Tổng quan lí thuyết về nhóm chất lượng, thực trạng và biện pháp nhằm đẩy mạnh thực hiện nhóm chất lượng trong các doanh nghiệp

Lời mở đầu
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra ngày càng nhanh chóng và
sâu sắc, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường diễn ra ngày càng
khốc liệt, thì chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngày càng đóng một vai trò hết sức to lớn
đối với sự tồn tại v phát triển của doanh nghiệp. Không ngừng đảm bảo và cải tiến chất
lượng sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng là một
nhiệm vụ trọng yếu. Bởi vậy, tiến hành công tác quản trị nhằm không ngừng nâng cao
chất lượng của sản phẩm và dịch vụ là một việc làm cấp thiết đối với bất cứ doanh
nghiệp nào.Đòi hỏi tất yếu cho các doanh nghiệp là phải xây dùng cho ḿnh một hệ
thống chất lượng hoàn thiện để có thể sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực và thoả
măn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Hiện nay, có rất nhiều hệ thống chất lượng
đă được áp dụng hệ thống ISO 9000, hệ thống TQM, hệ thống HACCP…
Theo dự đoán của các chuyên gia kinh tế, thế kỷ XXI là thế kỷ làm việc theo
nhóm. Nền sản xuất hiện đại với những cỗ máy công suất cực lớn hoạt động phối hợp
nhịp nhàng trong dây chuyền sản xuất đồ sộ buộc chúng ta phải có tư duy và thói quen
văn hoá mới. Tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội ngay cả văn học và nghệ thuật,
một cá nhân cũng không thể đảm đương được. Khi mọi người làm việc như một nhóm,
họ sẽ đem lại lợi ích nhiều hơn khi họ làm việc một cách độc lập. Nhóm chất lượng là
một trong những công cụ quản lí chất lượng đã và đang được áp dụng rất nhiều trong
các doanh nghiệp. Các hoạt động của Nhóm chất lượng đă được triển khai rất thành
công tại Nhật và giá trị của nó đă có ảnh hưởng rất lớn đến các nước khác, đặc biệt là
Tây Âu và Mỹ. Ở Việt Nam, Nhóm chất lượng đă được triển khai ở một số công ty và
bước đầu.
Trong khuôn khổ đề án này em xin được trình bày tổng quan lí thuyết về
Nhóm chất lượng, thực trạng áp dụng và những biện pháp nhằm đẩy mạnh thực hiện
Nhóm chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam. Đề án gồm 3 phần chính:
Chương 1: Tổng quan về nhóm chất lượng
Chương 2: Thực trạng việc triển khai NCL ở Việt Nam và một số nước trên thế
giới
Chương 3: Một số giải pháp nhằm cải thiện việc áp dụng Nhóm chất lượng ở Việt
Nam

1


Chương I: Tổng quan về Nhóm Chất Lượng
1.1 Giới thiệu chung về Nhóm chất lượng
1.1.1 Sự cần thiết phải có hợp tác trong quản trị chất lượng
Tính chất phức tạp của hầy hết các quy trình được vận hành trong sản xuất, kinh
doanh và dịch vụ làm cho chúng vượt quá tầm kiểm soát của bất kì cá nhân nào. Cách
duy nhất để giải quyết những vấn đề liên quan đến các quy trinhg là sử dụng một kiểu
hợp tác.
Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để cho
các cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt :
+ Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, điều này vượt quá khả năng của
bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào;
+ Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến thức, khả năng
và kinh nghiệm;
+ Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ;
+ Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức năng có thể
được xử lý dễ hơn;
+ Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân.
Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng hộ bất
kỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai.
Khi được quản lí tốt, các tổ cải tiến quá trình giải quyết các trục trặc, mang lại kết
quả một cách nhanh chóng và tiết kiệm. Tinh thần hợp tác thấm nhuần rộng rãu trong
mọi tổ chức là một bộ phận thiết yếu để thực hiện quản trị chất lượng vì nó mang lại sự
tin cậy, cải tiến truyền thông và phát triển sự phụ thuộc lẫn nhau. Việc sử dụng phương
pháp truyền thông tác động qua lại, mặt đối mặt cùng chung một mục đích theo thời
gian sẽ phát triển ý thức phụ thuộc lẫn nhau. Điều này tạo thành một bộ phận chủ chốt
của mọi quá trình cải tiến chất lượng và mang lại cho nhân viên một phương pháp luận

để họ thừa nhận và tham gia thông qua động viên tích cực các hoạt động nhóm.
Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải tiến công việc
nếu không có :
+ Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải tiến chất lượng;
+ “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức;
+ Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác.
2


Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta cảm thấy, chấp nhận
và hòan thành trách nhiệm. Có nhiều tổ chức đã coi điều này là một bộ phận của chiến
lược chất lượng của họ - “cho người ta có quyền hành động”. Nếu người ta nghe được
nhân viên nói như sau : “Chúng tôi biết đây không phải là cách tốt nhất để làm việc
này, nhưng nếu đó là cách mà lãnh đạo muốn chúng tôi làm thì đó là cách mà chúng tôi
sẽ làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyên môn đã không được khai thác và người ta không
cảm thấy phải chịu trách nhiệm về kết quả hành động của mình.Tinh thần trách nhiệm
làm nảy nở tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn.
Nói trao quyền hành động thì rất dễ, nhưng về phần mình tất cả các người quản lí
và giảm sát cần phải có cố gắng thực sự và cam kết biến nó thành hiện thực. Cách mở
đầu tốt nhất là thừa nhận những ý kiến hay hoặc những cố gắng tốt dù chỉ là đem lại
phần nào kết quả, phải hoan nghênh chứ không phê phán. Việc đông viên những ý kiến
gợi ý của lực lượng lao động, đặc biệt là thông qua sự tham ga của họ vào những hoạt
động của tổ hoặc nhóm đòi hỏi phải có đầu tư lâu dài mà phần thưởng sau này là sự
tham gia hoàn toàn của họ ở cả trong lẫn ngoài tổ chức.
Chủ yếu có hai loại nhóm liên quan đến quản trị chất lượng:
+ Các tổ cải tiến chất lượng
+ Các nhóm chất lượng
Đó là những thực thể hoàn toàn riêng biệt, có thể cùng hoạt động hiệu quả trong
một tổ chức hoặc có thể được sử dụng một cách hoàn toàn độc lập. Trong phần này tôi
xin trình bày nghiên cứu về các NHÓM CHẤT LƯỢNG- một công cụ quan trọng để

thực hiện quản lí chất lượng.
1.1.2 Nhóm chất lượng là gì?
+ Định nghĩa NCL
Năm 1962, Nhóm chất lượng hình thành tại Nhật bản với mục đích truyền đạt
thông tin nhanh hơn tới các quản đốc, đồng thời hướng tới xây dựng một môi trường
làm việc hoàn hảo, trong đó mọi người cùng hợp tác và tìm cách sử dụng hữu ích chất
xám của mình. Nhóm chất lượng cũng chính là câu trả lời đúng đắn cho một đòi hỏi
hiển nhiên, đó là cần có sự phê phán để đạt được chất lượng tốt hơn.
Một số định nghĩa của Nhóm chất lượng:
+ “Đó là một nhóm nhỏ những người làm cùng công việc, gặp gỡ để cùng nhận
dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm”
Các cuộc gặp gỡ thường keó dài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểm
gần nơi làm việc. Nhóm hoạt động mang tính tự nguyện nhưng có tổ chức, bất cứ ai
muốn gia nhập nhóm đều được đón nhận. Đồng thời, mọi người có quyền từ chối tham
3


gia vào nhóm. Một nhóm năng động sẽ thu hút được nhiêuö thành viên và hoạt động
lâu dài hơn các nhóm khác.
+ “Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuần
một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lần tìm các nguyên
nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng hiểu biết của họ.”
( Định nghĩa của IAQC )
+ “ Đó không phải là một cơ chế một thứ mốt nhất thời hay một chương trình, mà
đó là một cách làm việc, một sự thau đổi thói quen bảo thủ trong suy nghĩ của con
người. Nhóm chất lượng không thay đổi theo cơ cấu quản lí hay tổ chức mà sẽ thay đổi
mối quan hệ giữa người với người trong công việc” ( Định nghiwax của hãng Genera
Electric)
Mặc dù định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là những người cùng
bộ phận sản xuất, nhưng một số nhóm thành công lại hoạt động với những thành viên

từ nhiều bộ phận khác nhau. Tại một số tổ chức, NCL gồm các giám sát viên từ nhiều
bộ phận lập nên. Ở những tổ chức khác nhau, chúng lại được thành lập từ các phòng
kinh doanh hay các phòng kế hoạch.
Vậy NCL là gì? Một cách đơn giản, NCL là một hệ thống quản lí mang tính tập
thể. Đó là một nhóm nhỏ những người làm các công việc hoặc tương tự hoặc có liên
quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giải
quyết một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ.
Thường thì nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm định
trước, nhưng cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ
chức. Điều chủ yếu là :
- Nhóm viên là những người tự nguyện.
- Nhóm phải tổ chức gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian định trước.
- Đối với mỗi vấn đề, bên cạnh việc phát hiện còn phải điều tra và giải quyết.
+ Sự ra đời và phát triển NCL
Nhóm chất lượng ở Nhật được bắt đầu từ những khoá học hữu ích của Deming và
Juran. Hầu hết các đốc công đã được học đều tự hỏi " Không biết làm gì với những
kiến thức đã học được và tại sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm nhỏ,
truyền kỹ thuật này cho công nhân". Từ đó, Nhóm chất lượng đă ra đời và phát triển
mạnh mẽ ở Nhật.
Theo hồ sơ lưu trữ của hiệp hội các nhà khoa học và kỹ sư Nhật ( Juse) ở Osaka
đă có xấp xỉ 2000 nhóm được h́nh thành. Số nhóm chất lượng tăng lên nhanh chóng và
4


tính đến năm 1974, con số này đă là 7000. Mỗi nhóm có khoảng từ 3 - 10 thành viên.
Hiện nay ở Nhật có khoảng 1triệu Nhóm chất lượng với sự tham gia của khoảng 7 - 8
triệu người.
Sự thành công đáng kinh ngạc của Nhóm chất lượng ở Nhật đă thu hút được sự
quan tâm của chính phủ Mỹ và các nước khác.
Năm 1954, tiến sỹ Juran đi thăm Nhật và đă bị cuốn hút vào hoạt động của các

Nhóm chất lượng ở đây, ông đă viết cuốn sách " Hiện tượng Nhóm chất lượng " để mô
tả các cảm nhận và tiên đoán của ông về chương tŕnh này. Các công ty Honey Well và
Loclheed là những công ty đầu tiên học tập Nhóm chất lượng và áp dụng nó tại Mỹ.
Sau đó hàng loạ các hăng và công ty đă xây dựng Nhóm chất lượng cho ḿnh như Ford,
General motor…
Hiệp hội kiểm soát chất lượng Mỹ đă tổ chức riêng một bộ phận về Nhóm chất
lượng nhằm thu thập thông tin chi tiết hơn.
So với Nhật thì Nhóm chất lượng ở Mỹ có ảnh hưởng lớn hơn đến các hoạt động
quản lí các công ty Mỹ thường quen sử dụng mô h́ình quản lí Taylor, theo đó, tiến trình
ra quyết định là từ trên xuống dưới trong khi hoạt động của Nhóm chất lượng dựa trên
cơ sở quản lí tập thể và cho phép công nhân ra quyết định. Do vậy sự thành công của
Nhóm chất lượng ở Mỹ là không cao.
Sự phát triển của Nhóm chất lượng lan rộng ra các nước lân cận Nhật Bản như
Đài Loan, Triều Tiên và các nước khác trên thế giới.
Ở Việt Nam ,vấn đề về chất lượng mới thực sự được quan tâm trong một vài năm
gần đây, vì vậy Nhóm chất lượng còn khá mới mẻ. Tuy nhiên, yếu tố quyết định đến
thành công của nhóm chất lượng là con người và tinh thần làm việc tập thể, vì vậy khả
năng thành công ở Việt Nam là rất lớn, vì người Việt Nam vốn thông minh, cần cù và
nhanh nhẹn.
1.1.3 Cơ sở hình thành Nhóm chất lượng
Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các vấn đề
thực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chi
phí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian ( vì máy ngưng hoạt động, vì những
công việc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất lượng). Trong việc giảm thiểu
lãng phí, cộng sự đắc lực nhất chính là những người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu về
công việc của mình hơn bất kỳ ai khác.
Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tuệ, nếu biết
hợp tác có thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí.
5

- Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu
cách thức cải tiến công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công nghệ và kĩ
thuật quả lí nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi
- Tôn trộng con người và tạo ra không khí vui chơi phấn khởi nơi làm việc
- Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp

1.2 Mục tiêu của nhóm chất lượng
1.2.1 Tạo môi trường làm việc thân thiện
+ Cải thiện hành vi giao tiếp
NCL giúp cải thiện sự giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi diễn ra thường
xuyên, nhờ đó mọi người cũng được mở mang trí tuệ hơn. Ở một số tổ chức, ngay cả
khi giải lao hoặc giờ ăn mọi người cũng có thể bàn luận, đến một lúc nào đó ta có thể
cảm nhận một sự thay đổi rõ rệt trong bầu không khí khi làm việc của tôt chức, mọi
người đều có thái độ đầy thiện trí với nhau
+ Xây dựng tinh thân đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển
Tại nơi làm việc, các NCL được hình thành sau khi đã hoàn tất việc huấn luyện
cơ bản . khi nhóm bắt đầu hoạt động , tinh thần đồng đội từng bước bắt đầy được tạo ra
một cách vững chắc. Sau khi biết nhau, họ bắt đầu thích gặp gỡ, nói chuyện về công
việc cũng như các vấn đề khác, tiến tới giúp đỡ nhau. Khi chọn được dự án, nỗ lực của
toàn nhóm có tính chất quyết định; nêu thiếu sự hợp tác và hiểu biết lẫn nhau, dự án
không thể hoàn thành được.
Trong NCL, bạn sẽ học được cách làm việc với người khác, cách đướng đầu với
những khác biệt cá tính, cách hiểu quan điểm của nhau và cách hợp tác làm việc vì
mục đích chung. Sự hợp tác và hiểu biết lẫn nhau không những giúp gaiir quyết các
vấn đề của tổ chức mà còn có thể úng dụng vào các lĩnh vực khác như tôn giáo, xã hội.
+ Mở rộng hợp tác và liên kết tất cả các cấp của tổ chức.
Mở rộng hợp tác tạo sự tập trung thống nhất trong tổ chức, giúp loại trừ khái
niệm “chúng ta” và “họ” tồn tại phổ biến giữa ban lãnh đạo và công nhân. Nhóm chất
lượng là một trong những cách kết nối tất cả mọi người trong tổ chức không phân biệt

chức vụ, cấp bậc. Tôn chỉ hoạt động của NCL cho phép mời gọi mọi người trong tổ
chức tham gia dự các cuộc họp NCL, cùng giải quyết một phần cụ thể trong vấn đề
đang được bàn tới. Điều này còn giúp người ở bộ phận này biết người ở bộ phận khác
và chức năng của bộ phận đó và do đó gián tiếp gắn kết mọi người lại với nhau hơn.
Khi một vấn đề nào đó được giả quyết, phần thưởng hoặc sự tán dương từ phía ban
lãnh đạo là một cách giúp người làm việc ở bộ phận khác biết đến nhóm. Khi ta bắt tay

6


với mọi người, bức tường ngăn cách bấy lâu nay được phá toang và mọi người cùng
hòa nhập lại. Đây là một trong những thước đo sự thành công của chương trình.
1.2.2 Huy động nguồn nhân lực
+ Thu hút mọi người vào công việc
Kinh nghiệm cho thấy khi làm việc quá nhiều năm với một công việc, người ta
sinh ra nhàm chán và đơn điệu. Nhiều tổ chức thống kê thấy rằng những ai sẽ tham gia
hoạt động NCL sẽ quan tâm hơn tới công việc, họ làm việc với tâm trạng hưng phấn
hơn, họ chờ đón các hoạt động của nhóm và những lúc họp nhóm họ cảm thấy tâm trí
mình được thu hút hơn bao giờ hết.
+ Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng cải tiến.
Mọi người cảm thấy sung sướng , phấn khởi tự hào về công việc khi họ được tạo
cơ hội để sử dụng chất xám của chính mình. NCL giúp phát huy hơn sự hài lòng với
công việc và thảo mãn như cầu “tự khẳng định” của nhân viên, Đồng thời, hoạt động
của NCL tạo ra nếp nghĩ liên tục cải tiển chất lượng, giảm thiểu sai sót.
+ Tạo cơ hội cho thành viên phát huy tài năng của mình
Chương trình NCL tạo ra cơ hội tuyệt vời để giải quyết nhiều vấn đề hàng ngày.
Mọi người được dịp tập hợp, cùng suy nghĩ rồi đưa ra chính kiến của mình vào việc
giải quyết khó khăn. Trong quá trình sử dụng sức lao động, máy móc, nguyên liệu để
sản xuất sản phẩm những bất trắc luon xuất hiện. Khi đó, việc vận dụng những chất
xám là phương thức tối ưu nhất để khắc phục những bất trắc ấy.

Nói chungm NCL tạo ra cơ hội vô hạn cho nhóm viên giải quyết khó khăn, đồng
thời khiến họ cảm thấy mình là một phần hữu cơ của tổ chức.
1.2.3 Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên
Tổ chức NCL nhằm nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua:
+ Đào tạo phương pháp giải quyết vấn đề
Công tác đào tạo, huấn luyện là một trong những nhân tố then chốt của chương
trình NCL. Mỗi thành viên gia nhập nhóm đều được dành 8 đến 10 tiếng huấn luyện
nhằm nâng cao hiểu biết, kĩ năng để họ có khẳ năng tìm ra lời giải cho những vấn đề
này sinh trong công việc của họ, giúp họ hiểu rõ các đòi hỏi của tổ chức khi đào tạo họ.
Những kiến thức thông qua quá trình huấn luyện sẽ giúp họ phát huy sự thành công
trong các lĩnh vực khác như gia đình cũng như trong xã hội. Các kĩ thuật giải quyết
khó khăn như : biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả, phiếu kiểm tra. NCL giúp người lao
động trau dồi khả năng và tự thân phát triển đến tầm mức lớn nhất.

7


+ c. Thúc đẩy người lao động
Hoạt động của Nhóm chất lượng luôn kích thích người lao động phát huy tốt nhất
các khả năng của họ, với việc ghi nhận các ư kiến và đánh giá kết quả. Nhóm chất lượng
luôn tạo động lực và hứng thú cho người lao động làm việc một cách có hiệu quả.
1.2.4 Nâng cao hiệu quả làm việc của toàn tổ chức
- Thứ nhất cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Nhu cầu của con người ngày
càng thay đổi nhanh chóng đồi hỏi doanh nghiệp phải luôn thay đổi mẫu mă và không
ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Hoạt động của Nhóm chất lượng nhằm giải
quyết những tồn tại sai sót xảy ra ngay tại nơi làm việc, từ đó sẽ làm giảm sai háng và
cải thiện được t́nh h́nh sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm cho công ty.
- Thứ hai là nâng cao năng suất và giảm chi phí
Chất lượng được đảm bảo và cải tiến, người lao động tự nguyện và thích thó
trong công việc sẽ góp phần nâng cao năng suất trong hoạt động sản xuất kinh doanh,

đồng thời chi phí cho sai háng cũng sẽ giảm xuống đáng kể

1.3 Cơ cấu tổ chức nhóm chất lượng
1.3.1 Hình thành nhóm chất lượng
Nhóm chất lượng có thể được hình thành dưới hai hình thức
- Nhóm cơ sở
- Nhóm liên kết
a. Nhóm cơ sở
Gồm các thành viên trong cùng một cơ sở, pḥng ban phân xưởng
Số lượng các thành viên tối ưu thường từ 4 - 10 người, một nhóm trưởng và một
thư kư phụ trách toàn bộ mọi hoạt động của nhóm.
Nội dung hoạt động của nhóm thường tập trung giải quyết các trục trặc trong nội
bộ công việc nơi họ làm việc.
b. Nhóm liên kết
Nhóm liên kết được hình thành khi nội dung hoạt động được mở rộng hơn, công
việc không chỉ liên quan đến phòng ban mà liên quan đến nhiều phòng, bộ phận khác
nhau.
Thành viên của nhóm liên kết thường là mỗi người phụ trách một công việc khác
nhau ở những pḥng ban khác nhau, họ tập hợp lại để giải quyết các vấn đề vá ảnh
hưởng chung đến toàn bộ sự phát triển của công ty.
Nhóm liên kết thường được h́nh thành ở các công ty có qui mô lớn, lực lượng lao
động đông, chính nhờ hoạt động của nhóm liên kết mà lănh đạo có thể nắm bắt một
cách chính xác và điều hành có hiệu quả các hoạt động diễn ra trong công ty mình
8


1.3.2 Cơ cấu tổ chức của NCL
Thông thường Nhóm chất lượng được tổ chức theo cơ cấu:
- Ban chỉ đạo: Bao quát toàn bộ hoạt động. Nhóm chất lượng trong công ty, họ
thường là các cán bộ lănh đạo cao cấp trong công ty được chỉ định để thực hiệnnhiệm

vụ này.
- Ban thư kư: Duy tŕ mọi hồ sơ cảu Nhóm chất lượng. Tổ chức các hoạt động hỗ
trợ và thúc đẩy hoạt động của các Nhóm chất lượng, vào sổ đăng kư và theo dơi hoạt
động của các nhóm mới thành lập c̣ng nh các nhóm đă được thành lập từ trước.
- Điều phối viên: Thường là các cán bộ quản lư hoặc điều hành có trách nhiệm
thúc đẩy các hoạt động của các thành viên Nhóm chất lượng cũng như giúp đỡ đào tạo
và hướng dẫn các trưởng nhóm thực hiện chức năng và nhiệm vụ của ḿnh.
- Trưởng nhóm: là người hướng dẫn và phụ trách hoạt động của Nhóm chất
lượng, chịu trách nhiệm trước lănh đạo cấp trên về mọi hoạt động của nhóm.
- Các thành viên: là những người tham gia vào mọi hoạt động của Nhóm chất
lượng, họ chính là những người có vai tṛ quyết định nhất đến hiệu quả hoạt động của
Nhóm chất lượng trong công ty

1.4 Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng
1.4.1 Các nguyên tắc cơ bản của hoạt động NCL
Một nhóm chất lượng thành công luôn đảm bảo các nguyên tắc
- Triết lý xây dựng con người.
- Người thủ lĩnh do nhóm bầu ra và được mọi người đồng tình ủng
hộ
- Giúp nhau cùng tiến bộ.
- Kết quả công trình là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân
nào
- Việc đào tạo được quy định chặt chẽ cho mọi người.
- Khuyến khích tính sáng tạo.
- Các kế hoạch phải liên quan đến việc chuyên môn của nhóm
viên.
- Có sự quan tâm hỗ trợ của Ban Giám đốc.
- Ý thức về chất lượng được đẩy mạnh và nâng cao.
Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các vấn đề
thực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chi

phí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian ( vì máy ngưng hoạt động, vì những
9


công việc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất lượng). Trong việc giảm thiểu
lãng phí, cộng sự đắc lực nhất chính là những người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu về
công việc của mình hơn bất kỳ ai khác.
Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tuệ, nếu biết
hợp tác có thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí.
Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng được phát biểu thật đơn giản,
nhưng cái then chốt làm nên sự thành công của chương trình nhóm chất lượng thì lại
phức tạp và chúng phải được thực hành liên tục suốt chương trình.
1.
Triết lý xây dựng con người :
Chương trình nhóm chất lượng chỉ tiến hành được nếu Ban Giám Đốc mong
muốn giúp đỡ công nhân của mình trưởng thành và phát triển thông qua nhóm chất
lượng.
2.
Tính tự nguyện :
Chương trình nhóm chất lượng được tiến hành vì lợi ích của công nhân, cón tham
gia hay không hoàn toàn do họ tự quyết định.
3.
Mọi người đều được tham gia :
Nhóm chất lượng là một chương trình mang tính cộng đồng; do vậy mà một
người sống hướng nội, ít nói cũng có cơ hội nói ra những gì mình đang suy nghĩ.
4.
Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ :
Khả năng tiếp thu và sử dụng kỹ thuật của các nhóm sẽ không đồng đều nên điều
quan trọng là mọi người phải giúp nhau cùng tiến bộ. Việc nhận thức điều này không
chỉ là trách nhiệm của trưởng nhóm mà phải là của tất cả các nhóm viên.

5.Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá
nhân:
Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí lực của cả nhóm. Những thành tựu được
công nhận cũng mang tên tập thể nhóm.
6. Thường xuyên huấn luyện công nhân lẫn Ban Giám đốc :
Công nhân cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để có khả năng tự tìm ra
lời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ.
7. Kích thích sáng tạo :
Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự sáng tạo của
con người. Người ta sẽ không mạnh dạn nêu ý kiến riêng của mình nếu cảm thấy ý kiến
đó bị cự tuyệt hay bị chế nhạo. Thường thì các giải pháp khả thi lại xuất phát từ những
ý tưởng có vẻ như lộn xộn lúc ban đầu.
10


8. Các vấn đề thảo luận trong Nhóm chất lượng phải có liên quan đến công
việc của nhóm viên
Nội dung các cuộc họp Nhóm chất lượng cần giới hạn vào lĩnh vực nhóm mà
nhóm viên am tường, đó chính là những công việc mà họ là thường ngày chứ không
phải một việc xa lạ nào khác.
9.-Ban Giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động của Nhóm Chất
Lượng:
Nếu không ai trong ban lãnh đạo xí nghiệp sẵn lòng dành thời gian cũng như
đóng góp ý kiến xây dựng cho Nhóm trong buổi ban đầu thì sẽ không thể có được động
lực thúc đẩy Nhóm chất lượng hình thành và phát triển.
10.-Phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến :
Tất cả những nguyên tắc nêu trên sẽ vô nghĩa trừ khi chúng ta tạo được trong
nhận thức của nhóm viên nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm bớt sai
sót.
11. Giảm dần tâm lý “chúng ta” và “họ” :

Mỗi người trong chúng ta cần tìm thấy ý nghiîa và sự sáng tạo trong công việc
của mình. Công cụ Nhóm chất lượng khi được sử dụng một cách đúng đắn sẽ giúp
giảm bớt đi sự phân biệt khái niệm “chúng ta” và “họ” trong tâm lý công nhân, tinh
thần đồng đội sẽ lớn dần lên trong mỗi cá nhân và lan ra cả tập thể. Tinh thần ấy thúc
đẩy họ làm ra những sản phẩm có chất lượng cao.
Mục đích cuối cùng của Nhóm chất lượng là cố gắng liên kết hoạt động của các
cá nhân vốn thích làm việc đơn độc hoặc có đầu óc cố hữu với nhau. Việc làm này đòi
hỏi nhiều thời gian và công sức.
Nhà quản lý cần xây dựng một môi trường làm việc trong đó những ý tưởng mới
mẻ không bị làm ngơ, không bị vùi dập hay bị đem ra chế nhạo.
1.4.2 Hoạt động NCL
Việc đề ra mục tiêu là vô cùng quan trọng để chương trình Nhóm chất lượng
được thành công. Các mục tiêu được xác định đúng đắn sẽ giúp quản trị trực tiếp
những hoạt động và nổ lực khác nhau cũng như giúp đỡ dự kiến nhân sự và trù liệu sự
tăng trưởng trong tương lai. Mục tiêu có thể bao gồm nhiều mục đích, chủ yếu và thứ
yếu, ngắn hạn và dài hạn. Các mục tiêu này cần được xét lại liên tục và cập nhật cho
thích ứng với những điều kiện hiện hành tại công ty cũng như để mọi người biết đầy đủ
về chương trình đang thực thi.

11


Chương trình cũng kết hợp thích hợp việc sử dụng thống kê, năng động nhóm và
sự vui thú công việc.Nó sẽ còn tồn tại chừng nào nó còn được kích thích và hỗ
trợ.
Hoạt động của Nhóm chất lượng bắt đầu sau khi các thành viên học xong khóa
huấn luyện do công ty tổ chức. Một nhóm nên gồm các thành viên làm cùng một phòng
ban, cùng một lĩnh vực, nhưng điều đó không phải là điểm trọng yếu. Điều chính yếu
trong việc thành lập nhóm là hãy để các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào.

1/ Đưa ra các vấn đề :
Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, chọn một nhóm trưởng và
một thư ký. Khi đã hoàn tất các thủ tục này, nhóm quyết định chuẩn bị một loạt các vấn
đề mà các thành viên muốn tìm cách giải quyết. Khi chuẩn bị danh sách các vần đề
này, cần phải nghĩ ra một phương pháp để đánh giá dự kiến hết những khó khăn của
nó.

Bước tiếp theo việc thu thập dữ liệu phân công cho các thành viên. Các

phương pháp thống kê : bảng điều tra, biểu đồ kiểm tra, các đồ thị rất cần để sử dụng
cho hoạt động cuả nhóm. Trong thời gian này, việc thu thập dữ liệu mới rất quan trọng,
bởi vì có một vài vấn đề có thể đã được giải quyết hoặc một số vấn đề đang được giải
quyết. Thu thập dữ liệu giúp ta loại bỏ những vấn đề không cần thiết. Mặc dù các dữ
liệu thu thập còn ở dạng thô nhưng nó có thể giúp chúng ta xây dựng biểu đồ
12


Pareto.Biểu đồ Pareto nói chung sẽ cho chúng ta thấy những dữ liệu quan trọng và
ngược lại. Dựa trên phương pháp này, các thành viên cũng có thể quyết định nên giải
quyết vấn đề nào. Mặc dù việc áp dụng phương pháp mang tính dân chủ, nhưng qua
quá trình sử dụng Pareto, vấn đề sẽ trở nên rõ ràng hơn, qua đó mọi người có thể ucnfg
đồng ý phải giải quyết vấn đề một hay vấn đề hai.
2/ Phân tích các vấn đề hay các dự
án:
Khi vấn đề đã được chọn, nhóm có thể bắt đầu phân tích với sự giúp đỡ của hai
công cụ thống kê quan trọng : điều tra và sơ đồ nhân quả. Kỹ thuật điều tra thu thập ý
kiến giúp lôi cuốn tất cả các thành viên tham gia để có thể có danh sách các nguyên
nhân khác nhau. Nhóm phải nhất trí chọn ra nhiều nguyên nhân chính để phân tích và
một loạt các dữ liệu khác được thu thập để thẩm tra nguyên nhân. Nếu chứng minh
được rằng nhóm đã chọn đúng nguyên nhân chính thì nhóm có thể tiến xa hơn và tìm

cách giải quyết, nếu không phải lập trở lại bước này, giữ lại, khi nguyên nhân chính
được tìm thấy, nhóm tiến hành triển khai cách giải quyết.
3/ Triển khai cách giải quyết :
Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên của nhóm phải củng nhau
dành hết tâm trí để làm việc và đề xuất cách giải quyết.Một thành viên nào đó có thể
nghĩ cần thay đổi máy móc thiết bị, một thành viên khác đề nghị thay đổi nguyên vật
liệu và tương tự, một thành viên khách của nhóm có thể đề nghị cách khác để loại trừ
các nguyên nhân. Hầu hết các thành viên đều phải đương đầu với những vấn đề này
hàng ngày nên các đề xuất các giải quyết có thể tin cậy được. Mỗi cách giải quyết đều
có ưu điểm riêng của nó.
Khi nhóm tìm được một trình tự sắp xếp các vấn đề khó khăn cần được giải
quyết, nên chuẩn bị kế hoạch để thực hiện. Giai đoạn này rất quan trọng. Nó có thể kéo
dài từ 2 đến 3 tuần hoặc từ 2 đến 3 tháng. Không nên khẳng định rằng nhóm có thể
hoàn thành dự án trong một khoảng thời gian nhất định nào đó vì việc này sẽ tạo nên
áp lực không cần thiết. Nhóm nên họp thường xuyên mỗi tuần để duy trì mối quan hệ,
tạo ra những cách giải quyết mới và giữ được sự hài hòa trong nhóm. Ngoài ra cần
nghĩ đến một hệ thống phòng ngừa để đúc kết những vấn đề còn lại được giải quyết
trong tương lai. Không có một kế hoạch phòng ngừa tốt, cách giải quyết chỉ có hiệu
13


quả trong một thời gian ngắn. Các thành viên Nhóm chất lượng cũng nên xem xét tất
cả các khía cạnh của vấn đề và xem xét có thể áp dụng cách giải quyết nào ở phạm vi,
khu vực nào cho có kết quả. Làm như vậy sẽ tránh hao tốn năng lực và loại trừ các hao
phí khác. Sau một thời gian nhất định, khi nhóm đã đạt đến một cách giải quyết có hiệu
quả, cần phải sắp xếp thực hiện các bước kế tiếp- trình lên ban quản lí kết quả hoạt
động
4/ Báo cáo với cấp lãnh đạo :
Báo cáo với cấp lãnh đạo là hình thức quan trọng để công nhận nhóm. Sự nỗ lực
hết mình của các thành viên Nhóm chất lượng cần được ban lành đạo công nhận, để

giữ vững nhuệ khí của các thành viên Nhóm chất lượng. Điều quan trọng nhất là tổ
chức sắp xếp trình dự án với ban lãnh đạo như thế nào để đạt được thành công. Việc
này giúp cả hai bên : các thành viên của nhóm cảm thấy công việc của họ không vô ích
và ban lãnh đạo có thể nghe được mọi khía cạnh của vấn đề mà trước đây họ đã xao
lãng.
5/Xem xét và theo dõi của Ban
lãnhđạo
Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những lời kiến nghị sẽ được tổ chức : đồng
ý hay không đồng ý với các đề xuất; và chuẩn bị kế hoạch theo dõi cho tương lai, sau đó
nhóm nên thông báo những quyết định để các thành viên biết được các thông tin một
cách đầy đủ và biết được những cố gắng của họ có đạt kết quả không, có được quan tâm
không. Bên cạnh đó, Ban giám đốc nắm được chuơng trình hoạt động cho tương lai.
1.4.3 Đánh giá hoạt động nhóm chất lượng
Do tính chất phức tạp của chương trình NCL, thật khó mà nios rằng chương
trinhg có phát triển hay không. Vì chương trình NCL bao gồm nhiều khía cạnh, cho
nên phải có nhiều cách hơn ước lượng sự phát triển của chương trình.
Không chỉ có những con số thuần tuy hay khía cạnh tài chính mà cả nhân tố con
người cũng cần được xem xét tới. Những thay đổi trong con người cho các NCL mang
đến đã tạo ảnh hưởng trong bất kì tổ chức nào. Sau khi hình thành một chương trình
của nhóm, một tổ chức đã cho biết rằng suốt thời gian nghỉ- thay vì nói chuyện chính
trị hay binsg đá- ngày càng có nhiều người bắt đầu nói chuyện về chương trình, dự án

14


mà các nhóm tiến hành. Những giám sát viên chú ý rằng sự bất mãn và không hài lòng
dần dần biến mất ở những nơi mà nhóm đã hoạt động khoảng từ 6 đến 8 tháng.
Làm cách nào có thể đo lường và ước tính dễ dàng sự thay đổi và phát triển của tổ
chức do nhóm đem lại?
Các tổi chức đang dùng một hay nhiều hơn những cách sau đây để ước tính mức

độ ảnh hưởng của nhóm đến tổ chức. Những phương pháp này có thể mở rộng theo
thời gian do có những nhu cầu mới phát sinh để ước tính sự phát triển:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Cải tiến chất lượng
Sự tham gia
Giảm chi phí
Sử dụng máy móc
An toàn
Năng suất
Bảo dưỡng máy móc
Thông tin
Cải tiến sản phẩm
Thái độ
Sự bất bình, phàn nàn
Sự thỏa mãn của khách hàng
Sự hài lòng về công việc

Vắng mặt không lí do

15


Chương II: Thực trạng việc triển khai NCL ở
Việt Nam và một số nước trên thế giới
Bảng 2.1 – TÌNH HÌNH ÁP DỤNG NHÓM CHẤT LƯỢNG TẠI MỘT SỐ
NƯỚC CÂU Á- THÁI BÌNH DƯƠNG
Nước

Năm bắt đầu

Số Nhóm chất lượng đã

Nhật Bản

1960

Đài Loan

1967

18.500

Hàn Quốc

1970

117.406

Thái Lan

1974

Hàng ngàn nhóm

Trung Quốc

1978

1.520.000

Indonesia

1980

Hàng ngàn nhóm

Philippines

1980

156 tổ chức có NCL

Malaysia

1981

2.524

Singapore

1981

139.500

Ấn độ

1982

Hàng ngàn nhóm

Srilanca

1985

400

đăng kí
398.497

Nguồn: GT Quản lí chất lượng trong các tổ chức- NXB Thống kê,2004, trang163

2.1 Hoạt động NCL của một số cty Mĩ
2.1.1 Hoạt động NCL của Walt Disney
Walt Disney là tập đoàn truyền thông lớn thứ hai trên thế giới với hoạt động
kinh doanh trong nhiều lĩnh vực: truyền hình, phim, công viên chuyên đề, internet.
Hãng là chủ sở hữu hệ thống kênh truyền hình ABC và một số đài phát thanh, truyền
hình khác. Về mặt quy mô, Walt Disney chỉ đứng sau tập đoàn truyền thông AOL Time

Warner. Công ty có cổ phần trong nhiều kênh truyền hình cáp như ESPN (80%), A&E
(38%). Các xưởng phim của hãng sản xuất phim hoạt hình, phim nhựa và phim truyền
hình thông qua các thương hiệu Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood
Pictures, Miramax và Dimension.
Từ những năm hướng giải quyết. Vì vậy, Walt Disney đã duy trì gần như
hoàn hảo chất lượng công việc, nhiều doanh gia lớn cũng sử dụng kĩ thuật này. 1940, ý
tưởng về công việc công nhân cùng đóng góp trách nhiệm vào hoạt động của tổ chức
16


đã được nhiều ông chủ nước mĩ ứng dụng hiệu quả. Walt Disney là một trong số đó,
ông luôn khuyến khích công nhân tham gia vào hoạt động của tổ chức. Mỗi khi có vấn
đề mới này sinh, ông thường tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu
Ở Walt Disnay có một nguyên tắc "Tất cả cho Một và Một cho tất cả", nhấn
mạnh tầm quan trọng của làm việc theo nhóm và trao quyền cho các nhân viên. Làm
việc theo nhóm được mô tả như là một phương pháp bồi dưỡng lòng trung thành mãnh
liệt, sự nhiệt tình và cam kết. Công ty Disney đảm bảo rằng mỗi khách có một trải
nghiệm đáng nhớ và dễ chịu là trách nhiệm của mọi người.Lãnh đạo của Walt Desney
cho phép nhân viên thẩm quyền để thực hiện và thi hành quyết định. Khái niệm về đầu
tư vào nhân viên đã được gốc rễ của thành công của Disney, đó là lý do tại sao các
Viện Disney được sinh ra để giúp các nhà lãnh đạo đào tạo về môi trường, văn hóa và
dân kỹ năng quản lý cần thiết để tuyển dụng và giữ chân các nhân viên có kiến thức.
Làm việc cho các công ty tin rằng sự hài lòng của nhân viên chính là chìa khóa để
doanh thu thấp hơn và khách hàng tốt hơn kinh nghiệm đã được khen thưởng và để lại
một tác động tích cực.
2.1.2 Hoạt động NCL của IBM
Từ cuối những năm 1940, hãng IBM đã sử dụng các nhóm để giải quyết vấn
đề kĩ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn đang hình
thành, nhu cầu về nó đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào sản xuất trc cả lúc công
tác kĩ thuật hoàn chỉnh. Những chi tiết máy cuối cùng được thực hiện ngay tại xưởng

sản xuất với dự cộng tác của kĩ sư và công nhân. Kết quả là đã tạo ra một mẫu thiết kế
hoàn thiện hơn, Kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ và nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. CŨng
nhờ tham gia vào công tác kĩ thuật mà mỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn.
Sau thế chiến II, các tổ chức phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng lớn hơn
đã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản lí. Điều đáng tiếc
là mối dây giao tiếp, gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã mất đi.
Cuối những năm 1950, Sidney Rubenstein khởi sự chương trình với tên gọi “ Hệ
thống quản lí Đồng hành” –PMS ( Participative Mangement System) . Ý tưởng này cơ
bản giống như nhóm chất lượng
“ Hệ thống quản lí Đồng hành” chỉ dẫn một cách gián tiếp các kĩ thuật tương tự
như nhóm chất lượng. Trong chương trình này, triết lí cho rằng công nhân là những
người am tường hơn ai hết về công việc của họ và có những hiểu biết cần thiết để cải
tiến chất lượng đã được sử dụng hiệu quả. Việc lập kế hoạch và thực hiện PMS tương
tự như nhóm chất lượng
17


IBM vừa áp dụng một chương trình mới nhằm hỗ trợ nhân viên trau dồi kỹ năng
và mở rộng kiến thức. Trong một cuộc phát biểu tại Washington tuần này, điều hành
cao cấp của IBM, Samuel J. Palmisano cho biết Tập đoàn vừa thiết lập những tài khoản
giáo dục đào tạo cá nhân cho các nhân viên có thâm niên phục vụ ít nhất 5 năm tại Tập
đoàn. Bên cạnh đó, Tập đoàn còn giới thiệu một chương trình phát triển lãnh đạo có
khả năng kết nối nhân viên của IBM trên khắp thế giới cùng bàn bạc những vấn đề tại
các nước phát triển cùng các tổ chức phi chính phủ.
Một yếu tố đặc biệt nữa của chương trình đó là nhân viên IBM có thể kiếm tìm cơ
hội việc làm trong chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức giáo dục và phát triển kinh
tế khi họ nghỉ việc tại IBM. Theo lời ông Palmisano thì chương trình này sẽ giúp nhân
viên tăng tính độc lập và cạnh tranh, đồng thời có khả năng thích nghi với bất kỳ một
môi trường nào. IBM tin tưởng rằng chương trình này sẽ giúp thu hút nguồn nhân lực
thông minh và sáng tạo nhất đến với Tập đoàn.

IBM từng có những chương trình cung cấp hỗ trợ riêng biệt tương tự tại từng thị
trường. Nhưng đến nay, Tập đoàn đã xây dựng được một hệ thống mang tính toàn cầu
nhằm hỗ trợ tốt nhất đối với nguồn nhân lực của IBM ở khắp nơi trên thế giói

2.2 Hoạt động NCL ở Nhật
Các tập đoàn của Nhật đều có phong cách làm việc nhóm cực kì chuyên
nghiệp, người Nhật khi tiếp xúc cũng sẽ thấy đều là những người có tinh thần tập thể
cao. Có thể thấy điều làm nên “Thần kì Nhật Bản” trong thế kỉ 20 nhờ một phần lớn
vào sự cần cù và tinh thần làm việc đồng đội cao của người Nhật hơn là tính sáng tạo
của họ. Người Nhật quan niệm thành công là nỗ lực của cả nhóm và không ai có thể tự
thành công. Họ nhấn mạnh giá trị của việc mọi người làm việc cùng nhau. Họ ưu tiên
một quy trình thảo luận mang tính hợp tác mà đôi khi có thể chậm một chút, nhưng
cuối cùng, vẫn đảm bảo được rằng tất cả mọi người đều có tiếng nói chung. Người
Nhật hiểu rằng việc đảm bảo mọi phần thưởng được chia đều giữa các thành viên sẽ
không làm nảy sinh sự ghen tị, so đo. Có lẽ nếu được tiếp xúc với phong cách làm việc
của Nhật Bản, ai cũng biết đến quy tắc Hourensou trong làm việc nhóm
Quy tắc HourenSou là gì?
Trước hết, có thể hiểu Hourensou là quy tắc giao tiếp cơ bản giữa các thành viên
trong nhóm.
•

Hou (報) là viết tắt của Houkoku (報告): có nghĩa là báo cáo.

•

Ren (連) là viết tắt của Renraku (連絡): có nghĩa là liên lạc.

•

Sou (相) là viết tắt của Soudan (相談): có nghĩa là bàn bạc.

18


Hiểu đơn giản theo ngôn ngữ thì Hourensou là: Báo cáo – Liên Lạc – Bàn Bạc.
Báo cáo (Houkoku)
Có một câu chuyện kể về văn hóa làm việc nhóm của Người Nhật
Thường có một sự khác biệt nhỏ giữa kỹ sư người Việt và người Nhật (nói rộng là
người nước ngoài) trong làm việc nhóm. Đó là khi được nhóm trưởng giao cho một
phần việc trong toàn bộ công việc của cả nhóm. Đơn giản là một module trong nhiều
module mà nhóm phải cùng nhau hoàn thành trong một thời hạn nhất định.
Thường thì khi làm phần việc của mình, khi gặp vấn đề khó khăn, nhất là những
vấn đề mang tính kĩ thuật, kỹ sư người Việt thường cố gắng giải quyết vấn đề đó một
mình. Cách làm việc đó hoàn toàn không xấu, nhưng nếu vấn đề khó đó, khi không thể
giải quyết được, đến sát hạn định giao sản phẩm cho khách hàng, một module chưa
được hoàn thành, thì cả nhóm bị đình trệ hoàn toàn, trong tình huống đó, các thành
viên khác trong nhóm cùng giúp đỡ tháo gỡ khó khăn, thì có thể là đã quá muộn để cứu
vãn tình thế. Vậy nên, thường khi gặp vấn đề khó giải quyết, thói quen của một kỹ sư
phần mềm là:
• Ngay lập tức báo cáo cho người lãnh đạo có quan hệ gần nhất (trong nhóm thì
trực tiếp lãnh đạo là nhóm trưởng).
• Báo cáo ngắn gọn tình huống đang gặp phải, tình trạng của vấn đề.
• Hướng giải quyết vấn đề đang gặp phải: đang xử lý như thế nào, xử lý đến
đâu…. Nếu có nhiều hướng giải quyết thì báo cáo lại để cấp trên lựa chọn hướng giải
quyết tốt nhất, và cả nhóm sẽ theo hướng giải quyết đó.
Liên lạc (Renraku)
Vẫn tiếp tục tình huống trên. Thường thì khi bạn gặp phải vấn đề, đồng thời
với việc báo cáo với cấp trên, bạn cũng phải liên lạc với các bên liên quan để họ có thể
nắm được tình hình công việc bạn đang làm. Ở đây, ngoài việc báo cáo với nhóm
trưởng, người kỹ sư thường liên lạc với các thành viên khác trong nhóm đang xây dựng
các module khác liên quan tới module đang gặp vấn đề, để họ có thể nắm được tình

hình, và góp ý giải quyết vấn đề đó. Thường việc liên lạc ở đây có nội dung tương tự
với việc báo cáo. Nếu trong quá trình giải quyết vấn đề, việc liên lạc cá nhân giữa 2
người (liên lạc 1-1) và giữa cá nhân với những người khác trong nhóm (1-n), có thể là
những trao đổi với những nội dung chi tiết hơn.
Bàn bạc (Soudan – 相談):

19


Khi đã báo cáo tình huống, liên lạc với các bên liên quan, vấn đề chưa được
giải quyết, hay chưa có cách giải quyết ổn thỏa, cả nhóm lúc này sẽ họp nhau lại, trực
tiếp bàn bạc và đưa ra phương án tốt nhất để giải quyết vấn đề, và tiếp tục hoàn thành
công việc chung. Chi tiết về việc bàn bạc hay giải quyết vấn đề thì có lẽ trong bài viết
này không thể nói hết. Các kỹ thuật, kinh nghiệm bàn bạc, giải quyết vấn đề theo nhóm
có thể được linh hoạt áp dụng trong nhiều tình huống khác nhau (tôi sẽ cố gắng tìm
hiểu và trao đổi với các bạn ở các bài viết trên blog).
Giữa Báo cáo – Liên lạc – Bàn bạc không phải lúc nào cũng phải hoàn thành tất
cả các bước, hay theo trình tự cứng nhắc, mà có thể linh hoạt áp dụng. Có thể đơn giản,
khi gặp vấn đề, bạn báo cáo ngay cho nhóm trưởng, đưa cách giải quyết, nếu hợp lý,
nhóm truởng đồng ý, bạn giải quyết vấn đề đó luôn. Hay chính trong khi báo cáo, bạn
và nhóm trưởng trao đổi, đó cũng chính là bàn bạc. Và có thể ngay trong khi báo cáo,
bạn đã đồng thời cho các bên liên quan biết qua báo cáo của bạn với nhóm trưởng, vô
hình chung bạn đã liên lạc với những người đồng đội của bạn trong nhóm.
• Một số điều lưu ý về Hourensou
Điều làm nên tính hiệu quả của quy tắc Hourensou, chính là việc báo cáo vấn
đề một cách nhanh chóng, và cả nhóm biết được công việc bạn đang làm. Vậy nên, khi
làm việc nhóm cùng nhau, có lẽ điều tiên quyết đó là việc thông báo cho nhóm trưởng,
cũng như các thành viên khác về vấn đề gặp phải trong thời gian sớm nhất. Giữ lại vấn
đề để giải quyết một mình không phải là ý kiến hay trong xu thế hiện nay
Chính việc cả nhóm đều biết tiến trình công việc đang làm, dẫn tới việc cả nhóm

có thể cùng nhau đổi hướng, đưa ra những phương pháp giải quyết vấn đề tốt hơn một
cách dễ dàng và ăn khớp.
Việc báo cáo, liên lạc trong nhóm nên ngắn gọn, và tuân theo quy tắc 5W1H đó
là: What, where, when, why, who và How. Như thế các thành viên của nhóm sẽ dễ
dàng bao quát vấn đề và hướng đi một cách nhanh chóng nhất.
Trong nhóm có thể thống nhất một quy tắc ghi chép chung, hay công cụ ghi chép
chung (ví dụ sơ đồ tư duy – Mind Map chẳng hạn), để có thể thuận tiện trong trao đổi.
Hourensou có lẽ là quy tắc căn bản và hay nhất để liên lạc trong nhóm mà mình
biết (cho đến thời điểm hiện tại), và cũng tìm hiểu nhưng chưa thấy quy tắc giao tiếp
tương đương nào từ các luồng văn hóa khác

2.3 Thực trạng hoạt động NCL trong các doanh nghiệp ở Việt Nam
2.3.1 Nhận thức của các doanh nghiệp VN về NCL
20


Ngày nay, kỹ năng làm việc nhóm (teamwork) đã trở thành một trong những
tố chất quan trọng đối với những ứng viên muốn thành công.Chịu áp lực từ môi trường
kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các công ty ngày càng coi trọng tinh thần
teamwork hơn bởi họ muốn đảm bảo một quá trình quản lý suôn sẻ và thống nhất.
Anh Q. Hưng, giám đốc một công ty phim quảng cáo, thay vì chiến lược "săn đầu
người", anh tập trung vào việc đào tạo nhân sự và hướng tới cam kết làm việc lâu dài
và trách nhiệm với những chiến lược teamwork rất chuyên nghiệp. Bởi theo quan niệm
của anh, "không có thời gian cho sự ngắt quãng, sự bất đồng, sự trì hoãn trong công
việc bởi nó khiến cho các nỗ lực của công ty trong cuộc chạy đua với các đối thủ trở
thành lãng phí".
Sức mạnh hơn mọi lời nói
Một cá nhân không thể mạnh nếu không đứng trong một tập thể mạnh và đoàn
kết. Khi mọi người làm việc như một nhóm, họ sẽ đem lại lợi ích nhiều hơn khi họ làm
việc một cách độc lập. Ai lại không thích sự thành công của mỗi cá nhân mình? Tuy

nhiên, nếu mọi thành công trong vai trò một nhóm thành công, họ sẽ thu được nhiều
thứ hơn. Họ sẽ cảm thấy sự gắn bó, tính cộng đồng với các thành viên trong nhóm điều đó khó có thể đạt được trong một thế giới cạnh tranh, phát triển nhanh và kỹ thuật
cao. Sẽ có sự hứng thú thực sự được nhân lên bởi số người trong một nhóm.
V. Hoàng, nhân viên của một công ty xuất nhập khẩu tâm sự: "Ngày mới ra
trường, làm việc cho một công ty bảo hiểm, điều đầu tiên tôi được học chính là tinh
thần teamwork và liên tiếp sau đó, trong những buổi học nghiệp vụ, buổi dã ngoại, vấn
đề cuối cùng và quan trọng nhất vẫn là teamwork. Lúc đó, trong tôi hình thành một
khái niệm đã làm việc phải có tinh thần teamwork, đó là sức mạnh tập thể nhưng cũng
là sức mạnh của mỗi cá nhân. Có lẽ, đó chính là yếu tố quyết định cho sự thành công
của công ty bảo hiểm tại thời điểm đó. Rất nhiều nhân viên, trong đó có tôi, hơn một
lần muốn từ bỏ công việc khó khăn và cũng nhạy cảm này, nhưng chính sức mạnh của
cả tập thể đã níu giữ chúng tôi ở lại với công việc trong suốt thời gian dài. Sau này, vì
một số lý do, tôi đã chuyển công việc, nhưng nhưng những gì tôi được học từ công ty
P., đặc biệt là tinh thần teamwork, đã trở thành "kim chỉ nam" cho những công việc về
sau. Nếu tôi là người chủ doanh nghiệp, chắc chắc đó sẽ là nền tảng đầu tiên tôi muốn
xây dựng".
Teamwork - nghĩa là không có chữ "tôi" trong từ "nhóm"

21


Mỗi cá nhân về cơ bản đều ít nhiều có sự ích kỷ, điều quan trọng là người lãnh
đạo phải cho mỗi thành viên thấy phải làm thế nào để lợi ích của cả nhóm chính là lợi
ích tối cao của mỗi thành viên.
H. Mai, phụ trách nhân sự của công ty quảng cáo A tiết lộ: "Một nét văn hóa riêng
do tập thể nhân viên A tạo ra trong quá trình làm việc đó là tinh thần teamwork cùng
chia sẻ và hợp tác. Mỗi nhân viên là một mắt xích không thể tách rời, tạo nên một tập
thể đoàn kết vững mạnh giúp công ty đạt được mọi nhu cầu đề ra. Chúng tôi cùng nhau
học tập, trau dồi kiến thức về sản phẩm, củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng, cùng
làm việc và chia sẻ thành quả do mình tạo ra. Ở A không có khoảng cách quyền lực,

các cán bộ của A được uỷ quyền trong mọi nhiệm vụ của mình và có sự hỗ trợ thường
xuyên của tập thể ban giám đốc công ty". Có lẽ vì vậy mà công ty quảng cáo A ngày
càng phát triển vững mạnh và bản thân những người nhân viên làm việc tại công ty
cũng rất tâm huyết.
Tất nhiên, tập hợp mọi người hợp tác và làm việc vì lợi ích của cả tập thể không
phải là một điều dễ dàng. Rất nhiều nhân tố sẽ đi ngược lại những gì mà nhà quản lý cố
gắng theo đuổi. Có thể thấy các nhân tố như lợi ích của mỗi cá nhân, niềm tin sai lệch
hay sự cạnh tranh quyền lực và sự thành công, và cả những yếu tố văn hóa tàn dư của
công ty cũ đã ăn sâu, bám rễ vào nhiều nhân viên trong nhiều năm trước đó. Để có thể
liên kết mọi người cần phải tìm cách đưa họ lại với nhau trong một tinh thần thực sự
của một tập thể.
Một trong những lý do khiến cá nhân có thể làm việc hiệu quả hơn trong một tập
thể là vì họ vẫn được đảm bảo quyền lợi. Khi những nhu cầu đó được đáp ứng một
cách công bằng, chắc chắn mỗi cá nhân sẽ dễ dàng hơn trong việc liên kết với những cá
nhân khác trong tập thể.
Theo dự đoán của các chuyên gia kinh tế: Thế kỷ 21 là thế kỷ làm việc theo
nhóm, vì tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội ngay cả văn học và nghệ thuật, một cá
nhân cũng không thể đảm đương được

2.1.2 Thực trạng tổ chức hoạt động NCL trong các doanh nghiệp ở Việt
Nam
Tại các doanh nghiệp Việt Nam, các nhóm chất lượng được hình thành và hoạt
động với các quy mô lớn nhỏ khác nhau, bản chất đều là làm việc theo nhóm và mục
đích chính là tìm cách nâng cao hiệu quả lao động, cải tiến chất lượng sản phẩm và gắn
kết các thành viên trong tổ chức, tạo môi trường thuận lợi cho việc cải tiến liên tục chất
lượng.
Một số mô hình hoạt động nhóm chất lượng phổ biến hiện nay
22

1/ Thành lập nhóm làm việc
Nhóm chất lượng dưới hình thức này là tập hợp một nhóm nhỏ những người cùng
hoạt động trong một nhóm công việc hoặc công việc liên quan hay trong một line,...
Đăng ký hoạt động nhóm, cùng nhau giải quyết một vấn đề đang tồn tại. Hoạt động
QCC do bộ phận QA (Quality assurance - phòng đảm bảo chất lượng) làm chủ quản.
Các nhóm QCC sẽ đăng ký nhóm và đề tài hoạt động của nhóm về bộ phận chủ quản.
Bộ phận chủ quản sẽ xem xét tính khả thi của các đề tài, hỗ trợ huấn luyện đào tạo cho
các nhóm và follow up những hoạt động này. Mỗi nhóm sẽ tự mình phân tích nguyên
nhân của vấn đề và đưa ra phương án xử lý vấn đề. Tiến hành cải tiến và đánh giá hiệu
quả cải tiến, gửi kết quả về bộ phận chủ quản. Bộ phận chủ quản sẽ tổ chức chấm điểm
với thành phần ban giám khảo là đại diện của tất cả các bộ phận và tiến hành trao giải
thưởng cho nhóm đạt thành tích cao nhất, có tính thuyết phục nhất. Tuỳ đặc thù của
từng tổ chức, việc triển khai QCC có thể khác nhau, tuy nhiên các bước chung được
thực hiện như sau:
• Bước 1: Lãnh đạo cấp cao phải hiểu rõ khái niệm về QCC. Điều này rất cần
thiết vì Lãnh đạo phải biết cách hỗ trợ cho các QCC hoạt động có hiệu quả. Lãnh đạo
phải ý thức được việc áp dụng QCC qua đó khuyến khích việc triển khai tại các bộ
phận, phòng ban thông qua các cán bộ quản lý trung gian.
• Bước 2: Thành lập “Ban chỉ đạo” có sự tham gia của Lãnh đạo cấp cao. Chức
năng chính của Ban chỉ đạo là hoạch định chính sách , đưa ra các chỉ tiêu để triển khai
áp dụng và hỗ trợ cho các hoạt động của QCC. Với những tổ chức lớn, việc cần có một
ban chỉ đạo cấp trung, chính thức hoặc không chính thức, nên được xem xét và cân
nhắc để thực hiện những chính sách mà Ban chỉ đạo đưa ra.
• Bước 3: Đào tạo các hạt nhân (các cán bộ hỗ trợ) cho hoạt động QCC về khái
niệm QCC, công cụ kiểm soát chất lượng, phương pháp giải quyết vấn đề...
• Bước 4: Tổ chức các chiến dịch quảng bá về QCC trong toàn tổ chức thông qua
bản tin, thảo luận, áp phích quảng cáo… để người lao động nhận thức rõ hơn về QCC.
• Bước 5: Lựa chọn trưởng nhóm cho các nhóm thí điểm. Những người được lựa
chọn khi nhóm mới được thành lập nên là giám sát viên hoặc quản đốc vì họ có khả
năng lãnh đạo tốt hơn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Họ có thể hiểu rõ cấp

dưới của mình hơn những người khác. Trưởng nhóm này có thể được luân phiên khi
các thành viên trong nhóm trưởng thành hơn. Những nhóm thí điểm này phải thành
công để có thể làm mẫu cho những nhóm tiếp theo.
• Bước 6: Đào tạo cho trưởng nhóm và các thành viên của nhóm thí điểm. Các nội
dung như quản lý nhóm, cách lựa chọn vấn đề, xử lý vấn đề, sử dụng các công cụ…
23


Không cần thiết phải đào tạo họ về tất cả các phương pháp để giải quyết vấn đề nếu
như một vài phương pháp này quá phức tạp với họ. Phương pháp cơ bản như phiếu
kiểm tra, biểu đồ pareto, minh hoạ bằng đồ thị, biểu đồ nhân quả…
• Bước 7: Giám sát sự tiến triển của những nhóm thí điểm. Đây cũng là giai đoạn
kiểm tra những hướng dẫn và qui định mà Ban chỉ đạo thiết lập nên. Sửa đổi chúng nếu
thấy cần thiết và cho phép những nhóm này tối đa 6 tháng để làm việc với dự án đầu
tiên của họ.
• Bước 8: Tổ chức cuộc họp trình bày tình huống để các nhóm có cơ hội nêu lên
thành tích của họ. Bên cạnh một phần nhỏ như hiệu quả tin đại chúng, nó còn huấn
luyện các thành viên cách trình bày trước công chúng và là phương pháp tốt để quảng
bá cho người khác. Với cách tổ chức này, Ban chỉ đạo sẽ có cơ hội nhận biết được
những nỗ lực của các thành viên.
• Bước 9: Đào tạo thêm các trưởng nhóm và thành viên để thành lập thêm nhóm.
• Bước 10: Tiếp tục giám sát và đánh giá sự tiến bộ của các nhóm. Hỗ trợ các
nhóm và khuyến khích họ thành lập nên những nhóm mới.
• Bước 11: Tổ chức hội nghị/cuộc thi nhóm hàng năm để ghi nhận các thành quả
của các nhóm
2/ Từ mô hình Nhóm Chất lượng đến Nhóm Năng suất xanh
Tại Việt Nam, hoạt động của QCC đã được áp dụng tại một số tổ chức, đặc
biệt là các công ty đầu tư nước ngoài hay liên doanh với Nhật Bản, Hàn Quốc và đã
phát huy hiệu quả. Xuất phát từ cơ sở khoa học và hiệu quả thiết thực của hoạt động
này, hình thức QCC đã được ứng dụng sáng tạo trong quá trình triển khai Chương trình

Năng suất xanh (NSX) - Phát triển cộng đồng tại các vùng nông thôn Việt Nam.
NSX là một chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào tăng năng suất và phát triển
kinh tế xã hội trong khi vẫn duy trì bảo vệ môi trường. NSX kết hợp việc ứng dụng các
công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm giảm tác động môi trường từ các hoạt động của tổ
chức, cộng đồng.
Chương trình NSX - Phát triển cộng đồng bắt đầu được triển khai tại Việt Nam từ
năm 1998 trong khuôn khổ chương trình hợp tác với Tổ chức Năng suất châu á (APO).
Giải pháp thành lập Nhóm NSX được coi là một trong những giải pháp hiệu quả trong
việc duy trì sự bền vững của chương trình thông qua việc phát huy vai trò của các
thành viên trong Nhóm chính là những người dân của cộng đồng triển khai chương
trình.
Tại mỗi cộng đồng (thôn/ làng/ ấp), các nhóm NSX được thành lập bao gồm những
24


người dân địa phương. Họ là đại diện của các hiệp hội/ đoàn thể như Hội Nông dân,
Hội Phụ nữ, Đoàn Thanh niên - Các nhóm NSX được đào tạo về phương pháp thực
hành Năng suất, các công cụ xác định và giải quyết vấn đề, huy động trí tuệ tập thểÁ
Mỗi nhóm NSX được thành lập có từ 8 - 10 thành viên. Đối với các làng NSX có số hộ
dân và dân số cao hơn, Nhóm NSX sẽ có khoảng từ 10 - 14 người. Mỗi thành viên
trong Nhóm NSX sẽ được phân công phụ trách các vấn đề khác nhau như nước sạch,
chất thải rắn, thuốc trừ sâu và phân bón hóa học, v.v - Việc thành lập Quy chế hoạt
động của Nhóm NSX trong đó nêu rõ chức năng, nhiệm vụ của từng thành viên trong
Nhóm, quy định thời gian, địa điểm họp là cơ sở pháp lý để từng thành viên hoàn thành
nhiệm vụ của mình. Nhóm NSX tiến hành họp thường xuyên để xác định vấn đề, đưa
ra các giải pháp cho các vấn đề và mỗi thành viên của Nhóm NSX sẽ được phân công
phụ trách theo dõi thực hiện từng giải pháp tại địa phương
Trong quá trình thực hiện chương trình, Nhóm NSX sẽ đóng vai trò chính với sự hỗ
trợ từ các chuyên gia của Sở KHCN&MT, Sở NN&PTNT. Bên cạnh đó, để phát huy
khả năng ứng dụng các kiến thức được đào tạo của các thành viên vào trong tình huống

cụ thể, Trung tâm Năng suất Việt Nam, cơ quan thực hiện dự án đã thiết lập một mạng
lưới cộng tác viên từ các Viện nghiên cứu, các trường Đại học - cũng như các chuyên
gia của APO luôn sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết.
Các giải pháp được Nhóm NSX đề xuất có khả năng phù hợp cao với điều kiện
thực tế của địa phương do các thành viên của Nhóm NSX vốn là những người dân sinh
sống tại địa phương và am hiểu rất rõ về điều kiện, nhu cầu cũng như khả năng đáp
ứng của người dân. Ngoài ra thành viên Nhóm NSX đồng thời cũng là những người
trực tiếp thực hiện các giải pháp NSX nên có thể lôi cuốn được người dân địa phương
hưởng ứng tham gia, nâng cao khả năng duy trì và nhân rộng chương trình.
Nhóm NSX đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình triển khai dự án. Các
Nhóm NSX là lực chủ yếu thực hiện công tác tuyên truyền, thuyết phục và vận động bà
con đóng góp và tham gia vào việc thực hiện các mô hình Năng suất xanh. Các mô
hình NSX đã được xây dựng và góp phần tích cực vào việc bảo vệ môi trường và nâng
cao thu nhập và cải thiện đời sống của người dân địa phương. Chương trình NSX đã
được triển khai tại các vùng miền với sự đa dạng về địa
hình địa lý và tập tục/ ngành nghề khác nhau. Chương trình đã thu được những
kết quả rất đáng khích lệ với sự đa dạng trong mô hình và các giải pháp như: Xử lý
chất thải, nước thải; Quản lý chất thải của người và động vật; Xây dựng các trạm cấp
nước sạch nông thôn; Giảm lượng thuốc trừ sâu và phân bón hóa học trong trồng trọt;
đưa vào sử dụng bếp tiết kiệm năng lượng; Phát triển làng nghề và nghề phụ: Trồng
25