Chiến lược nguồn nhân lực và những nội dung cần quan tâm liên hệ với cơ quan công tác

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH

Tiểu luận: Chiến lược nguồn nhân lực và những nội dung cần quan
tâm. Liên hệ với cơ quan công tác.

Giáo viên hướng dẫn: PGS, Ts. Võ Kim Sơn
Môn: Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực công

Họ và tên: Hồ Đắc Trường
Lớp: 16M

Huế, tháng 9/2012

1


1. Chiến lược nguồn nhân lực (SHRM).
1.1. Khái niệm.
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của tổ chức,
có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức. Cho đến nay đã
có rất nhiều định nghĩa về SHRM và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách
hiểu về SHRM. Mile và Snow (1984) cho rằng SHRM là “một hệ thống nguồn
nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”. Định nghĩa do
Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, họ
cho rằng SHRM là “sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến
lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các
chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung
cho nhau đồng thời khuyến khiách sự tân tâm, linh hoạt và chất lượng công việc
của người lao động; (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực.
1.2. Các bộ phận cấu thành chiến lược nguồn nhân lực.
1.2.1. Chiến lược nguồn nhân lực phải tổng hợp được thực trạng hiện tại

các vấn đề liên quan đến quản lý nguồn nhân lực và nguồn nhân lực bên trong tổ
chức:
- Điểm mạnh: là những nhân tố nổi trội xác thực và rõ ràng, bao gồm:
trình độ chuyên môn; các kỹ năng có liên quan, kinh nghiệm công tác; có nền
tảng giáo dục tốt; có mối quan hệ rộng và vững chắc; có trách nhiệm, sự tận tâm
và niềm đam mê công việc; có khả năng phản ứng nhạy bén nhanh đối với công
việc.
- Điểm yếu: bao gồm những tính cách không phù hợp, những thói quen
làm việc tiêu cực; thiếu kinh nghiệm công tác hoặc kinh nghiệm không thích
hợp; thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản; hạn chế các mối quan hệ; thiếu sự định
hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng; kỹ năng nghề nghiệp chưa cao.
1.2.2. Chỉ ra môi trường trong tương lai (năm, mười năm của tổ chức) có
liên quan đến nguồn nhân lực
- Cơ hội là khu vực cần tập trung khai thác, có thể là những đòn bẩy tiềm
năng mạng lại nhiều cơ hội thành công như các xu hướng triển vọng; nền kinh tế
phát triển bùng nổ; cơ hội nghề nghiệp mới rộng mở; học hỏi những kỹ năng
hay kinh nghiệm mới; công nghệ mới xuất hiện; những chính sách mới được áp
dụng.
- Thách thức là những yếu tố gây ra tác động cần tập trung để hạn chế như
sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề; những áp lực khi thị trường biến động; một
số kỹ năng trở nên lỗi thời; sự cạnh tranh gay gắt
- Cần chỉ ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức trên các lĩnh vực có liên quan
đến quản lý nguồn nhân lực
1.2.3. Bất cứ chiến lược nguồn nhân lực nào đều chỉ ra cách thức, lộ trình
thực hiện, và những mốc quan trọng cần chú ý
- Tất cả mọi người liên quan đến quản lý nguồn nhân lực đều có thể sử
dụng các mốc đó để kiểm tra

2

- Những kết quả cụ thể cần được mô tả để chỉ ra những lợi ích cho mọi
người ( người lao động, nhà quản lý)
1.2.4. Chiến lược nguồn nhân lực được chia ra thành các tiểu chiến lược
trên từng lĩnh vực cụ thể của các tổ chức liên quan đến chiến lược hoạt động sản
xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ và quản lý;
- Những chiến lược nhỏ cũng xác định mục đích đi đến;
- Phải cần chỉ ra mô hình đạt được trong tương lai;
- Thời gian biểu cụ thể
2. Những vấn đề cần quan tâm trong chiến lược nguồn nhân lực.
2.1. Mối quan hệ giữa SHRM và HRM.
Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM) là một cách tiếp cận chiến
lược để quản lý tài nguyên con người của một tổ chức. So với quản trị nguồn
nhân lực (HRM) đựoc coi là một khái niệm tương đối mới và nó phát triển liên
tục trong hai thập niên qua. Dù không có một định nghĩa chung, chính xác về
SHRM nhưng người ta thống nhất với nhau về chức năng cơ bản của nó bao
gồm thiết kế, thực hiện những chính sách nhất quán và thực hành để chắc chắn
nguồn lực con người góp phần đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp
(Schuler & MacMillan 1984, Baird & Meshoulam 1988, Jackson & Schuler
1995).
Chức năng của HRM truyền thống (traditional HRM) cũng như là hoạt
động của HRM kỹ thuật (technical HRM) bao trùm một phạm vi rộng về việc
làm bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển và
quản lý việc bồi thường và trợ cấp.
Bằng việc kết hợp chức năng của HRM với chiến lược kinh doanh,
SHRM tập trung vào nguồn lực con người với những mục tiêu dài hạn. Thay vì
việc tập trung vào các vấn đề bên trong nguồn lực con người nó tập trung vào
vấn đề định vị và giải quyết các vấn đề tác động đến chương trình quản lý con
người trong thời gian dài và thường mang tính chất toàn cầu. Vì mục đích chính
của chiến lược nguồn nhân lực là làm tăng năng suất người lao động bằng việc

tập trung vào những trở ngại kinh doanh xuất hiện ngoài nguồn lực con người.
Những hoạt động chính của quản lý chiến lược nguồn nhân lực là xác định vùng
HR chìa khóa nơi những chiến lược có thể thực hiện lâu dài nhằm cải thiện toàn
diện động lực và năng suẩt của người lao động.
2.2. Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược và chiến lược
của các tổ chức

3


Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa HRM với chiến lược
kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM.
Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi
của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực
tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức.
Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu
về nguồn nhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và
các yếu tố thuộc về văn hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng.
Chúng ta có thể nhận thấy quan hệ tích hợp của chiến lược nguồn nhân lực với
các chiến lược của tổ chức ở hình 2. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra
năng lực cốt lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị
chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính
thách thức cao hơn.
2.3. Mối quan hệ giữa SHRM và các dạng chiến lược kinh doanh
Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng
ngành hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc
dịch vụ có khách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào
những thị trường cụ thể.
Bản thân các ngành hàng đó cần có các chiến lược phù hợp và chiến lược

này được gọi là chiến lược kinh doanh. Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó công ty
giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách nào.
Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến là chiến lược dẫn đạo chi phí
(giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí
của tổ chức thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm
của cầu theo giá cao.
2.4. Xây dựng một SHRM như thế nào là phù hợp
Ứng với dạng chiến lược kinh doanh trên ta phải xây dựng một kế hoạch
HRM cụ thể như:
- Đầu tư dài hạn;
- Chi phí thấp cho các hoạt động phân phối;
- Báo cáo chi tiết chi tiêu;
- Phân công công việc và trách nhiệm cụ thể;
- Sản phẩm với mẫu mã thiết kế đơn giản.
Dạng chiến lược thứ hai là chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra
các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng
thêm cho người tiêu dùng. (Ví dụ như công ty may mặc hướng đến việc thoả
mãn tốt hơn các khách hàng của mình thông qua việc cung cấp các quần áo may
mặc với các kiểu dáng mới, hợp thời trang,…). Chiến lược kinh doanh này rất
thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp.
Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích
với nó, vì nếu không có những kết hợp này công ty không thể đạt được các mục
tiêu của mình.
4


2.5. Các mô hình SHRM.
Sau đây một số mô hình tiêu biểu để từ đó dựa trên cơ sở phân phân tích
nguồn nhân lực của đơn vị, tổ chức kết hợp với các mục tiêu chiến lược để xây
dựng cho đơn vị một chiến lượng nguồn nhân lực cụ thể phù hợp bới bối cảnh

cụ thể:
2.5.1. Mô hình Harvard: Mô hình này đòi hỏi có sự tham gia của tất cả
các bên liên quan, những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện
và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây
dựng và thực hiện các chính sách HRM. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng
khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến
đến SHRM. Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự
tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức,
văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự
tích hợp giữa chính sách HRM với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần,
chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động,
đạo
đức
nghề
nghiệp
và
doanh
thu.
Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả lời câu hỏi chiến lược và chính
sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức
cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ
giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và
chiến lược khác trong doanh nghiệp.
2.5.2. Mô hình 10C trong quản lý nguồn nhân lực:
Tổ chức là tập hợp nhiều người;
Phân công lao động;
Phải gắn kết chặt chẽ với nhau;
100 người như một;
Bộ
não,

trái
tim
và
bàn
tay
C1: Gắn kết nhau lại (Connect)
Mọi người cảm nhận được sự gắn kết, quan hệ, phụ
thuộc lẫn nhau, bao gồm cả nhà quản lý.
C2: Nghề nghiệp (Career):
Phân công công việc mang tính “đúng người,
đúng việc” và luôn tạo ra động lực.
C3. Rõ ràng (Clarity):
Mục tiêu, mục đích phải rõ ràng và tất cả người lao
động phải hiểu rõ mục tiêu, mục đích đó cũng như
cách thức đạt được mục tiêu.
0903262435; 0989664948
Quản lý nguồn nhân lực khu vực công 39
C4. Truyền đạt, giao tiếp (Convey):
Giữa cấp trên với cấp dưới;
5


Những đòi hỏi, mong đợi của tổ chức đối với người lao động.
C5. Chúc mừng (Congratulate):
Văn hóa thừa nhận đóng góp thông qua những tuyên bố của lãnh đạo.
C6. Đóng góp (Contribute):
Mỗi người lao động hiểu rõ vị trí, vai trò và sự đóng góp của họ với tổ
chức.
C7. Kiểm soát (Control):
Tự chủ và tự kiểm soát công việc Được tham gia vào các quá trình quyết

định;
C8. Sự hợp tác (Collaborate):
Văn hóa làm việc nhóm;
Tin cậy và hợp tác nhóm;
Vai trò của lãnh đạo nhóm.
C9. Sự tín nhiệm (Credibility):
Đối với tổ chức;
Đối với lãnh đạo.
C10. Tin tưởng, tin cậy lẫn nhau (Confidence):
Mọi người tin ở lãnh đạo;
Lãnh đạo tấm gương
2.5.3. Mô hình quản lý nguồn nhân lực dựa theo năng lực, thành tích,
công tích:
Năng lực
• Năng lực thực thi những loại công việc cụ thể.
Công tích, thành tích
• Những đóng góp cho tổ chức
Không phụ thuộc vào nguồn gốc
• Thông qua thi tuyển cạnh tranh
2.5.4. Mô hình lột xác- spoil system
Mô hình này xuất phát từ cách gọi “hãy lột xác kẻ thù”. Hay có một sự
thay đổi rất lớn về việc đảm nhận các công việc trong chính phủ sau khi giành
được chính phủ. Những người thuộc phe thất bại sẽ phải thay thế bởi những
người của phe chiến thắng.
Hệ thống lột xác sử dụng, đề bạt những người ủng hộ, bạn bè thân thiện
với nhóm quyền lực hay những người được đặt vào các vị trí công việc thông
thường phụ thuộc nhiều ở sự tham gia mang tính chính trị hơn là phù hợp, thích
ứng với vị trí được bổ nhiệm.
6

Hệ thống lột xác – chia phần (Spoils system) là việc trao cho những người
ủng hộ đảng chính trị công việc trong bộ máy nhà nước khi giành được thắng
lợi. Đó được coi như phần thưởng chính trị cho người ủng hộ.
Thực chất của mô hình lột xác mang ý nghĩa chính trị trong việc bố trí
nhân sự vào các vị trí thực thi công việc khác nhau trong bộ máy nhà nước.
Với cách tiếp cận của hệ thống “lột xác”, người bỏ phiếu hay ủng hộ cho
một đảng chính trị nào đó hay một cá nhân sẽ nhận được công việc sau khi kết
thúc.
2.5.5. Mô hình chức nghiệp : career personnel system; rank- in person
system
Việc áp dụng mô hình chức nghiệp cũng chính là áp dụng hình thức phân
loại ngạch bậc trong quản lý nhân sự. Đó cũng chính là hình thức quản lý theo
thâm niên.
Mô hình này cũng có nghĩa:
- Sự phân chia người làm công cho nhà nước theo nhóm công việc, nhóm
lĩnh vực (ngành) (có nước có, có nước không);
- Khái niệm ngạch (thực chất chỉ để chỉ thang lương);
- Bậc lương và chức vụ.
Mô hình bố trí nhân sự theo chức nghiệp (theo ngành, mức độ công việc
và theo thâm niên) đang có những sự thay đổi. Sự thay đổi chủ yếu xem xét cách
đưa người vào bộ máy nhà nước.
Hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo chức nghiệp: Chỉ xem xét khía
cạnh giá trị nhân sự đối với tổ chức, không gắn liền với giá trị công việc; Không
liên quan đến kết quả thực thi công việc;
2.5.6. Hệ thống việc làm – Job system; rank-in position system
Nguyên tắc của hệ thống việc làm theo vị trí là mỗi người được tuyển
dụng cho một công việc cụ thể. Không có con đường chức nghiệp và quá trình
thăng tiến, đề bạt chức nghiệp theo thâm niên. Người đảm nhận vị trí công việc
có thể được hưởng chế độ phụ cấp theo thời gian đảm nhận vị trí (không phải

theo bậc).
Hệ thống việc làm theo vị trí đòi hỏi các cơ quan hành chính nhà nước
phải có bảng mô tả công việc cho các loại công việc của cả hệ thống. Các nhiệm
vụ và các hoạt động gắn với mỗi vị trí công việc đều được mô tả cụ thể trong
bản mô tả công việc và các cơ quan chịu trách nhiệm tuyển dụng có thể tìm
kiếm một cách chính xác ứng cử viên có các khả năng và kỹ năng thực hành đáp
ứng tốt nhất các đòi hỏi của công việc theo nguyên tắc “đúng người đúng việc”.
Đây là đòi hỏi mang tính tiên quyết để có thể áp dụng mô hình việc làm theo vị
trí.
Để đáp ứng mô hình nhân sự trong hệ thống các tổ chức thuộc bộ máy
nhà nước, vấn đề quan trọng nhất là phân chia công việc thành các nhóm, việc
phân chia mang tính chất tương đối.
Mô hình bố trí nhân sự theo việc làm là một trong những mô hình phổ
biến.
7


Mô hình này có thể tạo ra những cơ hội tốt hơn để tuyển người theo
nguyên tắc “đúng người đúng việc”, tránh được trường hợp “có người nhưng
không có việc mà do đó phải tự đẻ ra việc”.
3.Chiến lược nguồn nhân lực ở tỉnh Thừa Thiên Huế (giai đoạn 20112020).
3.1. Mục tiêu.
Phát triển nhân lực tại tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2011-2020 phải
đảm bảo đủ về số lượng và chất lượng, có cơ cấu nhân lực phù hợp, có trình độ
chuyên môn cao, có kỹ năng nghề nghiệp tốt, tác phong chuyên nghiệp, năng
động, có phẩm chất phục vụ yêu cầu xây dựng tỉnh Thừa Thiên Huế trở thành
thành phố trực thuộc Trung ương, là trung tâm của khu vực miền Trung và một
trong những trung tâm lớn, đặc sắc của cả nước về văn hóa, du lịch, khoa học
công nghệ, y tế chuyên sâu, giáo dục - đào tạo đa ngành, đa lĩnh vực chất lượng
cao; Chuyển dịch mạnh cơ cấu lao động theo hướng tiến bộ, CNH, HĐH. Căn

cứ theo yêu cầu phát triển, tập trung ưu tiên phát triển nhân lực các ngành, sản
phẩm có lợi thế và là thế mạnh của tỉnh; Trong lĩnh vực dịch vụ ưu tiên phát
triển các ngành: du lịch, tài chính, ngân hàng, giáo dục đào tạo, y tế, văn hóa…
Lĩnh vực công nghiệp ưu tiên phát triển: công nghiệp chế biến, vật liệu xây
dựng, dệt may; công nghệ cao ưu tiên các ngành: công nghệ thông tin, công
nghệ sinh học, công nghệ vật liệu mới và công nghệ tự động hóa; lĩnh vực nông
nghiệp ưu tiên phát triển các ngành: nuôi trồng thủy sản, kinh tế biển, trồng trọt
và chăn nuôi chất lượng cao, phục vụ du lịch và xuất khẩu.
3.2. Quan điểm
- Phát triển nguồn nhân lực phải gắn với phát triển kinh tế, xã hội của
tỉnh, đảm bảo cho nền kinh tế của tỉnh tăng trưởng cao, bền vững, an sinh xã hội
tốt, góp phần thực hiện mục tiêu phát triển thiên niên kỷ của Việt Nam.
- Phát triển nhân lực với cơ cấu ngành nghề hợp lý, đảm bảo số lượng và
chất lượng; phát triển nhân lực có trọng tâm, trọng điểm, tập trung vào các lĩnh
vực dịch vụ (giáo dục đào tạo, y tế, văn hóa, du lịch, tài chính, ngân hàng,...)
công nghiệp (chế biến, chế tác), xây dựng (quản lý đô thị, kiến trúc), chú trọng
phát triển nhân lực chất lượng cao về khoa học - công nghệ (chuyên gia giỏi,
chuyên gia đầu ngành) phục vụ cho địa phương và vùng Bắc Trung bộ, miền
Trung - Tây Nguyên, đào tạo nhân lực lãnh đạo, quản lý các lĩnh vực kinh tế, xã
hội; đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực theo mục tiêu Quy hoạch tổng thể phát triển
kinh tế - xã hội đến năm 2020 của tỉnh.
- Phát triển nhân lực là nhiệm vụ, trách nhiệm của toàn xã hội (nhà nước,
doanh nghiệp, các tổ chức và người dân). Các đơn vị, tổ chức, địa phương trên
địa bàn tỉnh phải có chương trình, kế hoạch phát triển nhân lực.
- Quy hoạch hệ thống đào tạo đồng bộ, đáp ứng các điều kiện về: đội ngũ
giáo viên, giảng viên, chương trình, phương pháp giảng dạy, cơ sở vật chất- kỹ
thuật phục vụ cho phát triển nhân lực trên các lĩnh vực có lợi thế, theo kịp trình
độ trong khu vực và hội nhập quốc tế.

8

- Tăng cường vai trò quản lý nhà nước trong phát triển nhân lực theo quy
hoạch; huy động nguồn lực đầu tư thông qua các cơ chế, chính sách thu hút, liên
kết, hợp tác trong và ngoài nước.
3.3. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020
3.3.1. Phát triển nhân lực theo bậc đào tạo
Tăng nhanh tỷ lệ lao động qua đào tạo trong nền kinh tế của tỉnh với cơ
cấu hợp lý. Tổng số nhân lực qua đào tạo năm 2015 vào khoảng 469 nghìn
người, chiếm 74% lực lượng lao động của tỉnh và năm 2020 khoảng 613 nghìn
người, chiếm 85% lực lượng lao động của tỉnh. Trong tổng số nhân lực qua đào
tạo, số nhân lực qua hệ thống đào tạo nghề năm 2015 khoảng 380 nghìn người
và năm 2020 khoảng 505 nghìn người.
3.3.2. Phát triển nhân lực theo ngành chủ yếu
- Lĩnh vực dịch vụ
+ Nhân lực trong khu vực dịch vụ tăng từ 201,2 nghìn người năm 2010
(chiếm 36,1% tổng nhân lực trong nền kinh tế quốc dân) lên 273 nghìn người
năm 2015 (chiếm 43,0% tổng nhân lực trong nền kinh tế quốc dân) và 325 nghìn
người năm 2020 (chiếm 45% tổng nhân lực trong nền kinh tế quốc dân).
+ Giai đoạn 2011-2015, cần đào tạo và đào tạo lại khoảng 90 nghìn người,
trong đó các ngành chiếm tỷ trọng lớn là thương nghiệp, khách sạn, nhà hàng,
tài chính tín dụng, giáo dục, y tế.
+ Giai đoạn 2016-2020, cần đào tạo và đào tạo lại khoảng 63 nghìn người,
trong đó các ngành chiếm tỷ trọng lớn là thương nghiệp, khách sạn, nhà hàng,
tài chính tín dụng, giáo dục, y tế.
- Lĩnh vực công nghiệp - xây dựng
+ Nhân lực trong lĩnh vực công nghiệp tăng từ 97,6 nghìn người năm
2010 (chiếm 17,5% tổng lao động trong nền kinh tế quốc dân) lên khoảng 142
nghìn người năm 2015 (chiếm 22,3% tổng lao động trong nền kinh tế quốc dân)
và 172 nghìn người năm 2020 (chiếm 24% tổng lao động trong nền kinh tế quốc

dân).
+ Nhân lực trong lĩnh vực xây dựng: tăng từ 54,7 nghìn người năm 2010
(chiếm 9,8% tổng lao động trong nền kinh tế quốc dân) lên khoảng 87 nghìn
người năm 2015 (chiếm 13,7% tổng lao động trong nền kinh tế quốc dân) và
khoảng 116 nghìn người năm 2020 (chiếm 16,1% tổng lao động trong nền kinh
tế quốc dân).
+ Giai đoạn 2011-2020, cần đào tạo và đào tạo lại khoảng 101 nghìn lao
động ngành công nghiệp và khoảng 72 nghìn lao động ngành xây dựng. Trong
đó các ngành công nghiệp chế biến và xây dựng chiếm tỷ trọng lớn.
- Lĩnh vực nông lâm, thủy sản
+ Nhân lực giảm từ 203,6 nghìn người năm 2010 (chiếm 36,6% tổng lao
động trong nền kinh tế quốc dân) xuống 133 nghìn người năm 2015 (chiếm 21%
tổng lao động trong nền kinh tế quốc dân) và 108 nghìn người năm 2020 (chiếm
15,1% tổng lao động trong nền kinh tế quốc dân).

9


Trong giai đoạn 2011-2020, nhân lực ngành nông lâm thủy sản cần đào
tạo lại khoảng 60 nghìn người chủ yếu bậc sơ cấp, trung cấp.
+ Triển khai thực hiện có hiệu quả Đề án đào tạo nghề cho lao động nông
thôn đến năm 2020 theo Quyết định số 1956/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ.
+ Giai đoạn 2011-2015: đào tạo nghề cho khoảng 35 nghìn lao động nông
thôn (bình quân mỗi năm đào tạo 7 nghìn lao động)
+ Giai đoạn 2016-2020: đào tạo nghề cho khoảng 40 nghìn lao động nông
thôn (bình quân mỗi năm đào tạo 8 nghìn lao động)
3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược
- Nâng cao nhận thức của các cấp, các ngành và toàn xã hội về phát triển
nhân lực
- Đổi mới quản lý Nhà nước về phát triển nhân lực

- Đào tạo, bồi dưỡng và thu hút nhân lực
- Huy động nguồn lực: Dự kiến tổng vốn đầu tư cho phát triển nhân lực
giai đoạn 2011 -2020 là 13.866 tỷ đồng, giai đoạn 2011-2015 là 5.596 tỷ đồng,
giai đoạn 2016-2020 là 8.270 tỷ đồng.
- Đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu lao động theo hướng tiến bộ và nâng cao
hiệu quả sử dụng nhân lực
- Mở rộng, tăng cường sự phối hợp và hợp tác để phát triển nhân lực./.

10