Khảo sát chiến lược và đánh giá kết quả kinh doanh của công ty phúc đạt năm 2012

BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC DƢỢC HÀ NỘI


NGUYỄN ĐÌNH DŨNG

HẢO

T CHIẾN LƢỢC V Đ NH GI

KẾT QUẢ

INH DO NH CỦ C NG TY

PHÚC ĐẠT NĂM 2012

LUẬN VĂN DƢỢC Ĩ CHUYÊN
C UY

:T C

S

HO CẤP I
C QU

D

C

: CK 60 720 412

gười hướng dẫn khoa học : TS. Lê Ngọc Phan
i th

hi n

Thời gi n

: Trường
:T

HÀ NỘI 2014

8

i họ Dư

ội

ến 30/12/2013


LỜI CẢM ƠN
Trải qua quá trình nghiên cứu v ho n th nh ề tài là thời iểm cho
phép tôi ư c bày tỏ lòng biết n hân th nh nhất tới những người ã d y
bảo, giúp ỡ và t o iều ki n cho tôi trong suốt thời gian th c hi n ề tài.
Với lòng kính trọng và biết n sâu sắc, tôi xin gởi lời cảm n
chân thành nhất tới cô giáo PGS.TS. Nguyễn Thị Thái Hằng, TS. Lê Ngọc
Phan là những người tr c tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình và t o mọi iều
ki n giúp ỡ tôi trong thời gian học tập ũng như th c hi n ề tài, v a là

người luôn ở bên ộng viên và giành cho tôi những lời khuyên quí báu
trong những lúc tôi gặp khó khăn v trong học tập ũng như trong uộc
sống.
Tôi xin chân thành cảm n B

h trường, Phòng Q s u Đ i học

và tất cả các thầy cô trong Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dư c củ Trường
Đ D

ội, những người thầy ã m ng l i cho chúng tôi kiến thứ v

ã

luôn qu n tâm giúp ỡ tôi hoàn thành tốt khóa luận.
Tôi ũng xin gửi lời cảm n sâu sắc tới những người anh(chị) ThS.
Nguyễn Thị Thu Hiền

ã tận tình giúp ỡ trong quá trình thu thập thông

tin, ã ho tôi những lời góp ý và nhận xét chuyên môn sâu sắ v

ịnh

hướng trong quá trình th c hiên khóa luận.
Tôi xin gởi lời cảm n s u sắc tới B Đ Cty Dư c Phẩm, các trình
dư

viên, dư

sĩ v b n bè ã giúp ỡ tôi trong quá trình thu thập thông

tin.
Hà nội, tháng 5 năm 2014
Nguyễn Đình Dũng


MỤC LỤC

ĐẶT VẤN ĐỀ ........................................................................................... 1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN ........................................................................ 3
1.1

Những nguyên lý cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh....................... 3

1.1.1

Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ............................................... 3

1.1.2

Bản chất và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh .......................... 3

1.1.2.1 Bản chất ........................................................................................ 3
1.1.2.2 Vai trò ........................................................................................... 3
1.1.3
1.2

Mô hình quản trị chiến lƣợc ........................................................ 4
Các bƣớc cơ bản để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của DN ..... 5

1.2.1

Phân đoạn thị trƣờng và định vị thị trƣờng mục tiêu ................ 5

1.2.2

Xác định mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp [10], [12] ........ 5

1.2.3

Lựa chọn chiến lƣợc. .................................................................... 7

1.2.4 Tổ chức triển khai thực hiện chiến lƣợc ....................................... 10
1.2.5
1.3

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc ............................ 11
Phân loại hệ thống chiến lƣợc kinh doanh của DN ..................... 11

1.3.1

Phân loại theo thời gian ............................................................. 11

1.3.2

Phân loại theo các cấp chiến lƣợc của DN ................................ 14

1.4

Một vài nét khái quát về Công ty TNHH Dƣợc Phẩm Phúc Đạt 21

1.4.1

Quá trình hình thành và phát triển........................................... 21

1.4.2

Một số thông tin về công ty ........................................................ 22

Chƣơng 2: ĐỐI TƢỞNG V PHƢƠNG PH P NGHIÊN CỨU ........ 23
2.1 Đối tƣợng nghiên cứu ....................................................................... 23
2.2 Mẫu nghiên cứu ................................................................................ 23
2.3 Phƣơng pháp xử lý số liệu:............................................................... 24
2.4 Phƣơng pháp nghiên cứu: ................................................................ 24


Chƣơng 3:

ẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................. 29

3.1 Nhận định chung về chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty TNHH
Dƣợc Phẩm Phúc Đạt giai đoạn 2011-2012 ........................................... 29
3.1.1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh và tiềm lực của Công Ty
TNHH Dƣợc Phẩm Phúc Đạt ................................................................ 29
3.1.2. Các chiến lƣợc đề ra ..................................................................... 30
3.1.2.1. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm; .............................................. 30
3.2.Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Phúc Đạt năm 2012 ..... 38
Chƣơng 4: B N LUẬN .......................................................................... 50
KẾT LUẬN V ĐỀ XUẤT .................................................................... 52

KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

3C

:Comp ny(Công ty), Customer(Khá h h ng), Competitor(Đối

thủ)
4, M, I, T

:

npower(Con người), Money(Tài chính), Material(Nguyên

li u), Machine(Máy móc)
Information(Thông tin), Time(Thời gian)
CL

: Chiến lư c

CLKD

: Chiến lư c kinh doanh

CT

: Công ty

TNHH

: Trách nhi m hữu h n

DN

: Doanh ngh p

GMP

: Good Manufacturing Practice – Th c hành tốt sản xuất thuốc

P’s

: Good Practices – Các th c hành tốt ối với thuốc

GSP

: Good Storing Practices – Th c hành tốt bảo quản thuốc

KD

: Kinh doanh

OTC

: Over the counter – Thuốc không cần kê d n

PP

: Phân phối

R&D

: Research and Development – Nghiên cứu và phát triển

SP

: Sản Phẩm

SX

: Sản xuất

S,W.O.T

: Strength(Điểm m nh), We kness(Điểm yếu),
Opportunity(Thời

S.M.A.R.T : Specific(Cụ thể),

), Thre t(Thá h thức)
e sur ble(Định lư ng), Ambitious(H p

lý), Realiable(Khả thi), Timely(H n ịnh)
TDV

: Trình dư c viên

CTCP

: Công ty cổ phần

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh


W.H.O

: World health Oraganization(Tổ chức y tế thế giới)

XTHTKD

: Xúc tiến hỗ tr kinh doanh

VN

: Vi t Nam


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình

Tên Hình

Trang

số
1.1

Mô hình quản trị chiến lƣợc 3 bƣớc

4

1.2

Mô hình phân loại hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của

5

doanh nghiệp
1.3

ơ đồ minh họa môi trƣờng kinh doanh của doanh

6

nghiệp
1.4
1.5

ơ đồ minh họa qui trình lựa chọn chiến lực
Mô hình quá trình tổ chức triển khai thực hiện

9
10

chiến lƣợc
1.6

ơ đồ minh họa qui trình kiểm tra, đánh giá chiến

11

lƣợc
1.7

Các chiến lƣợc phát triển trung hạn

13

1.8

Các chiến lƣợc đa dạng hóa doanh nghiệp

13

1.9

ơ đồ minh họa các cấp chiến lƣợc doanh nghiệp

15

1.10

ơ đồ minh họa phân loại các chiến lƣợc tăng

16

trƣởng

1.11

Các chiến lƣợc rút lui của doanh nghiệp

17

1.12

Mô hình chiến lƣợc Marketing mix

18

1.13

ơ đồ minh họa một số chiến lƣợc Marketing mix

19

1.14

ơ đồ minh họa các nội dung chính của chiến lƣợc

21

tài chính
2.15

ơ đồ minh họa phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc

23

2.16

ơ đồ ứng dụng phƣơng pháp nghiên cứu hồi cứu,

24


tiến cứu
2.17

ơ đồ ứng dụng phƣơng pháp mô tả trong nghiên

33

cứu
3.18

SP Botamax

38

3.19

Các sp bắt chƣớc

35

3.20

Chiến lƣợc tài chính

37

3.21

Chiến lƣợc Marketing mix trong giai đoạn hiện nay

38

của ty Phúc Đạt
3.22

ơ đồ nộp ngân sách

46

3.23

ơ đồ năng suát lao động bình quân

47

3.24

Thu nhập bình quân ngƣời lao động

48

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng

Tên Bảng

Trang

2.1

Doanh nghiệp Dƣợc phẩm là đối tƣợng nghiên cứu

23

3.2

Phân tích ma trận SWOT

29

3.3

Danh mục sản phẩm chính

31

3.4

Danh mục sản phẩm theo Generic

32

3.5

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2012

39

3.6

Doanh số mua và cơ cấu mua

40

3.7

Doanh số bán và tỷ lệ bán buôn bán lẻ.

41

3.8

Tình hình sử dụng chi phí của công ty

42

3.9

Kết cấu ngồn vốn và kết quả sử dụng

43

3.10

Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận

44

3.11

Nộp ngân sách nhà nƣớc

45

3.12

Năng suất lao động bình quân

46

3.13

Thu nhập bình quân của ngƣời lao động

47

số


ĐẶT VẤN ĐỀ
hế bao cấp s ng

Trải qua nhiều thập niên t
ịnh hướng xã hội chủ nghĩ v

hế thị trường

hủ trư ng mở cửa nhằm thu hút vốn ầu

tư nước ngoài, nền kinh tế Vi t Nam nói chung và ng nh Dư c Vi t Nam
nói riêng ã ó s phát triển vư t trội. Đặc bi t là khi Vi t

m ã trở

thành thành viên chính thức của Tổ chứ Thư ng m i Thế Giới – WTO
(World Tr de Org niz tion) thì tăng trưởng kinh tế năm
nhiên so với á năm trướ

l 5,

% tuy

ó ó giảm nhưng không áng kể.

Nhờ s chuyển ổi ó ã t o iều ki n cho tất cả các thành phần
kinh tế ư c tham gia vào thị trường Dư c phẩm Vi t

m , thú

ẩy ho t

ộng cung ứng thuốc phát triển.
Vì vậy t tình tr ng thiếu thuốc trầm trọng trong thời kỳ bao cấp,
ến n y ng nh Dư c Vi t Nam không chỉ cung ứng ủ mà còn c nh tranh
khốc li t về giá ũng như hất lư ng sản phẩm.
Chính vì vậy trong những năm tới s phát triển củ ng nh Dư c tiếp
tụ tăng

o, ặc bi t h n l

á Công ty tư nhân với bộ máy tổ chức gọn

nhẹ, chiến lư c kinh doanh linh ho t, thích ứng nhanh với s biến ộng
của thị trường ã l m th y ổi bộ mặt Dư c phẩm Vi t Nam. Tuy nhiên các
Công ty Dư

tư nhân ều có qui mô nhỏ, tiềm l c kinh tế h n hẹp, số

lư ng sản phẩm ít. Vì vậy ể tồn t i v

t ư c các mục tiêu kinh tế trong

môi trường kinh doanh dễ biến ộng, c nh tranh khốc li t của thị trường
Dư c phẩm hi n nay, các nhà quản trị doanh nghi p cần nắm vững các lý
thuyết quản trị chiến lư

bản ể ho h ịnh các chiến lư c kinh doanh

úng ắn. Với mong muốn nghiên cứu vận dụng các chiến lư c kinh doanh
nhằm phát hi n những tiềm năng ần khai thác, những tồn t i yếu kém, sẽ
bổ sung kinh nghi m cho các nhà quản lý trong vi c xây d ng và phát triển

doanh nghi p h n nay.
T th c tế ở trên, chúng tôi th c hi n nghiên cứu ề tài:
1


“Phân tích chiến lƣợc và đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty
Dƣợc Phẩm Phúc Đạt năm 2012”
Với hai mục tiêu:
- Khảo sát một số chiến lược kinh doanh của DN
- Đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty Phúc Đạt năm 2012 qua
những thông số cơ bản.

2


Chƣơng 1: TỔNG QUAN
1.1 Những nguyên lý cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lư c kinh doanh là s kết h p của các bi n pháp c nh tranh và
phư ng pháp kinh do nh, ư c nhà quản trị l a chọn và sử dụng ể
giúp doanh nghi p

t ư c các mụ tiêu ã ịnh v

i tới thành

công trong quá trình kinh doanh.
1.1.2 Bản chất và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.2.1

Bản chất

Bản chất của chiến lư c kinh doanh là s phác thảo hình ảnh tư ng
lai của doanh nghi p trong khu v c ho t ộng và các khả năng kh i
thác của nguồn l c. Chiến lư
h n, á

kinh do nh xá

ịnh các mục tiêu dài

hính sá h ũng như á giải pháp cần thiết ể th c hi n các

mụ tiêu ã xá

ịnh

Mặ dù ùng l xá

ịnh mục tiêu và giải pháp của doanh nghi p

trong một thời kỳ cụ thể nhưng với vi c xây d ng kế ho ch, chủ yếu
d a vào quá khứ và kinh nghi m, ho h ịnh chiến lư c phải d a
trên

sở nghiên cứu thị trường và d báo tư ng l i. T

ó dẫn ến

s khác bi t về bản chất giữa chiến lư c và kế ho ch. Nếu kế ho ch

hoàn toàn mang tính chất tĩnh v thí h ứng thì chiến lư c lai mang
tích chất ộng và tấn công
1.1.2.2

Vai trò

Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh ngiệp
 Đ t ư c các mụ tiêu kinh do nh ã ề ra.
 Kho nh vùng ư c thị trường và khách hàng mục tiêu
 Thu hút và làm hài lòng khách hàng.
 T o ưu thế và giành thắng l i trong c nh tranh
 Chiếm lĩnh thị trường, tối
3

hó l i nhuận


“Không có chiến lược thì tổ chức như một con thuyền không có bánh lái”
Joel Ross and Michael Kami
1.1.3 Mô hình quản trị chiến lƣợc
Nghiên cứu triết lý kinh doanh
Xác định mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

ĐIỂM MẠNH

ĐIỂM YẾU

Xác định
mục tiêu CL
THỜI CƠ

THÁCH THỨC

Hoạch định
chiến lƣợc
HẠN ĐỊNH VỀ
THỜI GIAN

Lựa
chọn
CLKD

ĐỊNH
LƯỢNG
HỢPLÝ

CỤ THỂ

KHẢ

Quyết định chiến lƣợc kinh doanh
Tổ chức triển khai
thực hiện chiến lƣợc

Phân phối nguồn
nhân lực (4M)

Đánh giá, điều chỉnh chiến
lƣợc

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các chiến lƣợc kinh doanh

Xây dựng 4 chính
sách(4P)

Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lƣợc 3 bƣớc

4

Triển khai các kế
hoạch ngắn hạn


1.2 Các bƣớc cơ bản để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của DN
1.2.1 Phân đoạn thị trƣờng và định vị thị trƣờng mục tiêu
1.2.1.1

Phân đoạn thị trƣờng

Phân o n thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể theo
những tiêu chí nhất ịnh thành nhiều thị trường on ể xá

ịnh thị trường

mụ tiêu ể và phát triển thị trường còn bỏ trống ể tập trung các nguồn l c
của doanh nghi p.
1.2.1.2

Định vị thị trƣờng mục tiêu

Thị trường mục tiêu của doanh nghi p là tập h p khách hàng có nhu
cầu và mong muốn mà doanh nghi p có khả năng áp ứng tốt h n á
thủ c nh tr nh v

t ư c các mụ tiêu

rk ã d

ối

ịnh. Vi c l a chọn

ư c một thị trường mục tiêu phù h p ó ý nghĩ vô ùng qu n trọng ối
với vi c ho h ịnh chiến lư c và xây d ng hư ng trình

rketing

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp [10], [12]
1.2.2.1

Phân loại hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp
HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC

THEO THỨ
BẬC

Mục
tiêu
tổng
quát

Mục
tiêu
cụ
thể

THEO TÍNH
CHẤT CỤ THỂ

Mục
tiêu
thứ
cấp

THEO PHẠM
VI

Mục
tiêu
cao
cấp

Mục
tiêu
dài
hạn

Mục
tiêu
ngắn

hạn

THEO THỜI
GIAN

Mục
tiêu
cấp
DN

Hình 1.2: Mô hình phân loại hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của doanh
nghiệp

5

Mục
tiêu
cấp
đơn vị


1.2.2.2

Các yêu cầu với hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của doanh
nghiệp

 Tính nhất quán: Các mục tiêu chiến lư c phải thống nhất , phù h p
nhau. Vi c hoàn thành mục tiêu này không cản trở tới vi c th c hi n
các mục tiêu khác.
 Tính cụ thể: Khi xá

ịnh mục tiêu chiến lư c cần chỉ rõ; mục

tiêu lien quan tới vấn ề gì? Giới h n thời gian th c hi n? Kết
quả cụ thể cuối ùng

t?

 Tính khả thi: Mục tiêu phải sát th c và có thể
 Tính linh ho t:

t ư c.

ôi trường kinh do nh thường xuyên thay ổi

nên òi hỏi h thống mục tiêu phải linh ho t ể có thể iều chỉnh
khi môi trường kinh do nh th y ổi.
1.2.2.3

Các nhân tố ảnh hƣởng đến hệ thống mục tiêu CL của DN

 Triết lý kinh doanh của doanh nghi p


ôi trường kinh do nh ( ôi trường vĩ mô v môi trường ngành) và
môi trường nội bộ doanh nghiêp

Môi trƣờng vĩ mô
Kinh tế

Kỹ thuật công ngh

Đối thủ cạnh tranh

Môi trƣờng ngành
Đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung cấp
Triết lý KD

Điểm mạnh
yếu

Điểm

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Hình 1.

Văn hó - Xã hội

Pháp luật, chính trị

3: ơ đồ minh họa môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp

6

 Các giải pháp nhằm phát huy á
á

iểm yếu ể tận dụng tối

mọi

iểm m nh, ồng thời khắc phục
hội, thời

trên thị trường và

tránh ư c các rủi ro trong quá trình kinh doanh
 Yếu tố thời gi n: Độ dài của thời gian tính t khi phát hi n á
hội, e dọa trên thị trường ho ến lúc các vấn ề ó trở thành hi n
th c quyết ịnh ến vi

ó ủ thời gi n ể th c hi n các giải pháp

cần thiết nhằm tận dụng á
ư

á nguy

hội và h n chế hoặc thậm chí xóa bỏ

e dọa.

1.2.3 Lựa chọn chiến lƣợc.
Về bản chất, l a chọn chiến lư c chính là vi

mục tiêu chiến lư

ã xá

trên

sở h thống

ịnh ể hình thành các chiến lư c, giải

pháp v h nh ộng cụ thể
1.2.3.1

Yêu cầu đối với các chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

 Đảm bảo tính hi u quả lâu dài của quá trình kinh doanh vì hi u quả
lâu dài l

sở bảo ảm cho s tồn t i và phát triển bền vững cho

DN;
 Đảm bảo tính liên tục và kế th a của các chiến lư

ể các ho t ộng

kinh doanh của doanh nghi p diễn ra một cách liên tục , không
ng ng;
 Chiến lư c phải mang tính toàn di n rõ rang
Tính toàn di n òi hỏi các giải pháp chiến lư c phải mang tính h thống
Tính rõ r ng òi hỏi cần phải làm rõ các vấn ề then chốt, ồng thời ư

ra các bi n pháp cụ thể ể giải quyết vấn ề then chốt ó;
 Bảo ảm tính nhất quán và khả thi
Tính nhất quán òi hỏi phải có tính logic trong tu duy chiến lư c;
Tính khả thi là yêu cầu cao nhất của chiến lư c. Một chiến lư

ũng

chỉ ảm bảo tính khả thi khi nhà quản trị d báo úng thị trường, các
tính toán ư c th c hi n ó ăn ứ khoa học chặt chẽ, các giải pháp
7


ư c cân nhắc một cách thận trọng v

ảm bảo ầy ủ á

sở ể biến

chúng thành hi n th c.
 Đảm bảo th c hi n các mụ tiêu ưu tiên.
1.2.3.2

Các nhân tố chính ảnh hƣởng đến việc lựa chọn chiến lƣợc

 Khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kỳ cụ thể và vị thế của
DN trên thị trường
 H thống mục tiêu chiến lư

v thái ộ của nhà quản trị cấp cao;

 Hình thành chiến lư c phải phù h p với h thống mụ tiêu ã
ịnh;
 Thái ộ của nhà quản trị cấp
qua chiến lư

o tá

ộng tr c tiếp ến vi c thông

ã so n thảo

 Nguồn l c của doanh nghi p
 Chất lư ng nguồn nhân l : trình ộ chuyên môn của các nhà
quản trị chiến lư c càng cao thì họ càng có các nhận ịnh sắc bén
và nhanh nh y trong công vi c l a chọn chiến lư c kinh doanh
 Tiềm l c tài chính: doanh nghi p ó năng l c tài chính lớn và dễ
chuyển ổi thì sẽ có khả năng theo uổi nhiều chiến lư

tăng

trưởng khác nhau, còn doanh nghi p có nguồn l c tài chính h n
hẹp và khó chuyển ổi thì ít khó khả năng th c hi n ồng thời
nhiều chiến lư c.
 Mứ

ộ ộc lập tư ng ối trong kinh doanh

Một doanh nghi p ộc lập tư ng ối trong kinh doanh thì sẽ hoàn
toàn chủ ộng trong vi c nghiên cứu và ho h ịnh chiến lư c,
không bị l thuộc vào cấp trên khi xây d ng và xét duy t chiến lư c

kinh doanh
 Phản ứng củ

á

ối tư ng liên quan

Bao gồm khách hàng, nhà cung cấp v

8

ối thủ c nh tranh


Chiến lư c có bảo ảm tính khả thi hay không phụ thuộc rất lớn vào
vi c có d báo chính xác phản ứng củ

á

ối tư ng liên quan hay

không.
 Xá
1.2.3.3

ịnh úng thời diểm triển khai chiến lư c
Qui trình lựa chon chiến lƣợc
Gồm 4 bƣớc cơ bản sau:
Nhận biết chiến lƣợc hiện tại

Sử dụng các công cụ phân tích chiến lƣợc

Lựa chọn chiến lƣợc

Đánh giá chiến lƣợc đã chọn

Hình 1.4: ơ đồ minh họa qui trình lựa chọn chiến lƣợc
 Những câu hỏi “How” xác định chiến lƣợc của doanh nghiệp
Làm thế nào để vừa lòng khách hàng?
Làm thế nào để thích ứng trƣớc những thay đổi của thị trƣờng ?
Làm thế nào để đánh bại đối thủ cạnh tranh?
Làm thế nào để đạt đƣợc mục tiêu tài chính?
Làm thế nào để quản lý từng bộ phận kinh doanh và sử dụng hiệu quả
tối đa các nguồn lực sãn có?
6. Làm thế nào để triển khai thành công công tác chiến lƣợc kinh doanh?
1.
2.
3.
4.
5.

 Những câu hỏi kiểm tra, đánh giá tính hiệu quả, khả thi của
chiên lƣợc
1.
2.
3.
4.
5.

Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn có đảm bảo cho doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu đã xác định

hay không?
Chiến lƣợc có phù hợp với môi trƣờng kinh doanh và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp
hay không?
Chiến lƣợc có phù hợp với khả năng, tiềm lực và có khai thác đƣợc tối đa ƣu thế của doanh
nghiệp hay không?
Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lƣợc, khả năng chịu đựng và các biện pháp dự
phòng, thay thế không?
Chiến lƣợc có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm không?

9


1.2.4 Tổ chức triển khai thực hiện chiến lƣợc
Đánh giá nguồn lực
PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC
Sắp xếp, phân bổ nguồn

Chính sách Marketing
XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH
KINH DOANH

Chính sách nhân sự

Chính sách tài chính

Chính sách mua sắm, dự trữ

XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆNCÁC
KẾ HOẠCH NGẮN HẠN

Chính sách R&D

Hình 1.5: Mô hình quá trình tổ chức triển khai thực hiện chiến lƣợc
Bản chất: triển khai th c hi n chiến lư c là quá trình chuyển các ý
tưởng chiến lư c thành các chính sách, kế ho ch và ho t ộng cụ thể
phù h p với th c tiễn ể biến các mục tiêu chiến lư c thành hi n
th c.
Nguyên tắc triển khai th c hi n chiến lư c:
 Chính sách kinh doanh phải ư c xây d ng trên

sở v hướng

vào th c hi n h thống mục tiêu chiến lư c;
 Kế ho ch càng dài h n thì càng mang tính tổng quát, kế ho ch
càng ngắn h n thì tính cụ thể phải càng cao;
 Đảm bảo d trữ ủ các nguồn l c cần thiết trong quá trình tiển
khai t o

sở cho vi c th c hi n chiến l c một cách hi u quả,

liên tục;

10


 Kế ho ch phải ư c phổ biến ến t ng người l o ộng và phải có
s tham gia, ủng hộ nhi t tình của họ;


Luôn quan sát, d báo và phát hi n sớm á th y ổi ngoài d

kiến củ môi trường kinh do nh ể chủ ộng th c hi n các
bi n pháp giải quyết.

1.2.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc
Đư c th c hi n qu

á bước sau:

Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc
Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá

Đánh giá thông qua các tiêu chuẩn đã xác định

Điều chỉnh trên cơ sở những đánh giá đã thu đƣợc

Hình 1.6: Sơ đồ minh họa qui trình kiểm tra, đánh giá chiến lược
1.3 Phân loại hệ thống chiến lƣợc kinh doanh của DN
1.3.1 Phân loại theo thời gian
1.3.1.1Chiến lƣợc phát triển ngắn hạn gắn liền với giai đoạn thâm
nhập thị trƣờng trong chu kỳ sống của DN
Giai o n này qui mô doanh nghi p còn nhỏ,

ấu tổ chức gọn nhẹ,

linh ho t. Do tiềm l c về vốn, kỹ thuật công ngh v năng l c tổ chức còn
h n chế nên không cho phép doanh nghi p kinh doanh trên ph m vi rộng
nên các doanh nghi p thường l a chọn “Chiến lược tập trung vào thị
trường hẹp nhất định” nhằm chiếm lĩnh á thị trường còn bỏ ngỏ, t o ra
l i nhuận nh nh hóng v tăng ường tí h lũy vốn.

11


1.3.1.2 Chiến lƣợc phát triển trung hạn lại gắn liền với giai đoạn phát
triển trong chu kỳ sống cùa doanh nghiệp.
Qui mô của doanh nghi p ã mở rộng h n,

ấu tổ chức dần hoàn

thi n, năng l c quản lý tăng, tí h lũy ư c vốn và l i nhuận, ồng thời
ông ty ũng ã ó h thống khách riêng và ổn ịnh
Chiến lư c xây d ng thư ng hi u
 Đẩy m nh số lư ng sản phẩm sử dụng của mỗi khách hàng;


Lôi kéo khách hàng củ

ối thủ c nh tranh;

Chiến lư c khai thác thị trường mới
 Xây d ng các kênh bán hàng mới;
 Kh i dậy nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng tiềm năng
Chiến lư c phát triển sản phẩm
 Th y ổi tính năng, nâng

o hất lư ng và cải tiến mẫu mã;

 Phát triển danh mục sản phẩm
Chiến lƣợc phát triển
trung hạn

Chiến lƣợc xây
dựng thƣơng hiệu

Chiến lƣợc phát
triển thị trƣờng mới

Chiến lƣợc phát
triển sản phẩm

Hình 1.7: Các chiến lược phát triển trung hạn
1.3.1.3 Chiến lƣợc phát triển dài hạn của DN trong giai đoạn chin
muồi.
ú n y qui mô v
thu ư c tối

ấu tổ chức củ D

, tiềm l c vốn m nh v

thị trường

12

ã ho n thi n, l i nhuân

ông ty ã ó vị thế vững chắc trên


 Chiến lư c xây d ng thưng hi u: Xây d ng thư ng hi u giúp cho

doanh nghi p ó ư c uy tín và chỗ ứng vững chắc trên thị trường
 Chiến lư

d ng hóa
Chiến lƣợc
đa dạng hóa

CL đa dạng hóa đồng tâm
Tham gia vào lĩnh vực kinh
doanh mới trong cùng ngành

CL đa dạng hóa tổ hợp
Tham gia vào lĩnh vực kinh
doanh mới khác ngành

Hình 1.8: Các chiến lƣợc đa dạng hóa DN
 Chiến lư c lên doanh, liên kết
Chiến lư

n y ư c th c hi n giữa hai hay nhiều ối tá bình ẳng có

tư á h pháp nhân liên kết th c hi n t nguy n trên
các liên h tư ng hỗ lẫn nhau giữ

á

sở tất yếu hoặc

ối tác nhằm phân tán rỉu ro,

tăng thêm sức m nh, tăng thị phần… B o gồm các hình thức
 Chiến lƣợc liên kết lỏng lẻo
 Hình thức liên h p thông qua h p ồng;
 Nội dung liên h p có thể là h p tác sản xuất, phân công
chuyên môn hóa, cung ứng vật tư, kỹ thuật, tiêu thụ sản phẩm,
không bao gồm s liên h p về tiền vốn v

ội ngũ nhân viên;

 Chiến lƣợc liên kết chặt chẽ trở thành tập đoàn DN
 Liên kết với nhau về tiền vốn v

ội ngũ nhân viên

 Hình thức tổ chức nhiều tầng nấc, có công ty mẹ và các công
ty con.

13


1.3.2 Phân loại theo các cấp chiến lƣợc của DN
CHIẾN LƢỢC CẤP DN
(CHIẾN LƢỢC TỔNG QUÁT)

CL PHÁT TRIỂN

CL CẠNH TRANH

CL ĐƠN VỊ BỘ PHẬN
(SBU)

CHIẾN LƢỢC CHỨC

CL
TÀI CHÍNH

CL SẢN
PHẨM

CL
NHÂN SỰ

CL
MARKETIN
G

CL VỀ GIÁ

CL R&D

CL
PHÂNPHỐI

KHÁCH
HÀNG MỤC
TIÊU

CL XTHTKD

THỊ

TRƢỜNG
MỤC TIÊU

Hình 1.9: Sơ đồ minh họa các cấp chiến lược của DN

14

CL MUA
SẮM DỰ
TRỮ


1.3.2.1

Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp

Chiến lư c cấp doanh nghi p l phư ng hướng chung giúp cho
doanh nghi p th c hi n tốt nhất những mụ

í hv

t ư c các mục tiêu

chiến lư c thông qua các ho t ộng kinh doanh mà doanh nghi p ã l a
chon.
Chiến lư c cấp doanh nghi p thường gắn kết với phư ng hướng
chiến lư c mà doanh nghi p ó l a chọn l tăng trưởng, ổn ịnh hay cắt
giảm,
Chiến lƣợc tăng trƣởng:
CL tăng trƣởng

tập trung
-Khai thác thị
trƣờng
-Mở rộng thị
trƣờng

CL tăng
trƣởng bằng
con đƣờng
liên kết

CL phát triển
SP
-Phát triển SP
mới
-Phát triển danh
mục SP

CL TĂNG TRƢỞNG

XÉT THEO TÍNH
CHẤT CỦA QUÁ
TRÌNH TĂNG
TRƢỞNG

CL tăng
trƣởng bằng
con đƣờng
đa dạng hóa

XÉT THEO HÌNH
THỨC TĂNG
TRƢỞNG

XÉT THEO
PHƢƠNG THỨC
TĂNG TRƢỞNG

CL tăng trƣởng
nội bộ
(tự tăng trƣởng)

CL tăng trƣởng
bằng cách hợp
nhất

CL tăng trƣởng
qua thôn tính

CL tăng
trƣởng qua liên
doanh liên kết

Hình 1.10: Sơ đồ minh họa phân loại các chiến lược tăng trưởng
15


Chiến lư c ổn ịnh
Chiến l c ổn ịnh tuy không phải là chiến lư c hấp dẫn ối với các
doanh nghi p nhưng á nh quản lý chiến lư c có thể sử dụng chiến lư c

n y ể duy trì thế cân bằng trong thời gian nhất ịnh, củng cố l i các nguồn
l

l m

sở cho s phát triển tiếp theo. hưng hiến lư c ổn ịnh chỉ nên

là chiến lư c ngắn h n
Khi nào thì ổn ịnh là một số l a chọn chiến lư c h p lý?


g nh kinh do nh

ng bị chửng l i hoặc chậm phát triển;

 Doanh nghi p gặp phải biến ộng bất thư ng trên thị trường;
 Doanh nghi p i sâu vào chuyên môn hóa phục vụ thị trường
hẹp;
 Doanh nghi p v a hoàn thành xong qui trình phát triển m nh
mẽ nên cần thời gi n ể hồi phục các nguồn l c;
 Chi phí mở rộng thị trường cao trong khi qui mô DN nhỏ, tiềm
l c tài chính yếu
Chiến lư

ắt giảm

Chiến lư c cắt giảm sẽ là chiến lư c phù h p khi doanh nghi p cần
ể tăng ường hi u quả sau một thời gi n tăng

sắp xếp l i các nguồn l

trưởng nhanh, hay khi trong ng nh không òn
hoặc khi xuất hi n á

hội ể tăng trưởng dài h n

hội khác hấp dẫn h n
CL cắt giảm chi phí
Giảm bớt chi phí cho các bộ phận không
mang lại hiểu quả

CHIẾ

CL giải thể
Chấp nhận thất bại

N
LƢỢC
CẮT

CL thu lại vốn đầu tƣ

GIẢM

Nhƣợng, bán hoặc đóng cửa một vài bộ
phận của doanh nghiệp

Hình 1.11: Các chiến lược rút lui của doanh nghiệp

16