Tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần xây dựng số 9

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HÕA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HÕA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VIỆT HÕA
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

TS. ĐINH VIỆT HÕA

PGS.TS. TRẦN ANH TÀI

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và viết dƣới
sự hƣớng dẫn của TS. Đinh Việt Hòa. Các tài liệu trong luận văn là trung thực,
các thông tin đƣợc trích dẫn đã ghi rõ nguồn gốc và chƣa từng đƣợc công bố
dƣới bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hòa


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo tại
Trƣờng Đại học Kinh tế và khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình giảng dạy,
hƣớng dẫn tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Đinh Việt Hòa, ngƣời đã trực tiếp
hƣớng dẫn, chỉ bảo tận tình và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá
trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn các cô chú, anh chị hiện đang làm việc tại Công ty
cổ phần xây dựng số 9 – Vinaconex 9 đã gắn bó, động viên, giúp đỡ tôi trong

quá trình nghiên cứu.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thiện luận văn với tất cả sự nỗ lực của bản thân
nhƣng không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận đƣợc sự đánh giá,
góp ý, chỉ bảo của các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp để luận văn đƣợc hoàn thiện
hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hòa


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................ i
DANH MỤC SƠ ĐỒ ........................................................................................... ii
LỜI NÓI ĐẦU .................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ..................................................................................... 5
1.1. Tổng quan nghiên cứu của đề tài ....................................................................... 5
1.1.1. Các nghiên cứu trên thế giới ...................................................................... 5
1.1.2. Các nghiên cứu ở Việt Nam ....................................................................... 5
1.2. Khái niệm liên quan đến động lực làm việc .................................................... 10
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc .................................................... 11
1.3.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ............................................. 12
1.3.2. Lý thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg ................................................. 14
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ..................................................... 16
1.3.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam ................................................. 19
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc tại Vinaconex 9 ..................... 21
1.4.1. Các nhân tố ảnh hưởng ............................................................................ 21
1.4.2. Mô hình nghiên cứu đề nghị .................................................................... 26
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ......................... 29

2.1. Quy trình nghiên cứu: ...................................................................................... 29
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu: ................................................................................ 31
2.2.1. Nghiên cứu định tính ................................................................................ 31
2.2.2. Nghiên cứu định lượng ............................................................................. 32
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI ................ 39
3.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần xây dựng số 9 ................................................. 39
3.1.1. Sự hình thành và phát triển công ty ......................................................... 39
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty :.................................................................... 41
3.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ............................ 42


3.1.4. Cơ cấu lao động ...................................................................................... 43
3.2. Thống kê kết quả nghiên cứu: ......................................................................... 47
3.2.1. Thông tin mẫu nghiên cứu: ...................................................................... 47
3.2.2. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha .......................... 49
3.2.3. Phân tích khám phá nhân tố..................................................................... 53
3.2.4. Điều chỉnh các giả thuyết nghiên cứu: .................................................... 55
3.2.5. Xây dựng phương trình hồi qui ................................................................ 57
3.2.6. Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm lao động ..................................... 59
3.3. Kết luận về kết quả nghiên cứu: ..................................................................... 61
CHƢƠNG 4: GỢI Ý MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9 ............................. 62
4.1. Mục tiêu của công ty ....................................................................................... 62
4.2. Gợi ý một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc62
4.3.2. Công ty cần chú ý đến phong cách lãnh đạo ở các cấp, các bộ phận ..... 66
4.3.3. Xây dựng quy chế khen thưởng cụ thể, rõ ràng, đảm bảo sự công bằng . 66
4.3.4. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc phù hợp với từng vị trí
làm cơ sở đánh giá kết quả công việc của người lao động ................................ 67
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 72

PHẦN PHỤ LỤC .............................................................................................. 74


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Danh sách các thang đo xác định các nhân tố tác động đến động lực
làm việc của ngƣời lao động tại Vinaconex9 ....................................................... 33
Bảng 3.1: Đặc điểm lao động chính thức năm 2014 ............................................ 43
Bảng 3.2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ...........................................42
Bảng 3.3: Giới tính ...............................................................................................47
Bảng 3.4: Độ tuổi .................................................................................................47
Bảng 3.5: Thời gian làm việc ...............................................................................48
Bảng 3.6: Chức vụ ................................................................................................48
Bảng 3.7: Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo “lƣơng và phúc lợi” ...............49
Bảng 3.8: Kiểm định sự tin cậy thang đo “chính sách khen thƣởng” ..................50
Bảng 3.9: Kiểm định sự tin cậy thang đo “môi trƣờng làm việc” .......................50
Bảng 3.10: Kiểm định sự tin cậy thang đo “công việc” .......................................51
Bảng 3.11: Kiểm định sự tin cậy thang đo “đào tạo và thăng tiến” .....................52
Bảng 3.12: Kiểm định sự tin cậy thang đo “phong cách lãnh đạo” .....................52
Bảng 3.13: Tổ hợp các biến sau khi đánh giá Cronbach Alpha ...........................53
Bảng 3.14: KMO and Bartlett's Test (biến độc lập).............................................54
Bảng 3.1: KMO and Bartlett's Test (biến phụ thuộc) ..........................................51
Bảng 3.16: KMO and Bartlett's Test ....................................................................54
Bảng 3.17: Total Variance Explained ..................................................................55
Bảng 3.18: Kết quả phân tích nhân tố EFA .........................................................55
Bảng 3.19: Kết quả phân tích nhân tố EFA .........................................................57
Bảng 3.20: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phƣơng trình .......................................58

i

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức công ty Vinaconex 9 .................................................. 41
Sơ đồ 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh .......................................................... 56

ii


LỜI NÓI ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, trang
thiết bị ngày càng hiện đại đã giúp năng suất lao động tăng lên rất nhiều lần so
với trƣớc đây. Nhƣng trang thiết bị, máy móc dù có hiện đại tới đâu cũng không
thể thay thế hoàn toàn đƣợc con ngƣời, vẫn cần phải có con ngƣời vận hành để
có thể hoạt động tốt. Do vậy, ngày nay các doanh nghiệp ngoài việc cạnh tranh
nhau bằng dây chuyền công nghệ, bằng kĩ thuật còn cạnh tranh nhau cả về nguồn
nhân lực. Thực tế cho thấy, việc sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp luôn
đƣợc coi là chìa khóa dẫn tới thành công cho doanh nghiệp, là một trong những
nhân tố quan trọng nhất để doanh nghiệp cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
Khai thác nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững trong môi trƣờng
cạnh tranh. Do đó, một vấn đề lớn đặt ra cho các doanh nghiệp hiện nay là làm
thế nào để có thể khai thác tối đa hiệu quả nguồn nhân lực, nâng cao khả năng
làm việc của ngƣời lao động? Để tăng cƣờng hiệu quả hoạt động lao động, tạo ra
năng suất cao cần có những lao động làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ
thuộc vào cách thức và phƣơng pháp mà ngƣời quản lý sử dụng để tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp của mình.
Ngƣời lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những quan tâm và
mong muốn riêng đƣợc thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc
thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của ngƣời lao động sẽ tạo động lực giúp họ
có tinh thần làm việc tốt - đây là yếu tố quan trọng để khuyến khích ngƣời lao
động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của ngƣời lao động đƣợc đánh giá bằng

sự so sánh với những mong muốn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc với thực
tế mà ngƣời lao động đạt đƣợc. Khuyến khích ngƣời lao động là yếu tố căn bản
nhất để ngƣời lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do đó, đòi hỏi
nhà quản lý cần quan tâm hơn đến việc xác định nhóm yếu tố tác động đến động
lực làm việc, góp phần thỏa mãn nhu cầu cho ngƣời lao động. Điều này sẽ giúp

1


cho họ có động lực để phát triển, làm việc tích cực và sáng tạo hơn. Việc tăng
cƣờng động lực đối với ngƣời lao động sẽ giúp nâng cao thành tích lao động và
tạo ra các thắng lợi lớn hơn trong tổ chức. Trên thực tế, ở Việt Nam hiện nay, có
nhiều doanh nghiệp chƣa thực sự coi trọng công tác này, doanh nghiệp mới chỉ
quan tâm đến hiệu quả sử dụng vốn, doanh thu hay lợi nhuận. Một số doanh
nghiệp đã chú trọng đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên của mình, nhƣng
chƣa thật sự đạt hiệu quả khi mà họ mới chỉ chú trọng đến một vài yếu tố nhƣ
tăng lƣơng hoặc cải thiện môi trƣờng làm việc… cho nhân viên, mà chƣa có giải
pháp mang tính đồng bộ để thực sự nâng cao hiệu quả cho công tác tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động.
Qua quá trình tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần xây dựng số 9 –
Vinaconex-9, bản thân tôi nhận thấy công tác tạo động lực làm việc, thúc đẩy
ngƣời lao động đã và đang đƣợc lãnh đạo công ty quan tâm. Công ty đã ban
hành, thực hiện một số chính sách và đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định. Tuy
nhiên, trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, công ty đang
phải đối mặt với những thách thức, khó khăn trong công tác quản lý nhân sự nói
chung và công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nói riêng. Điều đó
đã ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, có
nhiều lao động cảm thấy không đƣợc thoải mái, không có động lực khi làm việc
tại công ty. Xuất phát từ thực tế trên, tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc
tại Công ty cổ phần xây dựng số 9” làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn xây

dựng một bộ thang đo chuẩn, đo lƣờng nhận định của ngƣời lao động về công tác
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải
pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho công ty.
Đề tài cần xác định để trả lời một số câu hỏi nghiên cứu sau:
-

Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao

động tại công ty?
-

Từ việc phân tích, đánh giá sự khác biệt trong việc tạo động lực làm

việc của ngƣời lao động để xác định mức độ ảnh hƣởng đến động lực làm việc
2


của họ, tác giả có những gợi ý gì hữu ích nhằm nâng cao công tác tạo động lực
làm việc tại công ty?
1.2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
1.2.1. Mục đích
- Tìm hiểu những vấn đề lý luận liên quan tới tạo động lực làm việc để làm
cơ sở nghiên cứu, xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc tại
công ty.
- Phân tích nhận định của ngƣời lao động về công tác tạo động lực tại công
ty, đánh giá sự khác biệt trong việc tạo động lực làm việc để xác mức độ ảnh
hƣởng đến động lực làm việc, cụ thể nhƣ: Giới tính, độ tuổi, thời gian công tác,
chức vụ.
- Qua đó gợi ý một số giải pháp nhằm hoàn công tác tạo động lực làm việc
trong công ty Cổ phần xây dựng số 9 – vinaconex9.

1.2.2. Nhiệm vụ
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến động lực làm việc.
- Nghiên cứu, thu thập và xây dựng mô hình tạo động lực làm việc tại công ty.
- Phân tích các số liệu của bảng hỏi dành cho ngƣời lao động, xác định các
nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động.
- Gợi ý một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc tại
công ty.
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu về động lực làm việc thông qua 880 lao động chính thức (những
lao động đƣợc ký hợp đồng và đƣợc công ty đóng BHXH) tại Công ty cổ phần
Xây dựng số 9
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc tại công
ty thông qua các nhận định của ngƣời lao động làm việc chính thức tại công ty.

3


- Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu sơ cấp để phục vụ đề tài từ tháng 01
đến 3/2015; Số liệu thứ cấp để phục vụ đề tài nghiên cứu trong 2 năm (2013, 2014).
1.4. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài đƣợc chia
thành 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan nghiên cứu và cở sở lý luận về tạo động lực làm việc
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3. Phân tích kết quả nghiên cứu
Chƣơng 4. Gợi ý một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc tại công
ty Cổ phần xây dựng số 9

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Tổng quan nghiên cứu của đề tài
1.1.1. Các nghiên cứu trên thế giới
Vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động từ lâu đã thu hút đƣợc sự quan tâm
nghiên của các nhà khoa học, nhà nghiên cứu, các học giả trong nƣớc. Đã có rất
nhiều các công trình nghiên cứu, các học thuyết tạo động lực ra đời. Khi nói về
các học thuyết về tạo động lực lao động, điển hình phải kể đến nhƣ: các học
thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách
tiếp cận với các nhu cầu của ngƣời lao động; và nhóm học thuyết về quá trình
(của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locker) tìm hiểu lý do mà mỗi ngƣời thể hiện
hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên, một vài
nghiên cứu đã chỉ ra đƣợc các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện. Zimmer
(1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia
(2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hƣớng, kỹ thuật mới nhất trong
ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc.
Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp
dƣới. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực, trong đó công
việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lƣơng cao quan trọng hơn
trong nhóm có thu nhập thấp.
1.1.2. Các nghiên cứu ở Việt Nam
1.1.2.1. Các công trình nghiên cứu dưới dạng các báo cáo nghiên cứu khoa
học, các bài tạp chí
Bài viết của Trƣơng Minh Đức “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá
mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty TNHH Ericsson tại Việt
Nam” (2011) dựa vào học thuyết của Maslow, tác giả đã xây dựng mô hình

nghiên cứu phù hợp với tình hình hoạt động của công ty.
5


Nghiên cứu đã ứng dụng mô hình định lƣợng đánh giá mức độ tạo động lực
làm việc, kết quả mô hình hồi quy tuyến tính bội:
DL= -0,730 + 0,672X1 + 0,130X2 + 0,538X3
Theo đó, động lực làm việc của nhân viên đƣợc tác động bởi 3 nhân tố, nhân
tố quan trọng nhất là nhân tố vật chất và điều kiện làm việc (0,672), nhân tố quan
trọng thứ hai là nhân tố nhu cầu giao tiếp và năng lực bản thân (0,538), nhân tố
quan trọng cuối cùng là nhân tố thuộc về khuyến khích động viên và đảm bảo an
toàn trong công việc (0,130). Kết quả kiểm định cho thấy, 3 nhân tố này có vai trò
quan trọng trong viêc tạo động lực cho nhân viên trong công ty. Kết quả nghiên
cứu cho thấy lãnh đạo công ty lựa chọn biện pháp khuyến khích động viên là chƣa
chính xác. công ty cần chú ý tác động nhiều tới nhân tố vật chất và điều kiện làm
việc và nhân tố nhu cầu giao tiếp và năng lực bản thân vì nó có sức ảnh hƣởng lớn
nhất đến động lực làm việc của ngƣời lao động trong công ty.
Cũng nghiên cứu về vấn đề tạo động lực nhƣng nhóm tác giả bài viết
“Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn”
tạp chí Khoa học ĐHSP TP Hồ Chí Minh (2013) đã đề xuất mô hình từ thuyết
hai nhân tố của Herzberg và bảng hỏi của Teck-Hong và AmmaWaheed:

6


Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Herzberg và bảng hỏi của
Teck-Hong và AmmaWaheed
Kết quả nghiên cứu, phân tích cho thấy chỉ có 4 trong số 11 biến động lực có
sự tác động đáng kể đối với nhân viên làm việc trong khách sạn từ 3 đến 5 sao
tại TP HCM, đó là: mối quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện

làm việc, bản chất công việc. Trong đó, nhân tố phát triển nghề nghiệp có tác
động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên. Trên cơ sở đó, tác giả đã đƣa
ra một số khuyến nghị nhằm tạo động lực làm việc, khuyến khích nhân viên
thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn.
Nghiên cứu của hai tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc, Nguyễn Quốc Nghi về “Xây
dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” (2014) đã
đề cập đến bối cảnh thực trạng lao động làm việc tại khu vực công tại Việt Nam.
7


Trên cơ sở học thuyết Maslow, nghiên cứu đã xây dựng mô hình nhân tố ảnh hƣởng
đến động lực làm việc ở khu vƣc công ở Việt Nam. Mô hình đó đƣợc nhóm tác giả
đề xuất nhằm mục đích xây dựng thang đo cụ thể cho 5 nhu cầu:
+ Nhu cầu xã hội
+ Nhu cầu sinh học
+ Nhu cầu an toàn
+ Nhu cầu đƣợc tôn trọng
+ Nhu cầu tự thể hiện
Tƣơng ứng với các nhân tố trên là 26 biến thành phần. Thông qua mô hình
nghiên cứu, nhà quản lý sẽ phát hiện những yếu tố có tác động mạnh mẽ đến
mong muốn đƣợc cống hiến cho nền công vụ quốc gia của ngƣời lao động làm
việc ở khu vực công tại Việt Nam.
Nhóm tác giả Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào trong bài viết “Quản
trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp”
(2013) đã khảo lƣợc lý thuyết cả trong và ngoài nƣớc về quản trị nguồn nhân lực
nhằm đƣa ra cái nhìn tổng quát nhất về lĩnh vực này. Thông qua lý thuyết đó,
nhóm tác giả đã sử dụng các phƣơng pháp để xây dựng mô hình và kiểm định
các nhân tố của thực tiễn quản trị nhân lực có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của
ngƣời lao động với doanh nghiệp. Chứng thực nghiên cứu bằng mẫu trên 200
cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần Đông Á (Khánh Hòa). Kết quả nghiên cứu

cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, lƣơng thƣởng và hệ
thống bản mô tả công việc cập nhật là ba nhân tố quan trọng tác động cùng chiều
đến sự trung thành hay gắn kết của nhân viên. Đặc biệt thông qua nghiên cứu các
tác giả đƣa ra đƣợc ba giải pháp cho công ty Cổ phần Đông Á hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động.
1.1.2.2. Các công trình nghiên cứu dưới dạng các đề án, luận văn
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc và sự ảnh
hƣởng của nó đến hoạt động của các tổ chức, có thể kể đến nhƣ:
8


Đề tài khoa học độc lập cấp nhà nƣớc (2000) “Phát triển lao động kỹ thuật ở
Việt Nam giai đoạn 2001-2010” do Đỗ Minh Cƣơng làm chủ nhiệm. Trong đó,
đề tài nêu lên cơ sở lý luận phát triển lao động kỹ thuật gắn với quá trình công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, đồng thời đã đƣa ra các đánh giá về thực
trạng phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam. Đề tài đã đề cập đến đối tƣợng lao
động kỹ thuật là những lao động đƣợc đào tạo trong hệ thống giáo dục nghề
nghiệp của hệ thống giáo dục quốc dân. Các lao động này đáp ứng đƣợc yêu cầu
của thị trƣờng lao động và có các kỹ năng hành nghề để thực hiện các công việc
có độ phức tạp với công nghệ khác nhau, phù hợp với ngành nghề ở các trình độ
khác nhau, trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ quốc kế dân sinh. Tuy nhiên, đề tài
hầu nhƣ chỉ quan tâm đến các chính sách phát triển lao động để hƣớng đến một
nền kinh tế vững mạnh chứ không đề cập đến những giải pháp nhằm tạo động
lực cho nhóm lao động này trong doanh nghiệp. Điều này cũng là phù hợp với
quy mô của một đề tài nghiên cứu khoa học cấp nhà nƣớc.
Quan tâm đến vấn đề tạo động lực làm việc trong một tổ chức cụ thể,
Nguyễn Nam Vũ trong luận văn thạc sỹ “Tạo động lực làm việc cho người lao
động tại công ty TNHH Tiến Thu” (2014). Luận văn đã hệ thống hóa các lý
thuyết có liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao động, phản ánh thực trạng

hoạt động tạo động lực tại công ty TNHH Tiến Thu. Trên cơ sở đó, luận văn đã
đƣa ra những ƣu và nhƣợc điểm trong công tác tạo động lực. Nghiên cứu đã vận
dụng lý luận vào thực tiễn để đƣa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu
quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động áp dụng riêng cho công ty TNHH
Tiến Thu góp phần củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong quá trình phát
triển theo định hƣớng của công ty nhƣ là: xây dựng hệ thống trả lƣơng kích thích
hơn, thiết kế hệ thống đánh giá đảm bảo sự tham gia của ngƣời lao động. Xây
dựng giải pháp giúp ngƣời lao động tự tạo động lực làm việc cho mình trong một
tổ chức tinh gọn, học hỏi và cải tiến liên tục trên cơ sở vận dụng triết lý Kaizen
của ngƣời Nhật và phƣơng thức quản trị Toyota. Khả năng ứng dụng trong thực

9


tiễn: có khả năng ứng dụng vào hoạt động của công ty TNHH Tiến Thu và đem
lại hiệu quả cho công tác tạo động lực cho ngƣời lao động.
Luận văn thạc sỹ “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của
cán bộ, giáo viên Trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam” của Nguyễn
Quý Mạnh trên cơ sở tổng hợp các lý luận, tác giả đã thực hiện điều tra khảo sát
thực tế thông qua bảng hỏi động lực làm việc của cán bộ giáo viên trƣờng Cao
đẳng Phƣơng Đông - Quảng Nam và đƣa ra các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc bao gồm: công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo,
đồng nghiệp. Thông qua đó, luận văn đã đƣa ra hai nhóm giải pháp chính là nhóm
giải pháp liên quan đến tài chính nhƣ lƣơng, thƣởng và nhóm giải pháp phi tài
chính tập trung vào giải quyết hạn chế một số chính sách của nhà trƣờng hiện tại.
Nhận xét chung:
Tổng quan lại các nghiên cứu trên về tạo động lực làm việc, tác giả nhận
thấy các nghiên cứu đều dựa trên một hoặc một vài học thuyết về tạo động lực;
từ đó phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại một khu vực hoặc
một doanh nghiệp cụ thể. Vấn đề đánh giá nhu cầu và đáp ứng đúng, đủ nhu cầu

ngƣời lao động trong quá trình làm việc luôn đem lại tác động tích cực làm tăng
động lực làm việc. Tuy nhiên, việc xác định đúng, đủ nhu cầu của ngƣời lao
động là việc hết sức khó khăn. Tùy vào điều kiện, môi trƣờng của các doanh
nghiệp khác nhau sẽ có các khó khăn khác nhau. Chính vì vậy mà không thể
hoàn toàn đƣa mô hình của công ty này sang áp dụng cho công ty khác đƣợc.
1.2. Khái niệm liên quan đến động lực làm việc
Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc:
Theo từ điển tiếng Anh Longman (năm 1755): “Động lực làm việc là một
động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hƣớng hành động vào việc đạt đƣợc
một mục tiêu mong đợi”.
Quan điểm của Herzberg thì cho rằng “Động lực làm việc là sự khao khát và
tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt
đƣợc các mục tiêu của tổ chức”
10


Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc
Quân (năm 2012) “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao
động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (năm 2009) “Động lực
làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ
bản thân ngƣời lao động”.
Trong các quan niệm trên, tác giả ủng hộ quan điểm về động lực làm việc
của Herzberg: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao
động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ
chức”.
Nhƣ vậy, tạo động lực làm việc có thể hiểu là tất cả các biện pháp của
những nhà quản lý áp dụng vào lao động nhằm tạo ra động cơ, mục tiêu

khuyến khích, động viên ngƣời lao động để họ tự nguyện nâng cao hiệu quả
làm việc của mình, đạt đƣợc mục tiêu cá nhân thông qua đó đạt đƣợc các mục
tiêu mà tổ chức đã đặt ra.
Động lực làm việc có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm,
kiến thức kỹ năng và khả năng của cá nhân mà còn phụ thuộc vào các nhân tố
bên ngoài nhƣ đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trƣờng kinh tế - xã hội
và đặc điểm tổ chức nơi cá nhân làm việc... Chính vì vậy mà các nhà quản trị có
thể tác động để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp
mình, giúp đạt hiệu quả lao động từ đó đạt đƣợc các mục tiêu chung của tổ chức.
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc
Vấn đề tạo động lực làm việc đã có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đƣa
ra nhiều quan điểm khác nhau, do đó việc tìm ra đƣợc động lực làm việc cho phù
hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, và vận dụng có hiệu quả thì phải biết
vận dụng, kết hợp các học thuyết tạo động lực. Sau đây là một số học thuyết có
11


thể áp dụng trong công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty
Cổ phần xây dựng số 9.
1.3.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
dƣợc thỏa mãn, từng cấp nhu cầu phải lần lƣợt đƣợc thoả mãn một cách cơ bản
trƣớc khi cấp nhu cầu tiếp theo đƣợc kích hoạt và rằng một nhu cầu khi đã đƣợc
thoả mãn thì nó không còn là động cơ thúc đẩy.

Trong đó:
1: Nhu cầu cơ bản
2: Nhu cầu an toàn
3: Nhu cầu giao tiếp
4: Nhu cầu đƣợc tôn trọng

5: Nhu cầu phát triển

Biểu đồ 1.1. Thứ bậc nhu cầu của Maslow
 Nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao
gồm các nhu cầu cơ bản của con ngƣời nhƣ ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các
nhu cầu làm cho con ngƣời thoải mái…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và
mạnh nhất của con ngƣời. Trong hình, ta thấy những nhu cầu này đƣợc xếp vào
bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi
những nhu cầu cơ bản này đƣợc thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự,
hối thúc, giục giã một ngƣời hành động khi nhu cầu cơ bản này chƣa đạt đƣợc.
 Nhu cầu an toàn:

12


Khi con ngƣời đã đƣợc đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về
an toàn, an ninh sẽ bắt đầu đƣợc kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể
hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con ngƣời mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trƣờng hợp
khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng nhƣ chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…
Nhu cầu này cũng thƣờng đƣợc khẳng định thông qua các mong muốn về sự
ổn định trong cuộc sống, đƣợc sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội
có pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều ngƣời tìm đến sự che chở bởi các niềm tin
tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chí nh là việc tìm kiếm sự
an toàn về mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hƣu, các kế hoạch để dành

tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
 Nhu cầu giao tiếp:
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận,
một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thƣơng. Nhu cầu này thể hiện
qua quá trình giao tiếp nhƣ việc tìm kiếm, kết bạn, tìm ngƣời yêu, lập gia đình,
tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc
bộ, làm việc nhóm…
 Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu
cầu đƣợc ngƣời khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân,
và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự
trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt đƣợc nhu cầu này
có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một ngƣời trƣởng thành cảm
thấy tự do hơn.

13


Chúng ta thƣờng thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một ngƣời đƣợc
khích lệ, tƣởng thƣởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc
hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này đƣợc xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ
chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm,
chúng ta luôn muốn đƣợc mọi ngƣời trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời
chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
 Nhu cầu phát triển:
Đây là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến các năng lực của
mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt đƣợc cái thành tích mới và có ý nghĩa.
Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này đƣợc xếp đặt ở mức độ cao nhất.
Maslow mô tả nhu cầu này nhƣ sau: nhu cầu của một cá nhân mong muốn đƣợc
là chính mình, đƣợc làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn

giản hơn, đây chính là nhu cầu đƣợc sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình
để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng,
mặc dù không một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn triệt để, song nhu cầu đƣợc
thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã đƣợc công nhận rộng rãi, đặc biệt là
trong giới quản lý điều hành. Nó đƣợc chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng
mà nhờ đó ngƣời ta có thể dung trực giác để hiểu lý thuyết này. Để tạo động lực
cho nhân viên thì cần hiểu đƣợc họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và
hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này
đƣợc nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hƣớng dẫn trong việc tạo động lực
cho ngƣời lao động.
1.3.2. Lý thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg
Herzberg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản
và rằng thái độ của một ngƣời đối với đối với công việc rất có thể quyết định sự
14


thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi ngƣời muốn gì từ công việc của
mình?”. Qua nghiên cứu, Herzberg đã phát hiện ra hai nhóm yếu tố ảnh hƣởng
tới động lực làm việc của ngƣời lao động.
Bảng 1.1. Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg
Các yếu tố thúc đẩy

Các yếu tố duy trì

Thành tích

Chính sách và chế độ quản trị của tổ chức

Sự công nhận

Sự giám sát công việc

Công việc có tính thử thách

Điều kiện làm việc

Trách nhiệm đƣợc gia tăng

Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức

Sự thăng tiến

Lƣơng, thƣởng

Phát triển bản thân từ công việc

Đời sống cá nhân
Địa vị
Công việc ổn định

* Nhóm những yếu tố duy trì
Bất kì một doanh nghiệp nào khi muốn tạo động lực cho ngƣời lao động làm
việc lâu dài và hiệu quả thì đầu tiên cần phải giảm và xóa bỏ các yếu tố gây ra
bất mãn. Nhóm yếu tố bất mãn có thể không làm tăng động lực làm việc cho lao
động, nhƣng nếu không chú trọng thì nó sẽ làm giảm hiệu quả làm việc từ đó ảnh
hƣởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
* Nhóm các yếu tố thúc đẩy
Đây là nhóm những yếu tố tạo động lực làm việc chủ yếu cho ngƣời lao

động. Trong công tác tạo động lực, các nhà quản lý cần đánh giá các nhân tố này
đúng tình hình để có thể nâng cao hiệu quả của việc tạo động lực cho lao động ở
doanh nghiệp.
Những nhân tố nêu trên có ảnh hƣởng và tác động trực tiếp đến việc làm
tăng động lực cho ngƣời lao động. Khi không có những nhân tố này thì ngƣời lao
động vẫn làm việc bình thƣờng, nhƣng nếu các nhân tố thúc đẩy này đƣợc đảm

15


bảo và thực hiện tốt thì sẽ đảm bảo ngƣời lao động nỗ lực làm việc và sự thỏa
mãn cao hơn.
Những nhân tố trên tác động trực tiếp và gián tiếp đến tạo động lực lao động
trong các doanh nghiệp. Đối với từng đơn vị cụ thể, bộ phận phòng ban hay cá
nhân lao động cụ thể thì các nhân tố này có thể vẫn tiềm ẩn hay biểu hiện rõ nét.
Vì vậy, khi phân tích các nhân tố này tại doanh nghiệp có thể nó đan xen giữa
các nhân tố lớn hay chƣa biểu hiện cụ thể tại bộ phận ta đang phân tích. Do đó
việc phân tích thực trạng các nhân tố này tại một doanh nghiệp cần phân tích
trong thực tế tại doanh nghiệp và nó tác động đến hiệu suất, động lực lao động ra
sao, từ đó có những giải pháp khắc phục kịp thời, nhằm làm giảm bất mãn, tăng
động lực lao động, từ đó đạt đƣợc các mục tiêu chung của tổ chức.
Học thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng: những nhà quản trị không
những phải đảm bảo những yếu tố duy trì, mà phải chú ý nhiều đến các yếu tố
mang lại sự thỏa mãn về công việc cho ngƣời lao động. Trƣớc hết, các nhà quản
trị phải tìm cách loại bỏ những yếu tố làm cho ngƣời lao động bất mãn, tức phải
đảm bảo các yếu tố duy trì trên cơ sở đáp úng đầy đủ cắc nhu cầu cơ bản của
nhân viên; sau đó tìm các phƣơng pháp thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn để
tạo động lực thúc đây ngƣời lao động làm việc.
Hai học thuyết trên mới chỉ lý giải việc thỏa mãn nhu cầu làm phát sinh
động lực của ngƣời lao động, chƣa giải thích rõ tại sao con ngƣời lại có nhiều

cách khác nhau đế thỏa mãn nhu cầu và đạt đƣợc mục tiêu của họ. Xuất phát từ
quá trình hình thành động lực thúc đẩy nhân viên để lý giải việc ngƣời lao động
lựa chọn các hành vi để thỏa mãn các nhu cầu của họ nhƣ thế nào.
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay đƣợc coi
là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Thuyết kỳ
vọng cho rằng một cá nhân có xu hƣớng hành động theo một cách nhất định dựa
trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trƣớc và dựa

16


trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này . Thuyết này gồm ba biến số
hay mối quan hệ:
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên
nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành
tích nhất định.
Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin
rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu đƣợc
một kết quả mong muốn.
Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng
mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thƣởng tiềm năng mà họ có thể đạt đƣợc
trong công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn
nhu cầu của nhân viên.
A: quan hệ nỗ lực - thành tích
B: quan hệ thành tích - phần thưởng
C: sự hấp dẫn của phần thưởng
Học thuyết này đƣợc áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản
trị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu. Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời
gian buộc ngƣời lao động phải hoàn thành. Cƣờng độ của động lực hoạt động

(nỗ lực) của một ngƣời phụ thuộc vào việc ngƣời đó tin tƣởng mạnh mẽ nhƣ thế
nào vào việc mình có thể đạt đƣợc những gì mà mình cố gắng. Nếu nhƣ đạt đƣợc
mục tiêu này, liệu ngƣời đó có đƣợc thƣởng một cách thỏa đáng và nếu nhƣ
đƣợc tổ chức thƣởng liệu phần thƣởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của
ngƣời này hay không?

Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

17