Luận văn: Hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí thông qua hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát triển

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là

: Đào Phương Hiền

Lớp

: Cao học 15S

Khoa

: Quản trị kinh doanh

Đề tài luận văn của tôi là: “Hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại
Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí thông qua hoạt động
tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát triển”. Tôi xin cam đoan nội dung của
luận văn hoàn toàn do tôi tự tìm hiểu và nghiên cứu, không có sự sao chép từ
bất cứ tài liệu nào. Mọi tài liệu sử dụng chỉ dựa trên cơ sở tham khảo để tìm
hiểu thêm vấn đề. Nếu phát hiện ra bất cứ sự sao chép nào tôi xin hoàn toàn
chịu trách nhiệm trước hội đồng kỉ luật của nhà trường.
Ký tên

Đào Phương Hiền


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được luận văn này tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS
Nguyễn Thành Độ đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp tôi hình thành được
những tư duy tổng quan nhất về nội dung của luận văn cũng như cách thức tiếp
cận vấn đề để từ đó tôi mới có thể đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu hoạt động

Quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí. Qua
đây, Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các thành viên trong Ban Tổ chức
hành chính thuộc Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí, phó đã
giúp đỡ, tạo điều kiện để tôi tìm hiểu về Tổng công ty cũng như hoạt động Quản
trị nhân lực.


MỤC LỤC
Chương 1................................................................................................................12
LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN VÀ ĐÀO TẠO, PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC...............................................................................................12
1.1 Quản trị nhân lực và vai trò của Quản trị nhân lực đối với Tổ chức......13

1.1.1 Nguồn nhân lực và Quản trị nhân lực............................................13
1.1.1.1 Khái niệm về Nguồn nhân lực ...................................................13
1.1.1.2 Khái niệm về Quản trị nhân lực ................................................13
1.1.2 Vai trò của Quản trị nhân lực ........................................................14
1.3 Nội dung của công tác Quản trị nhân lực .................................................17

1.3.1 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực......................................................17
1.3.1.1 Khái niệm Tuyển mộ, tuyển chọn...............................................17
1.3.2. Đào tạo – Phát triển nhân lực........................................................27
1.3.2.1. Khái niệm ĐT&PT ....................................................................27
1.3.2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐT&PT nhân lực ......28
1.3.2.3 Quy trình ĐT&PT nguồn nhân lực............................................30
Việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo cho chúng ta biết chương trình
đào tạo có thực hiện được các mục tiêu mà tổ chức đề ra hay không. Mức độ
thực hiện mục tiêu đào tạo đến đâu? Nếu các mục tiêu mà tổ chức đề ra
trong tiến trình thực hiện đào tạo đã đạt được thể hiện hiệu quả đào tạo của
chương trình đào tạo tốt. Với chỉ tiêu này có thể áp dụng cho bất kỳ tổ chức

nào, nhưng nhược điểm là khó lượng hóa được các chỉ tiêu, và phụ thuộc
nhiều vào việc xây dựng ấn định các mục tiêu ban đầu tổ chức đưa ra........36
Hiệu quả một chương trình đào tạo còn được đánh giá thông qua chất
lượng, trình độ của học viên sau khoa đào tạo. Việc đánh giá chất lượng và
trình độ học viên thông qua các chỉ tiêu như: mức độ hoàn thành công việc
sau đào tạo, khả năng vận dụng kiến thức được đào tạo vào công việc, chất
lượng sản phẩm hoặc chất lượng công việc hoàn thành sau khóa đào tạo…
Thông qua việc so sánh chất lượng công việc sau đào tạo với chất lượng công
việc trước đào tạo sẽ đánh giá được hiệu quả đào tạo. ...................................37
Ngoài các chỉ tiêu trên, hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực còn được đánh giá
qua các chỉ tiêu khác như: thời gian thu hồi chi phí đào tạo, đánh giá thông


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

4

qua thái độ hành vị hoặc phản ứng của người lãnh đạo… .............................37
1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác Tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo
phát triển tại Tổng công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp dầu khí.......................38
Chương 2................................................................................................................40
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN VÀ ĐÀO TẠO,
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
TỔNG HỢP DẦU KHÍ..........................................................................................40
2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
(PETROSETCO)................................................................................................40

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty
PETROSETCO..........................................................................................40
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động.........................................................................40

2.1.3. Tình hình tổ chức bộ máy...............................................................41
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian 5 năm trở lại đây 42
2.1.5. Quy mô, cơ cấu lao động của Tổng công ty từ năm 2006-2009...44
2.2. Thực trạng công tác Tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo, phát triển nhân
lực tại PETROSETCO.......................................................................................45

2.2.1. Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn..................................45
2.2.1.1. Trách nhiệm của bộ máy làm công tác tuyển mộ, tuyển chọn.45
2.2.1.2. Lưu đồ tuyển mộ, tuyển chọn....................................................46
2.2.1.3Giai đoạn tuyển mộ .....................................................................48
a. Xác định nhu cầu tuyển mộ...........................................................................48
b. Nguồn và phương pháp tuyển mộ................................................................49
c. Kết quả tuyển mộ trong những năm gần đây..............................................51
d. Nhận xét về công tác tuyển mộ tại Petrosetco..............................................52

2.2.1.4. Giai đoạn tuyển chọn ................................................................54
a. Nguyên tắc và tiêu chuẩn tuyển chọn............................................................54
b. Quy trình tuyển chọn ....................................................................................54
c. Kế quả tuyển chọn của tổng công Petrosetco trong những năm gần đây..57
d. Nhận xét về công tác tuyển chọn ..................................................................58

2.2.2.3. Những kết quả đạt được và hạn chế trong công tác ĐT&PT
nhân lực ở Petrosetco..............................................................................75
a. Ưu điểm...........................................................................................................75
b. Nhược điểm và nguyên nhân.........................................................................76
3.1. Định hướng phát triển của Petrosetco trong giai đoạn 2010 - 2012........79


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

5

3.1.1. Về hoạt động kinh doanh...............................................................79
3.1.2. Về chiến lược và mục tiêu của hoạt động quản trị nhân lực.......80
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo phát triển
nhân lực tại Petrosetco.......................................................................................80

3.2.1 . Nhóm giải pháp cơ sở......................................................................80
3.2.1.1. Công tác hoạch định nhân lực..................................................80
3.2.1.2. Phân tích công việc....................................................................83
3.2.1.3. Đánh giá thực hiện công việc....................................................84
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn..................86
3.2.2.2. Đối với giai đoạn tuyển chọn.....................................................89
Cũng như công tác tuyển mộ, tuyển chọn, hoạt động đào tạo cũng phải
được lập kế hoạch cho từng năm và từng giai đoạn cụ thể và phải dựa
vào đặc điểm tình hình nhân lực của từng đơn vị của tổng công ty, đặc
điểm sản xuất kinh, nhu cầu thực tế đòi hỏi..........................................94
3.2.3.1. Xác định nhu cầu ĐT&PT phù hợp với nhu cầu thực tế.........95
3.2.3.2. Mục tiêu ĐT&PT phải rõ ràng..................................................98
3.2.3.3. Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo.....................................99
Để việc đào tạo đạt hiệu quả cao, Petrosetco cần tạo ra động lực học
hỏi ở người học, cần làm cho người học thấy được sự liên quan của
khoá học đối với công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những
điều học được vào công việc thực tế. Điểm mấu chốt là mong muốn
được học hỏi. Những người muốn học hỏi sẽ sẵn sàng học hỏi và
ngược lại. Vì vậy mà việc xác định chính xác đối tượng đào tạo là vô
cùng quan trọng, nếu không việc đào tạo không khác gì ”ném tiền qua
cửa sổ”.....................................................................................................99
Hoàn thiện và thường xuyên cập nhật, bổ sung thông tin trong các
bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện...............99

Nâng cao chất lượng của hoạt động đánh giá thực hiện công việc......99
3.2.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý...................................100
3.2.3.5. Áp dụng phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng..........101
3.2.3.6. Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực sau đào tạo.................101
3.2.3.7. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo.....................102

BÁO CÁO KẾT QUẢ SAU KHI THAM DỰ.......................................104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................110


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
PETROSETCO : Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
CBNV

: Cán bộ, nhân viên

ĐT&PT

: Đào tạo và phát triển

TC-HC

: Tổ chức - Hành chính


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Chương 1................................................................................................................12
LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN VÀ ĐÀO TẠO, PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC...............................................................................................12
1.1 Quản trị nhân lực và vai trò của Quản trị nhân lực đối với Tổ chức......13

1.1.1 Nguồn nhân lực và Quản trị nhân lực............................................13
1.1.1.1 Khái niệm về Nguồn nhân lực ...................................................13
1.1.1.2 Khái niệm về Quản trị nhân lực ................................................13
1.1.2 Vai trò của Quản trị nhân lực ........................................................14
1.3 Nội dung của công tác Quản trị nhân lực .................................................17

1.3.1 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực......................................................17
1.3.1.1 Khái niệm Tuyển mộ, tuyển chọn...............................................17
+ Nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức ..........................................................22
+ Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức ..............................................................23

1.3.2. Đào tạo – Phát triển nhân lực........................................................27
1.3.2.1. Khái niệm ĐT&PT ....................................................................27
1.3.2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐT&PT nhân lực ......28
1.3.2.3 Quy trình ĐT&PT nguồn nhân lực............................................30
a. Xác định nhu cầu đào tạo.................................................................................31
b. Xác định mục tiêu đào tạo................................................................................32
c. Lựa chọn đối tượng đào tạo..............................................................................32
d. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo..............32
e. Dự tính chi phí đào tạo......................................................................................34
f. Lựa chọn và đào tạo giáo viên...........................................................................34
g. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo......................................................34
Việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo cho chúng ta biết chương trình
đào tạo có thực hiện được các mục tiêu mà tổ chức đề ra hay không. Mức độ
thực hiện mục tiêu đào tạo đến đâu? Nếu các mục tiêu mà tổ chức đề ra
trong tiến trình thực hiện đào tạo đã đạt được thể hiện hiệu quả đào tạo của
chương trình đào tạo tốt. Với chỉ tiêu này có thể áp dụng cho bất kỳ tổ chức
nào, nhưng nhược điểm là khó lượng hóa được các chỉ tiêu, và phụ thuộc
nhiều vào việc xây dựng ấn định các mục tiêu ban đầu tổ chức đưa ra........36

Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

8

Hiệu quả một chương trình đào tạo còn được đánh giá thông qua chất
lượng, trình độ của học viên sau khoa đào tạo. Việc đánh giá chất lượng và
trình độ học viên thông qua các chỉ tiêu như: mức độ hoàn thành công việc
sau đào tạo, khả năng vận dụng kiến thức được đào tạo vào công việc, chất
lượng sản phẩm hoặc chất lượng công việc hoàn thành sau khóa đào tạo…
Thông qua việc so sánh chất lượng công việc sau đào tạo với chất lượng công
việc trước đào tạo sẽ đánh giá được hiệu quả đào tạo. ...................................37
Ngoài các chỉ tiêu trên, hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực còn được đánh giá
qua các chỉ tiêu khác như: thời gian thu hồi chi phí đào tạo, đánh giá thông
qua thái độ hành vị hoặc phản ứng của người lãnh đạo… .............................37
1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác Tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo
phát triển tại Tổng công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp dầu khí.......................38
Chương 2................................................................................................................40
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN VÀ ĐÀO TẠO,
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
TỔNG HỢP DẦU KHÍ..........................................................................................40
2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
(PETROSETCO)................................................................................................40

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty
PETROSETCO..........................................................................................40
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động.........................................................................40
2.1.3. Tình hình tổ chức bộ máy...............................................................41
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian 5 năm trở lại đây 42

2.1.5. Quy mô, cơ cấu lao động của Tổng công ty từ năm 2006-2009...44
2.2. Thực trạng công tác Tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo, phát triển nhân
lực tại PETROSETCO.......................................................................................45

2.2.1. Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn..................................45
2.2.1.1. Trách nhiệm của bộ máy làm công tác tuyển mộ, tuyển chọn.45
2.2.1.2. Lưu đồ tuyển mộ, tuyển chọn....................................................46
2.2.1.3Giai đoạn tuyển mộ .....................................................................48
a. Xác định nhu cầu tuyển mộ...........................................................................48
b. Nguồn và phương pháp tuyển mộ................................................................49
c. Kết quả tuyển mộ trong những năm gần đây..............................................51
d. Nhận xét về công tác tuyển mộ tại Petrosetco..............................................52


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

9

2.2.1.4. Giai đoạn tuyển chọn ................................................................54
a. Nguyên tắc và tiêu chuẩn tuyển chọn............................................................54
b. Quy trình tuyển chọn ....................................................................................54
c. Kế quả tuyển chọn của tổng công Petrosetco trong những năm gần đây..57
d. Nhận xét về công tác tuyển chọn ..................................................................58

2.2.2.3. Những kết quả đạt được và hạn chế trong công tác ĐT&PT
nhân lực ở Petrosetco..............................................................................75
a. Ưu điểm...........................................................................................................75
b. Nhược điểm và nguyên nhân.........................................................................76
3.1. Định hướng phát triển của Petrosetco trong giai đoạn 2010 - 2012........79

3.1.1. Về hoạt động kinh doanh...............................................................79
3.1.2. Về chiến lược và mục tiêu của hoạt động quản trị nhân lực.......80
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo phát triển
nhân lực tại Petrosetco.......................................................................................80

3.2.1 . Nhóm giải pháp cơ sở......................................................................80
3.2.1.1. Công tác hoạch định nhân lực..................................................80
3.2.1.2. Phân tích công việc....................................................................83
3.2.1.3. Đánh giá thực hiện công việc....................................................84
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn..................86
3.2.2.2. Đối với giai đoạn tuyển chọn.....................................................89
Cũng như công tác tuyển mộ, tuyển chọn, hoạt động đào tạo cũng phải
được lập kế hoạch cho từng năm và từng giai đoạn cụ thể và phải dựa
vào đặc điểm tình hình nhân lực của từng đơn vị của tổng công ty, đặc
điểm sản xuất kinh, nhu cầu thực tế đòi hỏi..........................................94
3.2.3.1. Xác định nhu cầu ĐT&PT phù hợp với nhu cầu thực tế.........95
3.2.3.2. Mục tiêu ĐT&PT phải rõ ràng..................................................98
3.2.3.3. Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo.....................................99
Để việc đào tạo đạt hiệu quả cao, Petrosetco cần tạo ra động lực học
hỏi ở người học, cần làm cho người học thấy được sự liên quan của
khoá học đối với công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những
điều học được vào công việc thực tế. Điểm mấu chốt là mong muốn
được học hỏi. Những người muốn học hỏi sẽ sẵn sàng học hỏi và
ngược lại. Vì vậy mà việc xác định chính xác đối tượng đào tạo là vô
cùng quan trọng, nếu không việc đào tạo không khác gì ”ném tiền qua
cửa sổ”.....................................................................................................99
Hoàn thiện và thường xuyên cập nhật, bổ sung thông tin trong các
bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện...............99
Nâng cao chất lượng của hoạt động đánh giá thực hiện công việc......99
3.2.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý...................................100

Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

10

3.2.3.5. Áp dụng phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng..........101
3.2.3.6. Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực sau đào tạo.................101
3.2.3.7. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo.....................102

BÁO CÁO KẾT QUẢ SAU KHI THAM DỰ.......................................104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................110


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

11

LỜI NÓI ĐẦU
Ngày nay trong xu thế toàn cầu hóa, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và
khốc liệt, nó không chỉ dừng lại ở một ngành, một quốc gia mà bao trùm toàn
thế giới. Trong sự cạnh tranh này đồng thời tồn tại những rủi ro, những nguy cơ
cũng như những thuận lợi và cơ hội cho mọi tổ chức tổ chức.
Để khẳng định vị trí của mình các tổ chức phải có một nguồn lực vững chắc
nó không chỉ là máy móc công nghệ hiện đại hay số vốn lớn mà cái chính quyết
định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức đó là nguồn lực con người. Chính
vì vậy mà các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài luôn chú trọng khâu
tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát triển nguồn nhân lực bởi nó giúp cho doanh
nghiệp có được một nguồn lực như mong muốn.
Là đơn vị thành viên của ngành Dầu khí, Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ

tổng hợp dầu khí đã đạt được nhiều thành công trong hoạt động. Tổng Công ty
Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí đã nhận thức rõ được tầm quan trọng của
công tác quản trị nhân lực trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng
cao, tuy nhiên do nhiều yếu tố, công tác này chưa được thực hiện một cách
chuyên nghiệp và có hệ thống. Nó còn tồn tại nhiều bất cập vì vậy trong quá
trình tìm hiểu tại Tổng công ty, dưới sự giúp đỡ của ban Tổ chức hành chính và
sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo GS.TS Nguyễn Thành Độ, tôi đã chọn đề
tài: “Hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Dịch
vụ Tổng hợp Dầu khí thông qua hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo
phát triển” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.
Mục đính nghiên cứu
+ Làm rõ cơ sở lý luận và tầm quan trọng của Công tác tuyển mộ, tuyển
chọn và đào tạo phát triển nhân lực
+ Nghiên cứu thực trạng Công tác tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát
triển nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí thông qua
công tác tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát triển nhân lực
+ Trên cơ sở đó phân tích đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác này.
Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp thống kê.


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

12

+ Phương pháp tổng hợp.
+ Phương pháp điều tra
+ Phương pháp so sánh.
Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng: Công tác Tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát triển nhân
lực tại Tổng công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp dầu khí.
+ Phạm vi nghiên cứu:
-

Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Tổng công ty cổ phần dịch
vụ tổng hợp dầu khí.

-

Về thời gian: Số liệu, tình hình được khảo sát từ năm 2006 đến năm
2009 và kiến nghị cho những năm tiếp theo.

-

Về nội dung: Công tác tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát triển nhân
lực là những nội dung quan trọng của Quản trị nhân lực, trong phạm vi
luận văn này, tôi đi sâu nghiên cứu các nội dung trên.

Kết cấu của đề tài
Luận văn được thực hiện với các phần nội dung như sau:

Lời nói đầu
Chương 1: Lý luận chung về Tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát
triển nhân lực
Chương 2: Thực trạng Công tác tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát
triển nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
Chương 3: Các biện pháp hoàn thiện Công tác tuyển mộ, tuyển chọn
và đào tạo phát triển nhân lực Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp
Dầu khí

Kết luận
Chương 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN VÀ ĐÀO
TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

13

1.1 Quản trị nhân lực và vai trò của Quản trị nhân lực đối với Tổ chức
1.1.1 Nguồn nhân lực và Quản trị nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về Nguồn nhân lực
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn lực của con người, nguồn cung cấp
sức lao động cho toàn xã hội, bao gồm tất cả những người có khả năng lao động,
không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào.
Đối với tổ chức thì nguồn nhân lực là tất cả những người lao động đang làm việc
cho tổ chức đó.
Nguồn nhân lực của mỗi tổ chức được thể hiện ở số lượng và chất lượng, trong
đó chất lượng nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định sự tồn tại của một tổ chức. Chất
lượng nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố hợp thành như: sức khoẻ, trình độ văn hoá
và chuyên môn nghiệp vụ, năng lực, tính sáng tạo, kỹ năng lao động, đạo đức, tâm lý
…

1.1.1.2 Khái niệm về Quản trị nhân lực
Trên thực tế do phụ thuộc vào quan điểm, cũng như mức độ phát triển của Quản
trị nhân lực của các quốc gia, các ngành và văn hoá của tổ chức mà có nhiều cách hiểu
khác nhau về Quản trị nhân lực.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản trị thì Quản

trị nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện,
phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và có hiệu quả nhất năng lực, sở trường
của người lao động, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người
lao động trong tổ chức (6)
Theo cách tiếp cận này, chú trọng đến nhiệm vụ của Quản trị nhân lực, đó là việc
sử dụng, khai thác hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức trong mối quan hệ với các
nguồn tài nguyên khác của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan
trọng của tổ chức mà nhà quản trị phải biết khai thác và phải tạo được động lực trong
công việc cho người lao động để họ hăng say, hứng thú với công việc.
Đi sâu vào việc làm của Quản trị nhân lực, có thể hiểu Quản trị nhân lực là việc
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp các tiện nghi
cho nhân lực thông qua tổ chức. (6)
Quan điểm này xác định rõ những nội dung mà Quản trị nhân lực phải thực hiện


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

14

để đạt được mục tiêu của mình, đó là cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có
hiệu quả và thông qua đó đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên quan điểm này
chưa đề cập tới sự khác biệt trong từng giai đoạn cụ thể và không thể hiện mối quan
hệ qua lại giữa các chức năng của Quản trị nhân lực.
Như là một cách tiếp cận mang tính chiến lược trong quản lý nguồn nhân lực của
tổ chức, có thể hiểu Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm
tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ
chức. Một tổ chức có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người
lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt
được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những
người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và

khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Song, dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nhân lực của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. (6)
Bất kỳ một tổ chức nào thì mục tiêu cơ bản nhất cũng là sử dụng có hiệu quả
nhất nguồn lực hiện có. Mục tiêu của Quản trị nhân lực là giảm thiểu chi phí kinh
doanh sử dụng lao động, tăng năng suất lao động, bảo đảm ổn định và tăng thu nhập
cho người lao động, bảo đảm chất lượng sản phẩm nhằm tăng khả năng chiếm lĩnh và
mở rộng thị trường, tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanhthông qua việc
tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tôt nhất để người lao
động có thể đóng góp nhiều nhất cho việc đạt được mục tiêu của tổ chức . Bên cạnh
đó, Quản trị nhân lực còn nhằm mục tiêu nâng cao phẩm giá con người, tôn trọng,
phát huy nhân cách và sự thoả mãn trong lao động và phát huy khả năng tiềm tàng của
người lao động.

1.1.2 Vai trò của Quản trị nhân lực
Con người là trung tâm của mọi hoạt động và Quản trị nhân lực là trung tâm của
mọi hoạt động Quản trị. Quản trị nhân lực hiệu quả là nền tảng để đạt được thành
công của mọi hoạt động quản trị khác.
Đối với nhà quản trị, giúp họ đạt được mục đích, kết quả quản trị thông qua
người khác. Quản trị nhân lực giúp nhà quản trị thấy rõ tầm quan trọng của con người


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

15

trong sản xuất, cho thấy nguồn nhân lực là nguồn vốn vô hạn và lâu bền nhất của tổ
chức. Nó giúp cho nhà quản trị làm việc với người khác, biết tạo ảnh hưởng và lôi kéo
người khác làm việc với mình, thay mình. Nghiên cứu và thực hiện các hoạt động

Quản trị nhân lực, nhà quản trị đã tìm ra cách để thấu hiểu con người, nhận dạng
những khác biệt trong nguồn nhân lực của tổ chức , biết phối hợp hoạt động của người
khác vì mục đích chung, tập hợp và phát huy được công sức, tài năng, sáng tạo và
long nhiệt huyết của cả tập thể. Quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực sẽ là chìa khoá
giải phóng sức sáng tạo của con người và tổ chức.
Đối với tổ chức, quản trị nhân lực giúp cho tổ chức khai thác một cách hiệu quả
nhất nguồn vốn con người, phối kết hợp một cách tốt nhất với các nguồn vốn khác.
Quản trị nhân lực giúp tổ chức chủ động đối phó với mọi biến động trên thị trường lao
động cũng như sự cạn kiệt của các nguồn lực khác. Thông qua việc phát huy năng
suất, hiệu quả lao động, thúc đẩy nghiên cứu và áp dụng các giải pháp sáng tạo trong
tận dụng mọi nguồn lực khác của sản xuất, tổ chức có thể tăng dần khả năng thay thế
của đầu vào lao động. Quản trị nhân lực có thể giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh
tranh từ đầu vào lao động.
Về mặt xã hội, quản trị nhân lực giúp tổ chức thực thi các hệ thống tiêu chuẩn,
pháp luật, trách nhiệm xã hội một cách tốt nhất và hiệu quả nhất. Với sự quan tâm tốt
nhất tới yếu tố con người, các mối quan hệ tại nơi làm việc được quan tâm và ngày
càng hoàn thiện. Môi trường lao động và điều kiện lao động được cải thiện. Công việc
ngày càng trở nên thân thiện hơn. Giá trị và vị thế của con người được khẳng định và
tôn vinh.

1.2 Chức năng của Quản trị nhân lực
Để đảm bảo khai thác tối đa nguồn lực con người cho hoạt động của tổ chức
trong mọi thời kỳ, quản trị nhân lực cần thực hiện ba nhóm chức năng cơ bản, gồm:
Thu hút nhân lực, đào tạo – phát triển nhân lực và duy trì nhân lực.
Chức năng thu hút nhân lực, quản trị nhân lực thực hiện các hoạt động để đảm
bảo có đủ nhân lực để triển khai thực hiện các hoạt động của mình. Theo đó, tổ chức
cần căn cứ vào chiến lược, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để đồng
thời hoạch định chiến lược nhân lực, kế hoạch hoá nhân lực trong từng thời kỳ, hoạch
định các hoạt động chức năng nhân sự tương ứng. Từ đó, thiết kế, phân tích các công

Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

16

việc. Nhận định rõ các công việc cần thực hiện, loại lao động cần thiết tương ứng. trên
cơ sở lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực trong tổ chức , quyết định lựa chọn
các hoạt động kế tiếp như thu hút từ nội bộ, thu hút từ bên ngoài, biên chế, thuyên
chuyển, đề bạt, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực...
Chức năng đào tạo - phát triển, quản trị nhân lực phải đảm bảo nhân lực trong tổ
chức đáp ứng được yêu cầu về chất lượng đối với mọi điều kiện phát triển của khoa
học công nghệ, những thách thức mới trong mọi giai đoạn. Tổ chức cần chú trọng đến
việc khai thác tiềm năng, nâng cao năng lực cho người lao động, đảm bảo nhân viên
trong tổ chức có đủ các tố chất, trình độ, kỹ năng cần có, đáp ứng tốt các yêu cầu hiện
tại của công việc cũng như những thách thức mới hay biến tướng của công việc trong
tương lai. Triển khai chức năng này cần quan tâm đến các hoạt động như: hợp lý hoá
trong phân công - bố trí nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện công việc, xác định
khoảng cách giữa khả năng thực tế thực hiện công việc với yêu cầu thực hiện công
việc hiện tại và tương lai, định hướng nhân viên mới, đào tạo và đào tạo lại lao động,
đào tạo thêm, đào tạo bổ sung, rèn luyện kỹ năng, cập nhật kiến thức công nghệ cho
người lao động. Ngoài ra, tổ chức cũng cần giúp nhân viên hoạch định lộ trình phát
triển sự nghiệp, gắn sự phát triển của mỗi cá nhân với sự phát triển chung của tổ chức.
Định kỳ đánh giá và chỉnh sửa đảm bảo lộ trình phát triển của nhân viên phù hợp với
lộ trình phát triển chung của tổ chức. Đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân chính là
nền tảng phát triển của tổ chức. Đảm bảo sự phát triển của cá nhân này là phù hợp và
có thể cộng tác, kết hợp với sự phát triển của cá nhân khác cũng như sự phát triển của
nhóm nhằm đạt được mục tiêu phát triển của tổ chức .
Chức năng duy trì nhân lực, quản trị nhân lực phải đảm bảo đủ nhân lực về số
lượng và chất lượng trong mọi thời kỳ, mọi giai đoạn hoạt động cũng như đảm bảo sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức. Thực hiện chức năng này, tổ chức cần

phải quan tâm đến các hoạt động về khuyến khích, động viên và các hoạt động về tạo
dựng và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức, những hoạt động về
khuyến khích động viên trọng tâm là thù lao và phúc lợi lao động (tiền lương, tiền
thưởng, các loại phụ cấp trợ cấp, bảo hiểm xã hội,...). Ngoài ra, cách thức hợp lý trong
thực hiện mọi hoạt động khác về quản trị nhân lực từ tuyển dụng, định hướng, bố trí,
sử dụng, bổ nhiệm, đánh giá thực hiện công việc hay tạo dựng duy trì bầu không khí


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

17

tâm lý hay văn hoá tổ chức đều là những khía cạnh tạo ra sự khuyến khích - động viên
người lao động. Những hoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển mối quan hệ tốt
đẹp trong tổ chức bao gồm: ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể, ghi
nhận và giải quyết mâu thuẫn, bất bình, xung đột, tranh chấp trong lao động, thực hiện
nội quy và kỷ luật lao động, cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo an toàn vệ sinh lao
động, giao tiếp và đối thoại trong tổ chức, tạo lập và duy trì văn hoá tổ chức .

1.3 Nội dung của công tác Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực bao gồm rất nhiều vấn đề và có thể có nhiều cách phân chia,
theo từ điển quản trị tổ chức , nội dung cơ bản của quản trị nhân lực gồm: hoạch định
tài nguyên nhân lực, phân tích - đánh giá công việc, tuyển dụng, ĐT&PT, lương thưởng
và phúc lợi, quan hệ lao động (đề bạt, thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, thôi việc,
nghỉ hưu v.v…), sức khoẻ an toàn và môi trường làm việc, chính sách lao động …Tuy
nhiên, trong phạm vi của luận văn này chủ yếu tập trung vào nội dung tuyển mộ,
tuyển chọn và đào tạo – phát triển nhân lực.
Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn lao động ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động đào
tạo nguồn nhân lực. Và do nhiều yếu tố khách quan, hai hoạt động này có mối liên hệ
gắn bó với nhau. Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn tốt thường tuyển được nhân viên có

trình độ tay nghề phù hợp với công việc hơn, do đó làm giảm nhu cầu đào tạo và chi
phí đào tạo đặc biệt là đào tạo lại lao động.

1.3.1 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
1.3.1.1 Khái niệm Tuyển mộ, tuyển chọn
Tuyển mộ: là quá trình tìm kiếm, thu hút và xác định một tập hợp các ứng viên
có chất lượng với số lượng thích hợp để đáp ứng các nhu cầu về hiện tại và tương lai
của tổ chức về lực lượng lao động
Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các ứng viên theo theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn của mỗi đơn vị có thể khác nhau, thậm chí trong
cùng một tổ chức, quy trình này cũng khác nhau cho các vị trí công việc khác nhau.
Tuy nhiên, mọi quy trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực đều bao gồm một số bước cơ
bản sau:


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

18

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn
Xác định
nhu cầu

Tìm kiếm
ứng viên

Đánh giá,
lựa chọn

Tuyển mộ

Quyết
định

Tuyển chọn

Số lượng lao động được tuyển mộ càng nhiều, cơ hội để lựa chọn người phù hợp
với vị trí công việc trống của tổ chức càng lớn, do vậy, khả năng tuyển chọn được
người lao động thích hợp của tổ chức càng rộng mở.
Tuyển mộ giúp tổ chức chiêu mộ ứng viên , tuyển chọn là việc lựa chọn ứng
viên cho các vị trí làm việc trống của tổ chức, đây là quá trình đánh giá các ứng viên
theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm ra những người
phù hợp với chức danh công việc trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ.
Tuyển chọn là khâu kế tiếp tuyển mộ, trong quá trình này, tổ chức sẽ đánh giá các
ứng viên từ nhiều khía cạnh khác nhau, cân nhắc xem xét xem ứng viên nào là thích hợp
nhất với tổ chức. Cơ sở của việc tuyển chọn là các tiêu chuẩn hoặc những yêu cầu đề ra
trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với những người thực hiện công việc.
Tuyển mộ, tuyển chọn có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Truớc
hết, kết quả đánh giá ứng viên được thực hiện trong quá trình tuyển chọn sẽ giúp cho nhà
quản lý đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn, giúp tổ chức lựa chọn được các cá nhân
tài năng, có tố chất tốt, có khả năng thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Mặt khác, cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được chi phí tuyển chọn lại, chi phí đào tạo mới và đào tạo lại, hạn
chế các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc.
1.3.1.2 Cơ sở của Tuyển mộ, tuyển chọn

+ Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,

đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức
có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng
suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Kết quả của hoạch định nhân lực sẽ là một tài liệu cho nhà quản trị cũng như mọi
công nhân viên hiểu biết rõ về các chính sách nhân lực, mối liên hệ, sự gắn bó giữa


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

19

mục tiêu của mỗi thành viên cũng như mục tiêu tổng thể của tổ chức . Giúp tổ chức
luôn ở trong trạng thái chủ động, gắn kết các hoạt động quản trị nhân lực lại với nhau:
liên kết giữa tuyển dụng, đào tạo, trả lương...
Công tác hoạch định nhân lực giúp tổ chức thấy được nhu cầu nguồn nhân lực
phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, sắp xếp đúng người đúng
việc, giúp tổ chức luôn sãn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động, linh hoạt
ứng phó với mọi thay đổi trên thị trường.
Hoạch định nhân lực giúp tổ chức lựa chọn các giải pháp cân đối cung cầu nhân
lực từ đó có kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn phù hợp. Hoạch định nhân lực phải xuất
phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục
vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức.
+ Phân tích công việc
Phân tích công việc là qúa trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc giúp cho người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình
với người lao động, làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và hiểu được các nhiệm vụ
nghĩa vụ trách nhiệm của mình trong công việc. từ đó người quản lý có quyết định
tuyển mộ, tuyển chọn đúng đắn có hiệu quả dựa trên các tiêu thức có liên quan đến

công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Kết quả của phân tích công việc được thể hiện qua: bản mô tả công việc (giải thích
về nhiệm vụ trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một
công việc cụ thể); bản yêu cầu công việc (liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với
người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm cần phải có và các yêu cầu cụ
thể khác); bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định
trong bản mô tả công việc). Các văn bản này là cơ sở, cung cấp thông tin cho hoạt động
tuyển mộ, tuyển chọn được đúng người phù hợp với công việc.
+ Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện cụng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đó
được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

20

và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức, giúp tổ chức nắm được tình hình sản xuất và
khả năng, trình độ của mỗi người lao động từ đó thực hiện các kế hoạch biện pháp
tuyển mộ bên trong cũng như đặt ra kế hoạch sản xuất và tuyển dụng trong tương lai.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng giúp cho cán bộ quản lý có thể đánh giá
được hiệu quả của hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn từ đó có phương hướng điều chỉnh
phù hợp.
Khi xuất hiện các chỗ làm việc trống, điều trước tiên tổ chức cần làm là tìm các
giải pháp thay thế như: làm thêm giờ, thuê hợp đồng gia công, sử dụng lao động tạm
thời, thuê lao động của tổ chức khác để giảm tối thiểu chi phí và tận dụng lao động
sẵn có. Nếu các giải pháp đó vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu nhân lực thì tổ chức tiến

hành tuyển mộ lao động. Số lượng lao động được tuyển mộ càng nhiều, cơ hội để lựa
chọn người phù hợp cho các chỗ làm việc trống của tổ chức càng lớn và do vậy, khả
năng tuyển chọn được người lao động thích hợp của tổ chức càng rộng mở.

1.3.1.3 Các yếu tố tác động đến Tuyển mộ, tuyển chọn
Có nhiều yếu tố tác động đến công tác tuyển mộ, tuyển chọn, trong đó có các
yếu tố thuộc về tổ chức và các yếu tố thuộc về môi trường. Khi thực hiện quá trình
tuyển mộ, tuyển chọn, các tổ chức cần nghiên cứu các yếu tố này làm cơ sở để lựa
chọn phương pháp tuyển hiệu quả.
 Các yếu tố thuộc về tổ chức
+ Uy tín và vị thế của tổ chức.
Một tổ chức có uy tín và vị thế cao trên thị trường sẽ có tác động thu hút rất lớn
đối với nhân lực, đặc biệt là nhân lực có trình độ cao.
+ Quan hệ lao động trong tổ chức
Quan hệ lao động trong tổ chức cũng ảnh hưởng đến việc tuyển mộ. Trong một
tổ chức có quan hệ lao động hài hoà, lành mạnh, việc khai thác nguồn tuyển mộ từ bên
trong tổ chức sẽ được tiến hành thuận lợi hơn và cũng dễ dàng thu hút ứng viên từ các
nguồn bên ngoài hơn do phần lớn người lao động đều mong muốn làm việc với tổ
chức mà ở đó không có mâu thuẫn lớn giữa chủ và thợ.
+ Chính sách
Với tổ chức có chính sách định hướng sử dụng và khuyến khích lao động đang làm
việc cho tổ chức, nguồn tuyển mộ chủ yếu tập trung vào nguồn từ bên trong. Ngược lại,


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

21

nếu chính sách nhân sự của tổ chức định hướng chọn nhân sự tối ưu cho từng vị trí, nguồn
tuyển mộ sẽ được trải đều cho cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức.

+ Chi phí
Đôi khi, chi phí lại là rào cản đối với vấn đề này của tổ chức, nó ảnh hưởng tới
việc lựa chọn nguồn ứng viên hay phương pháp tuyển chọn...
+Năng lực của cán bộ làm công tác tuyển chọn
 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.
Những yếu tố chính cần đề cập đến là:
+Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động.
Việc đưa ra chính sách và xác định phương pháp tuyển phụ thuộc rất nhiều vào
quan hệ cung cầu lao động trên thị trường.
+ Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác.
Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác đôi khi cản trở việc tuyển mộ
những nhân viên giỏi của tổ chức và chia sẻ thị trường tuyển mộ. Sự cạnh tranh càng
lớn càng gây khó khăn cho tổ chức trong quá trình tuyển mộ.
Mặt khác, sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác có thể gây nên sự bỏ
việc của nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi của tổ chức .
+ Cơ chế và mức độ phát triển kinh tế.
Nhân tố này ảnh hưởng tới nguồn ứng viên của tổ chức
+ Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.
Trong bất kỳ xã hội nào cũng có những nghề được ưa chuộng, có những nghề ít
được quan tâm, với những nghề được xã hội ưa chuộng, việc tuyển mộ sẽ gặp nhiều
thuận lợi. Còn với những nghề không được ưa chuộng, tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn
trong việc thu hút ứng viên.
+ Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo.
Sự phát triển của hệ thống giáo dục - đào tạo có ảnh hưởng quan trọng đến việc
tuyển mộ lao động của tổ chức. Mức độ phát triển của hệ thống này càng cao, việc
tuyển mộ của tổ chức càng gặp nhiều thuận lợi.

1.3.1.4 Quy trình Tuyển mộ, tuyển chọn
a. Giai đoạn tuyển mộ

Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

22

Quy trình tuyển mộ bao gồm các bước khác nhau, cần được tiến hành có kế
hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Khi thực hiện tuyển mộ, tổ chức nên tuân thủ
theo các bước này.
Bước 1: Xây dựng phương hướng tuyển mộ
Để xây dựng phương hướng tuyển mộ, tổ chức cần xác định rõ các nội dung,
bao gồm: kế hoạch tuyển mộ, nguồn và phương pháp tuyển mộ, nơi tuyển mộ và thời
gian tuyển mộ.
Khi có nhu cầu tuyển mộ, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lực lượng lao
động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài. Mỗi nguồn đều
có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể mà tổ chức quyết định
tuyển mộ từ nguồn nào.
+ Nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức
Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức. Khác với đề
bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu chuẩn rõ ràng
với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ tổ chức. Hình thức này thường được ưu
tiên hàng đầu do có nhiều ưu điểm:
- Ứng viên đã được thử thách về lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm, thái độ
nghiêm túc, ít bỏ việc.
- Thuận lợi trong quá trình hội nhập với công việc mới vì họ đã được làm quen
với những đặc điểm, mục tiêu, định hướng cũng như văn hóa của tổ chức.
- Hình thức tuyển mộ từ trong nội bộ tổ chức sẽ tạo động lực thi đua hăng hái
giữa các thành viên trong tổ chức, kích thích họ làm việc sáng tạo, tích cực, tạo ra
năng suất lao động tăng cao.
Tuy nhiên, việc tuyển mộ nội bộ cũng có những khó khăn nhất định:
- Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với cách làm việc trước đây và họ sẽ rập

khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi
đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu tổ chức đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động
kém hiệu quả.
- Trong tổ chức dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”, họ là những
người không được lựa chọn nên trong lòng không thoải mái, thậm chí là chống đối,
bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ, giảm hiệu quả sản


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

23

xuất kinh doanh trong tổ chức .
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức ta có thể sử dụng các phương
pháp: tuyển mộ thông qua bảng thông báo; thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức; tuyển mộ thông qua hồ sơ nhân viên của tổ chức.
+ Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức
Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên của
các tổ chức, tổ chức khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi lao động
nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…
So với nguồn tuyển mộ nội bộ thì nguồn bên ngoài có những ưu điểm sau:
- Nguồn bên ngoài đa dạng và phong phú hơn so với nguồn nội bộ, do đó tổ
chức có được nhiều sự lựa chọn hơn.
- Họ thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, có thể góp phần tạo ra phong
cách làm việc mới mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng với cách làm
việc mới đó. Đặc biệt, nếu tuyển được người từ các tổ chức cạnh tranh, rất có thể tổ
chức sẽ học hỏi được một số kinh nghiệm quý báu từ đối thủ của mình.
Tuy nhiên, việc tuyển mộ từ nguồn này có thể gây một số bất lợi đối với tổ chức:
- Chi phí cho hoạt động tuyển mộ lớn, mất thời gian để những người được tuyển
chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới.

- Tổ chức có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ dừng lại
ở dạng tiềm năng. Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất cho tổ chức về thời
gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗi trong quá trình sản xuất mà
họ gây ra.
- Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho người
lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được thăng tiến,
như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh
doanh cũng như lòng trung thành của người lao động.
Đối với nguồn bên ngoài ta có những phương pháp sau đây: Tuyển mộ thông
qua quảng cáo trên các phương tiện truyền trông đại chúng như: đài, báo, web việc
làm, tivi… Tuyển mộ thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; Thu
hút ứng viên thông qua các hội chợ về việc làm; Phương pháp tuyển trực tiếp tại các
trường đại học cao đẳng, dạy nghề…Nguồn này rất đa dạng, rộng, dễ tìm được người


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

24

tài người có tư duy mới tạo điều kiện thay đổi tính cố hữu trong tổ chức; Ngoài ra còn
có một số phương pháp khác như thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức,
các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp…
Tùy vào vị trí công việc yêu cầu mà tổ chức lựa chọn nguồn bên trong hay bên
ngoài sao cho vừa đảm bảo chất lượng mà lại giảm chi phí và thời gian.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
Sau khi đã xây dựng xong phương hướng tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ
thì hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm ứng viên có vị trí rất quan
trọng, chịu ảnh hưởng bởi các phương pháp thu hút người tìm việc.
Để thực hiện tốt bước này, tổ chức cần lưu ý: Cần gây ấn tượng mạnh về tổ
chức, đưa ra các yếu tố kích thích để thu hút ứng viên, người làm công tác tuyển mộ

phải có năng lực chuyên môn.
b. Giai đoạn tuyển chọn
Quy trình tuyển chọn thông thường được thực hiện qua 9 bước, mỗi bước có
mục đích và tiêu chí riêng để đánh giá ứng viên và được coi như là một rào chắn đối
với ứng viên. Tuy nhiên, số lượng các bước không nhất thiết phải cố định. Khi thiết kế
số bước và nội dung của từng bước, tổ chức cần thiết kế sao cho có thể thu được các
thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để làm căn cứ cho việc ra quyết định. Việc
sắp đặt trình tự các bước cũng cần linh hoạt sao cho thời gian dành cho tuyển chọn là
ngắn nhất.
+Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Những ứng viên đủ điều kiện nộp hồ sơ sẽ được phân loại sàng lọc để so sánh
thông tin trong các hồ sơ với nhau so với công việc đặt ra để lựa chọn những hồ sơ có
chất lượng
+Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
Vòng phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành song song với bước 1 ngay vào thưòi
điểm ứng viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn. Bước này có mục tiêu xác
lập mối quan hệ giữa ứng viên và người sử dụng lao động, xác định tố chất và khả năng
của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ chức hay không.
+Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm
Trắc nghiệm tuyển chọn là công cụ giúp nhà tuyển chọn nắm được các kiến thức


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

25

và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và
các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho
người tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ.
Có nhiều hình thức trắc nghiệm, như: Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về

năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm tâm lý trắc
nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm trí thông minh…
+Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và
ứng viên xin việc (job seeker).
Phỏng vấn giúp tổ chức đánh giá ứng viên về các khía cạnh cá nhân mà đơn từ,
hồ sơ và các trắc nghiệm khác không làm được hoặc không thể hiện rõ ràng. Mục đích
của phỏng vấn là thu thập thêm các thông tin về cá nhân; giới thiệu và đề cao tổ chức;
cung cấp và giải thích thông tin về mọi mặt cho ứng viên.
Có thể áp dụng nhiều hình thức phỏng vấn để thu thập thông tin: Phỏng vấn theo
mẫu, phỏng vấn theo tình huống, Phỏng vấn theo mục tiêu, Phỏng vấn tự do, phỏng
vấn căng thẳng, phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn theo nhóm.
+Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
+Bước 6: Phỏng vấn sâu
Để lựa chọn được đúng người phù hợp với chức danh công việc cần tuyển, ứng
viên cần được người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn, bởi người lãnh đạo trực tiếp là
người chịu trách nhiệm quản lý công việc đó và là người sử dụng lao động trực tiếp.
Thông qua việc phỏng vấn cuả lãnh đạo trực tiếp, tổ chức sẽ khắc phục được sự không
đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
+Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Người tuyển chọn có thể trao đổi với các tổ chức mà ứng viên đã làm việc trước
đó để xác định lại thông tin, hoặc trao đổi với các đồng nghiệp cũ, với các cơ sở đào
tạo đã từng đào tạo ứng viên, … Kết quả kiểm tra thông tin sẽ là cơ sở để ra quyết
định tuyển dụng.
+Bước 8: Tham quan công việc
Mục tiêu chính của bước này là giúp các ứng viên tiềm năng (có khả năng được
tuyển chọn) tìm hiểu công việc mà họ sẽ phải đảm nhận nếu được tuyển vào làm việc
trong tổ chức, qua đó giúp họ ra quyết định có nên làm việc cho tổ chức hay không.