…; về thành phần tham gia cần có sự kết
hợp của cán bộ kinh doanh, cán bộ quản lý, cán bộ giám sát, công nhân viên. Theo đó, TQC được
định nghĩa là sự quản lý mang tính toàn diện trên tổng thể công ty.
TQC là 1 loại dụng cụ thường xuyên không phải mang tính nhất thời. Chúng được xem xét và đánh
giá thường xuyên để đảm bảo yêu cầu đã định bằng cách đưa ra các yêu cầu của hệ thống chất lượng
vào quá trình lập kế hoạch, các kết quả đánh giá hệ thống được lãnh đạo xem xét tìm cơ hội cải tiến.
TQC không chỉ là 1 chiến dịch với những khẩu hiệu áp phích để động viên mà là 1 phương pháp lâu
dài và 1 nền văn hóa mới trong công ty. Đó là 1 tư duy mới về quản lý, nhưng tiêu điểm không chỉ ở
quản lý mà còn ở khách hàng.
Nội dung của hoạt động TQC được thể hiện như hình dưới :

Về cơ bản TQC được triển khai với 3 hoạt động chính là (１)quản lý phương châm, (2)quản lý hàng
ngày và (3) hoạt động của câu lạc bộ QC. Hoạt động quản lý phương châm và quản lý hàng ngày
đóng vai trò là xương sống trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Và các hoạt động quản lý
khác (4) như quản lý chất lượng, quản lý giá gốc…sẽ góp phần tăng sự bền vững cho các hoạt động
trên.


Thực hiện công việc này chỉ do bộ phận KCS (bộ phận kiểm tra việc tuân thủ quy trình công nghệ, kỹ
thuật và chất lượng sản phẩm ) đảm nhận nên nó cũng gặp những khó khăn vì bộ phận này không
trực tiếp điều chỉnh quá trình tạo ra chất lượng sản phẩm hay nằm ngoài quá trình sản xuất, dẫn tới
không có sự điều chỉnh kịp thời và còn gây ra bầu không khí thiếu thiện cảm giữa bộ phận KCS và bộ
phận sản xuất, nhiều khi gây tác động tiêu cực lớn trong điều hành phối hợp sản xuất kinh doanh.
TQC tại Nhật được thành lập dựa trên sự thống nhất giữa lĩnh vực thống kê suy luận (inferential

statistics) áp dụng trong công nghiệp Nhật Bản và lĩnh vực quản lý chất lượng mang tính thống kê
được du nhập từ Mỹ. Sau đó, Mỹ mô phỏng TQC của Nhật và đưa thêm những yếu tố quản lý vào
trong điều khiển chất lượng và cho ra đời TQM.
Tại Nhật, từ năm 1996 khái niệm TQC được chuyển thành TQM, và hiện nay tên gọi TQM được sử
dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Nhật.

2. TQM là gì?
Như đã trình bày bên trên, TQM là tên viết tắt của cụm từ Total Quality Management, lược dịch là
quản lý chất lượng tổng thể.

Theo định nghĩa của JSQC (tổ chức quản lý chất lượng Nhật Bản), TQM là phương pháp vận hành tổ
chức kinh doanh một cách có hiệu quả và có hiệu suất để thích ứng với những biến đổi của môi
trường kinh doanh; bằng cách thực hiện đa dạng các biện pháp để thu được những cải thiện và cách
tân trong việc nâng cao hiệu quả duy trì tổ chức của hệ thống dựa trên sự đồng thuận tham gia của
toàn bộ công ty. Mục đích của TQM là cung cấp những dịch vụ, sản phẩm làm thỏa mãn người lao
động, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và xã hội về mặt chất lượng, từ đó hướng tới sự thành công
mang tính dài hạn trong hoạt động kinh doanh của công ty. Nói một cách đơn giản, TQM không chỉ
là hoạt động tránh những phiền toái đối với khách hàng mà còn là hoạt động nâng cao chất lượng của
sản phẩm và dịch vụ để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Fâygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong hãng đối với chất lượng như sau:
Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính là những người
làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v.. tuỳ vào từng


trường hợp cụ thể.
Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của
Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành
phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý
tưởng cơ bản sau đây:
- Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty;

- Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung của mọi
người;
- Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ tịch công ty
đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia;
- Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử
dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động);
- Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng hợp.

3. Lịch sử của TQC・TQM
Bước vào đầu thế kỷ 20, chất lượng các sản phẩm công nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào việc kiểm tra
của những người thợ có tay nghề cao. Năm 1924, tiến sỹ Shewhart thuộc phòng nghiên cứu Bell của
Mỹ đã phát minh ra biểu đồ quản lý được xem là phương pháp đảm bảo tính thống nhất trong chất
lượng sản phẩm của những sản phẩm được sản xuất hàng loạt.
Kể từ đây, quản lý chất lượng mang tính thống kê chính thức được bắt đầu. Cùng với sự tiến bộ của
kỹ thuật đo lường, biểu đồ quản lý sản xuất được áp dụng tại Mỹ từ năm 1930, sau đó lan sang nước
Anh và nhờ những ảnh hưởng của chiến tranh thế giới thứ 2 biểu đồ quản lý được phát triển rộng rãi
trong lĩnh vực sản xuất. Dưới sự chỉ đạo của quân đội, để cơ sở sản xuất có thể sản xuất được những
mặt hàng rẻ và có chất lượng tốt phục vụ quân nhu, một bộ phận cơ sở sản xuất đã được áp dụng biểu
đồ quản lý này. Năm 1942, biểu đồ quản lý đã được công bố rộng rãi và được sử dụng như một công
cụ mang tính chiến lược trong hoạt động quản lý kinh doanh và quản lý chất lượng. Nhờ đó, trong
thời chiến, nền sản xuất của Mỹ luôn duy trì được trạng thái sản xuất mạnh về cả chất và lượng. Quản
lý chất lượng mang tính thống kê được du nhập vào Nhật ngay sau khi chiến tranh thế giới thứ 2. Sau
chiến tranh, theo thỉnh cầu của GHQ (Tổng bộ tư lệnh tối cao của quân đội liên hợp quốc) GE và
WE phái cử hai kỹ sư tới Nhật trực tiếp chỉ đạo quản lý chất lượng của hệ thống truyền thông (đặc
biệt là ống chân không), kể từ đó, khái niệm quản lý chất lượng tại Nhật chính thức được bắt đầu.
Vào thời gian này, chất lượng của thiết bị truyền thông rất kém, đường truyền thường xuyên gặp trục
trặc và việc gọi điện cũng gặp rất nhiều khó khăn. Việc sử dụng đường truyền không dây lại luôn có
những mối lo rình rập từ hệ thống trinh thám của Mỹ và Nga, vì lý do đó, GFQ đã khẩn trương áp
dụng những biện pháp quản lý chất lượng mang tính thống kê để nhanh chóng hoàn chỉnh hệ thống
liên lạc trong nước Nhật. Quản lý chất lượng mang tính thống kê đã cung cấp những biện pháp ưu

việt giúp những nhà kinh doanh có những phán đoán mang tính khách quan dựa trên những vấn đề
thực tế, và được giới sản xuất kỳ vọng là biện pháp để quản lý và phân tích các công đoạn sản xuất.
Trong năm 1949, hiệp hội tiêu chuẩn Nhật Bản và tổ chức liên minh khoa học kỹ thuật Nhật Bản đã
tổ chức những buổi hội thảo về quản lý chất lượng, từ đó quản lý chất lượng tại Nhật được phát triển
một cách rộng rãi.
Giới sản xuất của Nhật đã cho rằng, thất bại của Nhật trong thế chiến thứ 2 là do sự yếu kém về khoa
học kỹ thuật. Năm 1950 Nhật mời tiến sỹ William Deming tới phát biểu trong những buổi hội thảo về
quản lý chất lượng mang tính thống kê. Deming đã tham gia vào khóa đào tạo 8 ngày về quản lý
chất lượng mang tính thống kê, ông đã đi sâu vào nội dung về biểu đồ quản lý và mẫu thử. Ông


cũng đã mở khóa quản lý chất lượng dành cho những nhà kinh doanh tại Hakone, trong buổi hội thảo,
ông đã vẽ vòng tròn Deming sau đó sơ đồ này được trừu tượng hóa và ngày nay nó được biết tới như
vòng tròn PDCA. Đối với những nhà kinh doanh, sau khi tham gia những buổi hội thảo này, họ đã
nhận thức được tầm quan trọng của việc quản lý chất lượng trong toàn bộ công ty.

Tiến sỹ Deming đã nhấn mạnh, chất lượng nếu được xem xét mang tính thống kê, bắt buộc phải có sự
chỉ đạo của những người kinh doanh. “Tôi tới đây, không đơn thuần chỉ để nói chuyện về chất lượng
mà tôi đã giải thích với những người làm kinh doanh về trách nhiệm của họ. Trách nhiệm của người
kinh doanh là gì? Trước hết người làm kinh doanh phải biết được điều này, hãy học thật nhiều về
trách nhiệm, rồi đi tới hành động”. Những học giả, những người hoạt động kinh doanh, kỹ sư tham
gia buổi hội thảo này sau này đã trở thành nền tảng cho việc phát triển quản lý sản xuất của Nhật.
Việc vận dùng biểu đồ quản lý và lấy mẫu thử từ đó đã được những người tham gia buổi hội thảo vận
dụng và phát triển trong hoạt động sản xuất.
Những nội dung trong khóa đào tạo 8 ngày đã được ghi chép lại và được in thành cuốn sách mang tên
“ Deming’ Lectures on Statistical Control of Quality”, số tiền thu được từ những cuốn sách này đã
được quyên tặng cho hội liên minh khoa học kỹ thuật Nhật Bản để thành lập giải thưởng Deming.
Năm 1954 tiến sỹ Jullan đã được mời tới Nhật để tham gia vào buổi hội thảo dành cho những nhà
kinh doanh và nhà quản lý, buổi hội thảo này đã sau này được biết tới là công cụ dành cho những nhà
kinh doanh trong hoạt động quản lý chất lượng.

Sau này, quản lý chất lượng đã được lan rộng trong ngành sản xuất, cũng từ đó, chất lượng hàng hóa
của Nhật được cả thế giới biết tới như danh từ chỉ chất lượng cao. Trước những thành quả này của
Nhật, Mỹ đã quay trở lại để học TQC của Nhật và thêm vào những yếu tố quản lý phù hợp với tình
hình thực tế trong nước để cho ra đời TQM. Với cách làm đó, Mỹ đã lấy lại được năng lực cạnh tranh
và TQM cũng đã được giới sản xuất kinh doanh trên toàn thế giới biết tới.
Tại Nhật, thời vận cho sự chuyển đổi khái niệm TQC thành TQM cũng đã tới, năm 1996 tổ chức liên
minh khoa học kỹ thuật Nhật Bản đã chuyển tên TQC thành TQM, sau đó các hoạt động quản lý chất


lượng cho toàn bộ công ty được gọi chung là TQM, và được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất
kể cả trong Toyota Group, hướng tới những hoạt động nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4. Sự khác nhau giữa TQC -TQM
Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lý chất lượng đồng bộ
(TQM), cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản,
Mỹ). Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM là ở chỗ:
Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí của hệ thống chất lượng ở đâu,
so với các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là do nhân viên quản lý đảm
nhận. Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu do nhân viên tự thực hiện. Nếu sản phẩm
có khuyết tật ngay trong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa cũng không
thể loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng. Cho nên thay vì thực hiện các
hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt
quá trình sản xuất. Công việc nầy giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việc kiểm tra và sửa chữa
khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính
những nhân viên trong hệ thống. Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch hóa và
phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phong trào cải tiến chất lượng mới có
thể phát huy và hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc.

Bảng So Sánh TQC - TQM

Kiểm tra chất lượng toàn diện – TQC
Chỉ là kiểm tra , kiểm soát hoạt
động một hệ thống bởi một bộ phận
chuyên trách .





Kiểm tra để đạt được mức chất
lượng nhất định .



Kiểm tra chất lượng trong hoặc sau
sản xuất là do nhân viên quản lý
đảm nhận





Thường có sự căng thẳng giữa bộ
phận trực tiếp sản xuất và bộ phận
kiểm tra .
Bộ phận trực tiếp sản xuất có tâm lý
thực hiện theo yêu cầu bộ phận
kiểm tra

Chỉ tìm ra được khuyết tật chứ
không giái quyết được nguyên nhân



Quản trị chất lượng đồng bộ - TQM



Quản trị một tổ chức tập trung vào chất
lượng với sự hợp tác và làm việc thông
qua nhiều người .
Để đạt được tới sự thành công lâu dài
nhờ vào thỏa mãn nhu cầu khách hàng





Việc kiểm tra chất lượng chủ yếu do
nhân viên tự thực hiện
Có tính nhất thể và hệ thống do có sự
tham gia của mọi cấp , mọi người.





Sử dụng các phương pháp tư duy khoa
học như kỹ thuật thống kê , vừa đúng

lúc JIT , …



Giải quyết nguyên nhân , không giải
quyết hậu quả

5 . Ví dụ các công ty áp dụng TQC – TQM
Ví dụ về sử dụng phương pháp TQC trong công ty Aisin Seikin (Nhật Bản)
 Tổng quan :
Aisin Seiki Co.,Ltd là công ty hàng đầu về phát triển công nghệ và sản xuất linh kiện và phụ tùng
cho ngành công nghiệp ô tô. Trong bảng xếp hạng 500 công ty hàng đầu thế giới, Aisin xếp thứ 347.
Thành lập năm 1949, hiện nay Aisin là nhà cung cấp chính động cơ, bộ truyền động, khung vỏ
cho các nhà sản xuất ô tô trên thế giới cũng như cho thị trường sau bán hàng. Không chỉ giới hạn
trong ngành công nghiệp ô tô, Aisin cũng sản xuất và cung cấp sản phẩm phục vụ đời sống, các hệ
thống năng lượng, và rất nhiều các sản phẩm và dịch vụ khác.
Aisin hiện có hơn 14 nhà máy, 148 công ty con, và hơn 73 500 nhân viên hoạt động trên khắp thế
giới.


 Hoạt động TQC của Aisin :
Quản lý toàn bộ nhân viên nhằm cải thiện năng lực của doanh nghiệp và đạt được mục đích kinh
doanh trên cơ sở là những suy nghĩ mang tính chất lượng.
Các hoạt động TQC của Aisin được chia thành 2 mảng lớn :
+ Hoạt động quản lý kinh doanh.
+ Nâng cao khả năng đảm bảo chất lượng trong doanh nghiệp
 Cách triển khai TQC :
1.TQC được triển khai với 3 hoạt động chính:
- Quản lý phương châm
- Quản lý hàng ngày

- Hoạt động của câu lạc bộ QC.
2. Hoạt động quản lý phương châm và quản lý hàng ngày đóng vai trò là xương sống trong
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động quản lý khác như quản lý chất lượng,
quản lý giá gốc…sẽ góp phần tăng sự bền vững cho các hoạt động trên.
3. Công tác đào tạo trong doanh nghiệp
là yếu tố quyết định thành bại và cần được nhận thực đầy đủ bởi toàn thể nhân viên.
4. Các nhân viên được trang bị khả năng phát hiện và giải quyết vấn đề.

* Ví dụ về sử dụng phương pháp TQM trong công ty UNIMICRON
(Nhật Bản)
 Tổng quan :
Unimicron là công ty chuyên sản xuất bảng mạch điện tử (PCB), hoạt động từ năm 1990 dưới hình
thức một cơ sở sản xuất điện tử nhỏ tại Đài Loan. Là Chủ tịch Unimicron từ năm 1993, ông TJ Tseng
- người giành được Giải thưởng Chất lượng quốc gia dành cho cá nhân đã lãnh đạo Unimicron trở
thành nhà sản xuất PCB số 1 thế giới vào năm 2009.
Năm 1996, Unimicron bắt đầu áp dụng mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) nhằm thiết lập
các giá trị cốt lõi về công nghệ, chất lượng và dịch vụ đối với khách hàng. Mười năm sau khi thực
hiện TQM, Unimicron đã lớn mạnh không ngừng để trở thành nhà sản xuất bảng mạch điện tử xếp
hạng thứ 6 trên toàn cầu vào năm 2006. Tiếp sau đó, năm 2009 đã trở thành nhà sản xuất số 1 trong
ngành công nghiệp PCB toàn cầu với thị phần hàng đầu về sản phẩm bảng mạch chủ HDI PCB và
mạch tích hợp IC. Unimicron đã được trao Giải thưởng Chất lượng quốc gia Đài Loan vào năm 2005
và Giải thưởng Deming năm 2011. Ông T.J. Tseng - Chủ tịch Unimicron đã được trao Giải thưởng
Chất lượng quốc gia dành cho cá nhân. Đây là sự ghi nhận và tôn vinh cao nhất đối với những đóng
góp của ông trong hoạt động chất lượng tại Đài Loan.
Cách triển khai TQM của công ty Unimicron :
 Nguồn nhân lực được xem là vấn đề mấu chốt trong các hoạt động cải tiến
của công ty và Unimicron đã áp dụng TQM vào nguồn nhân lực của mình
như thế nào ?
- Đó là hoạt động của Unimicron bao gồm 4 yếu tố sau:
1. Bốn chương trình đào tạo theo “cấp” và "chức năng" cho tất cả các nhân viên gồm: A- Tổng quát, T-Công

nghệ, Q-Chất lượng và M-Quản lý. Mỗi nhân viên được đào tạo trung bình 20 giờ/hàng năm để đảm bảo khả
năng cạnh tranh của Unimicron.


2. Bên cạnh cán bộ hướng dẫn là các chuyên gia nội bộ có nhiều kinh nghiệm, chúng tôi thường xuyên mời
các chuyên gia từ bên ngoài để cập nhật các thông tin và kiến thức tiên tiến nhất, đồng thời tổ chức tham
quan học hỏi từ các công ty hàng đầu ở trong nước và nước ngoài.
3. Nâng cấp kỹ năng giải quyết vấn đề của nhân viên thông qua các hoạt động cải tiến quá trình và đào tạo
chuyên sâu, như Nhóm kiếm soát chất lượng (QCC), SQC, Lean 6 Sigma, vv. Chúng tôi tăng cường kỹ năng
của nhân viên thông qua thực hiện và đánh giá kết quả các dự án cải tiến.
4. Kết hợp công tác đào tạo, đánh giá năng lực và kết quả công việc của nhân viên và hệ thống trả lượng trở
thành động lực thúc đẩy việc chủ động học hỏi và nâng cao hiệu quả công việc của mỗi nhân viên.

 Và chất lượng ngày hôm nay của Unimicron có được là nhờ áp dụng nguyên
tắc nào ?
Họ đã áp dụng các nguyên tắc của TQM để trở thành mô hình hoạt động xuất sắc, bao gồm:
 Chất lượng và sự hài lòng của khách hàng là trên hết
 Gắn kết sự tham gia của khách hàng trong quá trình thiết kế sản phẩm
 Tăng cường hoạt động nghiên cứu & triển khai để tạo ra nhiều sản phẩm mới có chất lượng cao hơn
 Nuôi dưỡng tài năng

 Cải thiện cơ cấu chi phí
 Và chắc chắn mọi người thắc mắc tại sao Unimicron thành công trong việc

phát triển từ vị trí thứ 18 vào năm 2000 và giờ đây đã là một trong những
công ty hàng đầu thế giới ?
Sự thành công của Unimicron đó là trong khả năng có thể là nắm bắt được cơ hội và xu hướng phát
triển của ngành công nghiệp. Họ đã lựa chọn mô hình quản lý chất lượng toàn diện TQM để nhanh
chóng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về sản phẩm chi phí hợp lý, chất lượng tốt và dịch vụ
thỏa mãn khách hàng.

Unimicron sẽ tập trung theo đuổi chiến lược trên để tiếp tục cung cấp các sản phẩm có chất lượng và
giá trị cao hơn, với chi phí cạnh tranh hơn cho khách hàng.