một số vấn đề của quản lú sự thay đổi trong quản lý giáo dục trong bối cảnh hiện nay

một số vấn đề của Quản lí sự thay đổi trong
GD/NT hay QLGD/NT trong bối cảnh HIN NAY
Pgs.ts. đặng xuân hải

Nhận diện khái niệm QL sự thay đổi và thay đổi sự QL liên quan đến
khái niệm QL là gì! khi nói đến thay đổi QL hàm ý sự thay đổi đó diễn ra
ở chủ thể QL; khi nói QL sự thay đổi hàm ý sự thay đổi đó diễn ra ở khách
thể, đối tợng và môi trờng, bối cảnh QL.
I.

Nguyên nhân gì dẫn đến sự thay đổi và thay
đổi xuất hiện do nhu cầu nào ?

Đôi khi sự thay đổi xuất hiện do chủ trơng chính sách thay đổi; ví dụ cơ chế
QL từ tập trung, bao cấp sang kinh tế thị trờng định hớng XHCN ! Cũng có
khi thay đổi do áp lực của bối cảnh; ví dụ từ đợc bao cấp sang tự chủ tự chịu
trách nhiệm. Nhiều khi thay đổi là do sứ mệnh của tổ chức thay đổi hay chức
năng nhiệm vụ có sự điều chỉnh nhng có khi đơn giản là mọi ngời đều thấy
tổ chức mình có vấn đề nếu không thay đổi thì không phát triển đợc và từ
đó tìm nguyên nhân của sự trì trệ hay do nguyên nhân của các vấn đề nảy
sinh mà thúc đẩy sự thay đổi. Sự cần thiết của thay đổi và tính phù hợp của
nó phụ thuộc vào đặc điểm của tổ chức; Các đặc thù của nhà trờng:
ví dụ đối với 1 nhà trờng :
ỉ Sự thoải mái trớc các nhân tố cơ bản đợc đội ngũ nhà trờng xác định và
nắm rõ;
ỉ Tính phức tạp hoặc khó khăn của thay đổi;
ỉ Chất lợng, sự hợp lý và tính thực tiễn của chơng trình và tài liệu;
ỉ Phong cách, kỹ năng và hành động của hiệu trởng;
ỉ Mối quan hệ tơng tác giữa nhân viên với nhau;
ỉ Bầu không khí trong nhà trờng;
ỉ Lịch sử thay đổi của nhà trờng;

ỉ Động cơ đối với thay đổi;
ỉ Sự phát triển và tham gia của nhân viên;


Kế hoạch triển khai;
ỉ Cơ chế phản hồi;
ỉ Các đặc điểm của khu vực ngoài nhà trờng, nh loại hình quận huyện và
mức độ hỗ trợ của trung ơng.
Trong giai đoạn hiện nay nhiều sự thay đổi diễn ra trong GD nói chung, ở
nhà trờng nói riêng. Sự thay đổi này có thể do yêu cầu của nhà nớc và xã hội
đặt hàng cho GD/ nhà trờng (GD/NT); cũng có thể do tự thân nhà trờng
nhận thấy không thay đổi thì khó tồn tại và phát triển.Ví dụ, việc đổi mới phơng pháp dạy học hiện nay ở các nhà trờng vừa là do yêu cầu của xã hội, của
các cấp quản lí giáo dục vừa là yêu cầu tự thân của các nhà trờng khi triển
khai chủ trơng thay sách . Dù sự thay đối xuất phát từ đâu thì vẫn gây áp lực
lên vai ngời quản lí .
ỉ

Một cách đơn giản có thể hiểu thay đổi là làm cho khác đi hay trở nên khác
đi và mọi sự thay đổi đều có lí do của nó nhng chúng ta chỉ đề cập đến
những thay đổi cần sự hoạch định hay cần sự điều khiển, quản lí!
Có 3 công đoạn làm cho khác đi là : Rã đông thay đổi/tái tạo
tái đông/định hình cái mới. Tơng ứng với các công đoạn này là 4 mức độ
ứng xử của một con ngời khi phải đối mặt với sự thay đổi : Sự khớc từ Sự
phản kháng Sự thích nghi và nếu vợt qua đợc 3 mức độ trên sẽ đến giai
đoạn sự tham gia tự nguyện vào sự thay đổi !
Theo Léon &Hans (2003)

(Leon de Caluwe & Hans Vermaak, Learning to

Có

một số thành tố của kế hoạch thay đổi, đó là : Lịch sử vấn đề (Triết lí, bối
cảnh,sự khai mào)- Các nhân tố (sáng kiến, t vấn, hỗ trợ,..) - Các giai đoạn
(Dự đoán/rã đông; chiến lợc/thay đổi; triển khai/tái đông..)- Truyền thông
(Thu thập dữ liệu qua động não, công khai thông tin,coi trọng thông tin ngợc..)- điều hành (lợng giá quá trình, luôn đối chiếu với kết quả mong đợi,điều
chỉnh nếu cần) và cuối cùng là kết quả mong đợi (Đặc điểm của tổ chức và
quản lí tổ chức sau khi thay đổi; Đặc điểm của con ngời trong tổ chức
sau khi thay đổi; Đặc điểm của s phối hợp và tính bền vững của kết quả
đạt đợc). Ngay trong định nghĩa thế nào là sự thay đổi đợc hoạch định cũng
có nhiều quan điểm định nghĩa và theo các tiếp cận khác nhau ; ví dụ theo
Tichy (1993) thì rất ủng hộ quan điểm QL sự thay đổi chính là sự dự đoán, sự
Change. Sage Publication: Thousand Oaks-London-New Delhi (2003)).


đối mặt, sự điều hành và làm thay đổi cả 3 vấn đề Chủ trơng-văn hoá và kỹ
thuật trong sự kết hợp 3 tiếp cận Kỹ thuật-Chính trị-Văn hoá đã trình bày
trên. Tồn tại 5 vấn đề của quá trình thay đổi:
1. Nội dung thay đổi Thay đổi gì và thay đổi nh thế nào ! Liên quan đến
vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Đã có ý tởng nào về sự thay đổi và vấn đề truyền thông về định hớng
cũng nh mục đích của sự thay đổi nh thế nào?
- Đội ngũ phù hợp với kiểu tiến hành thay đổi nào là tơng thích với đặc
điểm của tổ chức?
- Ngời tiến hành sự thay đổi có thể hoặc không thể thực hiện trong thời
gian đủ dài: Thời gian và nhân lực cần thiết cho sự thay đổi?
- Làm sao để nhìn thấy và đo đợc phạm vi sự thay đổi?
2. Quy cách thay đổi Thay đổi nh thế nào, theo nguyên tắc nào ! Liên
quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Quan điểm/tầm nhìn của ngời QL sự thay đổi và sự lựa chọn cách tiếp
cận cho sự thay đổi ?
- Phạm vi tâm nhìn có thể cover sự ghi nhận, chia sẻ và sự minh bạch

(explicit) ?
-

Mức độ u tiên và khả năng tiến hành ?

- Phạm vi quá trình giám sát, điều chỉnh ?
- Quy trình thay đổi : dự đoán->chiến lợc->kế hoạch-> điều chỉnh->dự
đoán-> và quá trình QL sự thay đổi : KH->Triển khai->Đo lờng thành
quả->So sánh mức độ thay đổi
3. Vấn đề xã hội trong thay đổi Ai tham gia vào thay đổi và tham gia
nh thế nào ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Ai ủng hộ, ai phản đối: tỉ lệ ?
- Vị thế của ngời quản lí sự thay đổi


- Khẳ năng gây ấn tợng của ngời QL sự thay đổi lên mọi ngời
- Mức độ thuyết phục của ngời QL sự thay đổi đối với ngời khác
4. Kiểu thay đổi Định nghĩa rõ ràng về sự thay đổi; trọng số u tiên !
Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Bản chất của sự thay đổi và và làm sao nhận diện đợc
- Lợi ích của sự thay đổi cho đối tợng nào
- Phạm vi và mức độ đóng góp của các đối tợng trong quá trình thay đổi
- Mức độ liên quan sự thay đổi với chính sách của tổ chức
5. Điều kiện cho thay đổi Nhận thức, kỹ năng, sự phù hợp ! Liên quan đến
vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Sự chú ý và ngữ cảnh của sự thay đổi
- Lĩnh vực nào u tiên kết quả của sự thay đổi
- Mức độ phù hợp giữa kết quả mong đợi với khả năng của ngời QL sự
thay đổi

6 câu hỏi mà ngời QL sự thay đổi phải tìm cho đợc câu trả lời khi bắt
tay vào QL sự thay đổi:
1. Cái gì cần thay đổi, kết quả mong đợi là cái gì ?
2. Dự báo trạng thái hiện hành của tổ chức : Tình trạng hiện tại của tổ chức
là nh thế nào?
3. Khoảng cách hiện hữu giữa 2 trạng thái nêu trên?
4. Có năng lợng/sự sẵn sàng hay rào cản/chống đối khi tiến hành sự thay
đổi không?
5. Điều ngời QL sự thay đổi mong muốn và khả năng thực hiện?
6. Tính phù hợp và khả năng hiện thực hoá sự thay đổi ?


Có thể đa ra kết luận rằng kết quả của sự thay đổi phụ thuộc nhiều
vào : Đặc điểm của tổ chức và quản lí tổ chức đó; Đặc điểm của con ngời
trong tổ chức đó; Đặc điểm của s phối hợp và đặc điểm của kết quả
mong đợi của sự thay đổi
Chức năng chính của một ngời quản lý thay đổi là làm sao để thay đổi đó
diễn ra một có cách hiệu quả nhất và ít bị xáo trộn nhất.Vậy ngời QL sự
thay đổi phải thực hiện các vai trò :
1.Ngời cỗ vũ, xúc tác kích thích sự thay đổi
Để là ngời xúc tác ngời quản lí biến nhu cầu thay đổi khách quan thành
nhu cầu tự thân của các thành viên trong tổ chức thông qua việc tạo áp lực
cho sự thay đổi; thông qua việc tạo môi trờng niềm tin vào kết quả và lợi
ích của sự thay đổi; Tạo cơ chế khuyến khích, động viên kịp thời những kết
quả đạt đợc dù nhỏ. Đảm bảo nguyên tắc hài hoà lợi ích
2.Ngời hỗ trợ suốt quá trình sự thay đổi
Để là ngời hỗ trợ ngời quản lí luôn là điểm tựa cho nhân viên; giúp cấp dới
khắc phục những trở ngại khi họ gặp phải. Kịp thời hớng dẫn khi cần và tạo
điều kiện môi trờng cho họ tự chủ, tự chịu trách nhiệm về công việc của họ.
Ngời quản lí phải biết chia sẻ thông tin và luôn luôn lắng nghe, luôn luôn

thấu hiểu và kịp thời ghi nhận thành công của thuộc cấp dù nhỏ.
3.Ngời tạo ra các tình huống cho sự thay đổi
Để là ngời tạo ra và xử lí các tình huống ngời quản lí cần có kỹ năng dự báo
và phát hiện các rào cản và các xung đột có thể có trong quá trình thay đổi;
ngời QL phải biết đánh giá tình hình và lựa chọn các giải pháp tối u trong
điều kiện cụ thể của đơn vị; đặc biệt có tiếp cận mềm dẻo khi giải quyết các
xung đột nếu có.
4.Ngời liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi
Để là ngời liên kết các nguồn lực ngời quản lí phải biết phân tích dữ liệu liên
quan đến sự thay đổi ; nhận diện các nguồn lực (nhân lực, vật lc, tài lực...)
liên quan trực tiếp đến sự thay đổi; ngời quản lí phải biết phân tích SWOT và
kết nối các mối quan hệ, kết nối nhu cầu và nguồn lực đẻ quyết định có tính
khả thi khi tiến hành sự thay đổi


5. Ngời duy trì sự ổn định trong sự thay đổi
Để là ngời duy trì sự ổn định ngời quản lí phải nhận biét đợc độ bất định
của sự thay đổi và phải lờng đợc trạng thái hiện hành của tổ chức đang ở
mức độ nào để lựa chọn con đờng, lộ trình đạt đợc mục tiêu của sự thay
đổi phù hợp với điều kiện, nguồn lực của đơn vị, tổ chức . Ngời quản lí phải
biết lắng nghe và tạo môi trờng tâm lí tin tởng cho các thành viên; quan tâm
thích đáng đến nguyên tắc tôn trọng lịch sử và duy vật biện chứng (kế thừa
và phát triển)
II. Một số mô hình quản lí sự thay đổi

Mô hình QL sự thay đổi có sự phụ thuộc vào đặc điểm của tổ chức : là tổ
chức kinh doanh hay tổ chức sự nghiệp"
1/ Tác giả Egan; [Egan, G.(1988). Change agent skill A&B ; Managing
innovation and change; San Dieogo, CA, University)] đa ra 2 mô hình QL sự
thay đổi;

Mô hình A dựa trên 3 định hớng t duy : Tổ chức thuộc phơng diện nào hay
định hớng thay đổi để đạt mục đích gì? (How do we design effectiveness and
excelence into the system?); Phong cách QL&LĐ (top-down or boôtom-up)?
; Dõi theo Cái bóng của tổ chức nh thế nào? (How do we ensure that
excelence is funtioning?)
Với định hớng tổ chức thuộc phơng diện nào, một một số vấn đề cần nhận
diện :
A/ Cơ cấu tổ chức
B/ Năng lực của tổ chức
C/ Khả năng hợp tác, chia sẻ trong tổ chức (Teămwork)
D/ Giao tiếp truyền thông
G/ Cơ chế thởng phạt
E/ Kế hoạch hoạt động đặc biệt
Với định hớng Phong cách QL&LĐ nh thế nào một số vấn đề cần nhận
diện A/ Phong cách QL quá trình sự thay đổi
B/ Cách thức QL con ngời tham gia sự thay đổi
C/ Văn hoá QL/LĐ
D/ Lãnh đạo có tạo tầm nhìn và viễn cảnh


Với định hớng Cái bóng của tổ chức nh thế nào, một số vấn đề cần nhận
diện :
A/Bản chất của sự lộn xộn của tổ chức
B/ Sự khác biệt trong tổ chức
C/Tổ chức là một xã hội thu nhỏ
D/ Văn hoá tổ chức
Mô hình B chủ yêú theo sát quá trình QL sự thay đổi và có giai đoạn:
A/ Giai đoạn I : Nhận diện trạng thái hiện hành của tổ chức (Where are
we), bao gồm :
- Nhận diện vấn đề tổ chức đang đối mặt cần sự thay đổi

- Xác định điểm tối và phát triển các tiếp cận mới
- Chọn vấn đề tác động lớn nhất và các cơ hội
B/ Giai đoạn II : Mô tả trạng thái mong đợi của tổ chức (Where do we
want to go), bao gồm :
- Động não và Quán triệt cho mọi thành viên về trạng thái tơng lai
- Lựa chọn lộ trình tối u đi tới đó
- Thống nhất lộ trình và đề nghị cam kết từ những ngời liên quan đến lộ
trình đã thống nhất
C/ Giai đoạn III : Xây dựng kế hoạch hành động tiến tới trạng thái
mong đợi (How can we best get there), bao gồm :
- Công não và thống nhất những kết quả có khả năng đạt đợc (0utcome)
- Chọn bớc đi cụ thể thích hợp để đạt đợc kết quả đó
- Hiện thực hoá kế hoạch hành động
2/ Beckhard and Harris (1987). Organisational transition : Managing
complex change (2nd ed.)- Addison-Wesley cho rằng để giữ sự cân bằng
trong quá trình thay đổi cần lu ý:
- Tầm nhìn đối với tơng lai
- ý tởng rõ ràng về trạng thái hiện tại của tổ chức
- Hiểu biết mối quan hệ giữa tổ chức với môi trờng
- Cấu trúc tổ chức mềm dẻo
- Hệ thống thởng phạt có tính văn hoá cao
Hai Ông cũng cho rằng để các yếu tố trên phát huy tác dụng trong quan hệ
có tính hệ thống cần lu ý đối với việc quản lí và lãnh đạo sự thay đổi :
- Hiểu bản chất công việc trong thời đại thông tin


- Hiểu bản chất của văn hoá và văn hoá của sự thay đổi
- Vai trò của giá trị con ngời và tính hiệu quả của sự thay đổi
- Triết lí và công nghệ quản lí hiệu quả trong sự thay đổi ít bị xáo trộn
Từ các quan điểm trên Hai Ông cho rằng quá trình Thay đổi phải diễn ra nh

sau:
Trạng thái chuyển đổi
Trạng thái hiện hành của TC (sẽ từ bỏ) <-------->Trạng thái mong muốn của TC
(lộn xộn-lắm defext)
(ổn định hơn, nhiều cam kết hơn)
Và...quá trình chuyển đổi mang tính khoa học kế hoạch hoá (vision
building) và tính nghệ thuật ứng xử với các tình huống gặp phải trong
quá trình chuyển đổi(Problem solving). Trong QL sự thay đổi vấn đề chế
ngự đợc sự hỗn loạn và sự bất bình là một nghệ thuật của ngời lãnh đạo. Sự
thay đổi có thể đạt đến đích mong muốn nếu đọc vị đợc tổ chức; có đợc
một đội đặc nhiệm tinh nhuệ để làm đầu mối cho thay đổi và có lộ trình
tiến hành thích hợp.
3/ Theo Dalziel M.M. và Schoonover S.C. (1988); (changing ways : A
practical tool for implemeting change within organisations, New York:
Amacom). Lộ trình thích hợp là :
- Chuẩn bị cho sự thay đổi : Chuẩn bị các điều kiện (nhân lực-đội đặc
nhiệm, nguồn lực..) cho việc triển khai sự thay đổi
- Tiến hành sự thay đổi, bao gồm:
+/ Phân tích nhu cầu thay đổi và những vấn đề chính của sự thay đổi
+/Tiến hành theo từng bớc mà các bớc này đợc công khai và quán triệt cho
những ngời liên đới
- Thực hiện việc đào tạo, bồi dỡng cái mới từ nhận thức cho đến cách
tiến hành cho những ngời tham gia vào quá trình sự thay đổi
- Cỗ vũ sáng kiến của các cá nhân
- Luôn coi trọng công tác truyền thông và thông tin 2 chiều


Trong quá trình quản lí sự thay đổi coi trọng cả 4 yếu tố : niềm tin-chính
sách-quyền lực và tính đồng đội. Khi Làm chiến lợc có một số tiếp cận cần luý
4/ Một số tiếp cận màu sắc ( Léon d.C. & Hans V.(2003); Learning to

change : A guide for organisation change Agents.-. SAGE Publications.).
Theo 2 tác giả này trớc tiên cần phân tích đặc điểm của tổ chức mà ngời QL
tiến hành sự thay đổi từ đó xác định các khía cạnh của quá trình thay đổi và
các cách tiếp cận phù hợp . Theo quan điểm của 2 tác giả này (dẫn theo
Benne và Chin) chiến lợc cho sự thay đổi có thể nhận diện thông qua 3 quan
điểm :
a/ Sự thay đổi đợc áp đặt từ trên xuống (from the top-down)
b/ Sự thay đổi đợc khởi xớng do nhu cầu của con ngời và sự thấu hiểu
nguyện vọng của con ngời
c/ Sự thay đổi đợc khởi xớng do nhu cầu tự thân của tổ chức và chính những
con ngời trong tổ chức đó
Hai tác giả này cho rằng có thể nhận diện đặc điểm của tổ chức và phong
cách lãnh đạo sự thay đổi thông qua 5 màu:
1/ Vàng : màu của quyền lực và theo tiếp cận vầng sáng-trực giác: sự thay
đổi gắn liền với thay đổi chính sách . Đối với tiếp cận này sự thay đổi sẽ thực
hiện nếu bạn biết :
- Liên kết lợi ích với thành phần quan trọng
- Thống nhất quan điểm
- Tạo điều kiện để cùng chiến thắng(win-win) khi đàm phán với nhau
- Coi trọng điểm lợi thế
Và, kết quả của tiếp cận này thật khó dự đoán ! Theo tiếp cận này ngời quản
lí cần lu ý:
- Động viên, hỗ trợ
- Thống nhất luật chơi


- Tập hợp lực lợng ( chỉ xung quanh 1 bàn)
2/Xanh da trời : màu hy vọng và theo tiếp cận hy vọng vào tơng lai tơi sánggắng sức và sự thay đổi đợc hoạch định chi tiết. Đối với tiếp cận này sự thay
đổi sẽ thực hiện nếu bạn biết :
- Rõ đích đến của sự thay đổi

- Lộ trình cụ thể để đi đến đích
- Giám sát có hiệu quả quá trình thay đổi
Và, kết quả của tiếp cận này có thể đến nhanh chóng hơn. Theo tiếp cận này
ngời quản lí cần lu ý:
- Nhiệm vụ rõ ràng
- Giám sát chặt chẽ
- Thống nhất trong đa dạng (ngồi ở các bàn khác nhau để thảo luận 1
vấn đề)
3/Đỏ: Màu của máu ngời và theo tiếp cận vì con ngời, do con ngời,hy vọng
ở con ngời-dung hoà và sự thay đổi ở đây gắn liền với thay đổi con ngời . . Đối với tiếp cận này sự thay đổi sẽ thực hiện nếu bạn biết :
- Thởng, phạt kịp thời
- Thoả mãn lợi ích 2 chiều
- Có ý thức nhân văn
Và, kết quả của tiếp cận này có thể đạt đợc nhng tốn thời gian. Theo tiếp cận
này ngời quản lí cần lu ý:
- Tạo môi trờng tốt
- Khen thởng kịp thời
- Tôn trọng ý kiến riêng


4/Xanh lá mạ : màu của cây cối đâm chồi nảy lộc và theo tiếp cận thay đổi
là một quá trình học tập và lớn lên-dung hoà và sự thay đổi ở đây gắn liền
với tổ chức biết học hỏi. . Đối với tiếp cận này sự thay đổi sẽ thực hiện nếu
bạn biết :
- Khích lệ sự tự nguyện
- Coi trọng sự phù hợp với hoàn cảnh
- Tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi
Và, kết quả của tiếp cận này có thể đạt đợc nhng tốn kém hơn. Theo tiếp cận
này ngời quản lí cần lu ý:
- Coi trọng sự tiến bộ

- Học gắn với hành
- Ngồi vòng tròn, bên nhau để dễ trao đổi
5/Trắng: màu tổng hợp của các màu và theo tiếp cận công khai và tích hợptối thiểu, tích hợp lợi ích (lợi ích chính đáng-công khai) và ở đây thay đổi
gắn với lợi ích của các thành viên trong tổ chức . Đối với tiếp cận này sự thay
đổi sẽ thực hiện nếu bạn biết :
- Thúc đẩy con ngời với sự nhân bản của nó
- Hiểu đợc động lực của sự thay đổi
- Cho phét con ngời phát huy năng lợng của họ
Và, kết quả của tiếp cận này thật khó dự đoán. Theo tiếp cận này ngời quản lí
cần lu ý:
- Tính phù hợp hoàn cảnh
- Khắc phục trở ngại
- Cho phép ăn kiểu buphê


Về kế hoạch cho sự thay đổi: Theo House (1981)- dẫn từ Per Dalin
(1998) : School developmenht, Theories and Stratergies SAGE
Publication , IEPP. Có 3 cách tiếp cận cho kế hoạch hoá sự thay đổi :
1/ Theo tiếp cận có tính chất kỹ thuật :
- Chú trọng lên cái gì (focus on...): lên sự thay đổi từng thành tố và các
hiệu ứng của nó
- Dựa vào giá trị nào : Giá trị chung; mục đích đợc hoạch định rõ ràng
và tìm con đờng tốt nhất (cho dù gặp xung đột một nhóm lợi ích nào
đó) hớng tới đích
- Dựa trên nguyên tắc đạo đức nào : thẩm quyền và sự thay đổi là lợi ích
cho mọi ngời; quyết tâm cao độ cho sự thay đổi
- Nhấn mạnh vào cái đích nào : Kết quả-kết quả-kết quả; định hớng theo
kết quả của thay đổi
- Nguyên tắc bao trùm các vấn đề là : Tính hệ thống và chú trọng nhân
quả; tính trách nhiệm và hiệu quả đợc đặt lên hàng đầu; lợi ích và giá

trị chung đợc ghi nhận
2/ Theo tiếp cận có tính chất chính trị :
- Chú trọng lên cái gì (focus on...): Sự thay đổi tuỳ thuộc vào bối cảnh;
quyền lực và ảnh hởng đợc chú trọng
- Dựa vào giá trị nào : Tập trung quyền lực; kết quả của sự đàm phán
phải đợc thể hiện ở sự thoả thuận
- Dựa trên nguyên tắc đạo đức nào : đoàn kết theo nguyên tắc lợi ích
chung
- Nhấn mạnh vào cái đích nào : Đàm phán-thoả hiệp và định hớng theo
việc giải quyết các xung đột
- Nguyên tắc bao trùm các vấn đề : Xung đột-thoả hiệp-ép buộc-gây
ảnh hởng; chú trọng luật lệ để giải quyết các xung đột lợi ích
3/ Theo tiếp cận có tính chất văn hoá :


- Chú trọng lên cái gì (focus on...): tình huống và bối cảnh; coi trọng giá
trị của tổ chức và sự giải thích
- Dựa vào giá trị nào : Chia sẻ giá trị giữa các nhóm lợi ích
- Dựa trên nguyên tắc đạo dức nào : Không áp lực ; coi trọng sự tự
nguyện
- Nhấn mạnh vào cái đích nào : Tính cộng đồng và định hớng theo các ý
kiến đa số
- Nguyên tắc bao trùm các vấn đề : Tính độc lập, tự chủ và chia sẻ,
phân hoá mập mờ , chấp nhận xung đột lợi ích hoặc giá trị
Theo Fullan (1993-A New Paradigm of change) một số yêu cầu có thể trở
thành rào cản :
- Sự quá tải (Overload) : một sự thay đổi có thể kéo theo nhiều thay đổi
khác (Thay đổi càng rộng lớn càng khó thực hiện !)
- Sự đồng bộ (Complexity) : kiến thức , kỹ năng đối với sự thay đổi cho
mọi ngời (Mọi thay đổi có độ bất định !)

- Thích hợp (compatibility) : Điều kiện và nguồn lực tơng thích với sự
thay đổi (mọi chuyện có thể xẩy ra, cần học hỏi từ thực tế !)
- Kỹ năng thay đổi (Mastery): Mọi sự thay đổi cần tri thức và kỹ năng
tơng ứng, cần điều kiện, môi trờng và sự huấn luyện để thay đổi thành
công (Không phải mọi thứ thay đổi đều có thể hoạch định !)
- Nguồn lực : Sự thay đổi nào chả cần nguồn lực (ý tởng, tiền bạc,thời
gian và cả chuyên gia), đừng duy ý chí (Tổ chức biết học hỏi và văn
hoá tổ chức có thể là một nguồn lực tốt!)
- Chiến lợc cho sự thay đổi: :kế hoạch tốt và sự điều hành quyết liệt là
nhân tố cho sự thay đổi thành công. Cần một số lu ý sau cho việc kế
hoạch hoá sự thay đổi : Phát triển tầm nhìn (coi trọng cân bằng động
và sự tích hợp)- Coi trọng tính cách mạng trong kế hoạch (mục đích
không thay đổi chiến thuật luôn thích ứng)- Coi trọng sáng kiến và sự


chia sẻ trách nhiệm trong quá trình thực hiện- Phát triển đội ngũ và trợ
giúp trong quá trình thay đổi- Bám sát lộ trình và kịp thời giải quyết
các vấn đề nảy sinh (Không phải khi nào từ trên xuống (top-down)
đều đúng và từ dới lên (bôttom-up) đều sai! Cả 2 cách tiếp cận đều
nên xem xét tuỳ ngữ cảnh)
Theo Léon &Hans (2003)

(Leon de Caluwe & Hans Vermaak, Learning to

Có
một số thành tố của kế hoạch thay đổi, đó là : Lịch sử vấn đề (Triết lí, bối
cảnh,sự khai mào)- Các nhân tố (sáng kiến, t vấn, hỗ trợ,..) - Các giai đoạn
(Dự đoán/rã đông; chiến lợc/thay đổi; triển khai/tái đông..)- Truyền thông
(Thu thập dữ liệu qua động não, công khai thông tin,coi trọng thông tin ngợc..)- điều hành (lợng giá quá trình, luôn đối chiếu với kết quả mong đợi,điều
chỉnh nếu cần) và cuối cùng là kết quả mong đợi (Đặc điểm của tổ chức và

quản lí tổ chức sau khi thay đổi; Đặc điểm của con ngời trong tổ chức
sau khi thay đổi; Đặc điểm của s phối hợp và tính bền vững của kết quả
đạt đợc). Ngay trong định nghĩa thế nào là sự thay đổi đợc hoạch định cũng
có nhiều quan điểm định nghĩa và theo các tiếp cận khác nhau ; ví dụ theo
Tichy (1993) thì rất ủng hộ quan điểm QL sự thay đổi chính là sự dự đoán, sự
đối mặt, sự điều hành và làm thay đổi cả 3 vấn đề Chủ trơng-văn hoá và kỹ
thuật trong sự kết hợp 3 tiếp cận Kỹ thuật-Chính trị-Văn hoá đã trình bày
trên. Tồn tại 5 vấn đề của quá trình thay đổi:
Change. Sage Publication: Thousand Oaks-London-New Delhi (2003)).

1/ Nội dung thay đổi Thay đổi gì và thay đổi nh thế nào ! Liên quan đến
vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Đã có ý tởng nào về sự thay đổi và vấn đề truyền thông về định hớng
cũng nh mục đích của sự thay đổi nh thế nào?
- Đội ngũ phù hợp với kiểu tiến hành thay đổi nào là tơng thích với đặc
điểm của tổ chức?
- Ngời tiến hành sự thay đổi có thể hoặc không thể thực hiện trong thời
gian đủ dài: Thời gian và nhân lực cần thiết cho sự thay đổi?
- Làm sao để nhìn thấy và đo đợc phạm vi sự thay đổi?


2/ Quy cách thay đổi Thay đổi nh thế nào, theo nguyên tắc nào ! Liên
quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Quan điểm/tầm nhìn của ngời QL sự thay đổi và sự lựa chọn cách tiếp
cận cho sự thay đổi ?
- Phạm vi tâm nhìn có thể cover sự ghi nhận, chia sẻ và sự minh bạch
(explicit) ?
-

Mức độ u tiên và khả năng tiến hành ?

- Phạm vi quá trình giám sát, điều chỉnh ?
- Quy trình thay đổi : dự đoán->chiến lợc->kế hoạch-> điều chỉnh->dự
đoán-> và quá trình QL sự thay đổi : KH->Triển khai->Đo lờng thành
quả->So sánh mức độ thay đổi
3/ Vấn đề xã hội trong thay đổi Ai tham gia vào thay đổi và tham gia
nh thế nào ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Ai ủng hộ, ai phản đối: tỉ lệ ?
- Vị thế của ngời quản lí sự thay đổi
- Khẳ năng gây ấn tợng của ngời QL sự thay đổi lên mọi ngời
- Mức độ thuyết phục của ngời QL sự thay đổi đối với ngời khác
4/ Kiểu thay đổi Định nghĩa rõ ràng về sự thay đổi; trọng số u tiên !
Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Bản chất của sự thay đổi và và làm sao nhận diện đợc
- Lợi ích của sự thay đổi cho đối tợng nào
- Phạm vi và mức độ đóng góp của các đối tợng trong quá trình thay đổi
- Mức độ liên quan sự thay đổi với chính sách của tổ chức
5/ Điều kiện cho thay đổi Nhận thức, kỹ năng, sự phù hợp ! Liên quan
đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :


- Sự chú ý và ngữ cảnh của sự thay đổi
- Lĩnh vực nào u tiên kết quả của sự thay đổi
- Mức độ phù hợp giữa kết quả mong đợi với khả năng của ngời QL sự
thay đổi
Có thể đa ra kết luận rằng kết quả của sự thay đổi phụ thuộc nhiều vào :
Đặc điểm của tổ chức và quản lí tổ chức đó; Đặc điểm của con ngời trong
tổ chức đó; Đặc điểm của s phối hợp và đặc điểm của kết quả mong đợi
của sự thay đổi
Theo Dalin, 1973), Một số rào cản sẽ xuất hiện khi quản lí sự thay đổi :

- Xung đột giá trị; tranh giành quyền lực; xung đột cách thực hiện;
Xung đột tâm lí và nhận thức; xung đột lợi ích. Cản trở về cán bộ/
nhân lực có khả năng thực hiện đợc sự thay đổi. Thiếu các hệ thống
thông tin và nguồn lực cho sự thay đổi. Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn
quản lí cái mới.Sự phản đối có thể đến từ cá nhân do thiếu hiểu biết,
thiếu niềm tin,muốn an thân, do tính cách quen chống đối, ngại thay
đổi. Chống đối cũng có thể đến từ các nhóm do công tác truyền thông
kém, quyết định thiếu sáng suốt (áp đặt cách làm..). Chống đối ở mức
tổ chức có thể do khủng hoảng giá trị(vài sự thay đổi tr ớc đó không
đem lại kết quả mong muốn); Hoài cổ;áp lực quá sức; Thiếu nguồn
lực, văn hoá tổ chức lùn.
Các chiến lợc khắc phục rào cản tơng ứng với các màu của
Leon&Hans:
- Cách đối mặt với chống đối mức cá nhân: Với màu vàng: Nếu là
mức cá nhân thì chú ý cam kết cá nhân; với màu xanh thì QL theo
MT; với màu đỏ thì quan tâm đến phát triển cá nhân; với màu xanh
lá mạ thì tăng cờng đối thoại và trọng tài; với màu trắng thì chú ý
lợi ích cá nhân và liên kết
- Cách đối mặt với chống đối mức nhóm: Với màu vàng: thì chú ý
thay đổi phong cách lãnh đạo; với màu xanh thì làm theo kiểu dự
án; với màu đỏ thì quan tâm đến làm việc theo nhóm; với màu xanh


lá mạ thì tăng cờng tính đồng đội; với màu trắng thì chú ý đối thoại
công khai
- Cách đối mặt với chống đối mức tổ chức: Với màu vàng: thì chú ý
điều kiện thực hiện; với màu xanh thì phân tích kỹ hơn chiến lợc
hành động; với màu đỏ thì thởng phạt kịp thời; với màu xanh lá
mạ thì tăng cờng tính học hỏi lẫn nhau; với màu trắng thì hội thảo
về khả năng thực hiện

Tổng hợp tất cả những điều nêu trên chúng ta có thể nêu quy trình cơ bản
của QL sự thay đổi nh sau : Khác với việc lập kế hoạch quản lí thông thờng;
quy trình quản lí sự thay đổi diễn ra theo kế hoạch mà lí luận quản lí sự
thay đổi cho là phải thông qua 4 bớc lớn : Nhận diện trạng thái hiện hành
của tổ chức và khởi động sự thay đổi-Kế hoạch hoá sự thay đổi-Tiến hành sự
thay đổi- đánh giá điều chỉnh và duy trì/định hình cái mới đã đạt đợc.
Cũng có tác giả cho rằng cần cụ thể hoá thành 11 bớc .
QL sự thay đổi có 3 giai đoạn:
A/ Giai đoạn I : Nhận diện trạng thái hiện hành của tổ chức (Where are
we), bao gồm :
- Nhận diện vấn đề tổ chức đang đối mặt cần sự thay đổi
- Xác định điểm tối và phát triển các tiếp cận mới
- Chọn vấn đề tác động lớn nhất và các cơ hội
B/ Giai đoạn II : Mô tả trạng thái mong đợi của tổ chức (Where do we
want to go), bao gồm :
- Động não và Quán triệt cho mọi thành viên về trạng thái tơng lai
- Lựa chọn lộ trình tối u đi tới đó
- Thống nhất lộ trình và đề nghị cam kết từ những ngời liên quan đến lộ
trình đã thống nhất
C/ Giai đoạn III : Kế hoạch hoá cho sự thay đổi
Bớc 1: Xây dựng kế hoạch hành động tiến tới trạng thái mong đợi (How
can we best get there), bao gồm :
- Công não và thống nhất những kết quả có khả năng đạt đợc (0utcome)
- Chọn bớc đi cụ thể thích hợp để đạt đợc kết quả đó
Bớc 2: Hiện thực hoá kế hoạch hành động
- Triển khai những nội dung cụ thể của kế hoạch


- Giải quyết các vấn đề nảy sinh
Bớc 3 : Điều chỉnh và duy trì những kết quả đạt đợc :

- Đánh giá và khảng định mức độ đạt đợc MT của sự thay đổi
- Phát triển cho chu kỳ tiếp theo của sự thay đổi
- Bảo đảm tính bền vững của kết quả đạt đợc
Quản lí sự thay đổi thực chất là kế hoạch hoá , điều hành và chỉ đạo triển
khai sự thay đổi để đạt đợc mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó. Chúng ta hay
dùng từ đổi mới trong quá trình hoạt động hiện nay. Sự thay đổi có thể có cả
đổi mới nhng không loại trừ khả năng đa cái mới vào quá trình hoạt động
hay thay đổi một khâu trong quy trình triển khai một hoạt động nào đó. Ví
dụ đổi mới phơng pháp là đổi mới một khâu trong quá trình dạy học.. Cũng
cần lu ý rằng QL sự thay đổi không phải là thay đổi sự quản lí; Tuy nhiên
muốn quản lí sự thay đổi phải thay đổi sự quản lívì phong cách QL là
một nhân tố ảnh hởng lên việc đạt đợc kết quả của sự thay đổi. Thay vì quản
lí theo kinh nghiệm cần phải biết vận dụng khoa học quản lí vào hoạt động
quản lí ví dụ nh phải biết vận dụng kỹ thuật phân tích SWOT (sẽ trình bày
trên lớp) hay phải xây dựng đơn vị mình thành một Tổ chức biết học
hỏi ..V.V..
iii. Cụ thể hoá các bớc của quá trình QL sự thay đổi:

Thông thờng quản lí sự thay đổi phải trải quan 3 giai đoạn chính, đó là giai
đoạn chuẩn bị về mặt tinh thần của nhân viên cho tiến trình thay đổi đợc gọi
là giai đoạn Rã đông. ở giai đoạn này cần phải chuẩn bị cho cho đội ngũ
thay đổi về thái độ, kiến thức, kỹ năng..; giai đoạn 3 của quá trình thay đổi là
đạt đợc trạng thái mong đợi; Tái định hình khi sự thay đổi đã xẩy ra,
định hình niềm tin, cách làm việc mới thích ứng với sự thay đổi đã đạt
đợc. Công đoạn (hay giai đoạn 2) tiến hành sự thay đổi dài ngắn tuỳ thuộc
vào nhiều yếu tố nh sức ỳ của các nhân viên, trình độ văn hoá của tổ
chức.và đặc biệt là năng lực quản lí sự thay đổi của chính đội ngũ cán
bộ quản lí của đơn vị đó. Trong lí thuyết quản lí thay đổi thờng nêu ra 4 bớc
đó là : Chuẩn bị cho sự thay đổi; Kế hoạch hoá sự thay đổi; Tiến hành sự

thay đổi và cuối cùng là đánh giá, duy trì những kết quả đã đạt đợc của sự
thay đổi và trong mỗi bớc lớn có thể chỉ rõ các bớc nhỏ hơn và tạo thành 11
bớc cụ thể.
Bớc 1. Nhận diện sự thay đổi : làm cho mọi ngời hiểu đúng mục đích, nội
dung sự thay đổi, tránh nhiễu không cần thiết
Một câu chuyện ngời ta thờng lấy làm ví dụ khi nói về QL sự thay đổi là
khi có một chủ trơng mới nào đó hoặc có một ý định thay đổi nào đó từ các
cấp QL thờng là chủ đề của các cuộc thảo luận không chính thức mà thông
tin chủ yếu là thông tin nhiễu đến khi chính thức hoá thông tin đó ngời
quản lí phải mất rất nhiều công giải thích. Đây là vấn đề thờng gặp khi quản
lí thay đổi. Vấn đề ở đây là trớc hết ngời quản lí phải nhận diện đợc sự thay
đổi sẽ hoặc phải diễn ra ở tổ chức/đơn vị là gì, do ngoại cảnh hay do yêu
cầu nội taị, mục đích của sự thay đổi này là gì, mức độ cần thiết và ảnh hởng
của nó tác động lên hoạt động của tổ chức/đơn vị nh thế nào và cách thức
triển khai cũng nh hiệu quả mà nó đem lại cho tổ chức trong quá trình phát
triển trong bối cảnh cụ thể của tổ chức/đơn vị mìnhNgời QL sau khi đã tự
trả lời thấu đáo những câu hỏi trên và cần thiết quán triệt cho ngời dới
quyền cũng hiểu thấu đáo vấn đề nh vậy để tránh các nhiễu không cần thiết
lên việc triển khai sự thay đổi và gây khó khăn cho việc thực hiện. Điều
quan trọng là ngời quản lí phải nhận diện thói quen khó thay đổi hay sức ỳ
mà nhân viên mình đang có, đồng thời biết phân tích tâm lí hay nắm bắt các
trạng thái tâm lí của nhân viên trong đơn vị khi thực hiện sự thay đổi để hoá
giải chúng khi tiến hành sự thay đổi: sức ỳ và thói quen không phải dễ dàng
khắc phục, cần phải có biện pháp và thời gian.
Bớc 2.Chuẩn bị cho thay đổi
Trớc tiên chuẩn bị tâm thế cho bản thân và cho mọi ngời trong đơn vị khả
năng đón nhận sự thay đổi : Nhận thức còn mù mờ, thông tin cha đủ thì khó
mà có quyết tâm thực hiện sự thay đổi. Tiếp theo cần chuẩn bị các điều kiện
tối thiểu để triển khai sự thay đổi và cuối cùng là phải biết lập kế hoạch cho

sự thay đổi diễn ra một cách hợp lí và có hiệu quả đạt đợc mục đích dự kiến.
Trong kế hoạch QL sự thay đổi lu ý sức ỳ của nhận thức hay thói quen ngại
thay đổi của một số nhân viên của tổ chức để có cách tiếp cận tâm lí học
quản lí đối với họ


Các nhà trờng cần khuyến khích các ý tởng đổi mới bằng việc tuyên
truyền các thông tin về bối cảnh và học tập kinh nghiệm ở các trờng tiên tiến
hoặc những điển hình, tổ chức các buổi toạ đàm thờng xuyên hơn để thảo luận
các vấn đề quản lí GD và các vấn đề liên quan của trờng học.
Các vấn đề chung nhất có thể gặp là :
(i) Cản trở về cán bộ/ nhân lực có khả năng thực hiện đợc sự thay đổi.
(ii) Thiếu các hệ thống thông tin và nguồn lực cho sự thay đổi.
(iii) Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lí cái mới.
Cuối cùng, và rất quan trọng cần phải nói đến về thời gian và chi phí cho
việc thực hiện thay đổi : mọi sự thay đổi nghiêm túc luôn luôn là tốn kém;
mặc dù không phải bao giờ có nhiều tiền đều có thể thực hiện đợc sự thay đổi
nh mong muốn nếu không giải quyết tốt bài toán lợi ích trong quá trình triển
khai sự thay đổi. Cần tạo bầu không khí thân thiện cho sự thay đổi diễn ra;
tạo niềm tin cho đội ngũ rằng nếu đồng lòng, cùng quyết tâm chúng ta có thể
thực hiện đợc sự thay đổi cần thiết!
Bớc 3. Thu thập số liệu , dữ liệu
Trớc hết cần có đầy đủ thông tin về sự thay đổi: Sự thay đổi này do yêu
cầu ngoại cảnh hay xuất phát từ yêu cầu nội tại : không thay đổi sẽ không
tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiện thời. Trong lí thuyết quản lí hiện đại
đây chính là phân tích SWOT (Mặt mạnh/Yếu của tổ chức; Thời cơ/Thách
thức của bối cảnh- về vấn đề này sẽ đợc trình bày trên bài giảng!) và xác định
trạng thái hiện hành của tổ chức/đơn vị mà mình QL (về văn hoá của tổ chức,
về sự sẵn sàng đón nhận sự thay đổi của đội ngũ)
Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60-70 tại viện nghiên cứu Stanford với quá

trình tìm nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạchcủa các công ty. Thực ra ban đầu
nhóm nghiên cứu đặt tên là SOFT (Satisffactory- opportunity-Fault-Threat) nhng đợc các
nhà nghiên cứu Thuỵ Sỹ đổi thành SWOT vào 1964 và từ đó đợc phổ biến ra toàn thế g iới
Khi phân tích SWOT thì SW đợc gọi là yếu tố bên trong của tổ chức; OT đợc coi là
yếu tố bên ngoài từ bối cảnh, môi trờng. S chính là lợi thế của tổ chức; W chính là yếu
thế của tổ chức; O là thời cơ, cơ hội đang tồn tại từ bối cảnh, môi tr ờng đối với tổ chức
mình; T là nguy cơ, thách thức, trở ngại tổ chức có thể phải đối mặt. Tất cả yếu tố trên có
tính động, tơng đối trong một thời điễmác định. Khi phân tích SWOT cần quan tâm đến
cặp SO; WO; ST; WT để tìm ra các chiến lợc.
Nếu SO thì nên hớng vào sự Phát huy-Phát triển; nếu WO thì nên hớng vào sự ổn
định và chớp thời cơ để Phát triển; nếu ST thì hớng vào việc ổn định chờ thời cơ phát


triển ; nếu WT thì tốt nhất là xem lại mình , u tiên bảo đảm sự ổn định và có biện pháp
phòng ngừa hiệu ứng âm

Về kỹ thuật phân tích SWOT có 3 bớc cơ bản lớn :
Bớc I nhận diện các yếu tố của SWOT/Mạnh, Yếu; Thời cơ, Thách thức
có 4 thao tác:
1 : Liệt kê các yêu tố có tính thời cơ đang diễn ra liên quan đến tổ
chức của mình
2 : Liệt kê những thách thức mà môi trờng, bối cách đang tạo ra
đối với tổ chức của mình
3 : Liệt kê những mặt mạnh mà tổ chức mình đang có
4 : Liệt kê những mặt yếu/hạn chế mà tổ chức mình đang có
Bớc II: Lập matrận với Cột là Mạnh/Yếu; hàng là thời cơ/ thách thức
Bớc III: Cho các yếu tố cột nh mạnh-yếu giao thoa với yếu tố hàng
nh Thời cơ-thách thức để tìm đợc các biện pháp QL tận dụng mặt mạnh
và thời cơ để hạn chế mặt yếu và vợt qua thách thức đối với tổ chức/đơn vị
mình

Cần phải xây dựng đợc cơ sở dữ liệu bằng cách in ấn các bài phát biểu về
nhiệm vụ, các văn bản trên báo chí và các kĩ thuật/kinh nghiệm thành công
của các nơi đã thực hiện sự thay đổi tơng tự .
Bớc 4.Tìm các yếu tố khích lệ, hỗ trợ sự thay đổi
Khi thực hiện sự thay đổi có thể gặp những phản ứng hoặc không chấp nhận
của một số nhân viên; ngời QL phải xây dựng đơn vị mình thành tổ chức
biết học hỏi. Theo lí thuyết QL hiện đại một tổ chức có các đặc điểm sau thì
tổ chức đó đợc gọi là tổ chức biết học hỏi:
- Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lới có nghĩa là các bộ phận/cá
nhân trong tổ chức đợc phân quyền rộng rãi
- Lãnh đạo/quản lí theo t tởng công khai, dân chủ hoá
- Văn hoá tổ chức mạnh nghĩa là ở đó mọi ngời đối xử với nhau đầy
tình thơng và trách nhiệm đồng thời mọi ngời đều thấm nhuần chức
năng nhiệm vụ của bản thân và tự nguyện, tự giác thực hiện
Về xây dựng tổ chức thành tổ chức biết học hỏi cũng trải qua 3 bớc :
1/ Phân tích trạng thái của tổ chức hiện hành
2/ Đa các đặc điểm của một tổ chức biết học hỏi ( Theo lí thuyết QL hiện đại
một tổ chức có các đặc điểm sau thì tổ chức đó đợc gọi là tổ chức biết học hỏi):


- Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lới có nghĩa là các bộ phận/cá
nhân trong tổ chức đợc phân quyền rộng rãi
- Lãnh đạo/quản lí theo t tởng công khai, dân chủ hoá
- Văn hoá tổ chức mạnh nghĩa là ở đó mọi ngời đối xử với nhau đầy
tình thơng và trách nhiệm đồng thời mọi ngời đều thấm nhuần sứ
mạng của đơn vị và chức năng nhiệm vụ của bản thân, tự nguyện,
tự giác thực hiện
3/ Phát triển và đi đến khảng định tổ chức của mình đã trở thành tổ chức
biết học hỏi với đầy đủ các đặc trng của nó và phát huy tác dụng trong
thực hiện sứ mạng của đơn vị

Khi quản lí sự thay đổi ngời QL chấp nhận cho nhân viên vấp ngã để bớt
dại bởi vì cái mới đòi hỏi sự trả giá nhất định; không duy ý chí : không
phải mọi việc muốn là đợc!. Cần nâng niu những thành công dù rất nhỏ,
đặc biệt đối với những ngời tự nguyện xung phong thay đổi.
Bớc 5. Xác định mục tiêu cụ thể cho các bớc chỉ đạo sự thay đổi
Đừng hy vọng mọi sự có thể thay đổi một cách dễ dàng và đạt đợc mục đích
đề ra cho nó một cách nhanh chóng : Thay đổi cần phải có thời gian vì mọi
thói quen đều có sức ỳ của nó. Thông thờng mục tiêu cụ thể của giai đoạn
đầu của sự thay đổi là phá vỡ sức ỳ và thay đổi dần thói quen không phù
hợp với yêu cầu đặt ra cho sự thay đổi mà ngời QL dự định tiến hành. Tiếp
đến là làm cho mọi ngời hiểu nội dung và mục đích của sự thay đổi; sau đó
là thống nhất cách làm và cách thức nhận diện sự thay đổi diễn ra theo đúng
mong muốn của ngời QL và cuối cùng là đánh giá đúng những thay đổi
tích cực đã đợc thực hiện so mới mục tiêu dự kiến đặt ra cho sự thay đổi .
Mục tiêu cuối cùng là duy trì đợc những mặt tích cực đã đạt đợc của sự thay
đổi hay duy trì cho đợc sự thay đổi đã diễn ra tiếp tục bền vững.
Bớc 6. Xác định trọng tâm của các mục tiêu
Sự thay đổi có thể mất nhiều thời gian mới đạt đợc và nó có thể diễn ra thông
qua một số giai đoạn và mỗi giai đoạn đều có các mục tiêu cụ thể. Tuy nhiên
cần phải đặt trọng tâm cho mục tiêu cho từng giai đoạn thay đổi. Trong
tâm của bớc chuẩn bị sự thay đổi là phá vỡ sức ỳ của thói quen, bảo thủ;
trọng tâm của giai đoạn triển khai sự thay đổi là chọn đúng việc mà làm và


làm đúng cách việc đã chọn; trọng tâm của giai đoạn cuối là đánh giá đúng
sự thay đổi đã diễn ra và hiệu quả của chúng.
Bớc 7. Xem xét các giải pháp
Để sự thay đổi diễn ra theo đúng ý đồ của ngời QL, việc lập kế hoạch
tiến hành thay đổi là cần thiết và vì sự thay đổi rất khó lờng trớc đợc cái
đích và thời gian đạt đợc đích nên đây là một kế hoạch mang tính

độngvà có thể phải lên kế hoạch cho từng thành tố liên quan đến sự
thay đổi. Các kế hoạch cần phải đợc tham khảo ý kiến rộng rãi trong phạm vi
nhà trờng càng nhiều càng tốt và có đợc mức độ ủng hộ đông đảo càng khả thi
; điều này không loại trừ hành vi phản ứng, đối phó của những ngời bảo thủ .
Lập trờng giáo điều có xu hớng tạo ra sự đối kháng nhiều hơn. Các kế hoạch
cần phải đợc hình thành sao cho có thể chỉ ra thời gian biểu để hoàn thành các
giai đoạn và các cá nhân chịu trách nhiệm về nó. Trớc khi tiến hành thay đổi
nên nghĩ trớc về vấn đề nếu một chính sách chính thức sẽ thay đổi trong thời
gian sắp tới có thể ảnh hởng tới hoạt động của trờng nh thế nào. Một điểm
quan trọng ở đây là bất cứ sự đổi mới nào cũng sẽ tự gây ra hàng loạt những
cái khác và chiến lợc cần phải xác định có bao nhiêu yếu tố gây ra hàng loạt
những cái khác và chiến lợc cần phải xác định có bao nhiêu yếu tố thay đổi
có thể là cản trở trong các giai đoạn nh thể nào. Điều này phụ thuộc vào khả
năng dự báo của ngời quản lí nhằm đối phó với các yếu tố đó.
Trong QL sự thay đổi không có thể nói biện pháp nào là tốt nhất vì sự
thay đổi bao giờ cũng chứa yếu tố bất định và đôi lúc cũng cần mạo hiểm
vì vậy chỉ có biện pháp tối u trong bối cẩnh cụ thể và khả năng của tổ
chức/đơn vị mình mà thôi.
Bớc 8. Lựa chọn giải pháp
Việc lựa chọn giải pháp thích hợp luôn là vấn đề khó. Tuy nhiên giải pháp tối
u là giải pháp phù hợp với khả năng chỉ đạo của ngời quản lí và khả thi trong
điều kiện hoàn cảnh cụ thể và đấy là giải pháp cần đợc cân nhắc lựa chọn
trong khi tiến hành QL sự thay đổi; cần lu ý tính động trong khi lựa chọn
các giải pháp tối u vì chữ tối u gắn với không gian, thời gian lựa chọn và tơng
tích với điều kiện, hoàn cảnh, nguồn lực. trớc tiên cần phân tích đặc điểm
của tổ chức (đang nghiêng về màu nào trong 5 màu theo quan điểm của
Léon d.C. & Hans V.; Learning to change ) mà ngời QL tiến hành sự thay đổi


từ đó xác định các khía cạnh của quá trình thay đổi và các cách tiếp cận phù

hợp . Theo Benne và Chin chiến lợc cho sự thay đổi có thể nhận diện thông
qua 2 quan điểm :
a/ Sự thay đổi đợc áp đặt từ trên xuống (from the top-down)
b/ Sự thay đổi đợc khởi xớng do nhu cầu của con ngời và sự thấu hiểu
nguyện vọng của con ngời trong tổ chức (from the bootom-top)
Sau khi u tiên quan điểm ra quyết định theo quan điểm a/ hay b/ nêu trên hay
tích hợp với nhau cho việc lựa chọn giải pháp; cần lu ý thích đáng các tiếp
cận thích hợp : Tiếp cận có tính chất kỹ thuật hay tiếp cận có tính chất chính
trị hay tiếp cận có tính văn hoá. ở mỗi tiếp cận đều có 5 vấn đề cần lu ý nh đã
trình bày ở phần đầu.
Bớc 9. Lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện
Khi lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện điều quan trọng là xác định rõ mục
tiêu của sự thay đổi và xác định các yếu tố chính của sự thay đổi; lên danh
sách những việc cần làm và tiến độ phù hợp, dự kiến các giải pháp và dự
kiến cách thức duy trì sự thay đổi để đạt đợc mục tiêu dự kiến.
Việc lập kế hoạch và các thủ tục cần thực hiện nên làm càng sớm càng
tốt . Những bộ phận mang tính nhóm công tác có thể đợc thành lập để tiến
hành một số công việc mới so với hoạt động chung của đơn vị (ví dụ ở sở
GD Bắc giang có thành lập một đội đặc nhiệm thay sách trong giai đoạn
vừa qua). Các thành viên đội này có ích cho việc duy trì sự thay đổi đợc
tiếp tục bền vững. Các nhà t vấn từ bên ngoài (có thể từ các cơ quan hỗ trợ)
cũng có thể giúp sắp đặt một số khía cạnh của vấn đề của sự thay đổi nên đề
cập đến trong khi lập kế hoạch, đặc biệt ở những nơi mà cán bộ của trờng học
thiếu những kinh nghiệm nghề nghiệp hoặc quá gần với các cơ cấu bảo thủ
mà hiện nay nó còn tồn tại không ít nơi.
Việc thiết kế những chiến lợc và tiến hành thay đổi đòi hỏi thử nghiệm.
Những kiểm nghiệm đặt ra cần phải xây dựng cách thức để kiểm tra sự đúng
đắn của hớng đi.
Hiệu suất của việc tiến hành sau nay đòi hỏi các công việc và phân công
trách nhiệm đợc thiết lập càng chi tiết càng tốt. Những phân tích và phản hồi

định kì cần đợc dự kiến.


Cần phải dự kiến một số nguồn lực để tăng cờng các hoạt động hỗ trợ chủ yếu
cho việc tiến hành. Khả năng đề xuất một số khen thởng là rất quan trọng,
nhất là ở một số chỗ việc lập kế hoạch hay tiến hành có thể bị sai lầm vì cái
mới cha có tiền lệ thờng có độ bất định cao.
Trong bất kì trờng hợp nào cũng sẽ phải có các phơng án dự phòng vì có thể
có một số kết quả không ổn định cho dù việc lập kế hoạch có tốt đến đâu. Phơng pháp tiếp cận thực dụng là chuyển sự không ổn định đó thành sự liều lĩnh
hay cần chấp nhận mạo hiểm và làm giảm chúng đến mức thấp nhất càng sớm
càng tốt.
Bớc 10. Đánh giá thay đổi
Không có một sự thay đổi nào lại hoàn toàn kết thúc, vì những kết quả
đó không thể tránh đợc là yêu cầu cho thay đổi sau. Tuy nhiên, ở một thời
điểm thích hợp sẽ là thực tế tốt nếu tiến hành đánh giá các thành quả đạt đợc
cho cho tong giai đoạn. Đổi mới thành công phải đợc nối tiếp bằng lề lối làm
việc mới thay thế cho cái cũ, sự kiểm tra sáng suốt phù hợp với cái mới đã
đạt đợc. Đừng mong muốn mọi thứ sẽ thay đổi ngay và mọi điều mong muốn
đều có thể làm đợc : phải duy vật biện chứng và duy vât lịch sử trong đánh
giá sự thay đổi!
Bớc 11. Đảm bảo sự tiếp tục đổi mới
Phá vỡ sức ỳ để thay đổi đã khó, duy trì sự thay đổi đã đạt đợc còn khó
hơn : Sự thay đổi có thể duy trì sự bền vững khi mọi ngời trong tổ chức đều
thấy đợc lợi ích và mục đích của sự thay đổi là nếu không thay đổi sẽ khó
tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiện thời, đồng thời mọi ngời đều đợc
tham gia và có khả năng tham gia, thực hiện tốt công việc mà mình đảm
nhiệm trong sự thay đổi này! Yếu tố nhận diện của bớc này là một chơng trình
thay đổi đã thành công và đợc kiểm soát tốt !
Tóm lại để QL sự thay đổi ng ời CBQLGD/NT cần có những kiến thức
và kỹ năng sau :

Trong quá trình QL sự thay đổi ngời QL cần phải quýết định xem mình
muốn đạt đợc gì và khi nào; tuy nhiên trớc khi ra quyết định họ phải hiểu rõ
nội dung của sự thay đổi và đặc điểm của sự thay đổi này.Trong qúa trình
hoạch định sự thay đổi nên xác định những điểm cần cân nhắc khi thực hiện
sự thay đổi trong bối cảnh cụ thể của đơn vị mình, lập danh sách cho những