Tìm hiểu về triết lý kaizen một triết lý quản lý giúp doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
Thực tế cho thấy, thực phẩm, nhất là thực phẩm chế biến có tầm quan trọng đặc
biệt bởi sự gắn bó liên tục, không thể thiếu đối với đời sống con người. Thực phẩm cũng
tạo niềm vui, gia tăng chất lượng cuộc sống, thúc đẩy hoạt động kinh doanh và hơn thế
cũng tạo ra bản sắc, nét riêng và sự độc đáo trong ẩm thực của người Việt. Ngành chế
biến thực phẩm, vì thế, có một vai trò vô cùng quan trọng trong đời sống con người.
Trong một môi trường kinh doanh khắc nghiệt và đầy biến động như hiện nay,
doanh nghiệp sản xuất thực phẩm Việt Nam buộc phải tự thay đổi, họ phải linh hoạt trong
việc điều chỉnh phưong thức quản lý kiểu truyền thống lạc hậu trước đây để đáp ứng
những biến đổi của môi trường quản lý và để phục vụ tốt hơn yêu cầu của khách hàng.
Theo một báo cáo điều tra đựợc tiến hành với hơn 500 doanh nghiệp sản xuất cùng
các công ty tham gia bởi JMAC (Hiệp hội quản lý doanh nghiệp Nhật Bản), thì những
vấn đề được lưu tâm hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất chính là chất lượng (Q), chi
phí(C), và thời gian vận chuyển(D).
Nói một cách khác, sự cải tiến trong chất lượng, chi phí và thời gian vận chuyển là
mối quan tâm của những nhà doanh nghiệp và của ngành công nghiệp sản xuất.
Kaizen là một triết lý quản lý đựợc các công ty của Nhật Bản áp dụng rất thành
công. Phương thức để áp dụng Kaizen trong toàn công ty không đòi hỏi bất kỳ một công
nghệ đặc biệt nào cũng như không tốn quá nhiều vốn đầu tư, tuy nhiên ở Việt Nam
Kaizen chưa thực sự phát huy được hết lợi ích, tác dụng của nó. Chính vì vậy trong đề án
này em muốn tìm hiểu về Kaizen, việc áp dụng Kaizen ở các doanh nghiệp sản xuất thực
phẩm tại Việt Nam hiện nay như thế nào từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm khuyến
khích, nâng cao việc áp dụng Kaizen vào các doanh nghiệp SXTP Việt Nam.

1


NỘI DUNG
I. TỔNG QUAN VỀ KAIZEN:
1. Nguồn gốc & Khái niệm & Mục tiêu của Kaizen:
a. Nguồn gốc:

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau
chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai”-“thay đổi”
hay “làm cho đúng” và “zen” – “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục. Kaizen là triết lý kinh
tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả doanh nghiệp vừa và
nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương Tây. Kaizen đã cung cấp một phương pháp mới
đối với tất cả mọi người trong một tổ chức.
b.

Khái niệm

Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề,
giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó,
Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con
người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công
nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công
việc thường ngày. Xuất phát từ suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất
kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người
Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S
trong tiếng Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này:

2


Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại Trong bước
này, điều quan trọng nhất là mọi người trong tổ chức cần đảm bảo xác định và phân loại
được các dụng cụ, đồ dùng theo tần suất sử dụng:
- Những thứ chắc được cần đến thường xuyên trong quá trình sản xuất
- Những thứ thỉnh thoảng cần đến trong quá trình sản xuất
- Những thứ được cho là không cần đến trong quá trình sản xuất
- Những thứ không cần đến nữa

Trong quá trình này cần đảm bảo tổ chức biết một cách chắc chắn về những câu trả lời
này chứ không phải chỉ dừng lại ở những suy nghĩ và suy luận, và phải luôn nhớ rằng các
vât dụng thừa không dùng đến cũng gây ra lãng phí tiền bạc để cất giữ. Vì vậy nguyên tắc
đơn giản là “Đừng giữ những thứ mà tổ chức không cần đến”.
Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Sắp xếp bố trí lại các khu vực
Trong giai đoạn này mọi thứ cần được xếp đặt vào đúng chỗ của mình, và để như vậy cần
tổ chức khu vực lưu giữ cho các thiết bị/dụng cụ thông qua việc trả lời các câu hỏi như:
cái gì, ở đâu, bao nhiêu…
Nguyên tắc bố trí các vị trí lưu giữ là dựa trên tần xuất sử dụng, những thứ thường xuyên
sử dụng đựoc sắp xếp gần với vị trí làm việc, những thứ ít sử dụng được sắp xếp xa vị trí
làm việc, khu vực nghỉ ngơi… Các màu sắc khác nhau có thể được sử dụng để phân biệt
mỗi khu vực. Cần lưu ý để các vận dụng thiết yếu như bình chữa cháy và các trang thiết
bị an toàn luôn dễ nhìn và dễ tiếp cận.
Các vị trí lưu giữ cần được đảm bảo thích hợp với mục đích sử dụng, được duy trì tốt, các
dụng cụ dễ được tìm thấy, có hình thức nhận biết rõ ràng. Điều quan trọng là có vị trí cho
từng thứ và mọi thứ phải ở đúng vị trí.
Seiso –Sạch sẽ: Thường xuyên vệ sinh và kiểm tra
Cần lên kế hoạch cho việc kiểm tra vệ sinh thường xuyên để tạo ra và duy trì một môi
trường làm việc gọn gang và sạch sẽ. Trách nhiệm cầ được thiết lập và gắn cho từng khu
vực cụ thể, đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò, trách nhiệm trong vệ sinh và kiểm tra.
Trong bước này, tổ chức cần thiết lập được các chu trình thường xuyên cho duy trì môi
trường làm việc sạch sẽ (ví dụ 5 phút 5S mỗi đầu cuối ngày, 30 phút 5S mỗi chiều thứ
6…).
Ba nguyên tắc nêu trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại khoa học hệ
thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp.
Hai nguyên tắc tiếp theo:
Seiketsu – Săn sóc: Duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp
Luôn săn sóc giũ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện: sàng lọc, sắp
xếp, sạch sẽ. Tổ chức cần xác định tiêu chuẩn cho những điều được coi là bất thường và
làm cho chúng trở nên trực quan, dế nhận biết. Điều này bao gồm:

- Việc thiết kế các nhãn mác rõ ràng và tiêu chuẩn cho các vị trí, dụng cụ, thiết bị và đặt
chúng ở những vị trí quy định.

3


- Hình thành các chỉ số (và cách nhận biết) khi các giới hạn bị vượt (ví dụ đồng hồ áp
lực, đồng hồ nhiệt độ, mức nguyên liệu trong thùng nạp….)
- Vẽ sơ đồ đánh dấu vị trì khi các đồ vật/dụng cụ được mang đi hoặc trả lại vị trí.
Ngoài ra duy trì tiêu chuẩn cũng cần đến việc thiết lập, thống nhất và duy trì:
- Tiêu chuẩn về sự sạch sẽ
- Các quy trình để duy trì tình trạng tiêu chuẩn
- Đánh dấu và ghi nhãn thống nhất cho toàn bộ các đồ vât/dụng cụ
- Thiết lập phương pháp thống nhất cho chỉ thị về giới hạn, xác định các vị trí
Shitsuke –Sẵn sàng: Hình thành thói quen và thực hành
Khó khăn lớn trong thực hiện 5S là việc tuân thủ các quy định. Vì vậy cần hình thành và
củng cố thói quen thông qua hoạt động đào tạo và các quy định về khen thưởng., kỷ luật.
Duy trì về mặt tinh thần và thể chất của mọi cá nhân, tạo thói quen tự giác và tuân thủ
nghiêm ngặt các quy định nơi làm việc, giáo dục, rèn luyện để mọi người thực hiện 4S
đầu một cách tự giác. Thường xuyên kiểm tra các công việc đã thực hiện để tìm cơ hội
cải tiến, làm tốt hơn nữa, cũng như đảm bảo duy trì 5S thường xuyên, chặt chẽ.
c. Mục tiêu
Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Tạo môi trường thuận lợi để nhân viên phát huy sáng kiến.
Tạo sự gắn bó giữa các nhân viên với nhau.
Phát hiện, bồi dưỡng và phát triển thế hệ lãnh đạo kế thừa.
2. Lĩnh vực và phạm vi áp dụng:
Kaizen là một triết lý nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong doanh
nghiệp trên tất cả các lĩnh vực. Kaizen đã cung cấp một phương pháp đổi mới tới tất cả
mọi người trong một tổ chức. Đó là một triết lý nền tảng để khuyến khích và thúc đấy

các nhân viên trong một công ty liên tục đạt đựoc hiệu quả và năng suất lao động cao
hơn, và quan trọng hơn để đạt được mục tiêu cao hơn về sự hài long, doanh thu và lợi
nhuận. Không chỉ được sử dụng trong kinh doanh Kaizen còn được áp dụng vào trong
đời sống xã hội đến từng hộ gia đình. Từ việc phát hiện những mâu thuẫn, khó khăn
nhỏ… các thành viên trong xã hội và gia đình có thể ngồi lại với nhau bà bạc cách giải
quyết và từ đó dần dần xóa bỏ những điểm chưa tốt và thay thế bằng những thứ tốt hơn.
Khi áp dụng Kaizen trong cuộc sống hàng ngày nó cũng mang lại lợi ích tương tự như
áp dụng ở các doanh nghiệp trong nền kinh tế.
Riêng trong doanh nghiệp, đối tượng mà Kaizen hướng tới đó là:
• Cải tiến sản phẩm và dịch vụ
• Giảm sai hỏng, phế liệu và phế phẩm
• Cải tiến các hoạt động, quy trình
• Phương pháp và cách thức làm việc
• Môi trường và điều kiện làm việc
• Cải tiến năng suất và hiệu suất sử dụng nguồn lực
• Quan hệ công việc
• Tạo cơ hội kinh doanh mới

4


3. Kaizen và Đổi mới:
a. Phân biệt

Bảng 1:
Nội dung
Hiệu quả
Nhịp độ
Khung thời gian
Thay đổi

Liên quan
Cách cải tiến
Cách thức
Tính chất
Yêu cầu
Định hướng
Đánh giá
Lợi thế

Kaizen
Dài hạn, không tác động đột
ngột
Các bước đi nhỏ
Liên tục và gia tăng

Đổi mới
Ngắn hạn, tác động đột ngột

Các bước đi lớn
Gián đoạn và không tăng
dần
Từ từ và liên tục
Đột ngột và luôn thay đổi
Tất cả mọi người
Một vài người được chọn
Nổ lực tập thể
Ý tưởng và nổ lực cá nhân
Duy trì và cải tiến
Đột phá và xây dựng
Kỹ thuật thường và hiện đại

Đột phá kỹ thuật, sáng kiến
Đầu tư ít, nổ lực lớn để duy trì Đầu tư lớn, nổ lực ít để duy
trì
Con người
Công nghệ
Quá trình và nổ lực
Kết quả và lợi nhuận
Có thể đạt kết quả tốt với nền Thích hợp hơn với nền công
kinh phát triển chậm
nghiệp phát triển nhanh

Sơ đồ Mô hình dây chuyền sản xuất

•

Toàn bộ dây chuyền sản xuất cho thấy quá trình nối tiếp từ công cuộc nghiên cứu
cho tới thị trường tiêu thụ.
5


•

Công nghệ là sự áp dụng những lý thuyết và thực nghiệm khoa học, đưa tới các đề
án sản xuất và cuối cùng là thể hiện bằng sản phẩm trên thị trường.

•

Hai thành phần của cải tiến – đổi mới và Kaizen – có thể được áp dụng ở mỗi giai
đoạn của dây chuyền này.

•

Nhưng thường thường tác động của Kaizen dễ nhận thấy và gần gũi với sản xuất
và thị trường hơn trong khi tác động của đổi mới thường gần với khoa học và công
nghệ hơn.
b. Kết hợp

•

Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Khi
không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Khi đổi mới
tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm
nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi
nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động Kaizen để duy trì và
cải tiến nó.

•

Đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sự
cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các ảnh
hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian, duy trì và còn nâng cấp
các chuẩn mực.

4. Đặc điểm của Kaizen:
•

Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.

•

Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm
lãng phí.

•

Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh
mẽ của lãnh đạo.

•

Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm.

•

Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

5. 10 Nguyên tắc của Kaizen:
• Tập trung vào khách hàng
Nguyên tắc bất biến: sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường
và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Mục tiêu: chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhằm phục
vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm
tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách
hàng thì đều bị loại bỏ.
• Luôn luôn cải tiến
6


Nguyên tắc: hoàn thành không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở

giai đoạn này trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.
Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng trong tương lai.
Tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn
thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản
phẩm, dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng.
• Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”
Phương châm “lỗi do tôi, thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và
phù hợp cho từng cá nhân, cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được
giao.
Không báo cáo, xin lỗi vì những lý do không chính đáng như: trời nắng, trời mưa, điều
kiện nghèo nàn ...
Phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm tốt
nhất có thể ... Từ đó, uy tín của doanh nghiệp tăng, sản phẩm và dịch vụ sẽ có chỗ đứng
vững chắc hơn trên thị trường.
• Thúc đẩy môi trường văn hoá mở
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí «doanh nghiệp duy nhất cho sản phẩm»
trên thị trường. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân
viên dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp, lãnh đạo
giúp đỡ.
Xây dựng tốt hệ thống thông tin nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực
để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp,
nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.
• Khuyến khích làm việc theo nhóm
Tạo dựng các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công
ty.
Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định:
Trưởng nhóm: bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết
đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu
quả.

Thành viên: từng cá nhân cần nỗ lực phối hợp để nhóm đạt kết quả tốt, hiệu quả
và liên tục cải tiến.
Tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.
• Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng

7


Các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các
bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty.
• Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
Không tạo dựng quan hệ đối đầu hay kẻ thù.
Đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là
các khoá đào tạo cho người quản lý và lãnh đạo là những người có trách nhiệm cao
nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp, trao đổi thông tin tốt đẹp nhất .
Tăng cường các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp là một khoản đầu tư để tạo
dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài
trong công ty.
• Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội.
Hy sinh quyền lợi bản thân để có sự đồng nhất với đồng nghiệp và cương lĩnh của công
ty.
Luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, đặt lợi ích công việc lên trên hết.
• Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh
doanh hiện đại.
Nhân viên không thể đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu không thấu hiểu
nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của
công ty.
Duy trì việc chia sẻ thông tin cho mọi nhân viên chính là một phương thức san sẻ khó

khăn, thách thức của công ty cho mỗi thành viên.
• Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng
hợp các phương pháp gồm:
- Đào tạo đa kỹ năng.
- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc.
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc.
- Phân quyền cụ thể.
- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định.
- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực,
sức lực, thời gian…).
- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi.
- Luân chuyển công việc.
- Khen ngợi.
8


6. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế
hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động
khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề
dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như
sau:
Bước 1

Lựa chọn chủ đề

Bước 2

Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu

Bước 3

Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

Bước 4

Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

Bước 5

Thực hiện biện pháp

Bước 6

Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

Bước 7

Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn, quy trình, hướng dẫn để
phòng ngừa tái diễn
Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo

Bước 8

7. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen:
•
Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờ
đợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất lượng
không đạt và giảm lãng phí trong các quá trình.

•
Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn,
thông tin, năng lực sản xuất, giao hàng đúng hạn.
•
Kaizen mang lại kết quả ngay. Thay vì tập trung vào các cải tiến lớn, cần đầu tư
vốn, Kaizen tập trung đầu tư sáng tạo liên tục giải quyết một số lượng lớn các
vấn đề nhỏ. Sức mạnh thực sự của Kaizen là liên tục cải tiến nhỏ các quá trình và
giảm thiểu lãng phí.
•
Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến và tạo tinh thần làm việc
tập thể, đoàn kết.
•
Xây dựng nền văn hoá công ty.
8. Các chương trình Kaizen cơ bản:
a. Chương trình 5S:
Chương trình “5S” là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọi người,
9


thực hiện dễ dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những “Công cụ” cơ bản và vô
cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách
đúng đắn.
Chương trình “5S” bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ
Tiếng Nhật

Tiếng Anh

Tiếng Việt

Ý nghĩa

Seiri

Sort

Sàng lọc

Seiton

Systematize

Sắp xếp

Chọn và loại bỏ những thứ không cần
thiết.
Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ.

Seiso

Sweep

Sạch sẽ

Khu vực làm việc luôn được vệ sinh.

Seiketsu

Sanitize

Săn sóc

Duy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn
nắp.

Shitsuke

Self-Discipline

Sẵn sàng

Thực hiện 4S trên một cách tự giác
và tập thể.

5S tập trung vào việc giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc và ngăn nắp nơi làm việc. 5S xuất phát
từ nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi, nâng cao năng suất.
Mục tiêu chính của 5S:
- Xây dựng ý thức và tinh thần đồng đội tại nơi làm việc.
- 5S còn nhằm xây dựng khả năng làm lãnh đạo cho các trưởng phó phòng ban.
Tác dụng:
- Huy đông con người, lôi cuốn sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên trong
tổ chức, cải tiến môi trường làm việc.
-

Thực hiện 5S sẽ góp phần vào việc thực hiện PQCDSM:
Tăng năng suất P – Productivity)
Tăng chất lượng (Q – Quality)
Giảm chi phí ( C – Cost)
Giao hàng đúng hẹn (D – Delivery)
Đảm bảo an toàn (S – Safety)
Nâng cao tinh thần (M – Morale)

b. Chương trình KSS:
Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích
cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường thấy
trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được
mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm. Trong năm 1990, tỷ lệ số lượng
10


khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tại Mỹ.
c. Chương trình QCC( Quality Control Circles):
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát
chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương
trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau về Kaizen
trong nơi làm việc.
Mục tiêu của nhóm chất lượng:
Tạo môi trường làm việc thuận lợi, cải thiện hành vi giao tiếp thông qua trao đổi
diễn ra thường xuyên, hướng tới thay đổi môi trường làm việc, xây dựng tinh thần
đồng đội.
Huy động nguồn nhân lực tạo điều kiện giúp các nhóm viên giải quyết vấn đề từ đó
giúp họ cảm thấy họ như là một phần của tổ chức.
Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua công tác đào tạo huấn luyện.
Đây cũng chính là nhân tố then chốt trong nhóm chất lượng. Tư tưởng của
chương trình này là tạo đều kiện, tạo môi trường thoải mái, kích thích sức sáng tạo
của con người trong tổ chức.
Nâng cao hiệu quả hoạt đông của toàn tổ chức, liên kết các nguồn lực giải quyết các
vấn đề từ đó nhằm tránh phiền hà, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng về chất
lượng sản phẩm.
Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng: bao gồm các thành viên làm cùng một phòng
ban, cùng một lĩnh vực. Điều quan trọng là để các thành viên tự quyết định tham gia

nhóm nào.
Đưa ra các vấn đề

Ban lãnh đạo
xem xét , chấp
nhận, theo dõi

Báo cáo ban lãnh
đạo

Phân tích các vấn
đề

Triển khai các
cách giải quyết
vấn đề

Tiêu chí đánh giá mức dộ ảnh hưởng của nhóm chất lượng tới tổ chức.
Cải tiến chất lượng.
Sự tham gia, giảm chi phí.
11


Sử dụng máy móc, tính an toàn.
Thái dộ.
Sự thỏa mãn khách hàng.
Sự hài lòng trong công việc.
Tiêu chí đánh hiệu quả hoạt động nhóm chất lượng:
Số lượng buổi họp/ tháng.
Tỉ lệ người tham dự.

Tỉ lệ (số vấn đề đưa ra/ số vấn đề được giải quyết).
Số lượng báo cáo trình lên cấp trên.
d. Chương trình JIT( Just-In-Time):
Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất Hệ thống được
Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty Toyota chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng
phí khi sản xuất.
Ý tưởng cơ bản của hệ thống “ đúng thời hạn” là sản xuất những gì cần thiết đúng lúc,
đúng số lượng.
Các yếu tố cấu thành nên hệ thống JIT
Phương pháp bố trí dòng vật liệu là phương pháp kéo và phương pháp đẩy.
Kích thước lô hàng nhỏ làm giảm chu kì tồn kho, thời gian giao hàng được rút ngắn.
Thời gian chuẩn bị ít.
Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ (nghĩa là các công việc ở các bộ phận được thực
hiện đồng bộ hàng ngày).
Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc hướng tới nâng cao năng
suất, tồn kho thấp.
Chất lượng cao và ổn định, hệ thống JIT kiểm soát chất lượng từ đầu, người thợ
cũng là người kiểm tra chất lượng, sản phẩm không đạt sẽ do người thợ chịu trách
nhiệm
Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung cấp, tần xuất giao hàng nhiều lần, kịp thời giảm
tồn kho. Hàng hóa được giao thì phải đảm bảo chất lượng và đúng hạn.
Lực lượng lao động đa năng có thể thay thế người vắng mặt, di chuyển qua lại tạo
sự linh hoạt trong sản xuất.
-

9. Ưu nhược điểm của Kaizen:
Ưu điểm:
• Giúp điều hành nội bộ và kiểm soát công việc tốt hơn.
• Đơn giản, dễ thực hiện
• Giải phóng lãnh đạo khỏi các công việc sự vụ.Chất lượng các công việc được cải

tiến thường xuyên.
• Hoạt động của của đơn vị ít bị biến động khi có sự thay đổi về nhân sự- Môi
trường làm việc được cải thiện.
• Hoạt động bán hàng, tìm kiếm khách hàng thuận lợi hơn.
Nhược điểm:

12


Tuy nhiên nếu xây dựng không khéo thì hệ thống quản lý chất lượng thường hay phát
sinh nhiều tài liệu, biểu mẫu, hồ sơ…. Mà nhiều trường hợp không cần thiết. HTQLCL
có thể sinh thêm một số quá trình hoặc 1 số công việc không cần thiết hoặc không thích
hợp. Hơn nữa, vì các công việc đều được tiêu chuẩn hóa nên có thể gây hạn chế cho việc
cải tiến, sáng tạo trong công việc.
10. Chi phí áp dụng Kaizen:
Bản thân việc áp dụng Kaizen không tốn nhiều chi phí nhưng lại tốn chi phí cho các hoạt
động bổ trợ và hiện thực hóa kết quả của Kaizen. Các chi phí đó bao gồm:
1. Chi phí đào tạo người đi đầu:
Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Nếu chúng ta muốn việc tổ chức áp
dụng Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và được đào
tạo tốt là không thể thiếu được. Đòi hỏi phải có những người hướng dẫn chỉ đạo những
hoạt động áp dụng Kaizen vào từng xưởng sản xuất. Ban đầu, việc đào tạo những lãnh
đạo trong nội bộ công ty rất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có đủ kiến thức và
kỹ năng. Vì vậy có thể phát sinh yêu cầu là thuê những công ty tư vấn bên ngoài để đào
tạo những nhân sự cốt cán. Việc này có thể làm tăng chi phí vận hành áp dụng Kaizen
vào tổ chức.
Ngoài ra, người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốc
xưởng và những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷ nhiệm
của quản đốc xưởng.
Vì việc áp dụng Kaizen là trên toàn bộ tổ chức, vì vậy, nhiều xưởng sản xuất có thể yêu

cầu có thêm người hướng dẫn, cho nên cần tốn thêm chi phí để tiếp tục đào tạo những
chuyên gia về tiêu chuẩn này. Sau đó mới bắt đầu khoá đào tạo chuyên đề về Kaizen
trong phạm vi toàn công ty. Kết quả là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân xưởng
Kaizen đã thực sự thâm nhập và trở thành một hoạt động thường nhật trong những dây
chuyền sản xuất ấy.
=> Tốn chi phí lớn cho bước khởi đầu áp dụng Kaizen.
2. Chi phí cải tiến sản xuất:

Với mong muốn thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng đối với
sản phẩm, tổ chức phải thực hiện cải tiến cả về công nghệ lẫn tác phong, phong cách làm
việc. Điều này dẫn đến chi phí phải tăng. Tuy nhiên, sự thay đổi này diễn ra từ từ, liên tục
vì thế không thực sự gây ra đột biến quá lớn đối với tổng chi phí.
3. Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động:
13


Kaizen đề cao tinh thần làm việc nhóm dẫn đến yêu cầu có sự đồng bộ cao trong quá
trình làm việc. Để làm được điều này, toàn bộ nhân viên, công nhân của tổ chức cần phải
nắm chắc về những thay đổi để có thể phối hợp sản xuất. Đây là một chi phí cơ bản hay
gặp phải khi áp dụng Kaizen. Đồng thời tốn chi phí để xây dựng hệ thống thông tin đến
toàn cá nhân trong tổ chức.
11. Các yếu tố quyết định sự thành công của Kaizen
Ngoài việc thực hiện theo đúng các nguyên tắc của Kaizen, để có thế áp dụng thành công
phương pháp này đòi hỏi phải có sự cam kết, nỗ lực của lãnh đạo và nhân viên trong toàn
công ty.
• Thứ nhất: Cam kết của lãnh đạo cao nhất
Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tới những
khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể quan
trọng hơn lầ cá nhân, xu hướng quản lý theo mạng lưới hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh
lệnh, cấp bậc, xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, xu hướng khuyến

khích sự linh hoạt và cải tiến liên tục.
• Thứ hai: Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm.
Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy
trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý
khác. Và cần cải tiến liên tục các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao
hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn. Để đạt được chức năng duy trì, nhà quản lý trước hết
phải thiết lập được các chính sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn
mực. Sau đó nhà quản lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy
định và đo lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực.
Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải nỗ lực liên tục đánh giá lại các
chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề thì thiết lập các chuẩn mực cao hơn.
Cải tiến được chia thành đổi mới và Kaizen. Đổi mới đòi hỏi nhà quản lý phải cải tiến
mạnh mẽ và kiên quyết quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và cần phải có những
khoản đầu tư lớn để thựuc hiện đổi mới, trong khi đó Kaizen chỉ cần những cải tiến nhỏ
nhưng tất cả các thành viên phải nỗ lực phối hợp thực hiện.
• Thứ ba: Nỗ lực tham gia của mọi người.
• Thứ tư: Linh hoạt triển khai các chương trình Kaizen phù hợp với doanh nghiệp,
tổ chức của mình. Ví dụ chương trình Just-In-Time rất thành công tại Nhật Bản
nhưng khi áp dụng tại các nước phương Tây nó đã không thực sự phát huy được
hết tác dụng của mình. Chính vì vậy tổ chức cần xem xét tình hình thực tế của
mình, văn hóa vùng miến và tính cách đăc trưng của người lao động để tìm ra
chương trình kaizen phù hợp nhất.

14


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ÁP DỤNG KAIZEN VÀO
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Chương 1 đã trình bày bản chất, tiến trình thực hiện, lợi ích và các nguyên tắc, yếu
tố quyết định sự thành công của Kaizen. Kaizen là sự cải tiến liên tục. Kaizen không phải

là một công cụ kỹ thuật mà là một triết lý quản lý. Nó đóng vai trò quan trọng trong sự
phát triển bền vững, cải tiến năng suất, chất lượng sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh.
Liệu Kaizen có được áp dụng hiệu quả taị các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm Việt
Nam? Nếu chưa thì do đâu? Chương 2 sẽ trình bày cụ thể về vấn đề này.
1. Thực trạng
a) Tình hình chung của nền công nghiệp thực phẩm Việt Nam
Hiện nay, ngành công nghiệp thực phẩm Việt Nam đạt 20% PIB (tổng sản lượng
nội địa). Với dân số trên 86 triệu người, tốc độ tăng trưởng kinh tế trung bình khoảng
7,5%/năm trong những năm qua, nhu cầu vật chất và tinh thần của mỗi người dân Việt
Nam từng bước được nâng lên, nhất là nhu cầu về các sản phẩm sạch, các sản phẩm chế
biến sâu, tinh tế. Thói quen sử dụng các thực phẩm chế biến từ sữa, dầu ăn, bia, rượu,
nước giải khát... đã hình thành và phát triển nhanh. Nhu cầu tiêu dùng của người dân đối
với thực phẩm chế biến ngày càng lớn và đa dạng. Vì vậy, đây cũng là cơ hội để kích
thích phát triển mạnh ngành công nghiệp chế biến thực phẩm của Việt Nam.
Ngành công nghiệp thực phẩm đã mở rộng hợp tác quốc tế, đa phương hóa, đa dạng hóa
quan hệ hợp tác với nước ngoài. Mặt khác, tận dụng mọi ưu thế do các hiệp định hợp tác
quốc tế mang lại, đồng thời để nâng cao năng lực canh tranh trên thị trường quốc tế, bảo
đảm thực hiện các cam kết, ngành công nghiệp thực phẩm đã không ngừng đổi mới,
nhiều cơ sở được xây dựng, đầu tư thiết bị, công nghệ hiện đại, cải tiến và nâng cao trình
độ quản lý (đa dạng hóa hình thức sở hữu, từng bước cổ phần hóa doanh nghiệp nhà
nước...), sản xuất được những sản phẩm chất lượng cao, đa dạng về chủng loại, thay thế
các sản phẩm nhập khẩu, có thương hiệu, đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước và
tăng cường xuất khẩu.
Từ năm 2010, ngoài việc tạo dựng được các thương hiệu lớn, chiếm lĩnh thị trường nội
địa, ngành công nghiệp thực phẩm Việt Nam còn phải đạt mục tiêu tập trung đẩy mạnh
xuất khẩu một số sản phẩm, trong đó đặc biệt là thực phẩm chế biến sẵn sử dụng trực
tiếp.
So với các ngành công nghiệp khác, ngành công nghiệp chế biến thực phẩm là ngành có
truyền thống lâu đời, đóng góp không nhỏ vào sự phát triển kinh tế đất nước và cải thiện
nhu cầu thực phẩm cho nhân dân trong thời gian qua, nâng cao giá trị kim ngạch xuất

khẩu.
Tuy nhiên, bên cạnh những thành quả của ngành chế biến nông sản, ngành công nghiệp
chế biến thực phẩm phát triển còn khá khiêm tốn so với tiềm năng. Nguyên nhân có
nhiều, song tựu trung lại bao gồm: Liên kết lỏng lẻo từ khâu sản xuất, thu gom đến phát
triển vùng nguyên liệu, chế biến; công nghệ sản xuất vẫn còn lạc hậu, kiểm soát an toàn
thực phẩm còn bất cập, đầu tư còn hạn chế; sản xuất nhỏ lẻ, phân tán; đầu vào có chất
lượng không cao, thiếu ổn định...
15


b) Tình hình áp dụng Kaizen tại các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm Việt Nam
Dù đã thịnh hành ở Nhật Bản hơn 40 năm qua nhưng ở Việt Nam, Kaizen mới chỉ phổ
biến trong vài năm gần đây. “ cách đây dăm năm, Kaizen còn là một thuật ngữ hoàn toàn
mới mẻ. Nhưng giờ đây, số doanh nghiệp có nhu cầu tư vấn Kaizen tăng lên rõ rêt”, ông
Nguyễn Tiến Thịnh, Giám đốc Công ty Tư vấn đào tạo Proc cho biết. Đó cũng là lý do
ông cùng hơn 100 doanh nghiệp khác đã tham gia Hội thảo Monozukuri do Trung tâm
phát triển nguồn nhân lực Việt Nam tổ chức.
Dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ, quy trình sản xuất khác nhau cũng đều tồn tại lãng phí và
các lãng phí này có thể được loại bỏ bằng cách cải tiến liên tục.
Công ty Việt Phúc chuyên về các sản phẩm bánh kẹo đang lâm vào khủng hoảng. Giám
đốc Nguyễn Quỳnh Chi đã thực hiện 12 cải tiến, từ dụng cụ xếp bao bì, máy in mã vạch,
giá để khuôn đến cách sắp xếp sản phẩm đóng gói, làm lại layout nhà máy…Kết quả là
tiết kiệm được hơn 500m2 diện tích nhà xưởng – đủ bố trí thêm một dây chuyền sản xuất
và tiết kiệm chi phí vận chuyển, việc rút ngắn thời gian sản xuất để cho ra những sản
phẩm có chất lượng ngang nhau sẽ làm tăng sản lượng. Lương của nhân viên cũng tăng
theo, thu nhập trung bình đạt 3,21 triệu/tháng (lương cũ 2,69 triệu/tháng).
Công ty TNHH Hồng Hải chuyên sản xuất thịt bò khô cũng đã lập ban 5S và thực
hiện một loạt cải tiến. Dây chuyền đóng hàng từ 1 line đến 2 line, làm giảm thiểu việc đi
lại, thuận tiện hơn cho công tác vận chuyển, cải tiến một số công cụ đóng hàng, giúp làm
tăng 10-12% năng suất; sắp xếp lại kho, tiết kiệm được 2 -5% chi phí quản lý trật tự. Hơn

thế, chất lượng sản phẩm cũng tăng lên rõ rệt do giảm thời gian chế biến, thịt bò tươi và
thơm hơn. Theo giám đốc Nguyễn Hồng Hải, ứng dụng 5S rất quan trọng đối với doanh
nghiệp thực phẩm mà tiêu chí Ngon – Sạch – Đẹp – Chu đáo – Thân thiện được đặt lên
hàng đầu.
Hiệu quả của Kaizen có thể đo được bằng con số, nhưng theo các doanh nghiệp đã
từng ứng dụng Kaizen lợi ích lớn nhất là xây dựng hình ảnh công ty chuyên nghiệp, tác
phong làm việc năng động. Ở Việt Đức, 5S tham gia vào việc xây dựng văn hóa doanh
nghiệp và duy trì kỷ luật lao động. Giao hàng đúng hẹn trên 90% các đơn đặt hàng (từ 715-30 ngày/đơn hàng thay cho 30-90-120 ngày như trước), số vụ vi phạm kỷ luật giảm
đáng kể, nhà máy sạch, dụng cụ để đúng chỗ…Hình ảnh của Công ty Việt Đức đã đẹp
hơn rất nhiều với 100% nhân viên mặc quần áo đồng phục trong giờ làm việc, vệ sinh
môi trường xanh sạch đẹp, kho hàng được sắp xếp gọn gàng….
Khác với việc đổi mới đưa doanh nghiệp bứt phá khỏi tình trạng cũ, Kaizen sẽ giữ
hoạt động của doanh nghiệp ổn định và từng bước đẩy hoạt động nâng lên từ điểm bứt
phá này. Từng bước nhỏ, chậm và chắc, nhưng Kaizen giúp doanh nghiệp thực hiện “cú
nhảy vọt”. Nói như ông Satoru, Giám đốc VJCC phía Nhật Bản “người Nhật thường câu
lệ cả những việc rất nhỏ, bởi vì chúng tôi biết rằng việc tiến lên từng bước từng bước
bằng đôi chân của chính mình là điều rất quan trọng và những tích lũy nhỏ, từng chút một
sẽ góp phần hình thành nên một Toyota, Honda, Canon, Panasonic của Việt Nam ngày
mai”.
Các doanh nghiệp trên đã bắt đầu ứng dụng Kaizen và bước đầu đạt được những
thành công nhất định. Tuy nhiên mới chỉ có 10/100 doanh nghiệp được phỏng vấn cho
biết họ có quan tâm đến Kaizen. Bên cạnh đó số doanh nghiệp áp dụng Kaizen vào quá
16


trình cải tiến rất ít, nếu có thì cũng chỉ mang tình phong trào. Nhiều DN Việt thử nghiệm
mô hình này cho biết kết quả thu dược không như mong muốn, số lượng đề xuất cải tiến
của công nhân ít ỏi, không có giá trị thực tiễn và mâu thuẫn với quy định quản lý. Dù DN
đã có chính sách khuyến khích bằng văn bản, có cơ chế khen thưởng rõ ràng và bố trí
hòm thư góp ý để tiếp nhận đề xuất cải tiến nhưng người lao động không mấy hào hứng

với công việc này. Vậy đâu là nguyên nhân?.
1. Nguyên nhân
Theo các chuyên gia kaizen Nhật Bản, nguyên nhân chính của tình trạng trên
thường do các sai lầm như:
Chỉ nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu quả mà coi nhẹ mục tiêu động viên thu hút đông đảo
mọi người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển kỹ năng, nâng cao chất lượng
công việc người lao động.
Chiến lược và cơ chế cải tiến của DN không phù hợp với thực tế. Chẳng hạn như :
- Thủ tục để xuất cải tiến quá cứng nhắc, phiền phức làm người lao động mất hứng
thú, ngại đề xuất.
- Việc thường xuyên chỉ trích, thể hiện thái độ coi thường đề xuất cải tiến của người
lao động nên gây ra phản ứng bất hợp tác từ phía họ.
- Các nhà quản lý thụ động chờ đợi đề xuất cải tiến của cấp dưới, trong khi đúng ra
là họ phải tăng cường làm việc, trao đổi thường xuyên với cấp dưới để lắng nghe
yêu cầu và tiếp thu ý tưởng đề xuất cải tiến của họ.
- Việc xem xét phê duyên cũng như động viên khen thưởng cho vấn đề này chỉ
quyết định ở cấp lãnh đạo cao nhất, nên nhiều khi không kịp thời và thiếu chính
xác, trong khi đúng ra phải làm nhiều ở cấp cơ sở, gắn với công việc cụ thể.
Một sai lầm mà các DN Việt hay mắc phải là thường tham vọng đề xuất cải tiến quá
rộng, quá lớn, đề xuất cải tiến cân nhắc, nặng về yêu cầu đòi hỏi, không rõ hiệu quả, chỉ
làm tăng chi phí và chất thêm gánh nặng công việc cho người khác. Trong khi đúng ra
DN phải tập trung vào những đề xuất cả tiến trực tiếp liên quan tới công việc và tại nơi
làm việc của chính người đề xuất. Làm sao để cải tiến cho công việc tốt hơn, có thể thực
hiện được ngay, phát huy nhiệt huyết, khả năng sáng tạo của người lao động. Một sai lầm
nữa chính nằm ở khâu xem xét, đánh giá và hướng dẫn thực hiện cải tiến. Việc xem xét
đánh giá chậm trễ, hoặc không phản hồi gì với ý kiến đề xuất sẽ làm người đề xuất sớm
thất vọng và nản lòng. Một đánh giá nhận xét vô tình, không khách quan nhiều khi cũng
có thể giết chết nỗ lực sáng kiến cải tiến của người lao động,….
Đối với DN Việt Nam lần đầu áp dụng hệ thống cải tiến kaizen Nhật Bản, các
chuyên gia Nhật Bản khuyên rằng không nên cầu toàn, đòi hỏi phải hoàn hải ngay từ đầu.

Thống kê số đông cho thấy có tỷ lệ rất phổ biến là 2-6-2. Nghĩa là chỉ có 20% số nhân
viên hào hứng với cải tiến, 20% khác sẽ bất hợp ác và chống đối. Số nhân viên lừng
chừng ở giữa là 60%. Một hệ thống cải tiến được coi là thành công khi lôi kéo được 60%
số nhân viên lừng chừng ở giữa.
Trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ thống cải tiến kaizen, các DN nên tập trung vào mục
tiêu số đông nhân viên tham gia và số lượng sáng kiến đề xuất, cho nên thủ tục phải rất
đơn giản, không đòi hỏi quả cao về tính khả thi. Khi làm tốt giai đoạn đầu thì chuyển
sang giai đoạn hai là tập trung nhiều hơn tính khả thi và quy chuẩn hóa hệ thống cải tiến.
17


Tới giai đoạn ba thì DN mới tập trung nhiều vào vấn đề tăng năng suất và hiệu quả kinh
tế của đề xuất cải tiến… Để thực hiện kaizen, các nhà quản lý phải tốt các bước: Trợ giúp
nhân viên nhận dạng được vấn đề và dề xuất được ý tưởng. Nhanh chóng dánh giá phản
hồi và động viên nhân viên có ý tưởng tốt. Tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm sáng
kiến. Khi thành công thì nhanh chóng công bố sáng kiến và khen thưởng kịp thời cho
nhân viên.
Nói tóm lại, áp dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đòi hỏi các nhà quản lý DN sản xuất
thực phẩm Việt Nam phải quyết tâm, khiên nhẫn, thực hiện bài bản, có chiến lược, có cơ
chế và phương pháp thích hợp.

18


CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
So với các phương pháp khác như Lean hay 6 Sigma, Kaizen có ưu thế hơn
bởi tính đơn giản. Tuy nhiên, như chương 2 đã trình bày, việc áp dụng Kaizen vào Việt
Nam chưa thực sự hiệu quả. Chương 3 sẽ đưa ra một số giải pháp để việc áp dụng Kaizen
ngày càng phổ biến và hiệu quả.
1. Phổ biến, khuyến khích áp dụng Kaizen vào các doanh nghiệp SXTP Việt

Nam
Qua phần tìm hiểu tổng quan về Kaizen chúng ta cũng thấy được rất rõ những lợi ích mà
nó có thể mang lại cho công ty. Tuy nhiên không phải ai, ông chủ công ty nào cũng nắm
được điều đó, hoặc biết qua nhưng ngại áp dụng vì sợ sẽ làm ảnh hưởng không tốt, gây ra
những xáo trộn trong công ty. Chính vì điều đó để khuyến khích việc áp dụng Kaizen
việc đầu tiên mà ta nên làm đó chính là tuyên truyến, giới thiệu đến các doanh nghiệp
một cách toàn diện về Kaizen, giúp các công ty nắm rõ và có các chính sách cho việc áp
dụng nó.
Việc thứ hai đó chính là mở các khóa đào tạo ngắn hạn, chuyên sâu và các trung tâm tư
vấn để giải quyết kịp thời các thắc mắc cũng như chuẩn bị về mặt nhân sự cho doanh
nghiệp
Việc thứ ba đó là hội doanh nghiệp hàng năm nên có các giải thưởng để tôn vinh các
doanh nghiệp có những thành tựu xuất sắc trong việc áp dụng Kaizen, tạo môi trường để
các doanh nghiệp giao lưu, gặp gỡ, chia sẻ kinh nghiệm với nhau.
2. Giải pháp để áp dụng thành công Kaizen
Thứ nhất: Doanh nghiệp cần lưu ý việc định hướng những nội dung cần góp ý cho
nhân viên. Anh Ngô Thanh Tâm, Trưởng phòng đảm bảo chất lượng Công ty Cổ phần
bánh kẹo Hương Lan kể lại câu chuyện cải tiến mà Công ty từng gặp phải: “Do Công ty
chỉ truyền đạt vấn đề cải tiển đến cấp quản mà không hướng dẫn từng nhân viên, nên thay
vì đề xuất góp ý cải tiến thì họ đề xuất góp ý liên quan đến lương bổng, đãi ngộ vì cho
rằng đây là chương trình góp ý cho ban lãnh đạo.
Thực hiện Kaizen không khó. Chẳng hạn chỉ cần áp dụng 5S gồm: sàng lọc
(seri), sắp xếp (seition), săn sóc (seiketsu), sẵn sàng (shitsuke), Kaizen đã có thể khắc
phục các trục trặc có thể nảy sinh trong bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh
nghiệp. Nguyên lý của 5S rất đơn giản, loại bỏ những thứ không cần thiết được xếp gọn
gàng, đặt ở vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị được bảo quản, bảo
dưỡng sạch sẽ.
Thứ hai: Để áp dụng thành công các triết lý và phương pháp quản lý tiên tiến, trong đó
có Kaizen, một triết lý đã góp phần đem lại thành công và vinh quang cho các doanh
nghiệp Nhật Bản và nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới, đòi hỏi các nhà lãnh đạo

doanh nghiệp Việt Nam trước hết phải tự hoàn thiện mình, vượt qua những thách thức và
hạn chế nội tại. Song song với quá trình hoàn thiện năng lực lãnh đạo doanh nghiệp cần:
Về phương thức lãnh đạo: Triết lý Kaizen đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp
Việt Nam phải chuyển từ phong cách “chỉ đạo” chiến lược sang nhà lãnh đạo “nhập thế”.
Trong thực tiễn quản trị, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn thường
19


cho mình đứng ở vị trí trên cao, tách biệt với các hoạt động thường nhật để chỉ đạo và
kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo này ngày cảng tỏ ra kém
hiệu quả, bởi việc tách biệt khỏi hoạt động sẽ làm cho các nhà lãnh đạo thiếu thông tin
cập nhật trong quá trình ra quyết định. Hơn nữa, không phải lúc nào nhà lãnh đạo cuãng
sáng suốt để dự đoán đúng về những gì xảy ra trong tương lai. Bởi vậy, lãnh đạo phải
chuyển từ phong cách “chỉ tay” – chỉ đạo sang phong cách “bắt tay” vào công việc, sát
sao hiệu quả của từng đầu công việc cụ thể. Nói ngắn gọn, các nhà lãnh đạo chuyển từ
lãnh đạo “ nghĩ” sâu sắc, sang lãnh đạo hướng dẫn cấp dưới “làm” tốt những công việc cụ
thể.
Chia sẻ mục tiêu và tầm nhìn trong toàn tổ chức. Doanh nghiệp không thể có
tương lai nếu không hướng đến tương lai với những mục tiêu thống nhât. Một tầm nhìn
dài hạn sẽ tạo ra sự hứng khởi cho nhân viên, đồng thời tạo nên sự nhất quán hành động
của những con người và các bộ phận trong toàn tổ chức. Nếu không chú trọng xây dựng
tầm nhìn, doanh nghiệp sẽ hoạt động một cách vá víu trước những thay đổi của môi
trường kinh doanh.
Tạo sự cam kết trong toàn tổ chức. Một mình nhà lãnh đạo không thể kéo
hay ép cả tổ chức thực thi một triết lý. Áp dụng triết lý Kaizen hay bất cứ phương pháp
quản trị hiện đại nào cũng đòi hỏi sự thấu hiểu về nguyên tắc, mục tiêu và phương thức
thực hiện của tất cả các thành viên trong tổ chức. Vì vậy, các doanh nghiệp cần ý thức
được rằng đào tạo cho nhân viên và đội ngũ cán bộ quản lý là một cách đầu tư cần thiết
và khôn ngoan. Bởi vì, chỉ khi có sự am hiểu và tự tin thì con người mới thực hiện hóa
được các mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó là các chính sách đánh giá và đãi ngộ hợp lý đi

kèm để tạo động lực cho các thành viên trong công ty.
Kaizen phải là một thành phần trong văn hóa công ty. Để xây dựng văn hóa
đòi hỏi một quá trình bền bỉ và liên tục với sự cam kết kiên định của lãnh đạo và sự tham
gia của tất cả các thành viên trong công ty. Đặc biệt, vai trò của lãnh đạo và các cán bộ
quản lí là rất quan trọng, họ phải là tấm gương dẫn đầu trong việc thực hiện Kaizen. Mỗi
cá nhân luôn có ý thức thực hiện tinh thần 3 tự: tự biết bản than mình – tự nghĩ ra các
việc – tự chủ để hành động.
Đặc biệt chú trọng các hoạt động Kaizen nhằm không ngừng cải thiện môi
trường làm việc, tăng năng suất lao động, tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.
Phát động phong trào thi đua, khen thưởng để khuyến khích tất cả mọi người
cùng tham gia và tạo ra động lực thúc đấy cá nhân có các ý tưởng cải tiến. Bên cạnh các
hoạt động khen thưởng cần phải xây dựng các quy định phạt để răn đe những cá nhân vô
ý thức cản trớ các hoạt động Kaizen.
Tăng cường áp dụng phương pháp quản lý trực quan bằng các hình ảnh và
bảng biểu thích hợp để tất cả mọi người đều dễ nhận biết và thực hiện.
Thứ ba: Trong thời kỳ đất nước bước vào hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp đang ra
sức sản xuất có hiệu quả, nâng cao chất lượng. Nhà nước cần có các chính sách giúp đỡ
và áp dụng các phương pháp làm việc có hiệu quả. Đặc biệt là các phương pháp đã được
áp dụng thành công ở các nước trên thế giới. Với tư cách là người đi sau các doanh
nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể rút ra những kinh nghiệm quý báu và thừa hưởng
những thành quả của các nước.
20


Kaizen đã rất thành công ở Nhật Bản và các nước khác trên thế giới . Việc
áp dụng triết lý này vào kinh doanh là rất cần thiết, ngòai sự nỗ lực của bản thân doanh
nghiệp thì sự giúp đỡ của Nhà nước có ý nghĩa hết sức to lớn. Nhà nước nên điều chỉnh
các quy định ở cả cấp độ vĩ mô và vi mô. Cho phép các doanh nghiệp áp dụng thành công
triết lý Kaizen vào thị trường Việt Nam nhằm xây dựng một nền móng vững chắc cho sự
phát triển của Kaizen vào tổ chức. Khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng vào họat

động hàng ngày. Thành lập một tổ chức nghiên cứu Kaizen cung cấp thêm thông tin cần
thiết cho các doanh nghiệp muốn áp dụng triết lý kinh doanh này.
Nhà nước cần xây dựng đồng bộ, nâng cao chất lượng và tổ chức thực hiện
có hiệu quả hệ thống pháp luật, thể chế và các chính sách phát triển kinh tế xã hội, thực
hiện ngày càng tốt hơn an sinh và phúc lợi xã hội, bảo vệ và trợ giúp các đối tượng dễ vị
tổn thương trong nền kinh tế thị trường. Bảo đảm ổn định kinh tế vĩ mô và an ninh kinh
tế.
Xây dựng và tổ chức thực hiện tốt chiến lược, quy hoạch, kế hoạch và bằng
các nguồn lực, các chính sách hướng các quá trình phát triển kinh tế - xã hội và các hệ
thống kinh doanh vào những lĩnh vực và địa bản cần thiết, đáp ứng mục tiêu, yêu cầu của
sự phát triển. Nhà nước quản lý điều hành nền kinh tế bằng pháp luật, quy hoạch, kế
hoạch và các công cụ điều tiết trên cơ sở tôn trọng các quy luật thị trường. Tăng cường
công tác giám sát, đặc biệt là giám sát thị trường tài chính, chủ động điều tiết, giảm các
tác động tiêu cực trong doanh nghiệp, không phó mặc cho các doanh nghiệp can thiệp
không đúng, làm sai lệch các quan hệ.

21


KẾT LUẬN
Trong bối cảnh hội nhập mang đến nhiều cơ hội nhưng cũng không ít những khó
khăn, thách thức đòi hỏi nhà quản lý phải linh hoạt áp dụng các phương pháp quản lý
thích hợp cho tổ chức của mình.
Kaizen không phải là công cụ, Kaizen là một triết lý quản lý giúp doanh nghiệp tổ
chức cải tiến dần dần để đạt được những mục tiêu lớn. Việc áp dụng Kaizen không đòi
hỏi nhiều vốn cũng như công nghệ cao, nhưng nó đòi hỏi một sự cam kết lớn từ ban lãnh
đạo và nhân viên trong toàn công ty.
Tuy nhiên việc áp dụng và thực hiện Kaizen vẫn chưa thực sự hiệu quả đối với các
doanh nghiệp SXTP Việt Nam bởi đây là phương pháp đòi hỏi tính kỷ luật đồng nhất cao
và sự ý thức của những người trong tổ chức.

Để nó trở nên thực sự hiệu quả còn đòi hỏi sự quan tâm không chỉ của bản thân
doanh nghiệp mà còn của cơ quan quản lý nhà nước.
Em xin cảm ơn Thạc sĩ Đặng Thị Kim Thoa đã giúp em hoàn thành đề tài này. Bài
viết vẫn còn nhiều thiếu sót và hạn chế. Mong các thầy cô góp ý và bổ sung để bài viết
hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn!

22