trí tuệ cảm xúc và sự thành công của nhà lãnh đạo

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH

TRÍ TUỆ CẢM XÚC VÀ SỰ
THÀNH CÔNG CỦA NHÀ
LÃNH ĐẠO
NHÓM 8

MỤC LỤC


ĐẶT VẤN ĐỀ.....................................................................................................2
NỘI DUNG.........................................................................................................3
1. TRÍ TUỆ CẢM XÚC LÀ GÌ?.....................................................................3
2. TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO..........................................5
2.1 KHẢ NĂNG TỰ Ý THỨC VỀ BẢN THÂN.......................................5
2.2 KHẢ NĂNG TỰ CHỦ..........................................................................9
2.3 ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY.....................................................................13
2.4 KHẢ NĂNG THẤU CẢM....................................................................17
2.5 KỸ NĂNG XÃ HỘI..............................................................................22
3. PHÁT TRIỂN TRÍ TUỆ CẢM XÚC..........................................................25
LỜI KẾT............................................................................................................29
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................30

2


ĐẶT VẤN ĐỀ
Một nhà lãnh đạo thành công phải hội tụ đầy đủ các phẩm chất như trí thông minh,
chí kiên cường, tính cương quyết và tầm nhìn. Đó là quan điểm từ xưa đến nay.
Tuy vậy một số nghiên cứu khoa học gần đây lại cho thấy chỉ có 25% các nhà lãnh

đạo thành công là có chỉ số IQ cao hơn trung bình. Không ít người sẽ băn khoăn
"vậy thành công của 75% số người còn lại đến từ đâu?". Từ những kết quả thu
thập được, các nhà nghiên cứu đã khẳng định không phải năng lực chuyên môn
hay chỉ số thông minh mà trí tuệ cảm xúc (Emotional Intelligence hay Emotional
Quotient - EQ) mới là yếu tố quyết định sự thành công của một nhà lãnh đạo.
Không có nó, thì một người nào đó dù có được huấn luyện tuyệt hảo đến đâu, dù
có đầu óc phân tích sắc sảo đến độ nào, và dù có sản sinh được hằng hà vô số ý
tưởng thông minh đi nữa, người ấy vẫn sẽ khó lòng trở thành một nhà lãnh đạo
xuất chúng.
Vậy thì trí tuệ cảm xúc là gì? Có mối liên hệ nào giữa sự thành công của một công
ty với trí tuệ xúc cảm nơi các nhà lãnh đạo của nó không?
Trong nội dung của bài tiểu luận này, chúng tôi sẽ phân tích từng phần cấu thành
nên trí tuệ cảm xúc và giới thiệu một cách chi tiết cách thức nhận ra nó nơi các
nhà lãnh đạo tiềm năng. Thông qua đó giúp các bạn hiểu được do đâu mà chỉ số
EQ lại có mối liên hệ với những thành công trong nghệ thuật lãnh đạo, những liên
hệ ấy thể hiện ra như thế nào và làm cách nào để phát triển trí tuệ cảm xúc ấy.

3


NỘI DUNG
1. TRÍ TUỆ CẢM XÚC LÀ GÌ?
Có rất nhiều định nghĩa về trí tuệ cảm xúc được đưa ra trong quá trình nghiên cứu
của những nhà tâm lý học. Theo Peter Salovey và John Mayer, hai nhà tâm lý học
Mỹ, trí tuệ cảm xúc là khả năng hiểu rõ cảm xúc bản thân thấu hiểu cảm xúc của
người khác, phân biệt và sử dụng chúng hướng dẫn suy nghĩ và hành động của bản
thân. Theo Daniel Goleman thì trí tuệ cảm xúc là khả năng giám sát các cảm giác
và xúc cảm của bản thân và người khác, khả năng phân biệt chúng và sử dụng
những thông tin nhằm định hướng suy nghĩ và hành động của mình. Còn H. Steve
lại cho rằng trí tuệ cảm xúc là sự kết hợp giữa sự nhạy cảm về cảm xúc có tính tự

nhiên với các kĩ năng quản lý cảm xúc. Bar – On lại cho rằng trí tuệ cảm xúc là
một tổ hợp các năng lực phi nhận thức và những kĩ năng chi phối năng lực của cá
nhân nhằm đương đầu có hiện quả với những đòi hỏi và sức ép của môi trường.
Theo Gardner, trí tuệ cảm xúc là năng lực khám phá những tình cảm của mình và
năng lực lựa chọn tình cảm để hướng dẫn ứng xử của mình theo sự lựa chọn ấy và
năng lực nắm được tâm trạng, tính khí, động cơ, ham muốn của người khác và
phản ứng lại một cách thích hợp.
Từ những quan điểm khác nhau đó có thể định nghĩa: Trí tuệ cảm xúc là khả năng
làm chủ cảm xúc của mình và của người khác trong đó bao gồm khả năng nhận
biết và điều chỉnh được cảm xúc trong hành động của mình.
Trí tuệ cảm xúc có một ý nghĩa vô cùng to lớn. Nó chính là yếu tố quyết định sự
thành công trong công việc và cuộc sống của mỗi chúng ta. Trong kinh doanh, một
nhà lãnh đạo thành công luôn luôn đi liền với một trí tuệ cảm xúc tốt.

4


Trong nghiên cứu “Egon Zehnder International” trên 515 lãnh đạo cao cấp, trí tuệ
cảm xúc cá nhân được chứng minh là chỉ số thành công tốt hơn kỹ năng chuyên
môn, kinh nghiệm hoặc chỉ số thông minh IQ.
Chuyên gia J. P. Pawliw-Fry ở Toronto trích dẫn một nghiên cứu trên 60 doanh
nhân hàng đầu ở Mỹ xác nhận tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc trong nghệ thuật
lãnh đạo: “59 trong số 60 doanh nhân này thường bắt đầu cảm xúc của mình trước
và sau đó kiểm chứng bằng lý lẽ hợp lý khi ra quyết định. Cảm xúc đó rất thật và
nó giúp nhà lãnh đạo ra quyết định tốt hơn”.
Các nghiên cứu của David McClelland – một nhà nghiên cứu lừng danh chuyên về
lĩnh vực hành vi ứng xử của con người và tổ chức – sẽ giúp chúng ta minh họa rõ
nét hơn cho nhận định này.
Trong cuộc nghiên cứu được tiến hành vào năm 1966, tại một hãng thực phẩm và
nước giải khát có quy mô toàn cầu, McClelland đã khám phá ra rằng đối với các

nhà quản lý cao cấp có được nơi mình một số khả năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo,
thì các bộ phận họ quản lý đều gia tăng được năng suất làm việc và đạt vượt mức
chỉ tiêu lợi nhuận hằng năm đến 20%.
Trong khi đó, đối với những người lãnh đạo không có được các khả năng trí tuệ
cảm xúc chủ đạo kia, thì các chi nhánh họ lãnh đạo lại làm việc với năng suất kém
thua cũng gần như đến con số phần trăm vừa nêu. Một điều thú vị là các khám phá
ấy của McClelland không những đúng đối với các chi nhánh của hãng này ở Mỹ,
mà còn đúng đối với các chi nhánh của nó ở Âu châu và Á châu nữa.
Tóm lại, các con số ấy bắt đầu kể ta nghe một câu chuyện thuyết phục về mối liên
hệ giữa sự thành công của một công ty với trí tuệ xúc cảm nơi các nhà lãnh đạo
của nó.

5


2. TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO.
Daniel Goleman - Người được xem là nhà nghiên cứu hàng đầu về trí tuệ cảm xúc
hiện nay - cho rằng để đánh giá tiềm năng của một nhà lãnh đạo thì ngoài kỹ năng
chuyên môn, năng lực nhận thức là yếu tố cần thiết phải có chúng ta nhất thiết
phải dựa trên năm yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc : khả năng ý thức về bản
thân, khả năng tự chủ, động lực thúc đẩy, khả năng thấu cảm và kỹ năng xã hội.
2.1 KHẢ NĂNG TỰ Ý THỨC VỀ BẢN THÂN.
Khả năng ý thức về mình hay khả năng tự ý thức là yếu tố đầu tiên thuộc trí tuệ
cảm xúc. Có khả năng ý thức về mình, nghĩa là ta có được một sự hiểu biết rõ ràng
về những cảm xúc, sở trường, sở đoản, các nhu cầu, các khuynh hướng và động
lực của bản thân. Những người có khả năng tự ý thức cao độ thường không có thái
độ phê bình thái quá, cũng không đặt hy vọng vào những gì viễn vông, phi thực.
Trái lại, họ giữ được thái độ ngay thực với chính mình và với những người khác.
Những người có ý thức cao độ về mình thường nhận biết rõ việc các cảm xúc của
họ có tác động ra sao đối với chính họ, đối với những người khác, và đối với năng

suất làm việc của họ. Bởi đó, trong công việc, người biết ý thức về mình luôn cẩn
thận sắp xếp thì giờ và nỗ lực hoàn thành tốt công việc mình trước thời hạn cuối
cùng, vì biết rằng tình trạng đợi nước đến chân mới chịu nhảy chỉ tổ đem lại cho
mình điều tồi tệ nhất mà thôi.
Người có ý thức cao độ về mình cũng sẽ biết được cách xử sự phải lẽ với một
khách hàng khó tính. Anh ta sẽ hiểu được thái độ cư xử của người khách hàng ấy,
biết rõ việc nó có tác động ra sao đến tâm trạng của mình, cũng như nắm rõ các
nguyên do sâu xa hơn làm cho mình có cảm giác thất vọng về người khách hàng
ấy.
"Những đòi hỏi vặt vãnh của họ khiến chúng ta quên mất đi công việc thực tế cần
phải hoàn thành," anh ta có thể giải thích như thế. Và rồi anh ta sẽ tiến thêm một
6


bước nữa, biến cảm giác giận dữ của mình thành thái độ mang tính tích cực, xây
dựng.
Khả năng tự ý thức còn giúp ta hiểu rõ các giá trị mình có, cũng như các mục tiêu
mình đặt ra và vươn tới. Người có ý thức cao độ về mình luôn biết rõ việc mình
đang tiến bước về đâu, và vì đâu mà mình làm như thế; do vậy, chẳng hạn, người
đó, sẽ cương quyết chối từ một công việc hấp dẫn được đề nghị, vì tuy có thể
mang lại một mức thu nhập cao hơn, nhưng công việc ấy lại không phù hợp với
các nguyên tắc hay mục tiêu dài hạn anh ta đã vạch ra.
Còn một người thiếu ý thức về mình thường có xu hướng đưa ra các quyết định
này kia mà không kể gì đến các giá trị bản thân, để rồi làm cho tâm hồn mình phải
rơi vào tình trạng bất an, rối rắm. Sau hai năm làm một công việc nào đó, người
này có thể thốt lên rằng: "Hồi đó, thấy có thể kiếm tiền ngon lành, nên tôi mới bắt
tay vào công việc này, chứ thực ra nó chẳng có ý nghĩa gì với tôi, khiến lúc nào tôi
cũng thấy chán chường muốn chết".
Các quyết định của những người biết ý thức về mình bao giờ cũng đi liền gắn chặt
với các giá trị bản thân họ vì thế bao giờ họ cũng tìm được cho mình nguồn hứng

khởi và tinh thần hăng say trong mọi công việc họ làm.
Làm cách nào để nhận diện được cái khả năng tự ý thức kia? Đầu tiên và trước
hết, sự tự ý thức ấy thể hiện ra ở tính ngay thẳng và bộc trực của một con người,
cũng như ở khả năng người đó có trong việc tự đánh đúng đắn và thực tế về bản
thân mình. Những người biết ý thức cao độ về mình có thể trò chuyện một cách
thẳng thắn và cởi mở dù không nhất thiết phải theo kiểu tỉ tê kể lể hay phơi ruột
mình ra về những tâm tư tình cảm của họ, cũng như về sức tác động chúng có đối
với công việc họ đang làm.
Chẳng hạn, một nhà quản lý đang có thái độ lo lắng hoài nghi, không biết loại dịch
vụ mới, dành cho khách mua hàng, mà công ty cô – một hệ thống cửa hàng bách
7


hóa có quy mô lớn – tính cho ra đời, có thành hiện thực được hay không. Không
đợi đến lúc người chủ hay đội ngũ nhân viên mình lên tiếng nhắc nhở hay thúc
giục, cô đã tự mình đến gặp họ trước, và giải thích cho họ như sau: "Tôi thấy khó
chịu với việc cứ kéo dài thời hạn tung ra dịch vụ ấy", cô thừa nhận, "bởi tôi thực
sự muốn bắt tay chạy ngay dự án này, nhưng tiếc là tôi đã không được chọn. Xin
hãy kiên nhẫn với tôi trong lúc tôi xử lý vấn đề này".
Người quản lý này đã thực sự xem xét kỹ lưỡng những gì cô cảm tưởng; và một
tuần lễ sau đó, cô đã được giao cho toàn quyền bắt tay vào dự án kia.
Sự hiểu biết về bản thân như thế thường tự biểu hiện ra trong tiến trình thuê tuyển
người làm. Hãy đề nghị một ứng viên kể lại về việc có một lúc nào đó anh ta
không bận đoái hoài gì đến những tâm tư cảm nghĩ của mình và bắt tay vào làm
điều gì đó, để rồi phải cảm thấy hối tiếc về sau.
Các ứng viên có ý thức về bản thân sẽ tỏ thái độ thẳng thắn mà thừa nhận tình
cảnh thất bại của mình và thường sẽ nở kèm một nụ cười trong khi kể lại câu
chuyện về việc mình bị thất bại như thế. Khả năng dùng óc hài hước mà tự chế
giễu lấy mình, chính là một trong những nét đặc trưng nổi bật của sự tự ý thức về
bản thân.

Cũng có thể nhận diện được khả năng tự ý thức ấy qua các cuộc họp kiểm điểm về
năng suất làm việc. Những người biết ý thức về mình luôn nắm rõ và tỏ ra thoải
mái khi nói về các khuyết điểm và ưu điểm của họ, và họ thường cho thấy mình
luôn mong muốn nhận được những lời phê bình có tính xây dựng. Trái lại, những
người có ý thức về mình ở mức độ thấp thường coi những lời góp ý xây dựng như
thứ gì đó gây đe dọa, hay như một dấu hiệu nói lên sự thất bại của họ.
Cũng có thể nhận biết những người có ý thức về bản thân qua sự tự tin họ thể hiện
ra. Họ hiểu rõ các khả năng mình có, và bao giờ cũng biết tự lượng sức mình; họ
không thổi phồng năng lực mình lên, cũng không vơ vào thân những việc vượt quá
8


khả năng, để rồi phải loay hoay căng sức mình ra mà cuối cùng cũng chẳng thành
công gì tất.
Bên cạnh đó, họ cũng biết nhờ người khác giúp đỡ hay hỗ trợ khi cần. Và họ có
thể lường trước được những rủi ro sẽ gặp phải trong các công việc mình làm. Họ
cũng sẽ không nhận một công việc nào đó được giao nếu biết rằng họ không thể
một mình xoay sở nổi. Họ luôn biết hoạt động dựa theo năng lực đích thực của
mình.
Thử xét xem trường hợp một cô nhân viên cấp trung được mời tham dự một cuộc
họp bàn chiến lược với các người điều hành cấp cao trong công ty cô. Trong
phòng họp, tuy là người có chức vụ nhỏ nhất, nhưng cô đã không vì thế mà tỏ thái
độ khép nép sợ sệt để rồi chỉ biết khoanh tay ngậm miệng ngồi nghe. Cô biết rõ
mình có óc tư duy sáng sủa, có cách suy luận mạch lạc, và có thể trình bày một
cách thuyết phục các ý tưởng trong đầu; và cô đã đưa ra được một số đề nghị rất
đáng lưu ý về chiến lược của công ty. Cùng lúc, với khả năng hiểu biết về bản
thân, cô đã không để mình đi lạc vào những vấn đề cô biết mình không nắm vững.
Chúng ta đã thấy được sự hữu ích của việc các công ty có được cho mình những
con người biết ý thức về bản thân. Tuy nhiên, nhiều cuộc nghiên cứu lại cho thấy
điều này: đôi khi, trong lúc ra tay tìm kiếm những người lãnh đạo tiềm năng, các

nhà điều hành cấp cao thường chẳng mấy coi trọng giá trị của sự tự ý thức ấy.
Nhiều người làm công tác điều hành đã có cách nhìn nhận sai lầm, coi việc cởi mở
tỏ bày cảm nghĩ tâm tư như là hành động biểu thị tính cách "yếu mềm/ nhu
nhược," để rồi họ không dành đủ thái độ tôn trọng cho những nhân viên biết thẳng
thắn mà thừa nhận các khuyết điểm của mình. Những nhân viên như thế thường bị
đánh giá là "không có đủ cứng rắn" để có thể giữ vai trò lãnh đạo những người
khác; và rốt cuộc, họ đã bị loại ra khỏi danh sách ứng viên cho chức vụ lãnh đạo.

9


Nhưng trên thực tế, điều ngược lại mới đúng. Về tổng quát mà nói, bao giờ người
ta cũng tỏ thái độ tôn trọng và thán phục dành cho những con người có tính ngay
thẳng. Hơn nữa, bao giờ các nhà lãnh đạo cũng buộc phải đưa ra những quyết định
quan trọng vốn đòi hỏi phải dựa vào một sự đánh giá công minh về các khả năng
của chính họ và của những người khác.
Chúng ta có đủ khả năng thắng được đối thủ cạnh tranh hay không? Liệu trong
vòng sáu tháng, chúng ta có tung ra được hay không, sản phẩm mới của mình?
Những người biết trung thực đánh giá về bản thân – tức, những người có khả năng
ý thức về mình – chắc chắn sẽ đưa ra được cách đánh giá đúng đắn về các tổ chức
họ đang điều hành.
2.2 KHẢ NĂNG TỰ CHỦ
Các thúc đẩy sinh lý hướng dẫn cảm xúc của chúng ta. Không đủ sức loại bỏ
chúng đi, nhưng ta có thể dùng nhiều cách để kiểm soát được chúng. Sự tự chủ
-giống như một cuộc trò chuyện nội tâm liên tục - là một yếu tố cấu thành nên trí
tuệ cảm xúc, giúp ta không còn làm nô lệ cho các thứ cảm xúc mình nữa.
Hệt như mọi người khác, cũng có những cảm giác hay tâm trạng khó chịu, cũng
cảm nhận được sức thúc đẩy của các thứ cảm xúc, nhưng những người biết đi vào
các cuộc trò chuyện nội tâm như thế - tức là biết tự chủ - sẽ tìm ra được cách thức
kiểm soát chúng, thậm chí còn biết chuyển hóa chúng, hướng chúng đến những gì

hữu ích, tích cực.
Thử tưởng tượng ra hình ảnh một người điều hành vừa theo dõi xong buổi báo cáo
chẳng ra hồn vía gì của nhóm nhân viên mình trước ban giám đốc công ty. Trong
bầu không khí nặng nề ảm đạm sau buổi báo cáo ấy, có thể người điều hành kia
thấy mình bị cám dỗ đập tay lên bàn hay đá văng chiếc ghế ngồi để trút ra cơn
giận. Có thể anh ta sẽ muốn nhảy dựng lên và mắng xối xả vào mặt đám nhân viên
anh coi là vô dụng kia. Hoặc cũng có thể anh sẽ vẫn ngồi im ra đó, hướng ánh mắt
10


dữ tợn mà nhìn trừng trừng vào mặt từng người, rồi một mạch bước thẳng ra khỏi
phòng, không nói một lời nào.
Tuy vậy, nếu có khả năng tự chủ, hẳn anh ta sẽ có cách xử sự khác đi. Hẳn anh
không vội vàng nổi nóng hay hấp tấp đưa ra lời chỉ trích thiếu suy nghĩ, nhưng sẽ
cẩn thận dùng những lời lẽ lịch sự để thẳng thắn phê bình các nhân viên ấy về
cuộc báo cáo qua quít, lấy lệ kia. Anh sẽ bình tĩnh nhìn lại để xem xét các nguyên
do đưa đến thất bại ấy: Lỗi là do các nhân viên đó - việc họ thiếu nỗ lực, chẳng
hạn? Hay còn do một yếu tố nào khác bên cạnh? Trong lần thất bại này, anh có
trách nhiệm gì không?
Sau khi kỹ lưỡng xem xét các câu hỏi này, anh sẽ tập hợp đội ngũ nhân viên mình
lại, nêu rõ ra những hậu quả của lần thất bại này, rồi nói lên cảm nghĩ của mình về
nó. Tiếp đó, anh sẽ phân tích cho họ thấy ra vấn đề và trình bày một giải pháp nào
đó mà anh đã cân nhắc kỹ lưỡng nhằm khắc phục.
Vì lý do gì, sự tự chủ lại giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo?
Trước hết, những người kiểm soát được các cảm xúc và xung động thúc đẩy của
mình - tức, những người biết kiềm chế bản thân mình - có thể tạo ra được một bầu
không khí đầy ắp sự tin tưởng và công bằng. Trong một bầu không khí như thế,
các cuộc cạnh tranh giữa các đảng chính trị, hay các cuộc đấu đá ngầm trong nội
bộ một đảng chính trị, sẽ được giảm thiểu một cách đáng kể, và khả năng cùng
làm việc với nhau hiệu quả sẽ được nâng cao. Những người có tài sẽ lần lượt kéo

nhau đầu quân vào tổ chức có được một bầu không khí như thế, và không bị cám
dỗ phải rời bỏ tổ chức mình.
Và sự tự chủ ấy còn tạo ra được một hiệu ứng lan truyền. Không một thuộc cấp
nào muốn bị coi là người nóng nảy trong khi ông chủ mình lúc nào cũng điềm
tĩnh, ôn tồn. Hễ tâm trạng bất thường ở cấp trên càng bớt đi, thì cũng càng bớt đi
cái tâm trạng như thế ở cấp dưới, và ở trong cả tổ chức.

11


Tiếp nữa, sự tự chủ đóng vai trò quan trọng xét vì các lý do liên quan đến những gì
mang tính cạnh tranh. Ai cũng đều biết rằng thế giới kinh doanh ngày nay đang
chứa trong nó đầy dẫy những thứ mơ hồ, nhập nhằng, và thay đổi. Các công ty đua
nhau mọc lên, rồi cũng thi nhau mà rã đám: ấy là chuyện thường tình như cơm bữa
hằng ngày. Nền công nghệ hiện đại đang khiến thế giới việc làm quay nhanh với
tốc độ chóng mặt. Những ai làm chủ được các cảm xúc của mình, mới trụ vững
được trong cái vòng quay tít mù như thế.
Lúc một chương trình mới mẻ nào đó được công bố ra, họ sẽ chẳng thấy hoang
mang hay hốt hoảng; không vội vàng phàn nàn chỉ trích, họ sẽ bình tĩnh tìm kiếm
thông tin, và lắng nghe những người điều hành giải thích về chương trình mới ấy.
Và khi chương trình mới này được đưa ra áp dụng, những người này sẽ làm quen
được với nó và sử dụng nó một cách hiệu quả.
Đôi khi, họ còn có thể đi được cả bước tiên phong nữa. Hãy xét xem trường hợp
một nhà quản lý đang làm việc tại một xí nghiệp sản xuất lớn. Cũng như các đồng
nghiệp của mình, suốt năm năm qua, cô vẫn dùng một chương trình phần mềm
nhất định. Chương trình phần mềm ấy đã hỗ trợ cô trong việc thu thập dữ liệu và
làm báo cáo, giúp ích cho cô rất nhiều trong bước đường cô suy nghĩ về chiến lược
của xí nghiệp mình.
Một ngày nọ, ban quản lý cao cấp của xí nghiệp công bố sẽ tiến hành cài đặt một
chương trình mới, một phần mềm được cho là có khả năng giúp thu thập và đánh

giá thông tin cách hữu hiệu hơn. Trong lúc nhiều người khác ở xí nghiệp tỏ thái độ
cay cú than phiền về bước thay đổi gây phiền hà kia, thì cô quản lý này vẫn tỏ ra
bình tĩnh mà suy đi nghĩ lại về các lý do khiến cấp trên quyết định cho cài đặt
chương trình mới ấy, và đã dần dần đi đến chỗ tin chắc vào khả năng nó sẽ giúp
cải thiện được cách thức làm việc của mình.

12


Cô hào hứng tham dự các buổi huấn luyện về cách sử dụng phần mềm mới - trong
khi một số đồng nghiệp của cô lại từ chối tham dự - và cuối cùng cô đã được giao
cho nhiệm vụ quản lý một số bộ phận khác, một phần chính bởi vì cô đã sử dụng
công nghệ mới này hết sức thành thạo và có hiệu quả.
Sự tự chủ là đức tính phải có nơi những người giữ vai trò lãnh đạo, và muốn làm
rõ việc nó có thể giúp nâng cao được sự trọn vẹn và nhất quán (integrity) vốn
không những là một đức tính của cá nhân nhưng còn là một thứ sức mạnh của tổ
chức nữa. Nhiều chuyện tệ hại xảy ra trong lòng các công ty âu cũng là do bởi việc
người này kẻ kia không làm chủ được sức thúc đẩy của các cảm xúc nơi mình.
Hiếm khi nào vì những mục tiêu ích kỷ mà người ta vạch hẳn hoi kế hoạch để thổi
phồng lên các khoản lợi nhuận, độn thêm khoản này khoản kia vào bảng tính công
tác phí, tìm cách rút xén công quỹ, hoặc lạm dụng quyền hành. Nói cho đúng, gặp
cơ hội bày ra trước mắt, những người ít có khả năng kiểm soát sức thúc đẩy kia sẽ
tra tay vào các hành động tiêu cực như vừa nêu.
Ngược lại, hãy xét hành động ứng xử của một nhà điều hành cấp cao tại một công
ty thực phẩm lớn kia. Nhà điều hành này luôn giữ thái độ thẳng thắn và minh bạch
trong những cuộc đàm phán thương lượng với các nhà phân phối địa phương. Anh
thường trình bày một cách chi tiết giá cả các loại mặt hàng, giúp các nhà phân
phối kia nắm rõ thực tế về khung tính giá sản phẩm của công ty anh. Với cách làm
này, hiếm khi nào anh gặp phải cảnh mặc cả trả giá gay go.
Cũng có đôi khi, anh cảm thấy một xung động thôi thúc anh tìm cách kiếm thêm

lợi nhuận bằng việc giấu nhẹm đi thông tin về khung giá cả công ty anh đưa ra.
Nhưng anh đã quyết liệt chống trả thứ xung động thúc đẩy ấy để không làm điều
gian dối, tiêu cực kia. Khả năng kiềm chế cảm xúc như thế đã giúp anh xây dựng
được các mối quan hệ bền chặt và lâu dài với những nhà phân phối, mang lại
nhiều ích lợi đáng kể cho công ty anh: đây là điều anh sẽ không bao giờ có được

13


nếu buông mình theo các thúc đẩy của cảm xúc để rồi chỉ biết tìm đến những
khoản lợi nhuận trước mắt mà bỏ qua đi các ích lợi lâu dài.
Như vậy, ta rất dễ nhận thấy các dấu hiệu biểu thị sự tự chủ về cảm xúc: một
khuynh hướng trầm tư, ngẫm nghĩ thấu đáo; thái độ ung dung điềm tĩnh trước
những gì lộn xộn và đổi thay; khả năng giữ được tính trọn vẹn và nhất quán nơi
bản thân - biết nói không với các xung động thúc đẩy của cảm xúc.
Giống như sự ý thức về bản thân, sự tự chủ bản thân cũng thường không được
nhìn nhận cho đúng với giá trị của nó. Những người làm chủ được các cảm xúc
của mình đôi khi bị xem như những kẻ lạnh lùng, khô cứng - thái độ và hành động
có suy xét của họ bị coi là cứng nhắc, thiếu cảm thông. Những ai có tính khí nóng
nảy, dữ tợn lại thường được coi như có tố chất lãnh đạo "cổ điển" - thái độ hung
hăng của họ được cho là nét đặc trưng nổi bật biểu thị uy quyền và sức cuốn hút
quần chúng.
Tuy nhiên, lúc những người này tiến lên được tới vị trí lãnh đạo, thì các xung động
thúc đẩy nơi họ lại thường giở mặt "phản chủ." Những người với kiểu thái độ và
hành động quá khích dựa theo những cảm xúc tiêu cực như thế sẽ không bao giờ
trở thành nhà lãnh đạo kiệt xuất được.
2.3 ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
Nếu phải kể ra một nét đặc trưng nào đó mà hầu hết các nhà lãnh đạo tài ba đều
có, thì đó chính là động lực thúc đẩy. Các nhà lãnh đạo này được thôi thúc để đạt
đến đích, những điều vượt trên cả mong đợi - của chính mình và của mọi người

khác. Cụm từ chính yếu cần lưu ý ở đây là: đạt đến đích.
Nhiều người tìm kiếm động lực thúc đẩy cho mình nơi các yếu tố bên ngoài bản
thân, chẳng hạn như việc họ được mức lương cao, có được địa vị và danh tiếng,
hay việc họ được làm thành viên của một công ty có uy tín hàng đầu. Trong khi
14


đó, trái lại, những người có phẩm chất lãnh đạo tiềm năng lại tìm được động lực
thúc đẩy dựa vào một niềm khát vọng thẳm sâu bên trong bản thân, mong muốn
đạt đến mục đích thành tựu vì chính thành tựu ấy chứ không vì điều gì khác nữa.
Nếu đang tìm kiếm các nhà lãnh đạo tiềm năng, bạn làm cách nào để nhận diện ra
được những người biết tìm động lực thúc đẩy nơi thành tựu sẽ đạt đến, chứ không
phải nơi các thứ phần thưởng bên ngoài? Đây là dấu hiệu đầu tiên: có một lòng say
mê dành cho chính công việc đang làm - những người như thế luôn tìm kiếm
những gì có tính thách thức trí sáng tạo, luôn ham thích học hỏi, luôn có cảm giác
vô cùng hãnh diện khi hoàn thành tốt công việc mình được giao.
Họ cũng luôn thể hiện nhiệt tâm muốn cải thiện chuyện này việc kia sao cho tốt
hơn. Những người có nhiệt tâm như thế thường có vẻ hiếm khi nào bằng lòng để
yên những gì là nguyên trạng. Bao giờ họ cũng tự đặt cho mình các câu hỏi liên
quan đến việc tại sao cứ phải giải quyết công chuyện theo cách này mà không phải
theo cách kia; bao giờ họ cũng hăm hở tìm cách sáng kiến ra và áp dụng các giải
pháp mới mẻ vào công việc họ đang làm.
Lấy thí dụ, anh quản lý một hãng mỹ phẩm kia cảm thấy bực bội vì luôn phải đợi
đến hai tuần lễ mới nhận được bản báo cáo kết quả kinh doanh của các nhân viên
anh. Cuối cùng, anh đã cất công tìm ra và cho lắp đặt một hệ thống điện thoại vận
hành bằng kỹ thuật tự động; hệ thống này sẽ tự động gửi tin nhắn đến các nhân
viên bán hàng vào lúc 5 giờ chiều hằng ngày, nhắc nhở họ báo cáo ngay kết quả
kinh doanh - số cuộc điện thoại họ đã gọi để giao dịch, và số sản phẩm họ đã bán
ra được - trong ngày. Hệ thống này đã giúp rút ngắn lại thời gian báo cáo kết quả
kinh doanh từ mấy tuần lễ xuống còn mấy giờ đồng hồ.

Câu chuyện này còn minh họa hai nét đặc trưng khác, thường thấy nơi những
người có động lực đạt đến thành tựu: họ không ngừng tìm cách nâng cao mức xà
năng suất làm việc, và họ thích giữ vững các bước tiến bộ đã đạt được.

15


Trước hết hãy xét đến mức xà năng suất. Trong các cuộc kiểm duyệt năng suất
làm việc, có thể những người có động lực thúc đẩy ở mức độ cao thường đề nghị
cấp trên cứ việc "khai thác triệt để" khả năng của họ. Một nhân viên kết hợp được
khả năng ý thức về mình với động lực thúc đẩy bên trong bản thân, tất nhiên sẽ
nhận biết rõ những giới hạn của mình. Tuy nhiên, cũng không vì thế mà anh ta đặt
ra các mục tiêu quá dễ đạt đến.
Và điều này tất sẽ dẫn đến điều tiếp theo: những người được thôi thúc cải thiện
năng suất làm việc cũng muốn tìm cách theo dõi bước tiến bộ - của chính họ, của
đội ngũ họ, và của công ty họ. Trong khi những người có động lực thúc đẩy ở mức
độ thấp thường cảm thấy rối mù về các kết quả đạt được, thì ngược lại, những
người có động lực cao trong việc vươn đến thành tựu thường ra sức giữ vững các
bước tiến bộ của mình bằng cách theo sát các tiêu chuẩn đánh giá khắt khe như
mức độ lợi nhuận hay tình trạng phân khúc thị trường.
Ví dụ như một nhà quản lý tài chính - thường bắt đầu và kết thúc ngày làm việc
của mình trên mạng Internet - luôn dành thì giờ hằng ngày để đánh giá tình trạng
vận hành của quỹ vốn anh đang đầu tư dựa theo bốn tiêu chuẩn được đặt ra trong
ngành công nghiệp.
Có điều thú vị là những người có động lực thúc đẩy cao luôn giữ được thái độ lạc
quan cả khi họ không đạt được bước tiến bộ nào. Trong trường hợp đó, sự tự chủ
bắt tay kết hợp với động lực thúc đẩy để giúp họ vượt qua được cảm giác thất
vọng và chán nản là thứ sẽ xuất hiện sau một bước lùi hay thất bại nào đó.
Đến đây, hãy xét trường hợp một nhà quản lý danh mục vốn đầu tư khác đang làm
việc tại một hãng đầu tư có quy mô lớn. Sau mấy năm trời vận hành hiệu quả, quỹ

đầu tư cô quản lý bỗng chốc mà rơi vào tình trạng tuột phanh và sụt dốc thê thảm
trong liên tục ba quý liền, dẫn đến việc ba khách hàng lớn quyết định rút vốn và đi
làm ăn ở chỗ khác.

16


Có thể một số nhà điều hành sẽ tìm cách đổ lỗi rằng tình trạng sụt dốc kia là do
các hoàn cảnh khách quan họ không kiểm soát được; có thể một số người khác lại
nhìn vào nó như là bằng chứng nói lên sự thất bại về phần cá nhân họ. Tuy nhiên,
nhà quản lý danh mục vốn đầu tư nêu trên đã nhìn thấy nơi tình trạng ấy một cơ
hội để chứng minh cho người ta thấy rằng cô có khả năng xoay chuyển tình thế.
Hai năm sau đó, khi được cất nhắc vào một chức vụ thuộc hàng cao cấp nhất trong
công ty, cô đã mô tả lại cái tạm gọi là thất bại mình đã trải qua, cho rằng “Đó là
điều tốt nhất tôi từng có được. Từ nó, tôi rút ra được rất nhiều bài học có giá trị
lớn lao".
Các nhà điều hành đang ra sức tìm kiếm những người có động lực thúc đẩy cao
nhắm đến thành tựu có thể nhìn vào miếng ghép cuối cùng này: thái độ tận tụy dấn
thân cho tổ chức. Một khi biết yêu thích công việc mình làm vì chính nó, chứ
không vì điều gì khác, thường thì người ta sẽ cảm thấy mình muốn tận tâm gắn bó
với tổ chức đang giúp mình có được điều đó. Các nhân viên có thái độ tận tụy dấn
thân như thế chắc chắn sẽ trung thành gắn bó với tổ chức ngay cả khi những hãng
săn đầu người cứ bám riết lấy họ, dùng tiền bạc thuyết phục họ rời bỏ tổ chức
mình.
Không khó mấy để hiểu ra được lý do tại sao và làm thế nào mà động lực thúc đẩy
nhắm đến mục đích thành tựu lại trở thành một thứ yếu tố giữ vai trò hết sức quan
trọng trong nghệ thuật lãnh đạo đến vậy. Nếu đã đặt cho mình một mức xà năng
suất làm việc cao, tất bạn cũng sẽ làm điều tương tự như thế cho tổ chức của bạn
khi bạn ở vào một cương vị để làm điều đó.
Cũng vậy, một động lực đạt đến mức vượt trên các mục tiêu đã định và một mối

lưu tâm đặt vào việc giữ vững bước tiến bộ đã đạt được, là điều gì đó có tính lan
truyền. Các nhà lãnh đạo hội đủ nơi mình các nét đặc trưng ấy, thường có thể quy

17


tụ được quanh mình một đội ngũ các nhà quản lý có cùng các nét đặc trưng như
thế.
Và tất nhiên, thái độ lạc quan và hành động tận tụy dấn thân cho tổ chức cũng là
những gì có tính nền tảng trong nghệ thuật lãnh đạo. Cứ thử tưởng tượng ra việc
người lãnh đạo của một công ty nào đó không có đủ các phẩm chất này, tất bạn sẽ
thấy công ty ấy đang tiến bước về đâu.
2.4 KHẢ NĂNG THẤU CẢM
Giữa tất cả các yếu tố làm nên trí tuệ cảm xúc, thì khả năng thấu cảm là điều dễ
nhận thấy nhất. Ai trong chúng ta cũng đều cảm nhận được sự đồng cảm từ một
người thầy kính yêu hay từ một người bạn thiết thân biết cảm thông, chia sẻ; và ai
cũng đều cảm thấy tổn thương khi sự cảm thông ấy không hề hiện diện nơi một
người thầy hay một ông chủ có thái độ lạnh trơ như gỗ đá.
Tuy vậy, khi đi vào trong thế giới kinh doanh, hiếm khi nào ta nghe ai đó được
khen chứ chưa nói gì đến chuyện được thưởng về khả năng thấu cảm của họ.
Dường như thấu cảm là thứ từ ngữ chẳng hề có dính líu gì với thế giới kinh doanh;
nó không hề có được một chỗ đứng nào giữa những gì thô rát trong thương trường
khốc liệt.
Tuy nhiên, sự thấu cảm không mang một ý nghĩa theo kiểu ủy mị đại loại như "tôi
ổn, anh ổn". Đối với một nhà lãnh đạo, thấu cảm không có nghĩa là việc cố gắng
hùa theo cảm xúc của những người khác, lấy cảm xúc của họ làm cảm xúc của
mình với mục đích làm hài lòng mọi người. Trái lại, nó mang ý nghĩa chỉ về việc
trong tiến trình đưa ra các quyết định sáng suốt, nhà lãnh đạo ấy biết ân cần quan
tâm đến những tâm tư tình cảm cũng như đến nhiều yếu tố khác nữa của các nhân
viên mình.

18


Để thấy rõ sự thấu cảm được thể hiện như thế nào trong thực tế, ta cùng xem xét
những gì đã xảy ra lúc hai công ty khổng lồ chuyên nghề môi giới nọ tiến hành
việc sáp nhập vào nhau dẫn đến tình trạng thừa mứa nhân sự ở khắp mọi bộ phận
làm việc. Người quản lý một bộ phận nọ đã tập hợp đội ngũ nhân viên của mình
lại và buồn bã tuyên bố nhấn mạnh cho họ biết số người sẽ sớm bị sa thải trong lần
này. Trong khi đó, người quản lý một bộ phận khác lại xử sự với các nhân viên
mình theo cách khác hẳn. Anh đã thẳng thắn mà nói về nỗi lo lắng và bối rối của
anh về tình trạng chung này, hứa rằng nếu có quyết định gì thì sẽ thông báo cho họ
biết và sẽ đối xử một cách công bằng với tất cả mọi người.
Nét khác biệt giữa hai người quản lý kia chính là sự thấu cảm. Người thứ nhất quá
đỗi lo lắng về "số phận" của chính bản thân đến độ không thiết đoái hoài gì đến
nỗi lo âu của các nhân viên mình. Người thứ hai thì bằng trực giác mà biết được
những cảm giác của các nhân viên anh, hiểu được những nỗi lo sợ họ đang mang
trong lòng và anh đã tìm cách dùng lời lẽ mà động viên họ.
Như thế, sẽ không có gì lạ về việc người thứ nhất sẽ thấy bộ phận mình quản lý
đang thực sự rã đám khi mà nhiều người đặc biệt là những người giỏi giang nhất
đang bị làm cho chán nản tinh thần để rồi phải quyết định ra đi. Ngược lại, người
quản lý thứ hai kia vẫn cho thấy mình là người vững vàng về khả năng lãnh đạo:
những nhân viên giỏi giang nhất của anh sẽ tiếp tục ở lại làm việc, và bộ phận anh
quản lý sẽ vẫn hoạt động hiệu quả như thường.
Ngày nay, sự thấu cảm là một yếu tố giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong nghệ
thuật lãnh đạo vì ba nguyên do: sự ích lợi ngày càng thấy rõ của lề lối làm việc
theo nhóm, tốc độ gia tăng nhanh chóng của tiến trình toàn cầu hóa, và nhu cầu
khẩn thiết trong việc giữ chân người tài.
Hãy xem xét những yếu tố cho thấy sự khó khăn của việc lãnh đạo một đội ngũ
làm việc. Những ai đã từng là thành viên của một nhóm làm việc nào đó đều cho

19


rằng các đội ngũ làm việc chính là những chiếc vạc dầu sục sôi các thứ cảm xúc.
Những người làm việc với nhau trong cùng một nhóm, có trách nhiệm phải tìm
cách đạt đến cho được một mối đồng tâm nhất trí thế nhưng cả trong những nhóm
làm việc ít người - chừng bốn đến năm người - các phe phái cũng được hình thành
và các vấn đề mỗi phe đưa ra cũng đã có thể đụng nhau chan chát. Người lãnh đạo
một đội ngũ làm việc nhất thiết phải có khả năng trực cảm và nắm bắt rõ quan
điểm của từng người trong đội ngũ của mình.
Đó chính là điều mà người quản lý bộ phận tiếp thị tại một công ty lớn nọ trong
ngành công nghệ thông tin đã làm được vào lúc cô được đặt vào vị trí lãnh đạo
một nhóm làm việc hết sức lộn xộn. Nhóm làm việc này đang rơi vào tình trạng
lộn xộn: công việc thì quá tải, các công tác được giao thì không được hoàn thành
đúng hạn. Bầu không khí căng thẳng đang gia tăng giữa các thành viên trong
nhóm. Mọi nỗ lực tìm cách hàn gắn để thống nhất lại nhóm làm việc này, và để
làm cho nó trở thành một bộ phận hoạt động hiệu quả trong công ty, đều tỏ ra
không hiệu quả.
Thế là cô quản lý kia đã quyết định tiến hành một số bước đi để giải quyết vấn đề
này. Trong một loạt các cuộc họp một-một (giữa hai người với nhau), cô dành thì
giờ chăm chú lắng nghe hết thảy những gì từng người trong nhóm trình bày chẳng hạn, điều gì đang khiến họ cảm thấy chán nản, họ đánh giá thế nào về các
đồng nghiệp còn lại của mình, họ có cảm giác mình bị bỏ rơi hay không.
Rồi tiếp đó, cô đã chỉ huy nhóm làm việc này theo một cách thức đã giúp nó cố kết
lại được với nhau: Cô khuyến khích mọi người trong nhóm cứ thẳng thắn hơn mà
nói về những gì làm cho họ chán nản, và cô đã giúp mọi người cảm thấy thoải mái,
sôi nổi nêu lên những lời phê bình có tính xây dựng trong mọi cuộc họp. Như vậy,
khả năng thấu cảm của cô đã giúp cô nắm bắt được tâm tư tình cảm của mọi người
trong nhóm làm việc này.

20


Và kết quả là: không những các thành viên trong nhóm đã bắt đầu biết bắt tay
cộng tác với nhau, mà cả nhóm làm việc này đã cùng nhau tạo ra được hiệu quả
trong hoạt động kinh doanh của bộ phận mình, đạt được nhiều thành công to lớn
trong các thương vụ.
Tiến trình toàn cầu hóa là một nguyên do khác làm gia tăng tầm quan trọng của sự
thấu cảm nơi các nhà lãnh đạo trong thế giới kinh doanh. Cuộc đối thoại giữa các
nền văn hóa khác nhau có thể dễ dàng đưa đến tình trạng hiểu lầm và bất hòa. Và
sự thấu cảm chính là một liều thuốc giải nguy.
Những người có khả năng thấu cảm đều bắt nhịp được với những gì tinh tế được
biểu hiện qua ngôn ngữ cơ thể; họ có thể nghe ra được thứ thông điệp nằm sâu bên
dưới lớp vỏ ngôn từ. Trên hết, họ có được một cách nắm bắt sâu xa về cả sự tồn tại
lẫn tầm quan trọng của những nét khác biệt giữa các nền văn hóa hay giữa các dân
tộc với nhau.
Hãy xem xét trường hợp một nhà tư vấn người Mỹ có nhóm làm việc vừa suýt phá
hỏng một dự án làm ăn với một khách hàng tiềm năng người Nhật. Làm ăn với các
khách hàng người Mỹ, nhóm này đã quen với việc bị chất vấn dồn dập sau khi đưa
ra bản đề xuất kế hoạch kinh doanh; còn ở lần này, với khách hàng người Nhật,
nhóm này chỉ nhận được thái độ im lặng hồi lâu. Coi sự im lặng như thái độ bất
tán thành, một số thành viên trong nhóm đã chuẩn bị kéo ghế để ra về. Nhưng nhà
tư vấn lãnh đạo nhóm này ra hiệu bảo họ hãy khoan.
Tuy cũng chẳng hiểu gì mấy về nền văn hóa Nhật Bản, nhưng đọc nét mặt và cử
chỉ của ông khách hàng người Nhật kia, anh ta có cảm giác rằng ông này đang tỏ
ra thái độ quan tâm - thậm chí còn sâu sắc là khác - chứ không phải phản đối. Và
anh này đã đúng: sau hết, ông khách hàng kia đã lên tiếng và chấp nhận ký kết hợp
đồng làm ăn với hãng tư vấn này.

21

Cuối cùng, sự thấu cảm cũng đóng một vai trò quan trọng đối với việc giữ chân
người tài, đặc biệt là trong nền kinh tế thông tin ngày nay. Từ trước đến giờ, các
nhà lãnh đạo luôn cần có nơi mình một khả năng thấu cảm để phát triển và giữ lại
cho mình những người tài giỏi. Trong thời đại ngày nay thì điều đó lại còn cần
thiết hơn bao giờ hết. Một khi những người tài giỏi khăn gói ra đi, họ sẽ mang
theo cùng mình mọi tri thức của công ty nơi họ từng làm việc.
Đó chính là nơi mà sự thấu cảm trong công việc đào tạo và huấn luyện phát huy
vai trò. Thực tế đã cho thấy rằng việc đào tạo và huấn luyện ấy có tác dụng không
những giúp nâng cao năng suất làm việc mà còn làm gia tăng được thái độ hài
lòng trong công việc và làm giảm thiểu đi tình trạng nhảy việc từ công ty này sang
công ty khác.
Không phải những thuật ngữ cao siêu, những khóa đào tạo cao cấp mà bản chất
của các mối quan hệ mới chính là thứ làm cho việc huấn luyện và đào tạo kia phát
huy được tối đa hiệu quả. Những nhà đào tạo và huấn luyện xuất chúng thường có
thể thấu rõ tâm tư cảm nghĩ của những người họ đang giúp đỡ. Họ cảm thức được
cách đáp ứng làm sao cho có hiệu quả đối với từng người, trong từng hoàn cảnh
khác nhau.
Họ biết rõ khi nào thì nên ra tay tạo sức ép để giúp cải thiện cho tốt hơn năng suất
làm việc, và lúc nào thì không nên làm như thế. Trong cách thức tạo động lực thúc
đẩy cho những người thụ huấn, họ thể hiện ra cho thấy khả năng thấu cảm nơi
hành động của mình.
Thực tế cho thấy rằng trong thế giới kinh doanh, sự thấu cảm thường không được
coi trọng đúng với giá trị của nó. Người ta sẽ thắc mắc tự hỏi không biết làm thế
nào mà các nhà lãnh đạo có thể đưa ra được các quyết định cứng rắn nếu như lúc
nào họ cũng có thái độ "cảm thông" đối với hết thảy mọi người sẽ chịu tác động
của các quyết định ấy.

22

Dù vậy, nếu các nhà lãnh đạo có khả năng thấu cảm thật sự, họ sẽ có cách xử sự
còn vượt hơn cả sự cảm thông dành cho những người xung quanh họ. Bằng những
cách thức tinh tế nhưng quan trọng, họ dùng sự hiểu biết mình có mà làm cho các
công ty họ lãnh đạo được vận hành hiệu quả hơn.
2.5 KỸ NĂNG XÃ HỘI
Ba yếu tố đầu tiên làm nên trí tuệ cảm xúc là các kỹ năng về sự tự quản bản thân
(self-management). Hai yếu tố sau hết - tức là sự thấu cảm và kỹ năng xã hội - lại
có liên quan đến khả năng làm chủ các mối quan hệ giữa mình với những người
khác. Với vai trò là một yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc, kỹ năng xã hội
không hề là thứ gì đó đơn giản như thoạt nghe.
Nó không đơn thuần chỉ xoay quanh tính cách thân thiện mặc dù những người có
kỹ năng xã hội ở các mức độ cao thường hiếm khi nào có thái độ nhỏ nhen, ác ý.
Đúng hơn, kỹ năng xã hội là sự thân thiện có kèm theo nó một mục đích: thúc đẩy
những người khác đi theo hướng bạn muốn, dù đó là thái độ đồng tình về một
chiến lược tiếp thị theo đường hướng mới, hoặc thái độ hưởng ứng đối với việc
cho ra đời một sản phẩm mới.
Những người có kỹ năng xã hội thường tạo ra được một phạm vi rộng các mối
quan hệ quen biết, và họ có tài tìm ra được tiếng nói chung với hết mọi loại người
khác nhau - nói cách khác, họ có sở trường trong việc tạo ra tình trạng đồng thuận.
Điều này có nghĩa rằng họ luôn hành động dựa theo cái giả thiết cho rằng không ai
có thể một mình mà hoàn tất được những việc quan trọng. Những người này luôn
có sẵn cho mình một mạng lưới các mối quan hệ, để khi cần làm việc gì đó thì họ
có thể dùng đến được.
So với các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc, thì kỹ năng xã hội nằm ở vị trí cao
nhất. Có một kỹ năng xã hội tốt, chúng ta sẽ làm chủ được các mối quan hệ, hiểu
rõ và kiểm soát được các thứ cảm xúc nơi chính bản thân và có thể cảm thấu được
23

tâm tư tình cảm của những người khác. Ngay cả động lực thúc đẩy cũng góp tay
vào việc kiến thiết nên kỹ năng xã hội.
Phải nhớ rằng những người được thúc đẩy do lòng khát khao đạt đến thành tựu
thường dễ có thái độ lạc quan, cả trong những lúc phải đối diện với tình trạng
thoái bộ hoặc thất bại. Khi ta có tinh thần lạc quan, thì "nhiệt lực" của ta sẽ lan tỏa
khắp trên các cuộc đối thoại cùng các cuộc giao tiếp xã hội khác ta thường gặp
trong đời sống hằng ngày.
Vì là kết quả phát xuất từ các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc, nên kỹ năng xã
hội là thứ ta có thể dễ dàng nhận ra, bởi nó cũng mang các nét đặc trưng của các
yếu tố trí tuệ cảm xúc ta đã xem xét qua.
Chẳng hạn, những người có kỹ năng xã hội thường tỏ ra tinh thông nghệ thuật
quản lý đội ngũ - tức là họ có khả năng thấu cảm trong thế giới công việc. Cũng
thế, họ là những người lão luyện về khả năng thuyết phục người khác - một khả
năng cho thấy có sự kết hợp giữa ý thức về bản thân, khả năng tự chủ và thấu cảm.
Với các kỹ năng ấy, những người có tài thuyết phục thường biết lúc nào thì nên
dùng đến tình cảm và lúc nào thì nên dùng đến lý trí. Và khi được thể hiện rõ ra
ngoài, động lực thúc đẩy sẽ làm cho những người có kỹ năng xã hội trở thành
những người có khả năng hợp tác tuyệt vời; ngọn lửa đam mê họ dành cho công
việc sẽ lan tỏa sang đến những người khác chung quanh.
Tuy nhiên, có đôi khi, kỹ năng xã hội biểu lộ mình ra dưới những hình thức đặc
trưng mà các yếu tố trí tuệ cảm xúc khác lại không có được. Chẳng hạn, đôi lúc,
có thể những người có kỹ năng xã hội dường như chẳng đang làm một công việc
gì cả trong giờ làm việc ở công ty: họ tán gẫu những chuyện không đâu ở hành
lang với các đồng nghiệp khác, vui giỡn cười đùa với nhiều người, làm ra vẻ đang
làm việc nhưng thực ra đang làm các chuyện linh tinh khác.

24

Dù vậy, không mang kiểu suy nghĩ cho rằng mình nhất thiết phải giới hạn lại
phạm vi các mối quan hệ, những người có kỹ năng xã hội thường tìm cách mở
rộng việc kiến thiết các mối liên hệ giao tiếp, bởi họ biết rằng có thể sẽ có ngày
nào đó, họ cần đến sự giúp đỡ từ những người họ đang tiếp xúc làm quen trong
chính hôm nay.
Thí dụ, hãy xem xét trường hợp một người điều hành bộ phận chiến lược tại một
hãng sản xuất máy tính có quy mô toàn cầu. Vào năm 1993, anh tin chắc rằng
trong tương lai, đường hướng hoạt động của công ty mình sẽ có dính dáng đến
lĩnh vực Internet. Suốt quãng thời gian đến một năm sau đó, anh đã tìm ra được
những người có cùng cái nhìn với anh, và anh đã dùng kỹ năng xã hội mình có mà
quy tụ lại và thiết lập nên được một cộng đồng mạng ảo - bao gồm rất nhiều người
thuộc nhiều trình độ, lĩnh vực công tác, và trong nhiều quốc gia - cùng chia sẻ một
quan điểm chung về vấn đề ấy.
Tiếp đến, anh dùng đội ngũ không chính thức này và cho ra đời một trang web liên
hiệp. Không có ngân sách hay được công nhận chính thức, nhưng bằng sáng kiến
và nỗ lực hành động của mình, anh đã đăng ký cho công ty mình tham gia một
cuộc hội nghị thường niên trong ngành công nghiệp Internet. Kêu gọi sự hưởng
ứng và thuyết phục được các bộ phận khác nhau trong công ty đóng góp cho quỹ
hoạt động của mình, anh đã tuyển được hơn 50 người từ hàng tá bộ phận ấy để
tham gia hỗ trợ cho việc quảng bá công ty tại cuộc hội nghị kia.
Và kết quả rất đáng lưu ý: trong vòng một năm sau cuộc hội nghị lần ấy, đội ngũ
của người điều hành này đã thiết đặt được một nền móng vững chắc để cho ra đời
bộ phận đầu tiên chuyên về lĩnh vực Internet trong công ty anh, và anh chính thức
được đặt vào chức vụ điều hành bộ phận mới này. Và để làm được như vậy, không
tuân theo những gì có tính thói lệ, người quản lý này đã tìm cách đẩy mạnh và duy
trì các mối quan hệ với người này người kia thuộc mọi bộ phận khác nhau trong tổ
chức của mình.
25