Chiến lược kinh doanh công ty TNHH tín cường thành từ 2014 đến 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THANH LIÊM

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TÍN
CƯỜNG THÀNH TỪ 2014 ĐẾN 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THANH LIÊM

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TÍN
CƯỜNG THÀNH TỪ 2014 ĐẾN 2018
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TRẦN ANH TÀI
XÁC NHẬN CỦA GVHD

Hà Nội - 2015

XÁC NHẬN CỦA CHỦ
TỊCH HỘI ĐỒNG


LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam kết tất cả nghiên cứu được thực hiện trong luận văn đều do
chính tác giả thực hiện. Tất cả các trích dẫn từ sách, báo, internet lấy từ nghiên cứu
của tác giả khác đều được ghi rõ nguồn tham khảo và được nêu trong phần tài liệu
tham khảo.


LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, xin trân trọng cảm ơn các giảng viên khoa Quản trị kinh doanhĐại học Kinh tế- Đại học Quốc Gia Hà Nội đã dành nhiều thời gian và tâm huyết
truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm trong suốt quá trình học tập tại trường.
Đặc biệt, xin gửi lời biết ơn sâu sắc tới PGS. TS. Trần Anh Tài đã tận tình
hướng dẫn thực hiện Đề tài nghiên cứu này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo công ty, lãnh đạo các phòng ban cùng
toàn thể cán bộ, nhân viên Công ty TNHH Tín Cường Thành đã giúp đỡ tôi không
chỉ trong vai trò chuyên gia mà còn giúp đỡ tôi rất nhiều trong giai đoạn lấy dữ liệu
phục vụ nghiên cứu.
Xin cảm ơn bạn bè, gia đình và đồng nghiệp đã luôn ủng hộ tôi về thời gian
cũng như tinh thần để giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội,ngày 20 tháng 12 năm 2014

TÓM TẮT

Chiến lược là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành, đấu trường
chính của các cuộc cạnh tranh, nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững
trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành. Chiến lược giúp các công ty
định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và nhiệm vụ của mình.
Nhiệm vụ của nghiên cứu này là lựa chọn khung lý thuyết về chiến lược kinh
doanh, phân tích và đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược của công ty TNHH
Tín Cường Thành, từ đó đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty và
các biện pháp triển khai chiến lược để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty
đã đạt được nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững.
Nghiên cứu này được tiến hành qua việc tìm kiếm các dữ liệu từ Internet, tài
liệu nội bộ công ty, để đưa ra danh mục các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường
ngành và môi trường nội bộ công ty, dùng các yếu tố này để phỏng vấn các chuyên
gia là các các thành viên đang công tác ở các vị trí quan trọng trong công ty để
chuẩn hóa các yếu tố, phân tích tầm quan trọng, mức độ ảnh hưởng đến Công ty.
Kết quả nghiên cứu từ 15 yếu tố bên ngoài và 15 yếu tố bên trong công ty
được đưa vào bảng câu hỏi khảo sát, sau quá trình phỏng vấn và phân tích đánh giá
qua Ma trận yếu tố bên ngoài, Ma trận yếu tố bên trong, Ma trận hình ảnh cạnh
tranh để chọn ra 12 yếu tố bên ngoài, 10 yếu tố bên trong đại diện cho các cơ hội, đe
dọa và điểm mạnh, điểm yếu để lập nên Ma trận chiến lược SWOT của doanh
nghiệp. Từ đó lựa chọn nên chiến lược của doanh nghiệp và đưa ra một số giải pháp
cho chiến lược kinh doanh đến năm 2018 của Công ty TNHH Tín Cường Thành.
Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn tồn tại một vài hạn chế chủ yếu là do kích thước
mẫu thử không được lớn và đây cũng là nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh
doanh của Công ty nên các yếu tố đưa vào phỏng vấn có thể chưa thật sự đầy đủ.


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT...........................................................................i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .....................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ............................... 1
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH...................... 4
1.1 Khái niệm, vai trò và tình hình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh ............. 4
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh............................................................. 4
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ........................................................... 5
1.1.3 Các cấp chiến lược .................................................................................. 5
1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược ............................................... 8
1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức .................................................. 8
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................ 11
1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp .............................................................. 20
1.2.4 Hình thành các chiến lược ..................................................................... 28
1.3 Những chiến lược cạnh tranh phổ quát ......................................................... 29
1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp .................................................................. 30
1.3.2 Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt ....................................................... 31
1.3.3 Chiến lược trọng tâm ............................................................................. 32
1.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh .......................... 33
1.4.1 Các nghiên cứu quốc tế ......................................................................... 33
1.4.1 Các nghiên cứu trong nước.................................................................... 34
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........................... 37
2.1 Phương pháp thu thập số liệu ....................................................................... 37
2.1.1 Thu thập số liệu thứ cấp ........................................................................ 37
2.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp .......................................................................... 37
2.2 Phương pháp phân tích xử lý số liệu............................................................. 38
2.2.1 Phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp.............................................. 38
2.2.2 Phương pháp phỏng vấn sâu để tham khảo ý kiến các chuyên gia ......... 38
2.2.3 Phương pháp sử dụng ma trận SWOT.................................................... 39
2.3 Thiết kế nghiên cứu...................................................................................... 40

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CÔNG TY TNHH TÍN CƯỜNG THÀNH ............................................. 42
3.1 Tổng quan về công ty TNHH Tín Cường Thành .......................................... 42
3.1.1 Giới thiệu chung về công ty ................................................................... 42
3.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty ....................................................... 44
3.1.3 Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây .................... 45
3.2 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty ................................................. 49
3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................... 49
3.2.2 Phân tích môi trường vi mô ................................................................... 56
3.2.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) .............................................. 60
3.3 Phân tích môi trường bên trong của công ty ................................................. 61
3.3.1 Các nguồn lực, chuỗi giá trị của công ty................................................ 61
3.3.2 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE) ............................................ 65
3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................... 66
3.5 Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................. 68
CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐẾN
NĂM 2018 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC ............................. 72
4.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty ...................................................... 72
4.1.1 Sứ mệnh của công ty .............................................................................. 72
4.1.2 Mục tiêu chiến lược ............................................................................... 72
4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Tín Cường Thành ....... 72
4.3 Các giải pháp nhằm triển khai thực hiện chiến lược ..................................... 73
4.3.1 Giải pháp với cung ứng ......................................................................... 74
4.3.2 Giải pháp sản xuất thi công ................................................................... 74
4.3.3 Giải pháp cho logictics đầu ra ............................................................... 74
4.3.4 Giải pháp về marketing và bán hàng ..................................................... 75
4.3.5 Giải pháp về dịch vụ sau bán hàng ........................................................ 75
4.3.6 Giải pháp về quản trị nguồn nhân lực.................................................... 76

4.3.7 Giải pháp về tài chính............................................................................ 76
4.3.8 Tái cấu trúc tổ chức và cải biến văn hóa doanh nghiệp ......................... 76
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 80
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

EFE

External Factors Evaluation

2

EU

Liên minh châu Âu

3

EVFTA

4

FTA

Hiệp định thương mại tự do

5

GDP

Tổng sản phẩm nội địa

6

ICM

Image Competitive Matrix

7

IFE

Internal Factors Evaluation

8

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

9

OEM

Original Equipment Manufacturer

10

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

11

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

12

TPP

13

VCSH

Vốn chủ sở hữu

14

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

Hiệp định thương mại tự do Việt Nam- EU

Hiệp định Đối tác kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

2

Bảng 1.2

Ma trận yếu tố bên ngoài

20

3

Bảng 1.3

Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi

25

4

Bảng 2.1

Ma trận SWOT

39

5

Bảng 3.1

6

Bảng 3.2

7

Bảng 3.3

8

Bảng 3.4

9

Bảng 3.5

10

Bảng 3.6

11

Bảng 3.7

Tác động của môi trường vĩ mô- khung khổ
PEST

Kết quả sản xuất kinh doanh công ty TNHH Tín
Cường Thành
Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận công ty TNHH
Tín Cường Thành
Tăng trưởng kinh tế chia theo khu vực giai đoạn
2011-2013
Thống kê kim ngạch xuất khẩu một số mặt
hàng của Việt Nam vào thị trường EU
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty
Tín Cường Thành
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty

Tín Cường Thành
Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trang
12

47

48

51

54

60

65
67

Ma trận SWOT Công ty TNHH Tín Cường
12

Bảng 3.8

Thành

69

ii

DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Các cấp chiến lược

8

2

Hình 1.2

Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

14

3

Hình 1.3

Chuỗi giá trị tổng quát

27

4

Hình 1.4

Ba chiến lược phổ quát

33

5

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Tín Cường Thành

44

6

Hình 3.2

Phân chia thị phần bóng đèn Việt Nam

58

iii

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường
kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động liên tục và có nhiều khả năng xuất hiện
nhiều biến cố bất ngờ có cả cơ hội lẫn thách thức. Để tồn tại và phát triển, mỗi
doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một hướng đi thích hợp để thích nghi với các
thay đổi của môi trường kinh doanh và đem lại lợi nhuận cao nhất. Chính vì vậy,
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối
với doanh nghiệp.
Công ty TNHH Tín Cường Thành là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất, kinh doanh thiết bị điện, chiếu sáng, đây là một ngành có nhiều triển vọng khi
Việt Nam, Đà Nẵng và Miền Trung đang phát triển không ngừng với nhiều cao ốc,
bệnh viện, nhà máy, đường phố liên tục mọc lên trước đây nhưng cũng đầy thách
thức do có quá nhiều doanh nghiệp mới thành lập tham gia cung cấp. Sau 5 năm
thành lập công ty TNHH Tín Cường Thành đã từng bước khẳng định được uy tín,
trở thành một nhà cung cấp lớn cho thị trường, được nhiều nhà cung cấp và khách
hàng biết đến. Có được thành công nay nhờ công ty đã có được chiến lược đúng đắn
trong xây dựng và phát triển thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp và triển khai thực
hiện tốt chiến lược đề ra.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế rơi vào suy thoái, thị trường bất động
sản nơi doanh nghiệp đóng vai trò là nhà cung cấp thiết bị, vật tư đóng băng, nhiều
doanh nghiệp, chủ đầu tư, nhà máy, xí nghiệp nợ nần, phá sản, thị trường thu hẹp.
Trước tình hình đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp trong thời
gian đến để làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, kịp thời nắm
bắt, tận dụng các cơ hội kinh doanh, chủ động trong việc tìm ra giải pháp khắc phục
và vượt qua những nguy cơ trên thương trường tranh, tăng cường vị thế cạnh tranh,
đảm bảo sự phát triển bền vững trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Với mong muốn

mang kiến thức của mình góp phần giúp công ty vượt qua tình hình kinh tế khó

1


khăn hiện nay, kế thừa những thành công đã đạt được đồng thời đổi mới để phát
triển mạnh mẽ hơn trong thời gian đến, trở thành doanh nghiệp dẫn đầu tại địa
phương và đóng góp nhiều hơn cho cộng đồng, tôi chọn thực hiện đề tài: “Chiến
lược kinh doanh Công ty TNHH Tín Cường Thành từ 2014 đến 2018” làm luận
văn thạc sĩ.
Để có thể tồn tại và phát triển trong thời gian tới công ty cần phải trả lời được
câu hỏi: Xây dựng chiến lược kinh doanh có vai trò như thế nào đối với việc nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty? Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Tín
Cường Thành trong thời gian tới là chiến lược gì? Định hướng của thị trường

thiết bị điện dân dụng và công nghiệp tại Việt Nam trong thời gian tới? Công
ty nên tập trung vào xây dựng lợi thế cạnh tranh quan trọng nào để đáp ứng
yêu cầu của khách hàng? Những nhu cầu chủ yếu nào mà công ty cần phải
đáp ứng cho các đối tác chiến lược để bán sản phẩm? Các sản phẩm mới nào
mà công ty cần tập trung nghiên cứu và sản xuất trong tương lai?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu: Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với công ty từ
năm 2014 đến năm 2018 tầm nhìn 2025 và đưa ra các giải pháp để triển khai thực
hiện chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của
công ty
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu và lựa chọn khung lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Tín Cường Thành.

- Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tín Cường
Thành và các biện pháp triển khai chiến lược để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả
mà công ty đã đạt được nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững.

2


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp
- Phạm vi nghiên cứu :
Về không gian : đề tài tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh tại
công ty TNHH Tín Cường Thành như một ví dụ điển hình.
Về thời gian : đề tài phân tích đánh giá thực trang kinh doanh của công ty trong thời
gian 2010 – 2013 và đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2018 tầm
nhìn 2025.
4. Những đóng góp của luận văn:
- Lựa chọn khung lý thuyết phù hợp.
- Đưa ra những luận cứ và cơ sở hình thành chiến lược kinh doanh.
- Đưa ra bảng phân tích SWOT của công ty TNHH Tín Cường Thành.
- Lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty TNHH Tín Cường Thành và giải
pháp triển khai.
5. Kết cấu của luận văn:
Phần mở đầu
Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2 : Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương 3 : Đánh giá căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh công ty TNHH Tín
Cường Thành
Chương 4 : Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty Tín Cường Thành đến năm
2018 và các giải pháp thực thi chiến lược.
Kết luận

3


CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, vai trò và tình hình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Cho đến nay rất nhiều cách khái niệm chiến lược, cụ thể như:
Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết
về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục
đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như
phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này. (Chandler, 1962)
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào
trong một tổng thể cố kết chặt chẽ. (Quinn, 1980)
Còn theo Porter thì: chiến lược là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi
trong ngành- đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh, nhằm mục đích tạo lập một
vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong
ngành. (Porter, 1985)
Theo Johnson và Schole: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các
nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của
thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan. (Johnson & Scholes, 1999 )
Ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý, chứng tỏ rằng một
định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các định nghĩa đa
diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện
trong định nghĩa với 5 chữ P:
-

Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.

-

Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay
không dự định

-

Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

-

Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới.

4


-

Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ

(Mintzberg, 1987)
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược giúp các công ty định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và
nhiệm vụ của mình. Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý
hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đấy, các nhà quản trị có thể
dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh, và xác định nơi
nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được
những thành quả lâu dài.

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho
nhà quản trị cũng như nhân viên nắm được việc gì cần làm để đạt được thành công,
tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên, cùng nổ lực để đạt
được các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được
những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các công ty.
Điều kiện môi trường luôn biến đổi, những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ
hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình lập chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo
các điều kiện môi trường, nhờ thấy rõ môi trường tương lai mà các nhà quản trị có khả
năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên
quan đến môi trường kinh doanh, từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động.
Mặc khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức, nếu không có chiến
lược, doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm
mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác.
Ngược lại nếu có chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm
mạnh, điểm yếu để có cơ hội tận dụng điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng
thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro. (Nguyễn Mạnh Hùng, 2013)
1.1.3 Các cấp chiến lược
1.1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp
Theo PGS.TS. Trần Anh Tài chiến lược cấp doanh nghiệp là loại chiến lược
trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ nằm ở đâu trong những ngành kinh doanh nào,

5


vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường và vai trò của từng ngành kinh doanh
trong doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp do ban quản trị cấp cao trong
doanh nghiệp đề ra. Dựa vào chiến lược cấp doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể
biết được doanh nghiệp cần phải thêm bớt những ngành kinh doanh nào. (Trần Anh
Tài, 2007)
1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành của nó
như thế nào.
Đối với doanh nghiệp chỉ kinh doanh một mặt hàng thì chiến lược cấp doanh
nghiệp đồng thời là chiến lược cấp kinh doanh. Khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều
mặt hàng, hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh thì trong cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp hình thành nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược độc lập. Một đơn vị
đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh và tự lập ra chiến lược kinh doanh của
đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của doanh
nghiệp. (Trần Anh Tài, 2007)
1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Là chiến lược xác định cần phải hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh như thế
nào. Chẳng hạn chiến lược về tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược tiếp thị.
Chiến lược cấp chức năng do các bộ phận chức năng (các phòng ban) trong doanh
nghiệp đề ra, chiến lược này phải tuân theo và thống nhất với chiến lược kinh
doanh. (Trần Anh Tài, 2007)
Theo Phạm Lan Anh có các chiến lược chức năng sau
Sản xuất/ điều hành/ chế tạo:
Các chiến lược của quá trình sản xuất
Các chiến lược công suất
Các chiến lược về địa điểm
Các chiến lược bố trí công việc
Các chiến lược sắp xếp phân xưởng
Các chiến lược quản lý sản xuất/ hoạt động

6


Marketing:
Các chiến lược thị trường phân đoạn hoặc mục tiêu
Các chiến lược dị biệt hóa

Các chiến lược vị trí
Các chiến lược marketing phối hợp
Quản trị nguồn nhân lực:
Tiến trình công việc
Nhân sự
Đánh giá kết quả hoạt động
Đào tạo và phát triển
Chế độ
Nghiên cứu và phát triển:
Phạm vi tập trung của R&D
Quyết định thời điểm thực hiện P&D
Chiến lược phát triển sản phẩm và công nghệ
Chiến lược tài chính/ kế toán
Đánh giá hoạt động tài chính
Dự báo tài chính, lập kế hoạch, dự toán ngân sách
Phối hợp tài chính
(Phạm Lan Anh, 2007)
Hình 1.1 cho thấy các phần cơ bản trong quá trình quản trị chiến lược ở các
cấp đều giống nhau. Tuy nhiên vấn đề trọng tâm của mỗi đơn vị kế hoạch hóa liên
quan ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung.

7


Hình 1.1. Các cấp chiến lược
( Nguồn: Bùi Văn Đông, 2011. Chiến lược và sách lược kinh doanh)
1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược
1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức
Xác định sứ mệnh
8

Theo PGS.TS. Hoàng Văn Hải có nhiều quan điểm về sứ mệnh công ty. Tuy
nhiên có một điểm chung là sứ mệnh phải giúp cho các nhà quản trị chiến lược hiểu
được lý do tồn tại của công ty là gì, công ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồngnơi công ty tiến hành hoạt động kinh doanh.
Việc xác định sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng đối với công tác
quản trị nói chung và công tác quản trị chiến lược nói riêng.
Sứ mệnh có vai trò lớn trong hình thành chiến lược: Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh
mục tiêu cao. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực thi
mục tiêu chiến lược đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn.
Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ ba yếu tố: ngành kinh
doanh của công ty; triết lý của công ty; ước vọng của giới lãnh đạo cấp cao của
công ty.
Để xác định ngành kinh doanh, cần trả lời những câu hỏi: “Ngành kinh
doanh của chúng ta là gì? Nó sẽ là gì? Và nó cần phải trở thành cái gì?”
Để trả lời cho câu hỏi ngành kinh doanh của chúng ta là gì, ông Derek
F.Abell đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm 3 khía cạnh: ai là người mà
chúng ta cần thỏa mãn (các nhóm khách hàng nào); cái gì cần phải đáp ứng (những
nhu cầu cụ thể nào của khách hàng); và làm thế nào để nhu cầu của khách hàng
được đáp ứng (bằng những sản phẩm, nguồn lực hoặc những kỹ năng độc đáo nào).
Triết lý của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khát vọng, thứ tự ưu
tiên mà các nhà hoạch định chiến lược cam kết và định hướng cho hoạt động quản
trị trong công ty. Nó cho biết công ty dự định tiến hành sản xuất- kinh doanh như
thế nào và thường là phản ánh sự nhận biết của công ty về trách nhiệm xã hội và
đạo đức kinh doanh. Bởi vậy, tuyên bố triết lý của công ty có thể có tác động lớn
đến cách thức tiến hành kinh doanh của bản thân công ty.
Ước vọng của giới lãnh đạo công ty: những nhà quản trị thường không hẳn
đã khách quan khi đánh giá về việc nên lựa chọn tiến trình chiến lược nào. Sự lựa
chọn của họ luôn bị tác động bởi tầm nhìn về cách thức cạnh tranh, cách thức định
vị kinh doanh và bởi hình tượng, vị thế mà họ muốn công ty của mình sẽ đạt được.

9


Xây dựng mục tiêu chiến lược
Mục tiêu được xác định trên cơ sở sứ mệnh, mục tiêu cụ thể hơn so với sứ
mệnh. Mục tiêu là cột mốc, là đích hay là những kết quả mà tổ chức mong muốn đạt
được trong một thời gian nhất định. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả quyết
định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường kết quả thực hiện.
Để những mục tiêu đó có thể trở thành công cụ quản trị thì nó phải được chỉ
ra bằng những con số cụ thể và phải luôn có thời hạn hoàn thành. Điều này nhằm
tránh những lối nói chung chung như “ tăng tối đa lợi nhuận”, “giảm chi phí”, “ trở
nên hiệu quả hơn”…Do đó, việc đề ra mục tiêu chính là một cách kêu gọi hành
động thiết thực: khi nào phải hoàn thành mục tiêu, kết quả cụ thể đạt được là gì và
ai là người có trách nhiệm thực hiện.
Mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính
Những mục tiêu quan trọng nhằm hướng đến những kết quả cụ thể là điều
mà các nhà quản trị luôn quan tâm để có được thành công. Có hai loại kết quả mà
nhà quản trị luôn hướng tới: thứ nhất là thành tích về lợi nhuận, và thứ hai là thành
tích về hoạt động chiến lược. Việc đạt được mục đích tài chính là điều bắt buộc đối
với mọi công ty nếu không công ty đó sẽ lâm vào tình trạng phá sản. Còn mục tiêu
chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho công ty,
đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
Việc đặt cả mục tiêu ngắn hạn lẫn mục tiêu dài hạn là cần thiết đối với bất kỳ
công ty nào. Một chiến lược thực thụ phải biết nhằm vào mục tiêu dài hạn và ngắn
hạn, vì quyết định hôm nay sẽ ảnh hưởng đến ngày mai. Mục tiêu dài hạn nhằm vào
hai mục đích. Thứ nhất, việc xác định mục tiêu trong 5 năm hoặc dài hơn sẽ buộc
các nhà quản trị phải hành động ngay thì mới gặt hái được thành tích dài hạn đã đặt
ra. Thứ hai, việc đề ra mục tiêu dài hạn một cách rõ ràng giúp các nhà quản trị sử

dụng sức mạnh của những quyết định hiện tại vào thành tích dài hạn. Nếu không có
sức ép là phải phát triển để có được mục tiêu thành tích lâu dài thì bản chất con
người là vẫn dựa vào các quyết định hiện thời để lo lắng và mong đợi những điều sẽ

10


đến trong tương lai. Hiển nhiên là những quyết định thiển cận sẽ đồng nghĩa với
việc đặt hoạt động kinh doanh lâu dài của công ty vào chỗ gặp nhiều rủi ro hơn.
Bên cạnh đó, mục tiêu ngắn hạn lại chỉ ra ngay những kết quả cần đạt được.
Chúng thể hiện được tốc độ mà nhà quản trị muốn công ty đi lên cũng như mức
thành tích cần thu được trong vòng 2 đến 3 năm tới. Mục tiêu ngắn hạn giống với
mục tiêu dài hạn khi công ty đang hoạt động ở mức độ ổn định đã đặt ra.
(Hoàng Văn Hải, 2010)
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Cũng theo PGS.TS. Hoàng Văn Hải môi trường bên ngoài là tập hợp tất cả
những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến quá trình tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Có hai loại: Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) và
môi trường vi mô (môi trường ngành).
Môi trường vĩ mô
Để phân tích các xu thế biến động của môi trường vĩ mô, từ đó phát hiện các
thay đổi và tác động của chúng lên hoạt động kinh doanh ở các lĩnh vực người ta
thường sử dụng khung phân tích PEST ( bảng 1.1)
Biến động của môi trường chính trị- pháp lý
Các doanh nghiệp có mục đích đầu tư chiến lược nếu thiếu tỉnh táo các xu
thế chính trị và điều chỉnh luật pháp có thể dẫn đến cái giá phải trả rất đắt. Ngày
nay, chính trị pháp luật là các yếu tố hàng đầu mà các doanh nghiệp cần tính đến.
Chúng tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau, có thể tạo ra cơ hội
trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự
nhất quán về chính sách luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được

xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở đảm bảo việc kinh doanh ổn định.

11


Bảng 1.1: Tác động của môi trường vĩ mô- khung khổ PEST
Chính trị- pháp lý

Kinh tế

 Ổn định chính trị

 Chu kỳ kinh doanh

 Chính sách thuế

 Tăng trưởng kinh tế

 Chính sách thương mại

 Tỷ lệ lãi suất

 Chính sách phân phối của xã hội

 Cung tiền

 Luật bảo vệ môi trường

 Lạm phát

 Luật cạnh tranh và hạn chế độc quyền

 Thất nghiệp
 Tiền lương
 Chi phí năng lượng

Văn hóa- xã hội

Công nghệ

 Tốc độ tăng dân số

 Ngân sách khoa học công nghệ

 Phân phối thu nhập

 Ngân sách của ngành cho nghiên cứu
và phát triển

 Ổn định xã hội
 Thay đổi lối sống

 Tốc độ chuyển giao công nghệ mới

 Trình độ giáo dục

 Phát minh mới

 Tiêu dùng
 Tuổi thọ

(Nguồn Hoàng Văn Hải, 2010. Quản trị chiến lược)
Biến động của môi trường kinh tế
Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng bị chi phối
rất lớn bởi môi trường kinh tế. Do đó cần tiến hành phân tích môi trường kinh tế để
tiến hành xem xét những yếu tố nào có thể gây ảnh hưởng đến sự phát triển của
doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến các doanh nghiệp là sự vận
động của nền kinh tế trong nước và khu vực, chu kỳ kinh tế, tăng trưởng GDP, thu
nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tư vào kinh tế, lãi xuất thị
trường và ảnh hưởng của ngân sách tới khuynh hướng tiêu dùng, tiết kiệm và đầu
tư, các chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái và ảnh hưởng của nó tới quan hệ xuất nhập

12


khẩu. Trong đó, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế quan vừa đem lại cơ hội vừa gây ra
nguy cơ như thế nào đối với doanh nghiệp.
Môi trường văn hóa- xã hội
Các yếu tố văn hóa- xã hội cũng thay đổi theo thời gian. Vì vậy các công ty
cần nghiên cứu và dự báo sự thay đổi các yếu tố văn hóa- xã hội. Bởi vì nó sẽ làm
thay đổi thói quen sống và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của các tầng lớp xã hội và
dân cư. Từ đó có thể làm xuất hiện các cơ hội hoặc nguy cơ đe dọa đối với các công
ty. Chẳng hạn, văn hóa hiện đại đã làm cho các công ty kinh doanh nhà hàng, quán
cà phê ở các thành phố lớn ở Việt Nam có cơ hội bùng nổ, ngược lại các rạp chiếu
phim gặp khó khăn. Thói quen mua sắm ở chợ truyền thống đã bị thay đổi, vì người
mua bây giờ rất quý trọng thời gian và đã tìm đến các siêu thị có tính tiện ích…
Biến động của môi trường công nghệ
Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội phát triển đồng thời có
thể gây ra những thách thức đe dọa đối với doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường
khoa học công nghệ nhằm nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Một công nghệ mới có thể được áp

dụng trong một ngành nhưng cũng có thể áp dụng ở nhiều ngành khác nhau.
Trong một nước hoặc trong một khu vực, môi trường công nghệ cũng có chu
kỳ sống như các sản phẩm hàng hóa, áp dụng một công nghệ tiên tiến cho một
doanh nghiệp cần chú ý đến giới hạn, tiến độ của nó và sử dụng những công nghệ
thay thế khác để sản phẩm của doanh nghiệp không bị lạc hậu. Nhiều doanh nghiệp
rất thành công với công nghệ hiện đại nhưng lại gặp nhiều khó khăn với giải pháp
công nghệ mới thay thế. (Hoàng Văn Hải, 2010)
Môi trường vi mô
Môi trường vi mô hay môi trường ngành của các ngành khác nhau là rất khác
nhau về đặc điểm kinh tế, cơ cấu cạnh tranh và các quan điểm về phát triển tương
lai. Giáo sư Michael E. Porter đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh vào
năm yếu tố nền tảng- sự gia nhập, sự đe dọa của sản phẩm thay thế, sức mạnh mặc

13


cả của khách hàng, sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp và cạnh tranh giữa các đối
thủ hiện có. (xem hình 1.2)

Hình 1.2. Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành
( Nguồn: Michael E.Porter, 1980. Chiến lược cạnh tranh)
Nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành
Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới,
khát vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả có
thể bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên, làm giảm lợi nhuận. Các công ty đa dạng hóa
thông qua việc nhảy vào mua lại doanh nghiệp trong ngành từ các ngành khác thường
sử dụng những nguồn lực của họ để tiến hành cải tổ. Do vậy mua lại một doanh nghiệp
trong ngành với ý định tạo dựng một vị trí trên thị trường có lẽ nên được coi là gia nhập
mới mặc dù không có doanh nghiệp mới nào được hình thành.
Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào

gia nhập hiện có, cùng với phản ứng từ những đối thủ hiện có mà kẻ gia nhập mới
có thể dự đoán. Nếu các hàng rào đủ lớn hoặc kẻ mới đến dự đoán được sự trả đũa

14


mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện có, nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập
ngành sẽ thấp.
Những hàng rào gia nhập ngành:
- Lợi thế kinh tế nhờ quy mô
- Đặc trưng hóa sản phẩm
- Yêu cầu vốn
- Chi phí chuyển đổi
- Sự tiếp cận đến các kênh phân phối
- Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô
- Chính sách của chính phủ
Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại
Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử
dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm và tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. Cạnh tranh xảy ra bởi vì
các đối thủ hoặc là cảm thấy áp lực hoặc là nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí. Trong
hầu hết các ngành, hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt
đến các đối thủ và do đó có thể kích động sự trả đũa hoặc những nổ lực chống lại
hành vi đó, nghĩa là các doanh nghiệp có sự phụ thuộc lẫn nhau. Hình mẫu hành vi
và phản ứng này không nhất định đem lại lợi ích cho doanh nghiệp khởi đầu cạnh
tranh và cả ngành. Nếu các hành vi đối đầu leo thang, tất cả các doanh nghiệp trong
ngành đều có thể thiệt hại.
Một số hành thức cạnh tranh, đáng chú ý là cạnh tranh về giá, không có tính
ổn định và nhiều khả năng khiến cho toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận. Cạnh
tranh bằng cách giảm giá có thể nhanh chóng và dễ dàng bị đối thủ bắt kịp và một

khi bị bắt kịp, tất cả các doanh nghiệp đều bị giảm doanh thu trừ khi độ co giãn của
cầu theo giá trong ngành đủ cao. Cuộc chiến quảng cáo, mặt khác có thể mở rộng
nhu cầu hoặc tăng cường trình độ đặc trưng hóa sản phẩm trong ngành vì lợi ích của
tất cả các doanh nghiệp.
Cường độ cạnh tranh là kết quả của nhiều yếu tố cơ cấu tương tác với nhau:

15