Khảo sát chiến lược và hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và phát triển tây âu năm 2011 2012

BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI


TỪ HỮU HÙNG

Đề tài:

KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC VÀ HIỆU QUẢ
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN TÂY ÂU NĂM 2011 - 2012

LUẬN VĂN DƯỢC SĨ CHUYÊN KHOA CẤP I

HÀ NỘI 2014


BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI


TỪ HỮU HÙNG

Đề tài:

KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC VÀ HIỆU QUẢ
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TÂY ÂU
NĂM 2011 - 2012
LUẬN VĂN DƯỢC SĨ CHUYÊN KHOA CẤP I
CHUYÊN NGÀNH: TỔ CHỨC QUẢN LÝ DƯỢC

MÃ SỐ
: CK 60720412

Nơi thực hiện
Thời gian

: Trường Đại học Dược Hà Nội
: Từ 01/8/2013 đến 30/12/2013

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng

HÀ NỘI 2014


LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian nỗ lực tìm hiểu và hoàn thành đề tài, thời điểm hoàn
thành khóa luận là lúc tôi xin phép được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc và chân
thành tới những người đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian
thực hiện khóa luận.
Trước hết với lòng kính trọng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới
cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng, là giáo viên đã trực tiếp hướng
dẫn, chỉ bảo tận tình và tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian
thực hiện đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Bộ môn Quản lý
và Kinh tế Dược, Phòng Đào tạo sau Đại học, các Bộ môn và Phòng Ban
khác của Trường Đại Học Dược Hà Nội đã cho tôi cơ hội được rèn luyện
và mang cho tôi những kiến thức quý giá để hoàn thành khóa học này.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ds. Trần Văn Đạt - Giám đốc
Công ty CP Đầu tư và Phát triển Tây Âu và các Phòng ban, nhân viên,

đồng nghiệp trong Công ty đã tận tình giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn tập thể lớp Dược sỹ Chuyên khoa I Khóa
15, gia đình và bạn bè đã cùng tôi vượt qua nhiều khó khăn, cùng nhau
chia sẻ để có kết quả như ngày hôm nay.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 01 năm 2014

Từ Hữu Hùng


MỤC LỤC
NỘI DUNG

Trang

1.1

ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN I- TỔNG QUAN
Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1
3
3

1.2

Tổng quan về đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

19

1.3

Tổng quan về thị trường thuốc Việt Nam

23

1.4

Đôi nét về Công ty CP ĐT&PT Tây Âu

25

2.1

PHẦN II - ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨU
Đối tượng nghiên cứu

2.2

Phương pháp nghiên cứu

29

2.3

Các dữ liệu nghiên cứu

31

2.4

Phân tích và xử lý số liệu

32

3.1

PHẦN III - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Tổ chức bộ máy và nhân lực tại Công ty Tây Âu

33
33

3.2

Phân tích chiến lược kinh doanh

35

29
29

3.2.1 Chiến lược sản phẩm

35

3.2.2 Chiến lược giá

38

3.2.3 Chiến lược khách hàng

40

3.2.4 Chiến lược phân phối

41

3.2.5 Chiến lược thị trường

42

3.2.6 Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh

42

3.2.7 Chiến lược cạnh tranh

42

3.3

43

Phân tích hoạt động kinh doanh

3.3.1 Đánh giá khái quát tình hình tài chính qua bảng cân đối kế toán

43

3.3.2 Đánh giá khái quát tình hình hoạt động KD qua bảng báo cáo
kết quả HĐKD
3.3.3 Doanh số mua, doanh số bán và cơ cấu nhóm hàng mua, hàng
bán
3.3.4 Kết cấu nguồn vốn, tình hình phân bổ vốn

46

3.3.5 Phân tích chi phí

53

3.3.6 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận

54

3.3.7 Nộp thuế thu nhập DN

55

3.3.8 Năng suất lao động bình quân, lương bình quân

56

48
52

CHƯƠNG IV - BÀN LUẬN

58

4.1

Bàn luận về chiến lược kinh doanh

58

4.2

Bàn luận về kết quả hoạt động kinh doanh

60

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

64

TÀI LIỆU THAM KHẢO


KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

CL

: Company (Công ty), Customer (Khách hàng), Competitor (Đối
thủ)
: Manpower (Con người), Money (Tài chính), Material (Nguyên
liệu), Machine (Máy móc)

: Chiến lược

CLKD

: Chiến lược kinh doanh

CT

: Công ty

CTCP

: Công ty cổ phần

DN

: Doanh nghiệp

GMP

: Good Manufacturing Practice- Thực hành tốt sản xuất thuốc

GP’s

: Good Practices- Các thực hành tốt đối với thuốc

GSP

: Good Storing Practice- Thực hành tốt bảo quản thuốc

KD

: Kinh doanh

OTC

: Over the counter- Thuốc không cần kê đơn

PP

: Phân phối

R&D

: Research and Development- Nghiên cứu và phát triển

SP

: Sản phẩm

SX

: Sản xuất

S.W.O.T

TDV

: Strength (Điểm mạnh), Weakness (Điểm yếu), Opportunity
(Thời cơ), Threat (Thách thức)

: Specific (Cụ thể), Measurable (Định lượng), Ambitious (Hợp
lý), Realiable (Khả thi), Timely (Hạn định)
: Trình dược viên

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

WHO

: World Health Organization – Tổ chức Y tế thế giới

XTHTKD

: Xúc tiến hỗ trợ kinh doanh

VN

: Việt Nam

3C
4 M, I, T

S.M.A.R.T

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình số

Tên hình

Trang

1.1

Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

4

1.2

Sơ đồ minh họa môi trường kinh doanh của DN

5

1.3

Phân loại hệ thống mục tiêu chiến lược của DN

7

1.4

Mô hình quá trình tổ chức triển khai thực hiện chiến lược

8

1.5

Phân loại chiến lược kinh doanh của DN

10

1.6

Sơ đồ minh họa các cấp chiến lược kinh doanh của DN

12

1.7

Sơ đồ minh họa phân loại các chiến lược tăng trưởng

13

1.8

Các chiến lược rút lui của DN

14

1.9

Sơ đồ minh họa một số chiến lược Marketing-Mix

16

1.10

Sơ đồ minh họa các nội dung chính của chiến lược tài chính

19

2.11

Sơ đồ nội dung phân tích chiến lược kinh doanh

31

3.12

Biểu đồ biểu thị nhân lực công ty Tây Âu năm 2012

34


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng

Tên bảng

số

Trang

3.1

Bảng cân đối kế toán công ty Tây Âu năm 2012

44

3.2

Bảng báo cáo kết quả HĐKD công ty Tây Âu năm 2012

46

3.3

Doanh số mua, doanh số bán công ty Tây Âu năm 2011-2012

48

3.4

Doanh số mua và tỷ lệ doanh số mua các nhóm thuốc

49

3.5

Doanh số bán và tỷ lệ doanh số bán các nhóm thuốc

50

3.6

Kết cấu nguồn vốn của công ty năm 2011 – 2012

52

3.7

Các loại chi phí năm 2011 – 2012

53

3.8

Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận

54

3.9

Thuế thu nhập doanh nghiệp

55

3.10

Năm suất lao động bình quân

56

3.11

Lương bình quân

57


ĐẶT VẤN ĐỀ
Sau khi trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại thế
giới - WTO (World Trade Organization), nền kinh tế Việt Nam có sự phát
triển vượt bậc, với nhiều thay đổi lớn so với trước thời kỳ đổi mới và mở
cửa.
Tuy nhiên với sự suy thoái kinh tế thế giới trong những năm gần đây
đã ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam. Các doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực dược phẩm cũng bị ảnh hưởng đáng kể.
Việc chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường định
hướng xã hội chủ nghĩa đã tạo điều kiện cạnh tranh công bằng hơn cho tất
cả các thành phần kinh tế được tham gia vào thị trường Dược phẩm Việt
Nam, thúc đẩy hoạt động cung ứng thuốc phát triển.
Sự phát triển của ngành Dược sẽ còn tiếp tục tăng cao và là môi
trường hấp dẫn để thu hút nguồn vốn tư nhân đầu tư vào lĩnh vực dược
phẩm. Tuy nhiên đa số các công ty ngoài công lập đều có quy mô nhỏ, thể
hiện ở số vốn đăng ký, số lượng nhân viên, số lượng sản phẩm trong danh
mục và thị trường nhỏ hẹp. Nhưng cũng chính vì quy mô nhỏ nên các công
ty này có chiến lược kinh doanh linh hoạt, thích ứng nhanh với sự biến
động của thị trường. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc
đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn thích ứng với sự biến động của thị
trường chính là chìa khóa giúp doanh nghiệp đứng vững và ngày càng phát
triển.
Công ty CP Đầu tư và Phát triển Tây Âu là một công ty nhỏ và vừa

có số vốn kinh doanh hạn chế, nguồn nhân lực mỏng và chưa đồng đều.
Việc lựa chọn một chiến lược phù hợp nhằm mang đến hiệu quả kinh
doanh tốt nhất là vấn đề sống còn đối của công ty.

1


Với mong muốn tìm hiểu, nghiên cứu sự vận dụng các chiến lược
kinh doanh của công ty Công ty CP Đầu tư và Phát triển Tây Âu và tính
hiệu quả của các chiến lược đó, chúng tôi thực hiện đề tài: “Khảo sát
chiến lược và hiệu quả kinh doanh của Công ty CP Đầu tư và Phát
triển Tây Âu năm 2011 - 2012”
Với hai mục tiêu:
1. Khảo sát một số chiến lược kinh doanh của Công ty CP Đầu tư và Phát
triển Tây.
2. Phân tích hiệu quả kinh doanh của Công ty năm 2011 - 2012.
Từ đó có những kiến nghị và đề xuất chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm
nâng cao kết quả kinh doanh của Công ty.

2


CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh:
1.1.1 Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh [2], [3], [4]:
 Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp của các biện pháp cạnh tranh và
phương pháp kinh doanh, được nhà quản trị lựa chọn và sử dụng để
giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã định và đi tới thành
công trong quá trình kinh doanh.

1.1.1.2. Bản chất và vai trò chiến lược kinh doanh:
Bản chất
 Bản chất của chiến lược kinh doanh là sự phác thảo hình ảnh tương
lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng khai
thác các nguồn lực. Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài
hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đã xác định.
 Trong quản trị chiến lược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo,
chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh để
vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm
họa có thể xuất hiện trong môi trường KD.
Vai trò
Chiến lược kinh doanh giúp DN:
 Đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
 Khoanh vùng được thị trường và khách hàng mục tiêu.
 Thu hút và làm hài lòng khách hàng.
 Tạo ưu thế và giành thắng lợi trong cạnh tranh.
 Chiếm lĩnh thị trường và tối đa hóa lợi nhuận.

3


1.1.2. Các bước cơ bản để xây dựng chiến lược kinh doanh của DN:
1.1.2.1. Định vị doanh nghiệp [1], [2], [3]:
Phân đoạn thị trường:
 Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể theo
những tiêu chí nhất định thành nhiều thị trường con để xác định thị
trường mục tiêu và phát hiện các thị trường còn bỏ trống để tập trung
các nguồn lực của DN.
Định vị thị trường mục tiêu:

 Thị trường mục tiêu của DN là tập hợp khách hàng có cùng nhu cầu
và mong muốn mà DN có khả năng đáp ứng tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh và đạt được các mục tiêu marketing đã dự định. Việc lựa chọn
được thị trường mục tiêu phù hợp có ý nghĩa vô cùng quan trọng với
việc hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch marketing.
1.1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược [3], [4], [6]:
Theo lý thuyết của quản trị học có thể tóm tắt mô hình quản trị chiến
lược như sau:
Phân tích và dự báo
môi trường bên
ngoài: xác định cơ
hội, thách thức
Nghiên cứu triết
lý KD, mục tiêu
và nhiệm vụ của
DN

Xây dựng các
mục tiêu dài hạn

Xây dựng các
mục tiêu hàng
năm
Phân bổ
nguồn lực
(4M)

Điều chỉnh
nhiệm vụ
KD của DN

Phân tích và dự báo
môi trường bên
trong: điểm mạnh,
điểm yếu

Lựa chọn các
chiến lược
(SMART)

Hoạch định chiến
lược

Xây dựng các
chính sách

Thực thi
chiến lược

Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

4

Đo lường,
định giá kết
quả

Đánh giá
chiến lược

1.1.2.3. Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của DN [1], [7]:
Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp:
- Phân tích cơ hội và đe dọa từ thị trường:
 Tác động của môi trường vĩ mô: chính trị, kinh tế, kỹ thuật, công
nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên.
 Môi trường ngành: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
hàng hóa hay dịch vụ thay thế.
- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của DN:
 Các yếu tố nội tại của DN.
 Vị thế cạnh tranh trên thị trường, năng lực quản trị, nguồn nhân
lực, công nghệ, tiềm lực tài chính.
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:
- Việc phân tích các nhân tố của mội trường vi mô, môi trường nội bộ, môi
trường cạnh tranh của doanh nghiệp có thể khái quát trong mô hình sau:
Môi trường vĩ mô

Đối thủ cạnh tranh

Kinh tế

Môi trường vi mô

Kỹ thuật công nghệ

Nhà cung cấp

Triết lý KD

Đối thủ tiềm ẩn

Điểm
mạnh
Khách hàng

Mục
tiêu
4 M, I, T

Văn hóa - xã hội

Điểm
yếu
Sản phẩm thay thế

Pháp luât – Chính trị

Hình 1.2. Sơ đồ minh họa môi trường kinh doanh của DN

5


1.1.2.4. Xác định mục tiêu chiến lược của DN [1], [7]:

Khái niệm mục tiêu chiến lược:
- - Mục tiêu là cái đích mà DN cần đạt được trong một thời kỳ chiến
lược xác định. Cần xác định hệ thống mục tiêu của DN cũng như của
từng bộ phận bên trong DN.
Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu chiến lược:
- Tính nhất quán: các mục tiêu chiến lược phải thống nhất, phù hợp

nhau. Việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở tới việc thực hiện
các mục tiêu khác.
- Tính cụ thể: khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu
liên quan đến những vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết
quả cuối cùng cần đạt?
- Tính khả thi: mục tiêu phải sát thực và có thể đạt được.
- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên
đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi
trường kinh doanh thay đổi.
Phân loại hệ thống mục tiêu chiến lược của DN:
- Theo lý thuyết quản trị, hệ thống mục tiêu chiến lược có thể được
phân loại theo: theo thứ bậc, theo tính chất cụ thể, theo phạm vi và
theo thời gian như trong sơ đồ dưới đây:

6


HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

Theo thứ bậc

Mục
tiêu
cao
cấp

Mục
tiêu
thứ
cấp

Theo tính chất
cụ thể

Mục
tiêu
tổng
quát

Theo phạm vi

Mục
tiêu
cụ
thể

Mục
tiêu
cấp
DN

Mục
tiêu
cấp
đơn
vị

Theo thời gian

Mục

tiêu
dài
hạn

Hình 1.3. Phân loại hệ thống mục tiêu chiến lược của DN

1.1.2.5. Lựa chọn chiến lược [1], [3], [8]:
Yêu cầu các chiến lược kinh doanh của DN:
- Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.
- Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của các chiến lược.
- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
- Đảm bảo tính nhất quán, khả thi.
- Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên.
Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược:
- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp.
- Hệ thống mục tiêu chiến lược và thái độ của nhà quản trị cấp cao.
- Nguồn lực của doanh nghiệp.
- Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh.

7

Mục
tiêu
ngắn
hạn


- Phản ứng của các đối tượng liên quan: khách hàng, nhà cung cấp, đối
thủ cạnh tranh.
- Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược.

Quy trình lựa chọn chiến lược:
- Quy trình lựa chọn chiến lược gồm 4 bước cơ bản:
 Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại
 Bước 2: Sử dụng các công cụ phân tích chiến lược
 Bước 3: lựa chọn chiến lược
 Bước 4: đánh giá chiến lược đã chọn
1.1.2.6. Tổ chức triển khai thực hiện chiến lược [1], [3], [4]:
Đánh giá nguồn lực
Phân phối nguồn lực
Sắp xếp, phân bổ nguồn lực

Chính sách marketing
Xây dựng các chính
sách KD

Chính sách nhân sự
Chính sách tài chính
Chính sách mua sắm, dự trữ

Xây dựng và thực hiện
các kế hoạch ngắn hạn
Chính sách R&D

Hình 1.4. Mô hình quá trình tổ chức triển khai thực hiện chiến lược

- Bản chất: triển khai thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý
tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch và hoạt động cụ thể

8

phù hợp với thực tiễn để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện
thực.
- Nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược:
 Chính sách kinh doanh phải hướng vào thực hiện hệ thống mục
tiêu chiến lược.
 Kế hoạch dài hạn phải mang tính tổng quát, còn kế hoạch ngắn
hạn phải cụ thể.
 Đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển
khai.
 Kế hoạch phải được phổ biến đến từng người lao động.
 Luôn quan sát, dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự
kiến của môi trường kinh doanh để chủ động thực hiện các biện
pháp giải quyết.
1.1.2.7. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược [1], [3], [4]:
- Quá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược thực hiện qua
các bước sau:
 Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược.
 Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá.
 Đánh giá thông qua các tiêu chuẩn đã xác định.
 Điều chỉnh trên cơ sở những đánh giá thu được.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh của DN [1], [3], [4], [5]:
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể phân loại theo: cấp
độ, thời gian hay chức năng.

9


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Tầm
nhìn
chiến
lược

Sứ
mệnh
chiến
lược

Theo cấp
độ

Theo thời
gian

Theo cấp
độ

Mục
tiêu
chiến
lược

Chiến
lược
ngắn
hạn

Chiến

lược
trung
hạn

Chiến
lược
dài
hạn

Chiến
lược
tổng
quát

Chiến
lược bộ
phận
đơn vị

Chiến
lược bộ
phận
chức
năng

Hình 1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh của DN

1.1.3.1. Phân loại theo thời gian [1]:
Chiến lược phát triển ngắn hạn gắn liền với gia đoạn thâm nhập thị trường
trong chu kỳ sống của DN:

- Giai đoạn này quy mô doanh nghiệp còn nhỏ, cơ cấu tổ chức gọn
nhẹ, linh hoạt. Do tiềm lực về vốn, kỹ thuật – công nghệ và năng lực
tổ chức còn hạn chế nên không cho phép doanh nghiệp kinh doanh
trên phạm vi rộng. Do đó các doanh nghiệp thương lựa chọn “chiến
lược tập trung vào thị trường hẹp nhất định”.
Chiến lược phát triển trung hạn lại gắn liền với giai đoạn phát triển:
- Giai đoạn này quy mô doanh nghiệp mở rộng hơn, cơ cấu tổ chức
dần hoàn thiện, năng lực quản lý tăng, tích lũy được vốn và lợi
nhuận, đồng thời công ty cũng đã có hệ thống khách hàng riêng ổn
định. Các chiến lược trong giai đoạn này:
 Chiến lược xây dựng thương hiệu, bảo vệ thị trường cũ
 Chiến lược khai thác thị trường mới
 Chiến lược phát triển sản phẩm

10


Chiến lược phát triển dài hạn của DN trong giai đoạn chín muồi:
- Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn chín muồi: lúc này quy mô và
cơ cấu tổ chức của DN đã hoàn thiện, lợi nhuận thu được tối đa, tiềm
lực vốn mạnh và công ty đã có vị thế vững chắc trên thị trường. Các
chiến lược trong giai đoạn này:
 Chiến lược xây dựng thương hiệu
 Chiến lược đa dạng hóa
 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: tham gia vào lĩnh vực
KD mới cùng ngành
 Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp: tham gia vào lĩnh vực KD
mới khác ngành
 Chiến lược liên doanh, liên kết
 Chiến lược liên kết lỏng lẻo

 Hình thức liên hợp thông qua hợp đồng
 Không bao gồm sự liên hợp về tiền vốn và nguồn lực
nhân viên
 Chiến lược liên kết chặt chẽ trở thành tập đoàn DN
 Liên kết với nhau về tiền vốn và đội ngũ nhân viên
 Hình thức tổ chức nhiều tầng nấc, có công ty mẹ và các
công ty con
1.1.3.2. Phân loại theo các cấp chiến lược KD của DN [1], [3], [4]:
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm 3 cấp theo sơ đồ
sau:

11


Chiến lược cấp DN
(Chiến lược tổng quát)

CL phát triển

CL ổn định

CL cắt giảm

Chiến lược đơn vị bộ
phận

Ngành 1

Ngành 2

Ngành 3

Chiến lược chức năng

CL tài chính

CL sản phẩm

CL nhân sự

CL marketing

CL R&D

CL phân
phối

CL giá

Khách hàng
mục tiêu

CL mua sắm, dự trữ

CL XTKHKD

Thị trường
mục tiêu

Hình 1.6. Sơ đồ minh họa các cấp chiến lược kinh doanh của DN

Chiến lược cấp doanh nghiệp:
Chiến lược cấp doanh nghiệp là phương hướng chung giúp cho DN thực
hiện tốt nhất những mục đích và đạt được các mục tiêu chiến lược thông
qua các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đó lựa chọn. Chiến lược
cấp doanh nghiệp bao gồm chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định
và chiến lược cắt giảm.

12


- Chiến lược tăng trưởng
CL tăng trưởng nội bộ
(tự tăng trưởng)

CL tăng trưởng bằng
cách hợp nhất

CL tăng trưởng
qua thôn tính

CL tăng trưởng qua
liên doanh, liên kết

Xét theo phương thức
tăng trưởng

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

Xét theo tính chất của

tăng trưởng

CL tăng trưởng tập
trung
- Khai thác thị trường
- Mở rộng thị trường

Xét theo hình thức tăng
trưởng

CL phát triển SP
- Phát triển SP mới
- Phát triển danh mục
sản phẩm

CL tăng trưởng bằng
con đường liên kết

CL tăng trưởng bằng
con đường đa dạng hóa

Hình 1.7. Sơ đồ minh họa phân loại các chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược ổn định
 Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là
chiến lược hấp dẫn đối với các doanh nghiệp. Các nhà quản lý
chiến lược sử dụng chiến lược này để duy trì thế cân bằng
khoảng thời gian nhất định, khi các DN không có điều kiện để
phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm, để củng cố lại
các nguồn lực làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Nhưng chiến

lược ổn định chỉ nên là chiến lược ngắn hạn.
 DN cần tìm đến chiến lược này khi:

13


 Ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát
triển
 DN gặp phải biến động bất thường trên thị trường
 DN vừa hoàn thành xong quy trình phát triển mạnh mẽ
nên cần thời gian để hồi phục các nguồn lực
 Chi phí mở rộng thị trường cao trong khi quy mô DN
nhỏ, tiềm lực tài chính yếu
- Chiến lược cắt giảm
 Chiến lược cắt giảm sẽ là chiến lược phù hợp khi DN cần sắp xếp
lại các nguồn lực để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng
trưởng nhanh, hay khi trong ngành không còn cơ hội để tăng
trưởng dài hạn hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn.
Chiến lược cắt giảm chi phí
Giảm bớt chi phí ở các bộ phận
không mang lại hiệu quả

Chiến lược thu hoạch
Tìm mọi cách để thu lợi
nhuận còn có thể thu được
CHIẾN
LƯỢC
CẮT
GIẢM

Chiến lược thu lại vốn đầu tư
Nhượng, bán hoặc đóng cửa
một vài bộ phận của DN

Chiến lược giải thể
Chấp nhận thất bại

Hình 1.8. Các chiến lược rút lui của DN

Chiến lược kinh doanh chức năng:
Chiến lược KD chức năng được xây dựng dựa trên tổng quát và phù
hợp với từng bộ phận chức năng của công ty. Trong phạm vi đề tài, tác giả
chỉ xin đi sâu phân tích chiến lược marketing-mix, chiến lược tài chính và
chiến lược nhân sự.

14


- Chiến lược marketing Mix
 Marketing Mix là các chiến lược, giải pháp, chiến thuật tổng hợp
từ sự nghiên cứu và kết hợp nhuần nhuyễn cả bốn chính sách của
chiến lược marketing trong hoàn cảnh thực tiễn, thời gian, không
gian, mặt hàng và mục tiêu cụ thể để phát huy sức mạnh tổng hợp
cả bốn chính sách tại một thị trường cụ thể.
 Mục tiêu
 Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến
lược
 Mục tiêu phát triển thị trường về khu vực địa lý hoặc cơ
cấu khách hàng
 Phát triển các kênh tiêu thụ

 Các sản phẩm mới và/hoặc khác biệt hóa sản phẩm
 Nội dung marketing Mix
 Chiến lược sản phẩm: dạng bào chế, dược động học,
sinh khả dụng….
 Chiến lược giá: phụ thuộc vào tình trạng bệnh tật, bác
sỹ, dược sỹ và khả năng chi trả của bệnh nhân
 Chiến lược phân phối: đáp ứng cung cấp thuốc đầy đủ,
thường xuyên và kịp thời, bảo đảm đúng lúc, đúng chỗ,
an toàn, hiệu quả và hợp lý
 Chiến lược xúc tiến hỗ trợ KD:
 Đối với thuốc chuyên khoa: kỹ thuật bán hàng cá
nhân
 Đối với thuốc OTC: quảng cáo, tuyên truyền và
kích thích tiêu thụ

15


CL sản phẩm mới

CL một giá

CL sản phẩm sánh đôi

CL giá linh hoạt

CL phát triển danh mục

CL giá ‘”hớt váng”

CL sản phẩm ăn theo
CL sản phẩm bắt chước

Chiến
lược
sản
phẩm

Chiến
lược
giá

CL giá ngự trị
CL giá “xâm nhập”
CL giá khuyến mãi

CL triển khai tiêu thụ
SP theo chu kỳ sống

MARKETING
MIX

CL định giá ảo

CL phân phối độc quyền

Chiến
lược
phân
phối

CL phân phối chọn lọc

CL đẩy

Chiến
lược
xúc tiến
HT KD

CL kéo

CL phân phối mạnh

4 công cụ thực hiện CL XTHTKD

Quảng cáo

Tuyên truyền

Kích thích
tiêu thụ

Hình 1.9. Sơ đồ minh họa một số chiến lược marketing mix

- Chiến lược nhân sự
 Mục tiêu và nhiệm vụ
 Đảm bảo số lượng lao động

16

Bán hàng cá
nhân


 Đảm bảo chất lượng lao động
 Đảm bảo năng suất lao động
 Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh
 Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động
 Các giải pháp chiến lược chủ yếu
 Đảm bảo đủ số lượng và sắp xếp cơ cấu lao động hợp lý
 Đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao
động
 Tăng năng suất lao động
 Đảm bảo thù lao lao động hợp lý
 Cải thiện điều kiện lao động
 Các nội dung chính của chiến lược nhân sự
 Chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát
triển
 Tuyển dụng nhân lực: cách thức tổ chức, chu
trình, tiêu chí lựa chọn…
 Chất lượng nhân lực: tiêu chuẩn bằng cấp, kinh
nghiệm, kỹ năng…
 Chính sách đào tạo và phát triển kỹ năng
 Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ
năng làm việc
 Khả năng thăng tiến và phát triển sự nghiệp
 Chính sách bồi dưỡng, đãi ngộ

17