hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của tổng công ty cổ phần bưu chính viettel

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
---------

---------

ðẶNG CÔNG TUẤN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH
VỤ CHUYỂN PHÁT NHANH CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ

: 60.34.01.02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS-TS. KIM THỊ DUNG

HÀ NỘI - 2014


LỜI CAM ðOAN
Tôi xin cam ñoan rằng, nội dung, số liệu và kết quả nghiên cứu trong

luận văn là trung thực và chưa ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào.
Tôi cũng xin cam kết chắc chắn rằng, mọi sự giúp ñỡ cho việc thực
hiện luận văn ñã ñược cảm ơn, các thông tin trích dẫn trong luận văn ñều
ñược chỉ rõ nguồn gốc, bản luận văn này là nỗ lực, kết quả làm việc của
cá nhân tôi (ngoài phần ñã trích dẫn).
Tác giả

ðặng Công Tuấn

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page i


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và thực hiện ñề tài luận văn tốt nghiệp,
ñến nay tôi ñã hoàn thành luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh
doanh với ñề tài” Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát
nhanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel”. Trước hết, tôi xin
chân thành cảm ơn Khoa Kế toán & Quản trị Kinh doanh, Bộ môn Tài
chính, Học viện Nông nghiệp Việt Nam ñã tận tình giúp ñỡ tôi trong suốt
quá trình học tập và thực hiện ñề tài nghiên cứu khoa học.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến cô PGS-TS. Kim Thị Dung người ñã ñịnh hướng, chỉ bảo và hết lòng tận tụy, dìu dắt tôi trong suốt
quá trình học tập và nghiên cứu ñề tài.
Xin chân thành cám ơn Ban Tổng giám ñốc và các bạn trong Tổng
Công ty cổ phần Bưu chính Viettel ñã tạo ñiều kiện thuận lợi ñã tạo ñiều
kiện cho tôi thu thập số liệu, cung cấp thông tin cần thiết cho việc nghiên
cứu ñề tài.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn ñến những người thân trong gia ñình,
bạn bè và ñồng nghiệp ñã ñộng viên, cổ vũ tôi trong suốt quá trình học tập

và nghiên cứu khoa học.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng
năm 2014
Người cảm ơn

ðặng Công Tuấn

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ðOAN ........................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................ ii
MỤC LỤC .................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................... v
DANH MỤC HÌNH ..................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT ......................................... viii
I.

GIỚI THIỆU CHUNG ....................................................................... 1

1.1.

Tính cấp thiết của ñề tài ....................................................................... 1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu ñề tài ................................................................... 2

1.2.1. Mục tiêu chung .................................................................................... 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể .................................................................................... 2
1.3.

ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ñề tài ............................................... 2

1.3.1. ðối tượng nghiên cứu .......................................................................... 2
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu.............................................................................. 2
2.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN ................................................. 3

2.1.

Cơ sở lý luận ........................................................................................ 3

2.1.1. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh dịch vụ .............................. 3
2.1.2. Khái niệm, ñặc ñiểm, phân loại dịch vụ chuyển phát nhanh ............... 11
2.1.3. Quy trình xây dựng và nội dung chiến lược kinh doanh dịch vụ......... 15
2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng chiến lược kinh doanh
dịch vụ chuyển phát nhanh của doanh nghiệp .................................... 28
2.2.

Cơ sở thực tiễn ................................................................................... 31

2.2.1. Sự hình thành phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh ở Việt Nam ....... 31
2.2.2. Thực tiễn việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển
phát nhanh ở một số Công ty chuyển phát nhanh trong nước ............. 34

2.2.3. Bài học rút ra trong việc xây dựng chiến và thực hiện chiến lược
kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh cho Tổng công ty Cổ
phần bưu chính Viettel. ...................................................................... 36

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page iii


3.

ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...... 39

3.1.

ðặc ñiểm của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel .................... 39

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty ......................... 39
3.1.2. Mô hình tổ chức quản lý .................................................................... 42
3.1.3. Tình hình lao ñộng của Tổng công ty ................................................. 43
3.1.4. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty .............................. 44
3.1.5 Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty .................. 49
3.2.

Phương pháp nghiên cứu .................................................................... 50

3.2.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu ............................................... 50
3.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................... 51
3.2.3 Các chỉ tiêu chủ yếu dùng trong phân tích .......................................... 52
4.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ............................... 55

4.1.

Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược của Tổng Công ty
Cổ phần Bưu chính Viettel ................................................................ 55

4.1.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của
Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel .......................................... 55
4.1.2. Nội dung chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh Tổng
công ty ñã xây dựng ........................................................................... 69
4.2.

ðánh giá thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát
nhanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel ......................... 73

4.2.1. Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh ...... 73
4.2.2. Tồn tại, hạn chế trong xây dựng và thực hiện chiến lược ................... 87
4.3.

ðề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ
chuyển phát nhanh của Viettel post .................................................... 93

4.3.1. Phương hướng và mục tiêu trong thời gian tới ................................... 93
4.3.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh....... 94
5.

KẾT LUẬN..................................................................................... 107

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................. 109
PHỤ LỤC.................................................................................................. 110

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page iv


DANH MỤC BẢNG
STT

TÊN BẢNG

TRANG

Bảng 2.1:

Mẫu ma trận SWOT ................................................................. 22

Bảng 2.2:

Lưới mở rộng sản phẩm/ thị trường của Ansoff ........................ 25

Bảng 3.1:

Lao ñộng tại Viettel post tính ñến 31/12/2013 .......................... 43

Bảng 3.2:

Tình hình tài sản của Tổng công ty qua 3 năm (2010-2013) ..... 46

Bảng 3.3:

Tình hình nguồn vốn của Tổng công ty qua 3 năm (2011-2013).......48

Bảng 3.4:

Kết quả kinh doanh của Viettel post qua 3 năm (2011-2013) ......... 49

Bảng 3.5.

Mẫu ñiều tra bằng bảng hỏi ...................................................... 51

Bảng 3.6:

Mẫu ñiều tra phỏng vấn ............................................................ 51

Bảng 3.7:

Cách tính chỉ tiêu tài chính ....................................................... 53

Bảng 3.8:

Cách tính chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh ....................... 54

Bảng 4.1:

Kế hoạch doanh thu, lợi nhuận của Viettel post từ 2014 - 2018 ..... 55

Bảng 4.2:

Các chỉ tiêu tài chính ................................................................ 62

Bảng 4.3:

Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh ................................ 63

Bảng 4.4:

Trình ñộ nguồn nhân lực ñến 31/12/2013 ................................. 65

Bảng 4.5:

ðộ tuổi nguồn nhân lực ñến 31/12/2013 ................................... 65

Bảng 4.6:

Ma trận SWOT ......................................................................... 67

Bảng 4.7:

Phát triển hệ thống bưu cục tuyến huyện xã ............................. 70

Bảng 4.8:

Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh từ 2010 – 2013 ........... 75

Bảng 4.9:

Kết quả phát triển hệ thống bưu cục tuyến huyện xã ................ 77

Bảng 4.10: Số lượng ñối tác, sản lượng và doanh thu hợp tác chiến lược........78
Bảng 4.11: Sản lượng phát và nhận hàng thực hiện ñóng chuyển trực
tiếp với Viettel post qua các năm............................................. 80
Bảng 4.12: Doanh thu phát, nhận hàng các tỉnh thực hiện ñóng
chuyển trực tiếp với Viettel Post .............................................. 80
Bảng 4.13: Bảng giá cước dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước.............. 82

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page v


Bảng 4.14: Mức giảm giá cho khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ ......... 84
Bảng 4.15: Nhân sự tại Tổng Công ty Bưu chính Viettel ............................ 85
Bảng 4.16: Số lượng khách hàng của Viettel Post ...................................... 86
Bảng 4.17: Số lượng và tỷ lệ khách hàng trả lời về giá cước gửi bưu
chuyển phát nhanh trong nước, quốc tế .................................... 90
Bảng 4.18: Số lượng và tỷ lệ khách hàng trả lời về thủ tục, thời gian và
sự hài lòng về dịch vụ chuyển phát nhanh ................................ 91

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page vi


DANH MỤC HÌNH
STT

TÊN HÌNH

TRANG

Hình 2.1: Mô hình năm tác ñộng của Michael E.porter............................... 18
Hình 2.2: Nội dung chủ yếu cần phân tích về ñối thủ cạnh tranh ................ 19
Hình 3.1: Thị phần của Viettel post trong các năm gần ñây ........................ 40
Hình 3.2: Sơ ñồ tổ chức bộ máy Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel ........ 42
Hình 4.1: Giá trị tăng trưởng kinh tế GDP 2004-2013 ................................ 56
Hình 4.2: Tốc ñộ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam giai ñoạn
2001 ñến 2011 ............................................................................ 57
Hình 4.3: Cơ cấu doanh thu theo dịch vụ .................................................... 63
Hình 4.4: Cơ cấu doanh thu theo ñịa bàn .................................................... 63

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page vii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
CBNV:

Cán bộ nhân viên

CPN:

Chuyển phát nhanh

FDI

(Foreign Direct Investment): ñầu tư trực tiếp nước ngoài.

GDP

(Gross Domestic Product): tổng sản phẩm nội ñịa

HACCP

(Hazard Analysis anh Critical Control Point): phân tích
mối nguy và kiểm soát tới hạn.

IMF

(International Monetary Fund): quỹ tiền tệ quốc tế.

ISO

(International Organization for Standardization): tổ chức
tiêu chuẩn hóa quốc tế

KCN:

Khu công nghiệp

KCX:

Khu chế xuất

Ma trận EFE

(External factors environment matrix): ma trận ñánh giá

các yếu tố bên ngoài.

Ma trận IFE

(Internal factors environment matrix): ma trận ñánh giá các
yếu tố bên trong.

ODA

Official Development Assistance): hỗ trợ phát triển chính
thức.

TS

Tài sản.

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Tr.ñ

Triệu ñồng

Viettel Post:

Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

VN Post:

Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam

WTO

Tổ chức thương mại thế giới.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page viii


I. GIỚI THIỆU CHUNG
1.1. Tính cấp thiết của ñề tài
Các doanh nghiệp Việt Nam thường bị cuốn theo vòng xoáy của công
việc phát sinh hằng ngày (sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao
hàng, thu tiền,…) hầu hết những công việc này ñược giải quyết theo yêu cầu
phát sinh, xảy ra ñến ñâu giải quyết ñến ñó chưa ñược hoạch ñịnh hay ñưa ra
một chiến lược một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống và ñánh giá
hiệu quả một cách có khoa học.
Cùng với nó là sự bùng nổ công nghệ thông tin, viễn thông ñã tạo ra
ngày càng nhiều các dịch vụ thay thế khiến dịch vụ Bưu chính, chuyển phát
có xu hướng bão hòa và suy giảm. Các nước phát triển ñang ñối mặt với thực
tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng ñó, tuy nhiên, vẫn có
khá ñông các nhà khai thác xin giấy phép cung cấp dịch vụ trên thị trường.
Với tốc ñộ tăng trưởng bình quân của lĩnh vực này 20%, mỗi năm tăng lên cả
ngàn tỷ ñồng. Thị trường Bưu chính, chuyển phát vẫn ñược coi là “mảnh ñất”
mầu mỡ ñầy tiềm năng cần ñược khai thác.
Năm 2012 thị trường Bưu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn
toàn, cho phép các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tham gia kinh doanh
dịch vụ theo cam kết WTO. Do ñó mức ñộ cạnh tranh trong lĩnh vực bưu chính

chuyển phát càng gay gắt và quyết liệt hơn vì các doanh nghiệp trong nước sẽ
phải ñối mặt với các ñối thủ có tiềm lực kinh tế, có kinh nghiệm và có hệ thống
các ñại lý trong lĩnh vực chuyển phát trên toàn thế giới.
Dịch vụ chuyển phát nhanh chiếm ñến 80% doanh thu và tạo ra trên
90% lợi nhuận của Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel. Từ việc phân
tích bối cảnh trên với mong muốn vận dụng kiến thức quản trị chiến lược
ñược trang bị ở nhà trường trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, ñồng
thời qua nhìn nhận, ñánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng
Công ty Bưu chính Viettel trong thời gian qua, Tôi xin chọn ñề tài “Hoàn
thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Tổng Công ty
Bưu chính Viettel ”.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 1


1.2. Mục tiêu nghiên cứu ñề tài

1.2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích thực trạng xây dựng, thực hiện chiến lược kinh
doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Tổng Công ty trong những năm gần
ñây, ñưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Tổng Công ty Cổ phần Bưu
chính Viettel trong thời gian tới.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phản ánh và ñánh giá thực trạng xây dựng, thực hiện chiến lược kinh
doanh dịch vụ chuyển phát nhanh ở Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

trong những năm gần ñây.
- Góp phần ñề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh
của Tổng Công ty Bưu chính Viettel trong thời gian tới.
1.3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ñề tài

1.3.1. ðối tượng nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu luận văn là các vấn ñề liên quan ñến việc xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh ở Tổng
Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel.

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu ñánh giá thực trạng về xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của
Tổng Công ty Cổ phần bưu chính Viettel.
Phạm vi không gian: ðề tài ñược nghiên cứu tại Tổng Công ty Cổ
phần Bưu chính Viettel.
Phạm vi thời gian: Dữ liệu tại thời ñiểm nghiên cứu ñược thu thập
từ các thông tin ñã ñược công bố từ năm 2010-2013 và giải pháp, mục
tiêu, tầm nhìn dự kiến ñến năm 2018.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 2


2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1. Cơ sở lý luận

2.1.1. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh dịch vụ
2.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh dịch vụ

Hiện nay có rất nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh
dịch vụ, nguyên nhân cơ bản sự có sự khác nhau là do có hệ thống quan niệm
khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về
chiến lược kinh doanh dịch vụ của tổ chức nói riêng.
Theo Fred R.David: Chiến lược kinh doanh dịch vụ là những phương
tiện ñể ñạt ñến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh dịch vụ có thể gồm
có sự phát triển về ñại lý, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, tiêu
thụ sản phẩm,... (Nguồn: Fred R.David, 2006).
Theo Alfred Chadler-ðại học Harvard thì “Chiến lược kinh doanh dịch
vụ là sự xác ñịnh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, ñồng thời là
sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hoạt ñộng và phân phối các
nguồn lực cần thiết ñể ñạt ñược mục tiêu ñó”. (Nguồn: />Từ những nghiên cứu trên ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh dịch
vụ là sự tập hợp các quyết ñịnh (mục tiêu, ñường lối, chính sách, phương
thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành ñộng ñể ñạt ñược mục tiêu
dài hạn, phát huy ñược ñiểm mạnh, khắc phục ñược những ñiểm yếu của tổ
chức, giúp tổ chức ñón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài
một cách tốt nhất.
2.1.1.2. ðặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh dịch vụ
a. ðặc trưng của chiến lược kinh doanh dịch vụ
Tuy còn nhiền quan ñiểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
lược kinh doanh dịch vụ, song các ñặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
dịch vụ ñược quan niệm tương ñối thống nhất. ðặc trưng cơ bản ñó là:

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 3


Chiến lược kinh doanh dịch vụ xác ñịnh rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
ñạt tới trong từng thời kỳ và thống nhất ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt ñộng sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh dịch vụ ñảm bảo huy ñộng tối ña và phát huy tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao ñộng, vốn, kỹ
thuật, công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội ñể dành ưu thế cạnh
tranh trên thị trường.
Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh dịch vụ luôn có tư tưởng tấn công giành thắng lợi
trên thương trường. Chiến lược ñược hoạch ñịnh và thực thi dựa trên sự phát hiện
và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm ñạt
ñược hiệu quả kinh tế cao.
Chiến lược kinh doanh xác ñịnh rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh dịch vụ tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ ñối
với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, ñiểm mạnh và ñiểm yếu của công
ty từ ñó tạo nên thế cạnh tranh của công ty.
Chiến lược thường ñược xây dựng trong một thời kỳ dài (3,5,8,10 năm)
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm văn Nam, 2006).
b. Vai trò của chiến lược kinh doanh dịch vụ
Với những ñặc trưng ñó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường, việc
xây dựng thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ có ý nghĩa quan trọng ñối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò của chiến lược kinh
doanh ñược thể hiện trên các khía cạnh như sau:
Chiến lược kinh doanh dịch vụ giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục
ñích hướng ñi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt ñộng
của doanh nghiệp. Sự thiếu vắng của chiến lược hoặc chiến lược kinh doanh
không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt ñộng của doanh
nghiệp mất phương hướng.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 4

Chiến lược kinh doanh dịch vụ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, ñồng thời có biện pháp chủ ñộng ñối phó với
những nguy cơ và mối ñe dọa từ bên ngoài.
Chiến lược kinh doanh hỗ trợ cho công tác kế hoạch hoạt ñộng của
doanh nghiệp ñược hiệu quả hơn.
Chiến lược kinh doanh dịch vụ giúp nâng cao vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường trong nước và ngoài nước.(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp,
Phạm văn Nam, 2006).
2.1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh dịch vụ.
a. Chiến lược kinh doanh dịch vụ cấp doanh nghiệp
Các chiến lược dịch vụ cấp doanh nghiệp thường ñược gắn liền với các
lựa chọn ñịnh hướng tổng thể của doanh nghiệp như phôi thai, tăng trưởng, ổn
ñịnh hay cắt giảm.
Chiến lược phôi thai
ðây là chiến lược sử dụng cho các các doanh nghiệp mới vào ngành,
trong giai ñoạn này các doanh nghiệp ñều nhấn mạnh vào khả năng riêng biệt
và chính sách sản phẩm thị trường. Mục ñích là tạo ra thị phần lớn bằng việc
phát triển lợi thế cạnh tranh duy nhất và ổn ñịnh thu hút khách hàng.
Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng có thể chia ra nhiều loại theo nhiều tiêu thức
khác nhau, dưới ñây là một số loại chiến lược tăng trưởng.
+ Xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng gồm có:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ
sở tập trung vào những ñiểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược
cụ thể nào ñó. Chiến lược tập trung có thể thực hiện bời các phương thác sau:
Một là, tập trung khai thác thị trường, doanh nghiệp có thể làm tăng thị
phần bằng một số cách như tăng sức mua sản phẩm dịch vụ của khách hàng,
lôi kéo khách hàng của ñối thủ cạnh tranh.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 5


Hai là, mở rộng thị trường, ñây là việc tìm cách tăng trưởng bằng việc
thâm nhập vào thị trường mới với những sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp
ñang cung cấp.
- Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ: Là chiến lược tăng trưởng
bằng cách phát triển sản phẩm dịch vụ mới tiêu thụ tại các thị trường hiện tại
của doanh nghiệp. Hình thức phát triển sản phẩm dịch vụ mới có thể là:
Thứ nhất, phát triển sản phẩm dịch vụ riêng biệt: như thay ñổi tính
năng sản phẩm dịch vụ, cải tiến chất lượng, cải tiến mẫu mã hoặc mở rộng
mẫu mã sản phẩm, dịch vụ mới.
Hai là, phát triển danh mục sản phẩm, dịch vụ thông qua việc bổ sung
thêm các mặt hàng, dịch vụ mới hoặc cải tiến sản phẩm dịch vụ hiện có bằng
nhiều cách như bổ sung mẫu mã, tính năng,…
+ Xét theo hình thức tăng trưởng gồm có:
- Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường liên kết, là chiến lược thích
hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng còn do dự
hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường ña dạng hóa, là chiến lược
ñầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp ñã có ưu thế
cạnh tranh trong các hoạt ñộng kinh doanh hiện tại.
+ Xét theo phương thức tăng trưởng gồm có:
- Chiến lược tăng trưởng nội bộ tức là doanh nghiệp tự mở rộng hoạt
ñộng sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự than, như vậy chiến
lước thường triển khai chậm nhưng vững chắc.
- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất ñược thực hiện bằng cách sát nhập

doanh nghiệp khác vào, chiến lựơc ñược thực hiện trong trường hợp các
doanh nghiệp có cùng mục ñích trong kinh doanh có cùng nguyện vọng khai
thác thời cơ, chia sẻ rủi ro và có lợi thế cạnh tranh bổ xung cho nhau.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 6


- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính ñược hình thành và phát triển
thông qua cạnh tranh trên thị trường. Doanh nghiệp mạnh có tiềm lực thôn
tính các doanh nghiệp yếu hơn ñể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô
lớn mạnh hơn.
- Chiến lược tăng trưởng qua liên danh liên kết kinh tế, chiến lược ñược
thực hiện giữa hai hoặc nhiều ñối tác bình ñẳng và có tư cách pháp nhân liên
kết thực hiện nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần, …
Chiến lược ổn ñịnh
Chiến lược ổn ñịnh là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất
kinh doanh cũng như ổn ñịnh của mình trong thời kỳ chiến lược. Thực hiện
chiến lược này khi ngành nghề kinh doanh ñang bị chững lại hoặc chậm phát
triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả, qui mô sản
xuất nhỏ, tiềm lực yếu,…
Chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại ñể
tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh khi trong ngành
không còn cơ hội ñể tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế khó khăn hoặc xuất
hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn. (Nguồn: />b. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược dẫn ñầu về chi phí
Là tổng thể các hành ñộng nhằm cung cấp các sản phẩm dịch vụ có các
ñặc tính ñược khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ

với tất cả các ñối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn ñầu chi phí
dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ với mức chi
phí thấp hơn ñối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá thường ñược diễn ra
theo các phương pháp sau:

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 7


Một là, kinh doanh với chi phí thấp
Hai là, bán với mức giá hạ thấp
Mục ñích của việc theo ñuổi chiến lược dẫn ñầu chi phí là làm tốt hơn
các ñối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí ñể sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm
dịch vụ ñơn vị kinh doanh có thể làm ñều với thấp hơn ñối thủ. Hàm ý của
người theo ñuổi chiến lược dẫn ñầu chi phí là giành ñược một lợi thế chi phí
ñáng kể so với các ñối thủ khác, ñể cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp
dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là ñể ñạt ñược lợi thế cạnh
tranh của ñơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ ñược khách hàng
nhận thấy là ñộc ñáo về một vài ñặc tính quan trọng. ðơn vị kinh doanh nỗ
lực tạo sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các
ñối thủ cạnh tranh không thể làm kèm theo ñó là một ñòi hỏi mức giá tăng
thêm (một mức giá ñáng kể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu
nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như
trong trường hợp người dẫn ñầu chi phí) cho phép những người tạo sự khác
biệt làm tốt hơn các ñối thủ cạnh tranh của nó và giành ñược lợi nhuận trên
mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực
chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn ñầu chi phí ñòi hỏi, và khách

hàng sẵn lòng trả cho ñiều ñó bởi họ tin vào chất lượng ñược khác biệt hóa
của sản phẩm là có giá trị phân biệt.
Chiến lược kết hợp chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm
Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung
vào việc khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ. Các giải pháp thực hiện thường gắn
liền với thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 8


c. Chiến lược kinh doanh dịch vụ cấp chức năng
Chiến lược marketing
ðối với doanh nghiệp chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng
lực ñáp ứng những thay ñổi của thị trường và của ñối thủ ñồng thời chuẩn bị
các phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nẩy sinh trong
suốt thời kỳ chiến lược. Chiến lược marketing bao gồm các vấn ñề chủ yếu về
thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và ña dạng
hóa. ðể hoạch ñịnh chiến lược marketing phù hợp từng thời kỳ của doanh
nghiệp cần phân tích một số vấn ñề sau:
- Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lược, vị trí hiện tại
của doanh nghiệp trong ngành như thế nào, doanh nghiệp muốn ñạt ñược thị
phần bao nhiêu?
- Ai ñã và sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và ñâu sẽ là thị trường
của doanh nghiệp?
- Hình ảnh uy tin của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chue yếu?
- Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiêp là gì và
ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp ở chỗ nào?
- …từ ñó doanh nghiệp ñưa ra các giải pháp marketing cụ thể ñể giải

quyết các vấn ñề như nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu,
ñịnh vị sản phẩm dịch vụ trên thị trường như thế nào…và các giải pháp ñảm
bảo nguồn tài chính và vật chất cần thiết ñể thực hiện mục tiêu chiến lược
marketing.
Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch ñịnh và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực nhằm ñảm bảo sử
dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực
trên thị trường lao ñộng, ñảm bảo ñiều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn
thành các mục tiêu chiến lược tổng quát trong một thời kỳ xác ñịnh.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 9


Các mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực bao gồm các vấn ñề cụ thể
như ñảm báo số lao ñộng, ñảm bảo chất lượng lạo ñộng, ñảm bảo năng suất lao
ñộng, ñảm bảo thù lao và cải thiện ñiều kiện lao ñộng cho người lao ñộng.
Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Là nhằm ñảm bảo kỹ thuật công nghệ sản xuất ñáp ứng các yêu cầu thực
hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát mà doanh nghiệp ñã xác ñịnh. Nghiên
cứu và phát triển bao gồm các nhiệm vụ chủ yếu như nghiên cứu phát triển sản
phẩm dịch vụ mới, phát triển công nghệ mới hoặc cải tiến công nghệ,…
Chiến lược tài chính
Chiến lược tài chính của doanh nghiệp ñược thiết lập nhằm ñảm bảo
các ñiều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt ñộng như ñầu tư, sản
xuất,…phù hợp với các mục tiêu chiến lược ñã ñịnh. Nội dụng chủ yếu của
chiến lược tài chính là ñề cấp tới những vấn ñề gắn với việc xây dựng các tiêu
chí ñánh giá hiệu quả ñầu tư, xây dựng phương án quản trị và khả năng ñáp
ứng tài chính cho mọi hoạt ñộng ñầu tư cần thiết.

Chiến lược khác
Ngoài các chiến lược kể trên doanh nghiệp cũng cần chú ý ñến các
chiến lược khác của doanh nghiệp mà các chiến lược này ñóng vai trò không
nhỏ trong việc ảnh hưởng ñến thành công của hoạt ñộng sản xuất kinh doanh
trong doanh nghiệp. ðó là các chiến lược như:
- Chiến lược công nghệ
- Chiến lược thu nhập và xử lý thông tin
- Chiến lược mua sắm và dự trữ
-…
Doanh nghiệp cần quan tâm ñúng mức ñến các chiến lược này và cần
tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các chiến lược với nhau, có như vậy mới
ñảm bảo hoàn thành mục tiêu tổng thể mà doanh nghiệp ñã lựa chọn. (Nguồn:
/>
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 10


2.1.2. Khái niệm, ñặc ñiểm, phân loại dịch vụ chuyển phát nhanh
2.1.2.1. Khái niệm về dịch vụ chuyển phát nhanh
Theo Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, “Dịch vụ chuyển
phát nhanh là dịch vụ bưu chính nhanh nhất ñược thực hiện bằng các phương
tiện vật lý. Dịch vụ này bao gồm từ khâu thu gom, vận chuyển và phát thư tín,
tài liệu hoặc hàng hóa trong thời gian ngắn nhất”. ðây là loại dịch vụ bưu
chính có chất lượng cao, quá trình thu gom, khai thác, vận chuyển ñược thực
hiện bằng phương pháp tổ chức và các phương tiện hiện ñại, gọn nhẹ.
Dịch vụ chuyển phát nhanh ñược quy ñịnh trên cơ sở các thỏa thuận
song phương. Những ñặc ñiểm riêng biệt của dịch vụ không ñược quy ñịnh
trong các thỏa thuận này thì áp dụng trong những ñiều khoản tương ứng trong
các văn kiện của liên minh bưu chính thế giới.

Theo Tổng Công ty Cổ phần bưu chính Viettel, dịch vụ chuyển phát
nhanh trong nước và quốc tế là loại dịch vụ nhận gửi, vận chuyển và phát các
loại thư, tài liệu, vật phẩm, hàng hóa (dưới ñây gọi tắt là bưu gửi) theo chỉ tiêu
thời gian ñược Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel công bố trước.
Quy ñịnh về cước dịch vụ chuyển phát nhanh gồm có cước chính và cước
dịch vụ ñặc biệt gửi trong nước và quốc tế. Cước chính là cước quy ñịnh trong
bảng cước ñối với từng loại bưu gửi (theo khối lượng bưu gửi). ðối với bưu gửi
chuyển phát nhanh là hàng nhẹ có trọng lượng dưới 200kg/m3, khối lượng tính
cước không căn cứ vào khối lượng quy ñổi ñược tính theo công thức:
Khối lượng quy ñổi (kg)=[Chiều dài*chiều rộng*chiều cao (cm3)]/6000.
Ngoài ra còn có cước chuyển hoàn khi bưu gửi chuyển phát nhanh bị
gửi hoàn do lỗi của người gửi.
2.1.2.2. ðặc ñiểm của dịch vụ chuyển phát nhanh
Theo Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, ñặc trưng của
dịch vụ chuyển phát nhanh là hoạt ñộng dịch vụ có những ñặc ñiểm tương tự

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 11


như các loại hình dịch vụ khác, dịch vụ bưu chính nhằm thoả mãn nhu cầu
truyền tin của khách hàng song cũng có những sự khác biệt nhất ñịnh.
Dịch vụ chuyển phát nhanh là một trong những dịch vụ của ngành bưu
chính vì vậy trước hết nó mang các ñặc ñiểm của dịch vụ bưu chính. ðó là:
Thứ nhất, tính phi vật chất (vô hình) của sản phẩm.
Khác với sản phẩm vật chất, sản phẩm chuyển phát nhanh thể hiện dưới
dạng dịch vụ, không mang tính cơ, lý, hóa,…với những tiêu chuẩn kỹ thuật cụ
thể vì thế khó mô tả chính xác ñặc tính và chất lượng như hàng hóa hữu hình.
Sản phẩm chuyển phát nhanh không phải là vật chất cụ thể tồn tại ngoài

quá trình sản xuất nên không thể ñưa vào kho lưu trữ, không thể thay thế ñược
do ñó có những yêu cầu rất cao về chất lượng sản phẩm, kết quả dịch vụ phải
ñảm bảo tuyệt ñối về chất lượng, không chấm nhận phế phẩm hay thứ phẩm.
ðối tượng của dịch vụ là tin tức và yêu cầu phải truyền ñưa nguyên
vẹn, không chịu sự thay ñổi nào về vị trí không gian, mọi sự biến ñổi về hình
thức, nội dung ñều làm giảm hoặc làm mất giá trị của sản phẩm. Trong quá
trình truyền ñưa tin tức thì yêu cầu về chất lượng sản phẩm rất cao, không
chấp nhận một tỷ lệ sai sót hoặc mất an toàn nào.
Thứ hai, tính dây chuyền của quá trình cung ứng.
Cũng giống như các ngành dịch vụ khác, sản phẩm bưu chính mang
tính dây chuyền, nghĩa là mọi dịch vụ ñược hoàn thành với sự tham gia của
nhiều ñơn vị trong ngành. Nhưng ñặc biệt ñối với ngành bưu chính, sự liên
kết các tác nghiệp ñể thực hiện hoàn chỉnh một công việc ñòi hỏi phải qua rất
nhiều khâu, nhiều công ñoạn ñan chéo nhau với sự tham gia của nhiều ñơn vị.
Mỗi ñơn vị chỉ hoàn thành một công ñoạn nhất ñịnh trong quá trình truyền
ñưa tin tức, hay nói cách khác là thực hiện một trong bốn khâu: khâu ñi-khâu
qua-khâu ñến và cả khâu truyền ñưa tin. Do ñó quá trình sản xuất phải ñược
diễn ra nhịp nhàng, liên tục tại cá khâu.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 12


Thứ ba, tính gắn liền giữa cung ứng và tiêu dùng dịch vụ.
Tông tin bưu chính mang tính chất hai chiều, cả người tiêu dùng cũng
tham gia vào quá trình truyền ñưa tin tức. Khi nhân viên bưu chính nhân bưu
gửi của khách hàng là lúc bắt ñầu sản xuất và tiêu thụ. Khi bưu gửi ñược vận
chuyển là quá trình cung ứng ñang diễn ra và khi người nhận ñã nhận ñược
bưu gửi thì cũng là sự kết thúc quá trình cung ứng và tiêu thụ.

Thứ tư, tính không ñồng ñều về chất lượng, về tải trọng theo thời gian
và không gian.
Chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố như
thời tiết, khí hậu, sự ổn ñịnh của trang thiết bị, trạng thái tinh thần và tâm lý của
người phục vụ…do vậy chất lượng không thể hoàn toàn giống nhau.
Sự không ñồng ñều về tải trọng theo thời gian và không gian là do nhu
cầu về chuyển phát bưu gửi xuất hiện không ñều theo các giờ trong ngày ñêm,
theo các ngày trong tuần, tháng trong năm…Thường nhu cầu này phụ thuộc
vào nhịp ñộ sinh hoạt của xã hội như các giờ ban ngày, giờ làm của các cơ
quan, doanh nghiệp, vào các ngày lễ, tết thì lưu lượng lớn hơn.
Thứ năm, dịch vụ chỉ có thể tiêu dùng một lần.
Dịch vụ chuyển phát nhanh mỗi khách hàng ñược ñịnh trước một loại
hình dịch vụ, họ không thể chọn, ñổi sản phẩm khi ñã mua như ñối với các
sản phẩm vật chất khác. Vì vậy chất lượng của dịch vụ có ảnh hượng trực tiếp
ñến việc thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Do ñó trong việc truyền ñưa
tin tức phải ñảm bảo truyền ñạt nguyên vẹn nội dung, tin tức ñược truyền ñến
ñúng và kịp thời cho người nhận.
Thứ sau, dịch vụ chuyển phát nhanh không ñược bảo hộ ñộc quyền như
các sản phẩm hữu hình khác.
Ngoài những ñặc ñiểm chung giống như dịch vụ bưu chính trên thì dịch
vụ chuyển phát nhanh còn một số ñặc ñiểm riêng phân biệt với dịch vụ bưu
chính khác.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 13


Một là, dịch vụ chuyển phát nhanh thực hiện quá trình khai thác chuyển
phát với tốc ñộ nhanh. ðối với dịch vụ chuyển phát nhanh, việc ñảm bảo thời

gian truyền ñưa tin tức là chỉ tiêu quan trọng số một. Dịch vụ chuyển phát
nhanh thực hiện việc thu gom, phân loại và chuyển phát các tài liệu và bưu
phẩm ñến tay người nhận rất nhanh chóng vợt xa các dịch vụ bưu chính khác
do việc tổ chức và thực hiện bằng các phương tiện chuyên trở ñặc biệt như máy
bay, ô tô…Ngoài ñặc ñiểm nhanh chóng dịch vụ chuyển phát nhanh còn thực
hiện việc chuyển phát an toàn hơn, chính xác hơn.
Hai là, chỉ tiêu thời gian toàn trình chuyển phát ñến từng khu vực của
dịch vụ chuyển phát nhanh ñược công bố trước. Do ñó khách hàng có thể biết
trước thời ñiểm thông tin ñến tay người nhận, hoặc hỏi ñáp, tìm kiếm các
thông tin về bưu gửi trong quá trình chuyển phát.
Ba là, dịch vụ chuyển phát nhanh là loại dịch vụ cao cấp, giá thành dịch
vụ thường cao hơn các dịch vụ bưu chính khác nên nhu cầu sử dụng dịch vụ
có ñộ co dãn lớn. ðặc biệt là sự nhạy cảm của cầu dịch vụ trền thị trường với
giá cao, chỉ cần giảm giá cước một chút thì nhu cầu sẽ tăng lên rất lớn và
ngươc lại.
Bốn là, Dịch vụ chuyển phát nhanh có các dịch vụ thay thế là dịch vụ
chuyển phát thường, dịch vụ Fax, thư ñiện tử, …khi giá dịch vụ chuyển phát
nhanh tăng thì nhu cầu sử dụng các dịch vụ kia sẽ tăng.
Năm là, giá cả dịch vụ chuyển phát nhanh hầu hết cao hơn dịch vụ
thường vì ñây là dịch vụ bưu chính có chất lượng cao, do ñó ñòi hỏi chi phí
cho quá trình khai thác và vận chuyển cũng rất lớn.
Sáu là, dịch vụ chuyển phát nhanh mang tính hiệu quả kinh tế cao (ñầu
tư lớn nhưng khả năng thu hồi vốn nhanh, mang lại lợi nhuận cao) so với các
dịch vụ bưu chính truyền thống khác do ñây là loại dịch vụ cao cấp, phục vụ
cho tầng lớp có thu nhập cao trong xã hội và các công ty, các tổ chức lớn,

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 14

người nước ngoài ở Việt Nam…Do ñó tất cả các công ty kinh doanh dịch vụ
bưu chính ñều chỉ kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh.
2.1.2.3. Phân loại dịch vụ chuyển phát nhanh
Theo Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, theo vị trí ñịa lý dịch vụ chuyển
phát nhanh ở Việt Nam bao gồm: Dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước và dịch
vụ chuyển phát nhanh quốc tế.
Dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước là dịch vụ chuyển phát nhanh
gữa người gửi và người nhận ở Việt Nam.
Dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế là loại dịch vụ chuyển phát nhanh
ñược gửi từ Việt Nam ñi các nước và ngược lại theo thỏa thuận giữa Bưu
chính Viettel và Bưu chính các nước theo quy ñịnh của liên minh Bưu chính
thế giới hoặc các ñối tác khác.
Theo nội dung của vật phẩm, hàng hóa có thể phân chia dịch vụ chuyển
phát nhanh theo các loại sau:
Dịch vụ chuyển phát nhanh chứng từ, tài liệu thương mại, …ñây là dịch
vụ chuyển phát nhanh các loại giấy tờ như thư từ, công văn, tài liệu mang tính
chất thương mại. Các giấy tờ này không bị ñánh thuế và do ñó ít khi phải làm
thủ tục hải quan.
Dịch vụ chuyển phát nhanh kiện hàng, gói hàng. ðây là dịch vụ chuyển
phát nhanh các kiện hàng, gói hàng hay còn gọi dịch vụ chuyển phát nhanh các
loại bưu kiện. các danh mục hàng hóa gửi không thuộc giấy tờ tài liệu thì ñược
chấp nhận làm dịch vụ này. Các hàng hóa này thường bị ñánh thuế.

2.1.3. Quy trình xây dựng và nội dung chiến lược kinh doanh dịch vụ
2.1.3.1. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ
Xây dựng chiến lược kinh doanh ñược thực hiện qua các bước.
Bước 1: Xác ñịnh sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Xác ñịnh mục tiêu chiến lược là giai ñoạn ñầu tiên và cũng là nền tảng
cho việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu ñặt ra nhằm tạo ñiều kiện tiền ñề, là

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 15


hướng phấn ñấu của doanh nghiệp thực hiện và ñạt ñược kết quả theo mong
muốn. Do ñó, ñể có chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu
ñặt ra phải phù hợp với thực tiễn, phù hợp với từng ñiều kiện cụ thể của
doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Môi trường bên ngoài doanh
nghiệp bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô (Môi trường tổng
quát hay môi trường ñặc thù)
Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp
ñến hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp. Mức ñộ và tính chất tác ñộng
khác nhau do ñó doanh nghiệp khó kiểm soát ñược môi trường này. Môi
trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt ñộng, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi
quốc gia, mỗi thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp ñến hoạt ñộng sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập
cá nhân của người dân tăng lên dẫn ñến hoạt ñộng giao thương giữa Việt Nam
và các nước tăng do ñó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế
cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như: Tốc ñộ phát triển kinh tế
hàng năm; Thu nhập bình quân ñầu người/năm; Tốc ñộ lạm phát…
Yếu tố chính trị, pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn
ñịnh trong khu vực và trên thế giới, ñây là ñiều kiện tốt ñể các nhà ñầu tư vào
làm ăn, buôn bán tại Việt Nam. Kế ñến, chính phủ Việt Nam ñang dần dần hoàn
thiện hệ thống luật ñể ngày càng hoàn thiện cho phù hợp với luật quốc tế.
Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung ñột

chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ
có thể tạo ñiều kiện tốt cho việc hoạt ñộng kinh doanh và ngược lại các thể
chế không ổn ñịnh sẽ có tác ñộng xấu tới hoạt ñộng kinh doanh trên lãnh thổ
của nó.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 16