chiến lược Marketing Công ty MAZDA

Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

MỤC LỤC

1


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

LỜI MỞ ĐẦU
Nhiều công ty và doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là những công ty và doanh
nghiệp lớn phát triển mạnh và họ đang bị cuốn vào dòng xoáy cạnh tranh và công việc
trên thị trường phát triển đó. Hầu hết những công việc đó là nhằm phục vụ và đáp ứng
nhu cầu phát sinh, và một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì họ phải cố gắng
cạnh tranh, giành uy tín cho doanh nghiệp, chiếm giữ thương hiệu trên thị trường.
Trong những năm gần đây, thị trường ô tô toàn cầu ngày càng cạnh tranh gay gắt
và khốc liệt với hầu hết các hãng ô tô lớn nhỏ khác nhau. Chính vì sự cạnh tranh gay
gắt cùng với quy mô thị trường mở rộng, các hãng sản xuất ô tô, cùng với chiến lược
kinh doanh của mình, doanh nghiệp ngày càng cố gắng tìm ra những giải pháp cạnh
tranh có hiểu quả, và khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Khi nền kinh tế quốc
tế có nhiều biến động và đặc biệt hầu hết người ta nhắc đến Mazda là một thương hiệu
nổi tiếng và có giá trị và là một trong những hãng xe phát triển mạnh mẽ dưới áp lực
kinh tế thị trường Nhật Bản. Để đạt được sự thành công và khẳng định được thương
hiệu của mình trên thị trường có chất lượng trong tâm trí khách hàng, Mazda đã không
ngừng tạo ra những ‘suy nghĩ mới, sáng tạo mới, khả năng mới liên tục đổi mới sản
phẩm’ , nắm bắt cơ hội và đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp. Vì vậy, để
hiểu biết sâu hơn về hãng xe Mazda tại thị trường Nhật bản nhóm lựa chọn đề tài: “

Phân tích chiến lược Marketing cho công ty Mazda tại thị trường Nhật Bản ”.
Đồ án gồm 4 phần:
Phần I: Giới thiệu chung về công ty
Phần II:Phân tích môi trường
Phần III: Chiến lược Marketing
Phần VI: Bài học kinh nghiệm
Nhóm vẫn nỗ lực và cố gắng do điều kiện thời gian hạn chế và nguồn tìm tài liệu
cũng giới hạn cho nên đồ án nhóm còn có nhiều sai sót.Và sự hướng dẫn tận tình của
giảng viên Vũ Thị Quỳnh Anh Nhóm em đã hoàn thành đồ án. Nhóm xin chân thành
cảm ơn cô.

2


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh
PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

1.1 Giới thiệu chung về công ty.

Mazda đã bắt đầu như Toyo Cork Kogyo, được thành lập tại Hiroshima Nhật Bản
vào năm 1920. Trong năm 1920 công ty đã được cứu khỏi sự phá sản bởi Hiroshima
Saving Bank và các nhà lãnh đạo kinh doanh khác ở Hiroshimado Jujiro Matsuda làm
chủ tịch. Đến năm 1927 đổi thành Toyo Kogyo. Từ năm 1929 công ty đã chuyển từ
sản xuất các thiết bị máy móc sang sản xuất động cơ ô tô đầu tiên, và năm 1931,
Mazda đã xuất khẩu 30 chiếc xe chở hàng 3 bánh vào thị trường Trung Quốc
Năm 1934 Jujiro Matsuda đổi tên công ty thành Mazda Moto.Nhiều người cho
rằng cái tên Mazda xuất phát từ Ahura Mazda, tên một vị thần lửa. Nhưng theo một số
người, Mazda có cách phát âm trùng với tên của một người sáng lập Jujiro Matsuda,

người đã quyết định đổi tên công ty để tỏ lòng trân trọng đối với gia đình và những tín
đồ thần lửa. Mazda còn có nghĩa là “sự tự do” theo tiếng Ba Tư cổ. Việc thiết kế
những chiếc xe hơi này được xây dựng trên cơ sở kỹ thuật Kansei. Nghĩa là tất cả các
yếu tố, suy nghĩ của con người, cảm giác, tình cảm của người thiết kế đều được cân
nhắc để kết hợp, thể hiện khi thiết kế bất kỳ loại xe nào. Một chiếc xe mang suy nghĩ
và tình cảm của con người, chắc chắn là một người bạn đường tin cậy của bạn đi bất
cứ đâu.
Năm 1940, Mazda sản xuất những chiếc chiếc xe ô tô mui kính đầu tiên nhưng
phải ngừng lại do chiến tranh thế giới lần thứ 2. Tháng 8/1945, Mỹ ném bom nguyên
tử phá hủy toàn bộ thành phố Hiroshima, trong đó có công ty Mazda.
Sau 15 năm bị xóa sổ, năm 1959, công ty Mazda được tái sinh. Từ đó đến nay,
hãng xe có logo hình chữ M đang bay giống như đôi cánh đã bền bỉ cho ra đời nhiều
cỗ xe xuất sắc, được ưa chuộng mạnh.
Bắt đầu từ những năm 1960, Mazda đã được lấy cảm hứng từ NSU Ro 80, và
quyết định đặt một nỗ lực kỹ thuật lớn vào sự phát triển của động cơ quay Wankel là
một cách phân biệt nó với các công ty ô tô khác của Nhật. Công ty đã thành lập một
mối quan hệ kinh doanh với các công ty của Đức.

3


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Những nỗ lực này đã chắp cánh cho thương hiệu Mazda và hãng đã nhanh chóng
bắt đầu xuất khẩu xe ra nước ngoài. Các model sử dụng động cơ pit-tông và động cơ
quay đều được có mặt trên khắp thế giới, riêng các model sử dụng động quay đã nhanh
chóng trở nên phổ biến do sự kết hợp giữa công suất cao và trọng lượng nhẹ hơn so
với các đối thủ cạnh tranh sử dụng động cơ pit-tông hạng nặng như V6, V8. Model

R100 và dòng RX lừng danh (RX-2, RX-3, và RX-4) chủ yếu được xuất khẩu sang các
nước khác.
Việc hợp tác với Công ty Ford Motor đã bắt đầu do khó khăn về tài chính của
Mazda trong năm 1960. Bắt đầu từ năm 1979 với vốn cổ phần tài chính 7%, Ford bắt
đầu một quan hệ đối tác với Mazda dẫn đến các dự án chung khác nhau. Trong những
năm 1980, Ford đã đạt được một cổ phần tài chính 20%. Những nỗ lực này bao gồm
lớn nhỏ trong mọi lĩnh vực của cảnh quan ô tô - đáng chú ý nhất là trong lĩnh vực của
xe bán tải (chẳng hạn như Mazda B-Series, sinh ra một biến thể Ford Courier ở Bắc
Mỹ vào năm 1972) và chiếc xe nhỏ hơn. Ví dụ, nền tảng gia đình của Mazda đã được
sử dụng cho các mô hình như Ford Laser và Escort, trong khi kiến trúc Capella tìm
thấy đường vào của Ford Telstar sedan và Probe mô hình thể thao. Năm 2002 Ford đã
đạt được một cổ phần tài chính 5% phụ.
Ford cũng có một số khả năng của mình cho mượn khi Mazda cần. Các Mazda
121 được bán tại châu Âu và Nam Phi.Trong một thời gian, một biến thể của Ford
Fiesta được xây dựng trong các nhà máy ở châu Âu và Nam Phi. Mazda cũng đã thực
hiện một nỗ lực trong quá khứ để bán một số xe ô tô của Ford tại Nhật Bản, chủ yếu
thông qua các nhóm đại lý Autorama của nó.
Hiện nay, Mazda sản xuất khoảng 1,5 triệu chiếc xe mỗi năm, trong đó cỡ một
triệu chiếc được tiêu thụ tại Nhật, phần còn lại được bán ở các khu vực khác như Mỹ,
Australia và Nga. Thị trường chính của Mazda là Nhật Bản, Trung Quốc, Nga, Mỹ,
Australia, châu Âu, Đông Nam Á. Trong số những nhà sản xuất xe hơi của Nhật,
Mazda được xếp ở vị trí thứ sáu, sau Toyota, Nissan và Honda…
Các dòng sản phẩm hiện nay của Mazda tập trung chủ yếu vào xe gia đình với
các mẫu xe thông dụng như Mazda2 (microcar), Mazda3 (compact sedan, hatchback),

4


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Mazda5 (compact MPV), Mazda6 (sedan cỡ trung), Mazda8 (MPV), CX-5 (compact
crossover), CX-7 (crossover cỡ trung), CX-9 (crossover cỡ lớn), MX-5 (roadster), RX8 (coupé thể thao) và BT-50 (xe bán tải).

Hình 1.1 Trụ sở chính của Mazda tại Nhật Bản
 Logo của công ty Mazda qua các năm:
Năm

Ký hiệu

1934-1936
1936-1962

1962-1975

1975-1991

1991-1992

1992-1997

5


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

1997-nay

1.2 Viễn cảnh và sứ mệnh của công ty.
1.2.1 Viễn cảnh.

Tầm nhìn rất rộng của Mazda, được tái thành lập năm 1999.
“ To create new value, excite and delight our customers through the best
automotive products and services” .
" Tạo ra giá trị mới, kích thích và làm hài lòng khách hàng thông qua các sản
phẩm và dịch vụ ô tô tốt nhất."
1.2.2

Sứ mệnh.
Để xác định được những tư tưởng cốt lõi cũng như những đặc tính lâu dài của

một công ty đó là sự xác định có tính nhất quán vượt trên cả chu kì sống của sản phẩm
hay thị trường. Các đột phá công nghệ, các kiểu cách quản trị. Trong đó tuyên bố
Mazda Sứ mệnh là :“With passion, pride and speed, we actively communicate with
our customers to deliver insightful automotive products and services that exceedtheir
expectations”.
"Với niềm đam mê, niềm tự hào và tốc độ, chúng tôi chủ động giao tiếp với
khách hàng của chúng tôi để cung cấp sản phẩm và dịch vụ vượt quá mong đợi của
họ."
Giá trị.
Sự sáng tạo.
Hệ thống giá trị.
- Tập trung khách hàng.
- Hành động hiệu quả và nhanh nhẹn.

6

Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

- Đồng thời tôn trọng những người có động lực cao và tinh thần đồng đội.
- Tích cực hỗ trợ các vấn đề môi trường, an toàn và xã hội.

7


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh
PHẦN II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

( Phântích biến động trong thời gian: 2000 – 2006 tại thị trường Nhật Bản )
2.1 Môi trường vĩ mô.
2.1.1Môi trường kinh tế.
Nền kinh tế của Nhật Bản lớn thứ 3 trên thế giới.
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế.
Tốc độ tăng trưởng GDP khoảng 0.9 % vào năm 2000, và Nhật Bản đang xúc
tiến 5 bước chương trình cải cách lớn trong đó có cải cách cơ cấu kinh tế, giảm thâm
hụt ngân sách, cải cách khu vực tài chính, và xắp xếp lại cơ cấu chính phủ, cải cách
hành chính của Nhật được thực hiện từ tháng 1 năm 2001. Dù diễn ra chậm nhưng cải
cách đang dần đi vào quỹ đạo, và đã đem lại một kết quả đáng khích lệ, nền kinh tế đã
phục hồi và có bước tăng trưởng năm 2003 đạt 3%, quý I/2004 đạt 6%.Với tốc độ tăng
trưởng trong vòng 3 tháng 10-12/ 2006 là 13%, tăng so với 3 tháng trước đó.
Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người từ 2000-2006 vẫn vượt qua châu
Âu và Hoa Kỳ. Khi thu nhập tăng, nhu cầu tiêu dùng tăng, thị hiếu của khách hàng

cũng thay đổi.
Trong cái đà kinh tế Nhật Bản đang từng bước tăng trưởng, thì sẽ tác động tích
cực đến khả năng chi tiêu của khách hàng và tạo ra những mẫu tiêu dùng khác biệt.
Điều này tạo thuận lợi để các công ty trong ngành tăng trưởng và giảm bớt lượng tồn
kho.Tạo động lực phát triển và sáng tạo các sản phẩm độc đáo phù hợp với nhu cầu
của khách hàng. Nhu cầu của người tiêu dùng tăng khiến các doanh nghiệp thu lại lợi
nhuận cao. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp trong ngành khó tìm hiểu được khả năng
chi tiêu và mong muốn của người tiêu dùng.
 Cơ hội
+ Tạo cơ hội tăng trưởng cho ngành.
+ Tăng doanh thu.
+ Dễ dàng tiêu thụ sản phẩm.
 Đe dọa
8


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

+ Khó tìm hiểu được nhu cầu của khách hàng.
Lạm phát.
Lạm phát trung bình của Nhật Bản trong năm 2000: -0.65% tăng đều, đến năm
2006 là 0,24%. Tại Nhật Bản, lạm phát thường có thể là tiêu cực, tổng số lạm phát
tăng chủ yếu là giá năng lượng đã tăng nhanh hơn so với tổng chỉ số giá tiêu dùng. Giá
tiêu dùng năng lượngđã có những thay đổi lớn, đỉnh nhọn trong năm 2000 và 2005.
Tuy GDP bình quân đầu người của Nhật Bản khá cao so với các nước khác,
nhưng khi lạm phát tăng, người tiêu dùng sẽ thắt chặt mọi chi tiêu cá nhân, cân nhắc
trước khi mua sản phẩm có giá trị cao.
 Đe dọa

+ Các doanh nghiệp phải cân nhắc giá bán sản phẩm.
+ Chí phi tăng cao.
2.1.2 Môi trường nhân khẩu.
Năm
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006

Dân số trung bình
126.843.000
127.130.000
127.130.000
127.130.000
127.680.000
127.760.000
127.710.000

Tỷ suất chết thô
7.6%
7.6%
7.7%
8.0%
8.0%
8.4%
8.5%

Tổng tỷ suất sinh
1,36%
1,33%
1.32%
1,29%
1,29%
1.26%
1.32%

Hình 2.1.2 Dân số trung bình tại Nhật Bản
Do dân số cao, mật độ dân số của Nhật Bản là 327 người trên một mét vuông.
Dân cư Nhật Bản phân bố không đồng đều trong cả nước,49% dân tập trung quanh ba
trung tâm đô thị lớn là Tokyo, Osaka và Nagoya cùng với các thành phố lân cận. Dân
cư tập trung nhiều ở thành phố lớn tạo điều kiện phát triển các sản phẩm ô tô của
ngành. Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động là 50%. Theo thống kê từ Hiệp hội ô tô
Nhật Bản (JAMA) năm 2006 thì riêng lực lượng lao động trong ngành công nghiệp ô
tô và các ngành liên quan đến công nghiệp ô tô là 5,15 triệu người, chiếm 8% tổng lực
lượng lao động của nước này.
9


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Lợi thế nguồn nhân lực của Nhật Bản không chỉ thể hiện ở số lượng mà còn được
thể hiện ở chất lượng tay nghề của lực lượng lao động. Tuy nhiên, trong các năm
2000- 2006 tỷ lệ sinh giảm mà tỷ lệ tử vong lại tăng dẫn đến tình trạng già hóa dân số.
Điều này ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp và nền kinh tế Nhật Bản. Chính phủ
phải mất rất nhiều chi phí, chi cho các khoản bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, phúc lợi

cho người già. Còn các doanh nghiệp thiếu nguồn nhân công, nguồn nhân lực trẻ tuổi
đang giảm.
 Đe dọa
+ Thiếu nguồn nhân lực, nhân công trẻ.
+Tốn nhiều chi phí phúc lợi cho nhân công già hóa.
+Chất lượng công việc giảm sút.
2.1.3. Môi trường toàn cầu.
Ô nhiễm môi trường tại Nhật Bản đã đi kèm với công nghiệp hóa .Vấn đề ô
nhiễm từ chất thải công nghiệp, khai thác mỏ quặng, khiến nguồn nước và bầu không
khí bị đe dọa, cho đến năm 2001 người dân ở thành phố Minamata đã bị đầu độc bởi
vấn đề thoát nước từ các nhà máy hóa chất. Để khắc phục tình trạng này chính phủ
Nhật Bản đã thắt chặt vấn đề xử lý chất thải các doanh nghiệp, để đảm bảo sức khỏe
toàn dân, giảm đi tình trạng ô nhiễm môi trường, khí hậu biến đổi.
 Đe dọa
+ Đòi hỏi các doanh nghiệp phải đưa các giải pháp để bảo vệ môi trường trong
các sản phẩm của doanh nghiệp.
2.2Phân tích ngành và cạnh tranh.
2.2.1. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Cấu trúc cạnh tranh :
Ngành sản xuất ô tô là ngành công nghiệp tập trung với các lãnh đạo thị trường
như công ty Toyota, Nissan, Honda. Bởi vì là ngành tập trung nên hoạt động của các
công ty tác động trực tiếp nên khả năng sinh lợi và tác động lên thị phần của đối thủ

10


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

khác. Nếu có một hãng ngầm giảm giá hay áp dụng các chính sách tặng kèm thì ngày
lập tức các công ty trong ngành sẽ tìm cách hạ giá theo.
Toyota: đứng thứ 1 tại Nhật Bản trong các sản phẩm ô tô trên toàn cầu, doanh
thu hàng năm của công ty này trong quý III năm 2006 tại Nhật Bản là 20,09 tỷ Yên.
Honda: đứng thứ 2 tại Nhật Bản nó là nhà sản xuất lớn nhất thế giới của động cơ
đốt trong. Bên cạnh đó nó cũng sản xuất ô tô động cơ hàng hải, thiết bị sân vườn Môtô nước cá nhân. Doanh thu của công ty này trong năm 2006 tại Nhật Bản là 16,728 tỷ
Yên
Nissan: đứng thứ 3 tại Nhật Bản doanh thu hàng năm của công ty này trong năm
2006 tại Nhật Bản là 16, 536 tỷ Yên
Cơ hội
+ Tạo động lực để phát triển doanh nghiệp.
 Đe dọa
+ Đe dọa đến khả năng sinh lợi của các đối thủ trong ngành.
+ Xảy ra sự cạnh tranh mạnh về giá của các công ty trong ngành.
+ Đe dọa đến thị phần của doanh nghiệp cạnh tranh.
Rào cản rời ngành:
Ngành sản xuất ô tô là ngành quan trọng của Nhật Bản, mang lại mức doanh thu
lớn cho đất nước nên các doanh nghiệp có thể kìm hãm và làm dịu sự cạnh tranh để
duy trì.
Khả năng rời ngành của các công ty trong ngành là khó. Ngành sản xuất ô tô, chi
phí đầu và cao, công ty có lịch sử lâu đời, vấn đề tình cảm đối với ngành, không đủ
khả năng chi trả tiền lương cho nhân viên, vì vậy rào cản rời ngành là rất thấp, doanh
nghiệp khó có thể rời ngành.
2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Sự trung thành nhãn hiệu.

11


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Nhật Bản là một nước sản xuất ô tô lớn thứ hai thế giới.Và với đặc thù của ngành
công nghiệp sản xuất ô tô, việc quảng bá hình ảnh thương hiệu của công ty là điều
không thể thiếu. Điều quan trọng là phải xây dựng thương hiệu mà khách hàng lựa
chọn. Qua quá trình sử dụng sản phẩm của người tiêu dùng cùng với việc quảng bá sản
phẩm liên tục, các nhà sản xuất dễ dàng nắm được lòng tin của người tiêu dùng, đây
chính là sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng đối với thương hiệu. Và là những
tập đoàn này có sự hiện diện ở hầu hết các nước trên thế giới và đã tạo ra những giá trị
cốt lõi riêng trong thương hiệu của mình.
Các đối thủ tiềm tàng có thể tạo ra được những sản phẩm tương tự nhưng họ khó
có thể thay đổi được lòng trung thành của khách hàng đối với những thương hiệu lâu
đời và đã ăn sâu vào tiềm thức của khách hàng.
Rào cản nhập ngành cao.
 Cơ hội
+ Các công ty trong ngành có thể bán được nhiều sản phẩm.
+Giảm đi mối đe dọa nhập cuộc của các đối thủ cạnh
 Đe dọa
+Doanh nghiệp bị đe dọa về thị phần nếu đối thủ mạnh và sát nhập với công ty
trong ngành.
Lợi thế về chi phí tuyệt đối.
Các công ty hiện tại cụ thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với người mới
nhập ngành. Các lợi thế về chi phí tuyệt như vậy sinh ra từ:
Khả năng vận hành sản xuất vượt trội nhờ vào kinh nghiệm quá khứ. Với các
công ty hoạt động lâu dài trong ngành sản xuất ô tô họ có nhiều lợi thế về kinh
nghiệm. Công ty dễ nắm được nhu cầu của các khu vực và khách hàng kịp thời và
chính xác dựa vào phản hồi của khách hàng và phát triển sản phẩm và dịch vụ phù hợp
với từng thị trường. Chẳng hạn đối với công ty Mazda gần 90 năm phát triển và tồn
tại, với một quá trình hình thành lâu đời và bề dày tích lũy kinh nghiệm có khả năng

ứng phó với nhiều tình huống, các công ty mới nhập ngành khó có thể theo kịp.

12


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Ngoài ra các công ty nâng cao thương hiệu thông qua các chương trình giải
thưởng, chương trình đào tạo, và các cơ hội để chia sẻ kinh nghiệm. Nên những đối
thủ cạnh tranh mới vào ngành khó theo kịp. Vì vậy đây cũng là một lợi thế đối với
những doanh nghiệp trong ngành, tuy nhiên những đối thủ tiềm tàng có thể tạo ra
những điều này khi họ thực hiện mua hay sát nhập vào công ty có lịch sử lâu đời.
Tính kinh tế của quy mô.
Quy mô càng lớn thì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được một số chi phí nhờ sản xuất
ô tô hàng loạt và dựa vào thương hiệu của mình để có thể tiêu thụ được nhiều ô tô.
Như đối với Mazda thì hoạt động hầu hết ở các quốc gia trên thế giới ở Châu Âu, Châu
Á Thái Bình Dương, Bắc Mĩ, Trung Đông và Châu Phi, mạng lưới phân phối toàn cầu
các sản phẩm của công ty hơn 140 quốc gia. Điều đó cho thấy phạm vi hoạt động rộng
lớn. Vì vậy, các công ty muốn gia nhập vào ngành khi sản xuất ô tô thì chỉ làm được
với quy mô nhỏ nếu làm với quy mô lớn thì công ty phải chấp nhận mạo hiểm nhưng
kết quả thành công không cao.
Dưới sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà sản xuất và các hãng trong ngành, việc
đó sẽ tạo ra một rào cản ngành với những đối thủ tiềm tàng là rất cao. Buộc các công
ty phải nhận dạng được đối thủ cạnh tranh trong tương lai của mình để có những chính
sách đối phó phù hợp.
Chi phí chuyển đổi.
Đối với ngành sản xuất ô tô, để chấp nhận chuyển đổi từ nhãn hiệu này sang
nhãn hiệu khác thì khách hàng phải chịu mọi tổn phí: mất công sức, tâm lý, thời gian,

cũng như những sản phẩm mới của nhà sản xuất không thể dễ dàng chuyển đổi.
Hơn nữa, chi phí chuyển đổi cho ô tô là rất cao, khách hàng không dễ dàng
chuyển từ một thương hiệu ô tô có danh tiếng và đã tồn tại lâu năm trên một thị trường
để chuyển sang thương hiệu ôtô mới. Vì vậy chi phí chuyển đổi cũng tạo khó khăn cho
các đối thủ muốn gia nhập ngành này, nhưng bên cạnh đó sự cạnh tranh gay gắt giữa
các thương hiệu lâu đời.
2.2.3 Năng lực thương lượng của người mua.

13


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành:
Khách hàng được phân thành hai nhóm:
+ Khách hàng thương mại (các tổ chức, các tổ chức vận tải, vận chuyển)
+ Khách hàng phi thương mại (Gia đình & người thi đấu, cá nhân (người chuyên
nghiệp, quản lý, điều hành và kỹ thuật viên))
Cả hai nhóm này đều không thể gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất
lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm vì họ không thể là người điều khiển cạnh tranh trong
ngành thông qua quyết định mua hàng.
Người mua không có nhiều cơ hội lựa chọn, chi phí chuyển đổi cao, nhưng họ có
thể bán xe cũ để thay chiếc mới. Vì thế, mà khả năng thương lượng của người mua ở
mức thấp. Do đó người mua không thể thay đổi nhà cung cấp sản phẩm của mình, bởi
chi phi khách hàng bỏ ra cao. Như vậy, các công ty có thể đáp ứng được các mục tiêu
sản xuất và đảm bảo sự hài lòng của đa số các khách hàng của mình.
Sự hiểu biết, nắm bắt thông tin về sản phẩm, công ty là rất cao, cùng với rào cản

chuyển đổi của khách hàng cao.Vì thế khách hàng có năng lực thương lượng thấp.
 Cơ hội
+Nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng.
+ Tìm kiếm nhu cầu của khách hàng tiềm năng.
2.2.4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp.
Đối với ngành sản xuất ô tô, thì phụ tùng choxe ô tô như ốc vít và đai ốc được
lấy từ nhiều nhà cung cấp. Điều này cho phép các công ty có nhiều sự lựa chọn các đối
tác, vì họ không chỉ giới hạn cho một nhà cung cấp. Chính vì vậy làm cho nhà sản xuất
xe ôtô có sự linh hoạt cũng như khả năng thương lượng hơn, cho phép họ tìm kiếm
được nguồn nguyên liệu cần thiết của mình với giá rẻ nhất có thể. Tuy nhiên, các vật
liệu được sử dụng trong quá trình sản xuất được lấy từ chỉ có một nhà cung cấp. Mặc
dù có nhiều nhà cung cấp cho các nguồn nguyên liệu đầu vào.

14


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Tính khác biệt hóa của nhà cung cấp không cao,vì thế tính cạnh tranh cao giữa
các nhà cung cấp sản phẩm mang đến nguồn nguyên liệu đầu vào được đảm bảo chất
lượng. Trong đó thời gian cung cấp các nguyên vật liệu cũng không kém phần quan
trọng. Nếu vật liệu đặt hàng được giao trễ, điều này có thể dẫn đến sự chậm trễ của sản
xuất, trong đó có thể dẫn đến sự mất mát về lợi nhuận cho công ty. Trong trường hợp
xấu hơn, các nhà cung cấp có thể phải bồi thường cho khách hàng của họ nếu sản xuất
phải dừng lại vì sự chậm trễ này.
Vì vậy, từ những phân tích trên cho thấy năng lực thương lượng của nhà cung
cấp trong ngành là thấp.
 Cơ hội

+Giảm sự phụ thuộc của công ty vào các nhà cung ứng
+ Có thể có được nguồn nguyên liệu đầu vào với giá hợp lý
2.2.5. Sản phẩm thay thế.
Nhằm bảo vệ môi trường cũng như tiết kiệm chi phí trong thời kỳ lạm phát tăng.
Người tiêu dùng Nhật Bản thường hay sử dụng các phương tiện công cộng như
xe buýt, tàu điện ngầm. Để tránh tình trạng ô nhiễm môi trường, cũng như các vấn đề
tắc nghẽn giao thông.
 Đe dọa
+Ảnh hưởng đến doanh số bán ô tô.
2.3 Phân tích nguồn lực
Các nguồn lực
Các nguồn lực bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, tài chính
của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn
lực vô hình.

15


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

2.3.1.1. Nguồn lực hữu hình.
2.3.1.1.1. Nguồn lực vật chất
Mazda tiến hành kế hoạch trung hạn để tăng cường hình ảnh thương hiệu của
công ty và phát triển mạng lưới bán hàng ở châu Âu, và tiếp tục củng cố đà bán hàng
thành công của mình trong khu vực. Trong năm 2003, Mazda có mạng lưới phân phối
rộng lớn tại các châu lục. Trong đó có 48 đơn vị tại Châu Âu, 27 đơn vị ở Châu Á Thái
Bình Dương, 36 đơn vị ở Bắc Mĩ và 33 đơn vị ở Trung Đông và Châu Phi.
Cùng với mạng lưới phân phối rộng, Mazda cung cấp các sản phẩm có chất

lượng, chi phí, số lượng và thời gian kịp thời nhu cầu của khách hàng.
 Đánh giá:
Đây là nguồn lực đáng giá, là nguồn lực cơ bản nhất để công ty tổ chức hoạt
động và cạnh tranh với các công ty khác trong ngành.
2.3.1.1.2. Nguồn tài chính.
Nguồn lực tài chính liên quan đến khả năng của doanh nghiệp có thể tài trợ cho
những hoạt động nhằm thực hiện chiến lược của công ty. Công ty Mazda đã xây dựng
nền tảng tài chính và chi phí vững chắc cho họ tiếp tục đầu tư mở rộng các hoạt động
kinh doanh và hỗ trợ hiệu quả cho sự phát triển của thương hiệu Cụ thể:
Doanh số mà Mazda thu được vào năm 2002 khoảng 1,97 tỷ Yên, với sự thành
công của chiến dịch tiếp thị đặc trưng trong khẩu hiệu "Zoom-Zoom". Mazda đã kết
thúc năm tài chính 2003 với số lượng xe bán ra tăng 7,2 phần trăm, tăng lên 1,02 triệu
Yên, và doanh thu tăng 12,9 phần trăm, 2,36 tỷ Yên thu nhập ròng tăng hơn ba lần
1,413 tỷ Yên (201,1 triệu đô la).
Mazda tiếp theo được giới thiệu trong các tháng cuối năm 2003, chiếc xe thể thao
RX-8, được bán tại châu Âu và Bắc Mỹ như dòng xe Mazda3. RX-8 bao gồm một
động cơ quay nhỏ gọn mới, có thể ngồi bốn người lớn, và đã có một thiết kế bốn cửa
độc đáo, trong đó cửa sau mở ra về phía sau và khung không có trụ tách các cửa ra
vào. Mặc dù nó không được dự kiến sẽ bán nhanh hơn so với những chiếc xe trước
đó,có giá thấp hơn mà Mazda ra mắt trước đó. Trong tháng 3 năm 2004 doanh số bán

16


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

hàng tăng mạnh nhờ những chiếc xe RX-8 được dự đoán sẽ làm lợi nhuận trước thuế
tăng kỷ lục cho năm tài chính kết thúc vào tháng 3 năm 2004 là 5,7 tỷ Yên, tăng gấp

đôi con số của năm trước.
Tính đến ngày 28 tháng 4 năm 2006 Tập đoàn có tổng tài sản đạt được 7,7 tỷ
Yên, tăng so với năm 2005, lợi nhuận ròng đạt 3,02 tỷ Yên tăng 1 tỷ Yên so với năm
2005.
Nguồn lực tài chính của Mazda đang tăng, mà nguyên nhân tăng là nhờ vào
doanh thu bán hàng tăng và lợi nhuận thu lại tương đối lớn nhờ hoạt động bán hàng.
 Đánh giá:
Với nguồn tài chính mạnh này sẽ là cơ sở cho nhiều hoạt động của công ty, sau
khi thu lại lợi nhuận tương đối lớn, Mazda luôn chi một phần cho cổ đông của công ty
với mức cổ tức nhất định, một phần chi cho đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị và
đầu tư vào nghiên cứu và phát triển. Công ty luôn sáng tạo và tung ra các mô hình xe
mới, mở rộng quy mô phân phối ngoài nước. Để chi được cho toàn bộ hoạt động
chứng tỏ nguồn tài chính của Mazda vô cùng lớn mạnh. Trong tình hình thị trường có
nhiều biến động như hiện nay, nguồn tài chính mạnh sẽ giúp công ty có khả năng tự
chủ động, không bị phụ thuộc vào sự thay đổi của lạm phát, giúp công ty vượt qua sự
suy thoái của nền kinh tế, giúp công ty có khả năng cạnh tranh với các công ty cùng
ngành.
2.3.1.2 Nguồn lực vô hình
2.3.1.2.1 Danh tiếng
Với lịch sử phát triển lâu đời từ năm 1920 đến nay, công ty Mazda đã có một chỗ
đứng vững chắc trong thị trường quốc tế cũng như Nhật Bản. Với 56 công ty con cho
phép Mazda sản xuất và tiếp thị sản phẩm của mình dưới mạng lưới phân phối ở hơn
140 quốc gia. Sự đổi mới trong sáng tạo về các chiến dịch quảng cáo cũng như trong
công nghệ cho phép Mazda phát triển trong một thị trường trưởng thành dưới áp lực
của kinh tế.

17


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Công ty Mazda đang đứng ở vị trí thứ 6 tại Nhật Bản. Họ cũng đang cố gắng tăng
cường vị trí của mình bằng cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình chống lại sự
cạnh tranh mạnh của các đối thủ khác trong ngành.
Thương hiệu của công ty đã xuất hiện trên các phương tiện truyền thông như
truyền hình, phim ảnh hay trong các tạp chí… với logo có cánh "M" có nghĩa để cho
thấy Mazda duỗi cánh cho tương lai.
Vào năm 2003 Mazda đã được tạp chí danh tiếng Consumer Reports đánh giá sản
phẩm hỗ trợ người tiêu đứng thứ hai trên thế giới. Cùng với đó, Red Dot là giải thưởng
thiết kế được công nhận trên toàn cầu. Hội đồng giải thưởng Red Dot bao gồm các nhà
thiết kế, các giáo sư và các nhà báo đánh giá 4.928 nhóm sản phẩm dự thi gửi đến từ
56 quốc gia trên thế giới. Giải thưởng này được trao cho Mazda và dựa trên nhiều tiêu
chí khác nhau từ những đột phá thiết kế đến những tính năng hữu dụng và thân thiện
với môi trường.
 Đánh giá
Thương hiệu tạo nên danh tiếng cho công ty, tạo uy tín trên thị trường giúp công
ty lôi kéo được nhiều khách hàng.
Không phải bất kì một công ty nào khi ra đời cũng có thể tạo dựng được một
thương hiệu nổi tiếng cho mình ở tầm quốc tế như Mazda.
Không có yếu tố chiến lược tương đồng nào có thể thay thế để mang lại danh
tiếng cho công ty từ thương hiệu.
2.3.1.2.2 Nguồn nhân lực
Theo số liệu thống kê năm 2001 số lượng nhân viên của công ty là 37,824 đến
năm 2005 là ở mức 36,627. Sự nhiệt huyết của hơn 36 nghìn nhân viên là nhân tố hàng
đầu quyết định sự thành công của công ty. Họ gắn kết với nhau, cùng làm việc theo
nhóm với một tầm nhìn và mục đích chung. Tất cả thành viên của Mazda cùng kết hợp
hài hòa từ nhân viên sản xuất đến nhân viên điều tra thị trường, vì thế đã tạo được sự
đổi mới, táo bạo và có hiệu suất làm việc cao.

Mazda luôn tạo dựng môi trường làm việc tin tưởng và chia sẻ để cho nhân viên
cảm thấy rằng họ góp phần vào sự thành công của công ty. Mazda kích thích sự sáng
18


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

tạo và đổi mới từng ngày của nhân viên, định hướng vào con người, kết hợp với một
chế độ tưởng thưởng thích hợp dựa trên 3 nguyên tắc: sự khác biệt, cạnh tranh và công
bằng luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển dựa vào kinh nghiệm, đào tạo và cơ
hội làm việc. Vì thế Mazda luôn lựa chọn các ứng viên tốt nhất có tinh thần nhiệt tình
và đam mê với công nghệ nói chung và ô tô nói riêng.
Mazda được sự quản lý của các giám đốc điều hành tài ba. Họ luôn kết nối với
nhân viên để nhân viên có thể thấy được các ý tưởng hay, và truyền đạt những gì họ
muốn đạt được để góp phần quản lý giá trị thương hiệu. Luôn có một chiến lược cho
tất cả mọi thứ: giá cả, thông tin, thậm chí chăm sóc khách hàng…. Để quản lí hiệu quả
Mazda luôn đưa ra phần thưởng lớn nếu nhân viên đạt được thành tích. Điều đó khích
lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
 Đánh giá:
Làm tăng giá trị của công ty trong mắt nhân viên, tạo động lực thúc đẩy nhân
viên làm việc tốt nhất góp phần vào sự thành công của công ty.
Nhờ có cách thức quản lý nguồn nhân sự tốt, công ty đã có được một đội ngũ
nhân sự giỏi với đầy đủ các kỹ năng và chuyên môn cần thiết. Vì vậy dù đội ngũ nhân
viên tốt đến đâu chăng nữa mà không có cách quản lý tốt các nguồn lực thì cũng
không thể khai thác tốt hiệu quả của Mazda.
2.3.1.1.3. Các nguồn sáng kiến
Ở Mazda, việc sáng tạo, đổi mới và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới luôn
thường trực, hằng năm có hàng loạt các ý tưởng mới ra đời.

Từ năm 2002, Mazda liên tục phát triển mô hình mới. Các Atenza, sedan là một
mô hình thể thao thon gọn ở châu Âu và Bắc Mỹ như : dòng xe Mazda6 đã được giới
thiệu và thay thế cho các Capella / 626. Ngoài các phiên bản sedan, dòng xeAtenza/
Mazda6 cuối cùng cũng có động cơ như một chiếc xe thể thao và một chiếc xe năm
cửa.
Các hệ thống đổi mới sử dụng công nghệ thông tin tiên tiến cho sự phát triển sản
phẩm. Mazda phát triển công nghệ an toàn như:
19


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

An toàn chủ động để giảm thiểu tai nạn, các dòng xe mới đã cải thiện khả năng
hiển thị hoặc phanh.
An toàn thụ động để giảm thiểu chấn thương cho người cư ngụ và người đi bộ
trong trường hợp một tai nạn. Mazda gần đây đã phát triển một thiết bị nhôm mới an
toàn nâng cao để cung cấp an toàn hơn và mượt mà khi lái xe.

Hình 2.3.1.1.3: Xe Mazda 6

20


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

2.4 Phân tích mô hình SWOT

Cơ hội
Dễ dàng mở rộng thị trường.
Giảm đi mối đe dọa nhập cuộc của các đối
thủ cạnh.
Tạo động lực để phát triển doanh nghiệp.
Nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng.
Tìm kiếm nhu cầu của khách hàng tiềm
năng.
Có thể có được nguồn nguyên liệu đầu vào
với giá hợp lý.

Đe dọa
Các doanh nghiệp phải cân nhắc giá bán
sản phẩm.
Chí phi tăng cao.
Thiếu nguồn nhân lực, nhân công trẻ.
Tốn nhiều chi phí phúc lợi cho nhân công
già hóa.
Đòi hỏi các doanh nghiệp phải đưa các giải
pháp để bảo vệ môi trường trong các sản
phẩm của doanh nghiệp công ty.
Đe dọa đến khả năng sinh lợi của công ty.
Xảy ra sự cạnh tranh mạnh về giá của các
công ty trong ngành.
Đe dọa đến cạnh tranh thị phần của công
ty.

Điểm mạnh

Điểm yếu
Chưa khai thác triệt để thị trường mới.
Mạng lưới phân phối rộng khắp các châu Thị trường mà công ty hoạt động có sự
lục.
cạnh tranh cao.
Tài chính vững mạnh.
Thương hiệu toàn cầu.
Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp sáng tạo.
Nhiều nguồn sáng kiến thường trực.

PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY
3.1 Chiến lược kinh doanh.
Để tiến hành viết chiến lược cho một sản phẩm nào đó của công ty, thì điều đầu
tiên công ty phải xác định chiến lược kinh doanh của mình. Ở đây Mazda tại Nhật Bản

21


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

đang thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược này tập trung vào cải tiến
sản phẩm.
Mazda tập trung trọng tâm vào phát triển sản phẩm. Đây là chiến lược công ty sử
dụng để tìm cách tăng trưởng thông qua những việc phát triển và cải tiến sản phẩm,
dịch vụ mới của công ty, nhằm để tiêu thụ sản phẩm trên thị trường hiện tại. Để phát
triển thị trường Mazda đã cải tiến sản phẩm xe sadan thành chiếc xe Protégé giành cho
gia đình vẫn giữ kiểu dáng thon gọn của sedan nhưng Mazda đã cải tiến thêm các tính
năng mới cho chiếc xe, bổ sung thêm ghế ngồi bốn chỗ, hệ thống an toàn, giảm khí

thải, giảm thiểu sự va chạm mạnh với người đi bộ… Công ty tập trung cải tiến chất
lượng cũng như các tính năng vượt trội nhằm mục đích tạo niềm tin đối với khách
hàng, mang lại sự thoải mái khi lái xe.
Với chiến lược này mang lại một số lợi ích cho công ty như sau:
Công ty có thể tận dụng toàn bộ nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, sự nổi
tiếng của thương hiệu và các năng lực cạnh tranh để tiến hành tập trung cạnh tranh vào
một lĩnh vực. Ngoài ra chiến lược này giúp công ty phát huy và gắn kết chặt chẽ điểm
mạnhvà sở trường của mình, Mazda rất mạnh về nghiên cứu và phát triển các nguồn
sáng kiến.
3.2 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.
3.2.1 Phân đoạn thị trường.
Nhật Bản là một thị trường đầytiềm năng mà bất cứ một doanh nghiệp nào khi có
ý thâm nhập một thị trường quốc tế đều nghĩ tới. Là một công ty lớn nên có quá nhiều
đối thủ cạnh tranh, chính vì vậy việc phân khúc thị trường đòi hỏi phải tiến hành có
quy trình và nhanh chóng chiếm lĩnh những phân khúc thị trường mục tiêu. Mazda
nhận thấy rằng thị trường này rất đa dạng với kết cấu dân số trẻ đến trung niên chiếm
2/3, lực lượng lao động nhiều; khả năng chi tiêu cao sản phẩm sẽ được tiêu thụ nhanh.
Mazda phân đoạn thị trường theo đặc điểm dân số học, phân đoạn thị trường theo
các đặc điểm như: độ tuổi, thu nhập...

22


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Theo độ tuổi: Công ty Mazda nhắm tới một thị trường trẻ, trung niên, trong phạm
vi độ tuổi từ 18-55 tuổi.
Theo thu nhập: Các cá nhân từ thu nhập trung bình đến cao.

3.2.2 Thị trường mục tiêu.
Mazda tập trung các nguồn năng lượng và nguồn lực của mình vào người tiêu
dùng phi thương mại, sử dụng các loại xe ô tô chở khách, các dòng xe thiết kế cho các
gia đình sử dụng.
Dòng Protégé của Mazda hy vọng sẽ thu hút nhiều gia đình, từ những gia đình
có thu nhập trung bình khá đến giới trung lưu những đôi vợ chồng từ 30 tuổi đến 50
tuổi độ tuổi với phong cách sang trọng. Khách hàng lái xe Mazda thường tìm kiếm giá
trị, chất lượng và hiệu quả trong một chiếc ô tô, trong khi đòi hỏi một mức giá hợp lý.
3.3 Chính sách 4P của công ty Mazda.
3.3.1. Chính sách sản phẩm.
Chiến lược tái định vị sản phẩm.
Những thách thức trong việc phát triển một chiến lược định vị cho mô hình xe ô
tô nhỏ Protégé của Mazda. Để thực hiện chiến lược này Mazda định vị dòng xe này
như là niềm vui, thoáng mát và thích hợp cho gia đình khi lái xe.
Protégé đây là một chiếc xe bước lên từ một chiếc sedan nhỏ gọn nhưng vẫn giữ
thuộc tính nhỏ gọn để tiết kiệm nhiên liệu cũng như giá cả.
Sử dụng câu khẩu hiệu “ Get in Moved”, câu khẩu hiệu này đã dành một số thành
công nhất định tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế đó là vẫn còn quá thụ động và mơ hồ
và chỉ có thể dễ dàng làm việc như một khẩu hiệu cho một trạm sân bay thay vì một
chiếc xe hơi. Người quản lý mới là một người ủng hộ ý tưởng sử dụng một nỗ lực xây
dựng thương hiệu thống nhất cảm thấy rằng có một chủ đề quảng cáo khác nhau cho
mỗi mô hình sẽ làm suy yếu hình ảnh thương hiệu tổng thể của Mazda.

23


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Vì những hạn chế của câu khẩu hiệu “ Get in moved” đem đến, nên công ty đã
đưa ra định hướng mới, định hướng “ Zoom- Zoom”.
Sử dụng câu khẩu hiệu “Zoom- Zoom”. Chiến dịch thực hiện ý tưởng này đem
lại cảm giác vui tươi, hồn nhiên như những đứa trẻ khi lái xe. Zoom - Zoom bắt đầu
với một lời hứa thị giác với khách hàng. Protégé được thiết kế để không chỉ bắt mắt;
chúng chuyển tải một hình ảnh trực tiếp của tâm trạng phấn khởi, phong cách và niềm
vui lái xe Mazda kết hợp được cụm từ “ Zoom - Zoom” với âm nhạc trong quảng cáo
nhằm gia tăng nhận thức thương hiệu.
Chiến lược cải tiến sản phẩm
Thiết kế hạ thấp chiều cao xe, các xe Protégé có tỷ lệ thấp, rộng và phong cách
mới lạ.
Protégé đã tăng trưởng đáng kể với bốn cửa sedan. Protégé được thiết kế lại với
nội thất sang trọng, thoải mái. Mazda cải thiện Protégé năm 2001 gồm túi khí bên
hông xe, hệ thống chống bó cứng phanh, ghế sau có thể gập xuống, hệ thống phanh đĩa
phía trước lớn, thiết kế với sự điều khiển tự động giúp khách hàng dễ dàng sử dụng và
mang lại sự tiện lợi. Với sedan chiếc xe khi chạy thì người lái nge thấy tiếng ồn của
động cơ nhưng với Protégé đã cải thiện vấn đề này, chiếc xe chạy với tốc độ nhanh mà
êm ái hơn.
Protégé cải thiện được tính năng an toàn với công nghệ an toàn tiên tiến như hệ
thống an toàn Precrash với khả năng thân thiện với môi trường, lượng khí thải ra thấp
hơn tiêu chuẩn khí thải. Cải tiến sản phẩm nhằm tạo sự độc đáo, tăng doanh số bán
nâng cao thị phần và tạo lòng tin ở khách hàng.

24


Chiến lược Marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Hình3.3.1 : Dòng xe Protégé
3.3.2 Chính sách giá.
Trong kinh doanh giá là công cụ có thể kiểm soát vì thế công ty cần sử dụng một
cách khoa học để thực hiện các mục tiêu chiến lược, kế hoạch kinh doanh. quyết định
về giá có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ quá trình kinh doanh của công ty, từ việc đặt kế
hoạch kinh doanh đến mua sắm, bán hàng, chi phí và lợi nhuận.
Với dòng sản phẩm Protégé được Mazda sử dụng chiến lược giá thâm nhập để
tiếp cận khách hàng nhằm đánh giá phản ứng khách hàng có chấp nhận mức giá của
sản phẩm cải tiến này không. Cùng với nguồn tài chính vững mạnh của công ty, chính
sách truyền thông hợp lý, Mazda đã cho khách hàng thấy được những lợi ích sản phẩm
mang lại mà không lo về giá.
Ngoài ra, nền kinh tế đang trong thời kỳ lạm phát, người tiêu dùng sẽ thắt chặt
chi tiêu, nhất là đối với khách hàng gia đình. Công ty đưa ra mức giá thâm để đánh
giá phản ứng của các hộ gia đình có chấp nhận mức giá đó với những tính năng vượt
trội hơn không. Và vì khách hàng đã quen với thương hiệu sedan của công ty, họ đã tin
tưởng nên để đảm bảo sự tin tưởng, chất lượng sản phẩm, hình ảnh công ty nên Mazda
đưa ra giá thâm nhập với sản phẩm được cải tiến từ chiếc sedan với nhiều tính năng
vượt trội mang đến nhiều lợi ích cho khách hàng hơn. Công ty sử dụng chiến lược giá
như vậy để thu được lợi nhuận cao hơn dựa trên thương hiệu đã có từ trước.

25