Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chợ bưởi đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN XUÂN BAN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỢ BƢỞI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội, 2015
i


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN XUÂN BAN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỢ BƢỞI ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội, 2015
i


MỤC LỤC
_Toc424132361
MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .............................................................. 3
2.1. Mục đích nghiên cứu ................................................................................ 3
Mục đích chính của Luận văn là đề xuất đƣợc chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho
Công ty cổ phần chợ Bƣởi đến năm 2020. ................................................. 3
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu................................................................................ 4
Luận văn tập trung vào giải quyết các nhiệm vụ sau đây: .............................. 4
- Tập hợp có hệ thống cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ...... 4
5. Kết cấu của Luận văn .................................................................................. 6
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH ................................................................................................... 7
1.1. Bản chất của chiến lƣợc kinh doanh ........................................................ 7
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh.............................................. 7
1.1.3. Các loại chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp...................... 9
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh ...................................................... 11
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỢ BƢỞI .................................................................. 20
2.1. Tổng quan về mô hình chợ ........................................................................ 20
2.1.1. Khái quát chung về chợ ........................................................................ 20
2.1.2. Phân loại chợ .......................................................................................... 20
2.1.3. Đặc điểm của chợ ................................................................................... 22
2.2. Khái quát về Công ty cổ phần chợ Bƣởi ................................................ 25
2.2.1. Lịch sử hình thành phát triển của Công ty Cổ phần chợ Bưởi ........... 25

2.2.2. Đặc điểm tổ chức hệ thống sản xuất và tổ chức bộ máy .................... 27


2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần chợ Bƣởi
................................................................................................................... 28
2.3.1. Phân tích nội lực Công ty ............................................................. 29
2.3.1.1. Nguồn lực vật chất .................................................................... 29
2.3.1.2. Giá trị truyền thống ................................................................... 29
2.3.1.3. Nguồn nhân lực ......................................................................... 32
2.3.1.4. Văn hoá Công ty ........................................................................ 33
2.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công ty ..................................... 37
2.3.2.1. Môi trƣờng kinh tế..................................................................... 37
2.3.2.2. Môi trƣờng chính trị và pháp lý ................................................ 40
2.3.2.3. Môi trƣờng văn hoá - xã hội ...................................................... 41
2.3.2.4. Môi trƣờng vi mô ...................................................................... 42
a. Phân tích khách hàng .......................................................................... 43
b. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn ............................................................ 43
c. Sản phẩm thay thế............................................................................... 45
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỢ BƢỚI ĐẾN NĂM 2020 ..................................... 46
3.1 Chiến lƣợc phát triển Công ty đến năm 2020 ......................................... 46
3.1.1 Định hƣớng phát triển ................................................................... 46
Định hƣớng phát triển của công ty đến năm 2020 cần thực hiện những mục
tiêu sau: ........................................................................................................... 46
3.1.2 Quan điểm phát triển ..................................................................... 46
3.2. Đề xuất và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đến
năm 2020 ................................................................................................... 47
3.2.1. Lập ma trận SWOT cho Công ty cổ phần chợ Bưởi ........................... 47
3.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty………..52

3.3. Các chính sách và kiến nghị nhằm triển khai chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty……………………………………………………………………52
3.3.1. Các chính sách cơ bản…………………………………………….52
3.3.2.

Một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước ............... 57

KẾT LUẬN…………………………………………………………….60
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 61


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng nƣớc ta hiện nay, các thành phần kinh tế, các
hình thức kinh doanh, các mặt hàng trở nên đa dạng và phong phú. Khi đời sống
của ngƣời dân ngày càng cải thiện thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá ngày càng tăng.
Do đó các hoạt động mua, bán các hình thức tổ chức thƣơng mại diễn ra tấp nập
hơn và ngày càng mở rộng.
Là một loại hình tổ chức thƣơng mại hỗn hợp, chợ ra đời và phát triển cùng
với sự phát triển của nền sản xuất xã hội. Tính chất và trình độ xã hội hoá nền sản
xuất ngày càng cao, sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc thì nhu cầu
trao đổi hàng hoá ngày càng lớn và chợ với tƣ cách là nơi trao đổi hàng hoá, dịch
vụ giữa ngƣời sản xuất với ngƣời sản xuất, giữa ngƣời sản xuất với ngƣời tiêu
dùng ngày càng phát triển. Thông qua bộ mặt và tình hình sinh hoạt chợ có thể
đánh giá đƣợc trình độ phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội và đời sống dân cƣ của
một vùng, địa phƣơng.
Tuy nhiên, trên thực tế hệ thống chợ nƣớc ta hiện nay còn tồn tại nhiều yếu
kém nhƣ cơ sở vật chất nhìn chung còn nghèo nàn, lạc hậu, việc đầu tƣ xây dựng
chợ mới chỉ do Nhà nƣớc làm, chƣa thực hiện xã hội hoá trong công tác đầu tƣ xây

dựng chợ theo phƣơng châm: "Nhà nƣớc và nhân dân cùng làm", nhiều chợ chƣa
đáp ứng đƣợc yêu cầu vệ sinh, an toàn thực phẩm, văn minh thƣơng mại. Công tác
quản lý chợ còn nhiều hạn chế và yếu kém, đội ngũ cán bộ quản lý còn nhiều
ngƣời chƣa qua đào tạo và hạn chế về năng lực chuyên môn... Trên cở sở đó ta
thấy đƣợc sự cần thiết phải phát triển mạng lƣới chợ theo hƣớng nâng cao chất
lƣợng và hiệu quả hoạt động.
Một trong những biện pháp nhằm tạo ra sự phát triển đột biến mạng lƣới
chợ là chuyển đổi mô hình tổ chức quản lý chợ, cho phép các tổ chức, cá nhân
tham gia đầu tƣ, xây dựng, kinh doanh chợ. UBND Thành phố Hà Nội đã lên kế
hoạch và đề án để thực hiện việc chuyển đổi này. Tuy nhiên, việc triển khai có liên
1


quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau, mới chỉ dừng lại ở giai đoạn thí điểm bƣớc
đầu. Vì thế đòi hỏi chúng ta cần nhanh chóng có những biện pháp để tạo môi
trƣờng pháp lý thuận lợi, khuyến khích các thành phần kinh tế, các tổ chức, cá
nhân đầu tƣ, kinh doanh chợ, từ đó làm cho việc chuyển đổi đƣợc triển khai nhanh
chóng trong thực tế.
Xuất phát từ thực tiễn đó, em xin chọn đề tài: "Chiến lược kinh doanh của
Công ty CP Chợ Bưởi đến 2020" làm đề tài luận văn.
2. Tình hình nghiên cứu
Hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh về
doanh nghiệp của các tác giả trong và ngoài nƣớc. Trong các nghiên cứu về chiến
lƣợc thì không thể không nhắc đến Michael E.Porter, đặc biệt là qua tác phẩm
“chiến lƣợc cạnh tranh” có đề cập đến những chiến lƣợc phổ quát giúp cho các
doanh nghiệp có định hƣớng, lựa chon hƣớng đi đúng đắn, hợp lý. Bên cạnh đó,
tác phẩm giúp cho nhà lãnh đạo có thể đánh giá tình huống chiến lƣợc và phát triển
chiến lƣợc một cách nhanh hơn và rõ ràng hơn.
Strategy Realization through Collaborative Action, Gregory H. Watson. Đây
là bài viết về Bài viết này mô tả mối quan hệ giữa phát triển chiến lƣợc và bắt buộc

hàng ngày của tổ chức đo lƣờng và quản lý hoạt động của nó sử dụng một hệ thống
gắn các hành động của ngƣời dân để sản xuất hợp tác giữa các chức năng kinh
doanh khác nhau và các quá trình sản xuất yêu cầu cho khách hàng. Bài viết đã đề
cấp đến vấn đề " Thực hiện chiến lƣợc - tầm nhìn dài hạn của một tổ chức đƣợc
thực hiện bằng một phƣơng pháp tiếp cận có kỷ luật để thiết lập hƣớng và sau đó
thực hiện theo hƣớng đó thông qua việc sử dụng hiệu quả của một tổ chức. Nhật
Bản trong phƣơng pháp này đƣợc gọi là triển khai chính sách - vũ khí bí mật trong
các hệ thống quản lý của Nhật Bản. Triển khai chính sách là phƣơng pháp thiết lập
định hƣớng chiến lƣợc đƣợc sử dụng để xác định mục tiêu kinh doanh cũng nhƣ
xây dựng và triển khai các dự án quản lý sự thay đổi lớn trong một tổ chức. Nó mô
tả cách thức chiến lƣợc từ tầm nhìn đến thực hiện tại nơi làm việc thông qua một

2


quá trình tham gia hợp tác cũng bao gồm chi tiết thực hiện nhƣ thực hiện tự đánh
giá và quản lý xem xét.
Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty công nghiệp cao su miền Nam
(Casumina). Công ty áp dụng chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp. “ Kỹ sư Lê
Văn Trí, phó giám đốc công ty Công Nghiệp Cao su miền Nam tự hào giới
thiệu: 14 dây chuyền thiết bị lưu hoá săm, lốp xe máy giông y hệt nhau
nhưng chỉ có 1 chiếc được nhập khẩu từ nươc ngoài. Giá thành của thiết bị
nhập khẩu là 16.500 USD, nhưng chế tạo trong nước chỉ tốn 500 USD.
Thậm chí không thay đổi nguyên lý hoạt động của thiết bị nhưng các kỹ sư
của công ty đã cái tiến năng suất của nó lên 6 lần” (Hoàng Văn Hải,
2010, Trang 122) không chỉ với thiết bị lƣu hoá xăm, lốp xe, Casumina
còn làm tƣng tự nhƣ cá thiết bị khác nhƣ chiếc máy dán ống…, từ chiến
lƣợc chi phí thấp công ty đã giảm đƣợc 90% giá thành sản phẩm và từ
năm 1992 đến nay thì tốc độ tăng trƣởng của công ty luôn đạt từ 15 – 32%.
(Phạm Ngọc Trung, 2013).

Tuy nhiên, chƣa có một tác giả nào công bố công trình nghiên cứu về
chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần chợ Bƣởi. Do đó, đề tài tác giả chọn
là mới và không trùng lặp với các công trình khoa học đã công bố.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích chính của Luận văn là đề xuất đƣợc chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu
cho Công ty cổ phần chợ Bƣởi đến năm 2020, cụ thể
- Phân tích hoạt động chức năng của chợ Bƣởi để biết đƣợc điểm mạnh,
điểm yếu. Các điểm mạnh, điểm yếu đó có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến hoạt động
kinh doanh của chợ Bƣởi.
- Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài để thấy đƣợc các cơ hội, các
nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của chợ Bƣởi.
3


- Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc, lựa chọn chiến lƣợc và đề ra các giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sắp tới.
- Đề xuất phƣơng pháp thực thi chiến lƣợc đã chọn.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn tập trung vào giải quyết các nhiệm vụ sau đây:
- Tập hợp có hệ thống cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ

phần chợ Bƣởi.
- Từ đó đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho Công ty cổ phần
chợ Bƣởi đến năm 2020.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài chủ yếu là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Đề tài cũng sẽ nghiên cứu các điều kiện, các giải pháp để thực hiện tốt các chƣơng
trình chiến lƣợc kinh doanh công ty đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu giới hạn ở trƣờng hợp Công ty CP chợ Bƣởi. Vì chiến
lƣợc kinh doanh của công ty không độc lập mà phải có sự tƣơng tác qua lại của các
yếu tố, các bộ phận khác nhau trong xã hội nên việc nghiên cứu phải xem xét trên
nhiều lĩnh vực.

4


5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu dựa trên thông tin, dữ liệu thu thập kết hợp với các
phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, đánh giá… thực hiện phán đoán, suy
luận về tình hình kinh doanh của Công ty, trong đó chú trọng sử dụng phƣơng
pháp chuyên gia, tham khảo có chọn lọc, khoa học từ nghiều nguồn sách báo, tài
liệu, cụ thể:
5.1. Phương pháp thu thập tài liệu
- Thu thập số liệu thông qua các hồ sơ lƣu trữ, số liệu thực tế phát sinh tại công
ty, cụ thể là các Báo cáo tài chính của công ty nhƣ: Bảng cân đối kế toán, Bảng kết
quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu nguồn vốn, trong giai đoạn từ năm 2011-2013.
- Kết hợp với việc quan sát, phỏng vấn trực tiếp các anh/chị trong ban quản lý
công ty để có những hƣớng dẫn rõ ràng và cụ thể..
- Bên cạnh đó, còn thu thập thêm những thông tin cần thiết từ việc tham khảo tài
liệu, giáo trình, báo chí, Internet và các tài liệu khác có liên quan…
5.2. Phương pháp phân tích số liệu
Dựa vào số liệu và dùng các chỉ số tƣơng đối, tuyệt đối để so sánh trong
phân tích các chỉ tiêu kinh tế tài chính. Phƣơng pháp này sử dụng để so sánh số
liệu năm đang xét với số liệu năm trƣớc, xem có biến động không và tìm ra nguyên
nhân của sự biến động đó của các chỉ tiêu kinh tế, từ đó tìm ra biện pháp khắc
phục.
5.2.1. Phương pháp phân tích thống kê
Thống kê các bảng số liệu, biểu đồ, sơ đồ, dùng phƣơng pháp tỷ số,

phƣơng pháp so sánh các số liệu qua các năm để minh họa phân tích.
5.2.2. Phương pháp phân tích SWOT
Ma trận SWOT sẽ đƣợc sử dụng để đề xuất các phƣơng án chiến lƣợc
kinh doanh.
5


6. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Bố cục của Luận văn bao gồm 3 Chƣơng:
Chương 1: Những vấn đề chung về xây dựng chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của
công ty CP chợ Bưởi
Chương 3: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty CP
chợ Bưởi đến năm 2020.

6


CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH
1.1. Bản chất của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và đƣợc sử dụng đầu
tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ sở
tin chắc cái gì đối phƣơng có thể làm và cái gì đối phƣơng không thể làm. Thông
thƣờng ngƣời ta hiểu chiến lƣợc là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực
khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh, cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lƣợc.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem nhƣ tổng thể dài
hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý,

Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chƣơng trình hoạt động cùng với việc phân
bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu ấy”. Nhƣ vậy, tƣ tƣởng của
ông thể hiện rõ chiến lƣợc là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó
doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chƣơng trình hành
động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực
tƣơng ứng. Phƣơng thức tiếp cận truyền thống có ƣu điểm là giúp các doanh
nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lƣợc và thấy
đƣợc lợi ích của chiến lƣợc với phƣơng diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong
môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ ngày nay cho thấy đƣợc hạn chế của
cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự
thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những gì mà
doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện.Theo quan niệm của Mintzberg,
ông cho rằng chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và

7


chƣơng trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lƣợc nào: chiến lƣợc
đƣợc thiết kế từ trƣớc hay chiến lƣợc đột biến.
Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trƣớc
những biến động của môi trƣờng kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các
thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi ngƣời lãnh đạo, quản lý phải
có trình độ, khả năng dự báo đƣợc những điều kiện để thực hiện chiến lƣợc và
đánh giá đƣợc giá trị của các chiến lƣợc đột biến.
Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lƣợc kinh doanh của một
doanh nghiệp là chuỗi các quyết định nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp:



Tính định hƣớng dài hạn: Chiến lƣợc kinh doanh đặt ra những mục

tiêu và xác định hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5
năm nhằm định hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trƣờng kinh
doanh đầy biến động.


Tính mục tiêu: chiến lƣợc kinh doanh thƣờng xác định rõ mục tiêu cơ

bản, những phƣơng hƣớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ
và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.


Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến

lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình. Đồng thời phải thƣờng xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp
với những biến đổi của môi trƣờng.


Tính liên tục: chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phản ánh trong suốt

quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều
chỉnh chiến lƣợc.


Chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách

rời khỏi cạnh tranh vì chiến lƣợc kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp
8


có năng lực canh tranh trên thị trƣờng. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các
hoạt động kinh doanh đã đƣợc kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh
hƣởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các
doanh nghiệp trong ngành cũng nhƣ giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lƣợc kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vƣơn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lƣợc này đƣợc xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động
dài hạn của một doanh nghiệp do ngƣời lãnh đạo, quản lý đƣa ra.
- Chiến lƣợc kinh doanh hiện thực: là chiến lƣợc kinh doanh dự kiến đƣợc điều
chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh diễn ra trên thực tế
khi tổ chức thực hiện. Chiến lƣợc kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lƣợc kinh
doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến
lƣợc có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã đƣợc tính đến
trong chiến lƣợc kinh doanh dự kiến.
 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
- Chiến lƣợc kinh doanh trong nƣớc: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành
động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị
trƣờng trong nƣớc.
- Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trƣờng quốc tế.
 Căn cứ vào tiếp cận của M. Porter về cạnh tranh
Theo M. Porter (1996), Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm
ba loại điển hình: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và
chiến lƣợc tập trung hóa.

- Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp: Chiến lược đặt giá thấp hơn giá của
9


các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận.
Chiến lƣợc này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, vì chí phí thấp hơn nên
ngƣời dẫn đầu về chi phí thấp có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của
mình mà vẫn thu đƣợc lợi nhuận bằng của các đối thủ. Nếu các công ty trong
ngành đạt các giá trị tƣơng tự cho các sản phẩm của mình thì ngƣời dẫn đầu về chi
phí thấp có thể thu đƣợc lợi nhuận cao hơn vì chi phí của nó thấp hơn. Thứ hai,
nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thế
ngƣời dẫn đầu và chi phí thấp sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn
các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
- Chiến lƣợc khác biệt hóa: Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo
nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau
của sản phẩm và dịch vụ.
Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của
ngƣời tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là có thể
đặt giá cao hơn - giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả năng
tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí nhƣ
ngƣời dẫn đầu về chi phí) cho phép ngƣời khác biệt hóa hoạt động tốt hơn các đối
thủ cạnh tranh của mình và nhận đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình, và khách
hàng trả giá đó vì họ tin tƣởng chất lƣợng của các sản phẩm đã đƣợc khác biệt hóa
tƣơng ứng với chênh lệch giá đó.
- Chiến lƣợc tập trung hóa: Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường
hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm.
Về bản chất, công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà
dẫn đầu về chi phí chuyên môn. Nếu doanh nghiệp tập trung sử dụng phƣơng pháp
chi phí thấp, tức là doanh nghiệp đang cạnh tranh chống lại ngƣời dẫn đầu về chi
phí trong các đoạn thị trƣờng mà ở đó không có lợi thế chi phí. Nếu doanh nghiệp

tập trung theo đuổi phƣơng pháp khác biệt hóa sản phẩm thì tất cả các biện pháp
khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở. Doanh nghiệp tập trung cạnh tranh với
10


doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít phân đoạn thị
trƣờng.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam
dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh
đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế
cho mình trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình
trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng. Không
những thế, việc định hƣớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai
hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc không đƣợc
thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động của công ty mất hƣớng, chỉ thấy
trƣớc mắt không thấy đƣợc trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái
toàn thể, ảnh hƣởng đến sự phát triển ổn định sau này.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ đầy
đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh

nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.

11


- Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích chung,
cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên
với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
- Chiến lƣợc kinh doanh còn tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển
các hƣớng kinh doanh phù hợp với môi trƣờng trên cơ sở tận dụng các cơ hội,
tránh đƣợc các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.

1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Xây dựng chiến lƣợc là một quá trình bao gồm nhiều nội dung liên quan
chặt chẽ với nhau, bao gồm (xem sơ đồ 1.1): (1) xác lập sứ mệnh và mục tiêu
chiến lƣợc; (2) đánh giá nội lực tổ chức; (3) phân tích môi trƣờng chiến lƣợc
bên ngoài; (4) dự tính các giải pháp chiến lƣợc có khả năng thay thế; (5) lựa
chọn giải pháp chiến lƣợc phù hợp. Đối với xây dựng chiến lƣợc kinh doanh,
quy trình đƣợc rút gọn thành 04 bƣớc, bao gồm: (i) đánh giá nội lực tổ chức; (ii)
phân tích môi trƣờng chiến lƣợc bên ngoài; (iii) dự tính các giải pháp chiến lƣợc

có khả năng thay thế; (iv) lựa chọn giải pháp chiến lƣợc phù hợp.

12


Đánh
giá nội lực
của tổ chức

Xác định sứ
mệnh và mục tiêu
chiến lƣợc

Phân tích
môi trƣờng chiến
lƣợc bên ngoài

Dự tính các
giải pháp chiến lƣợc
có khả năng thay thế

Lựa
chọn giải
pháp chiến
lƣợc phù hợp

Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn hoạch định chiến lược tổ chức

1.2.1. Phân tích nội lực của tổ chức
Giới hạn đối tƣợng của việc đánh giá nội lực của tổ chức đƣợc tập trung

vào những khía cạnh chủ yếu sau:


Nguồn nhân lực: Con ngƣời là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của

các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh
nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ
quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lƣợc đều do
con ngƣời quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng mạnh hay yếu, văn hóa
tổ chức tốt hay chƣa tốt v.v. đều xuất phát từ con ngƣời. Vì vậy nhân lực là yếu tố
đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định
hƣớng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu
13


và những giải pháp cần thực hiện. Đây cũng là một yếu tố vô cùng quan trọng
quyết định đến sự sống còn của tổ chức, một tổ chức có đội ngũ nhân sự ổn
định, có năng lực và nhiệt huyết với công ty sẽ giúp công ty có đƣợc sự phát
triển bền vững và tạo nền tảng vững chắc cho công ty.


Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố nhƣ:

vốn sản xuất, nhà xƣởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi
trƣờng kinh doanh v.v... Mỗi doanh nghiệp có các đặc trƣng về các nguồn lực vật
chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh
trong ngành. Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là
cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu đƣợc các nguồn lực vật
chất tiềm tàng, những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với
thực tế nhƣ: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất

hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu,
chọn đối tƣợng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ
một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đƣơng đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.v.v...


Nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc

tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con ngƣời chỉ nhận diện đƣợc qua tri giác,
đó là các nguồn lực vô hình. Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các
thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hƣởng đến các quá trình
hoạt động. Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp
cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết
đƣợc tầm quan trọng của nguồn lực này. Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu
nhƣ: Tƣ tƣởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh; Chiến lƣợc và chính sách kinh
doanh thích nghi với môi trƣờng; Cơ cấu tổ chức hữu hiệu; Uy tín trong lãnh đạo
của nhà quản trị các cấp; Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển; Uy tín và
thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trƣờng; Sự tín nhiệm và trung thành của
khách hàng; Uy tín của ngƣời chào hàng; Văn hóa tổ chức bền vững; Vị trí giao
dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý. Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và
14


giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi
theo thời gian. Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình,
nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá
trình sản xuất kinh doanh.
Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chƣa nhận rõ tầm quan trọng của các
nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chƣa biết tận dụng, vừa xem thƣờng hoặc lãng phí,
đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn

lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ. Để có thể thành công lâu dài trên thị
trƣờng trong và ngoài nƣớc, nhà quản trị các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan
trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình quản trị chiến lƣợc nhận diện và đánh
giá đúng mức các nguồn lực vô hình nhận viện và đánh giá đúng mức các nguồn
lực vô hình sẵn có, biết đƣợc những nguồn lực vô hình chƣa có để nỗ lực xây dựng
và phát triền chúng trong tƣơng lai.


Chuyên môn nghiệp vụ: Thể hiện qua việc đánh giá chung trình độ

của cấp quản lý và các nhân viên đã tƣơng xứng với sự phát triển của tổ chức
hay chƣa, bên cạnh đó việc đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ
thƣờng xuyên sẽ giúp nâng cao chất lƣợng nhân viên cho công ty, đáp ứng nhu
cầu phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, muốn thực hiện các chức năng quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị các cấp cần có các kỹ năng cơ bản là kỹ năng kỹ thuật
chuyên môn, kỹ năng nhân sự hay kỹ năng cùng làm việc với ngƣời khác và kỹ
năng tƣ duy. Trong đó, yêu cầu về kỹ năng nhân sự giống nhau ở mọi cấp bậc quản
trị nhƣng yêu cầu về kỹ năng tƣ duy và kỹ năng kỹ thuật chuyên môn có mức độ
khác nhau giữa các cấp (nhà quản trị cấp cao cần kỹ năng tƣ duy nhiều hơn các cấp
dƣới, nhà quản trị cấp cơ sở cần kỹ năng kỹ thuật chuyên môn cao hơn các cấp
trên)


Nghiên cứu và phát triển: Thể hiện qua việc tổ chức đã đầu tƣ vào

lĩnh vực nghiên cứu các công nghệ, ứng dụng để phát triển mình nhƣ thế nào,

15

mức độ đầu tƣ đã phù hợp với tiềm năng phát triển trong tƣơng lai của tổ chức
hay chƣa?


Tài chính: Nguồn lực tài chính hiện tại đã đủ cho các hoạt động của

tổ chức cho hiện tại và dự kiến sắp tới hay chƣa? Nguồn lực tài chính của tổ
chức mạnh hay yếu còn thể hiện qua các kênh huy động hiện tại. Nếu một tổ
chức có nguồn lực tài chính ổn định sẽ là tiền đề vững chắc cho sự phát triển
sau này.


Quản trị: Việc quản trị tốt sẽ giúp công ty luôn phát triển bền vững

và đúng hƣớng, trong giai đoạn kinh tế phát triển mạnh mẽ và sự cạnh tranh gay
gắt nhƣ hiện nay thì việc này đỏi hỏi các nhà quản trị của tổ chức phải luôn luôn
điều hành sát sao, đƣa ra đƣợc các chiến lƣợc chính sách phù hợp với quy mô
phát triển của tổ chức.
Từ đánh giá những khía cạnh trên, mỗi tổ chức sẽ phát hiện đƣợc điểm
mạnh cũng nhƣ điểm yếu của nó. Để đánh giá chính xác điểm mạnh, điểm yếu
của tổ chức ngƣời ta thƣờng sử dụng phƣơng pháp so sánh với đối thủ cạnh
tranh. Bằng phƣơng pháp này mới có thể đánh giá mạnh hay yếu, lợi thế hay bất
lợi, bởi vì mạnh hay yếu luôn mang tính biện chứng. Trong so sánh này có thể
là mạnh, nhƣng trong so sánh khác lại là yếu. Bên cạnh đó, cần phân tích thêm
những khả năng tiềm ẩn của tổ chức nhƣ: tinh thần đồng đội, khả năng sáng tạo,
uy tín, những khía cạnh khó lƣợng hoá nhƣng ảnh hƣởng rất lớn tới đánh giá
đúng nội lực tổ chức.

1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức
Tổ chức luôn chịu tác động của môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng chiến

lƣợc bên ngoài biến động đòi hỏi tổ chức phải tìm chiến lƣợc thích ứng. Do vậy,
phân tích môi trƣờng chiến lƣợc bên ngoài là nội dung không thể thiếu của
hoạch định chiến lƣợc tổ chức.

16


Trong phân tích môi trƣờng chiến lƣợc bên ngoài cần tập trung theo 2 cấp
độ: vĩ mô và vi mô.
 Phân tích môi trƣờng vĩ mô liên quan đến chiến lƣợc
Việc phân tích môi trƣờng vĩ mô đƣợc sử dụng trong hoạch định chiến
lƣợc thƣờng tập trung vào các yếu tố: chính trị – pháp lý, kinh tế, văn hóa-xã
hội, công nghệ, tự nhiên, quốc tế. Đó chính là sự ổn định về chính trị và đƣờng
lối đối ngoại, sự cân bằng về chính sách của Nhà nƣớc, vai trò và chiến lƣợc
kinh tế của Đảng và chính phủ, hệ thống pháp luật. Bên cạnh đó còn có các yếu
tố kinh tế nhƣ sự tăng trƣởng kinh tế, sự thay đổi về cơ cấu sản xuất và phân
phối lạm phát thất nghiệp và đầu tƣ; Các yếu tố kỹ thuật và công nghệ là các
yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình hình thành và phát triển sản phẩm mới; Các yếu
tố văn hóa: ảnh hƣởng trực tiếp đến cuộc sống và hành vi tiêu dùng của con
ngƣời; Các yếu tố môi trƣờng tự nhiên và cơ sở hạ tầng.
Những dự báo về xu hƣớng biến động của các yếu tố trên trong chu kỳ
chiến lƣợc cần đƣợc thực hiện nhằm phát hiện cơ hội và nguy cơ xuất hiện kèm
theo các biến động đó. Những dự báo này có vai trò rất quan trọng đến định
hƣớng phát triển trong tƣơng lai của tổ chức, chẳng hạn nhƣ chỉ cần một chính
sách của chính phủ về hạn chế hay phát triển một ngành nghề nào đó thay đổi sẽ
khiến cho một loạt những doanh nghiệp nội ngành và các doanh nghiệp liên
quan đến chính nghành đó sẽ phải thay đổi theo cho phù hợp với chính sách,
điều đó ảnh hƣởng rất lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của công ty.
Nhƣ vậy, việc phân tích môi trƣờng vĩ mô có vai trò rất quan trọng trong
việc hoạch định chiến lƣợc lâu dài của tổ chức, nó giúp tổ chức có thể tránh

đƣợc những thiệt hại rủi ro tiềm ẩn do sự thay đổi của môi trƣờng vĩ mô cũng
nhƣ đƣa ra đƣợc các phƣơng án thay thế với sự thay đổi đó. Do đó, một tổ chức
muốn có chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả sẽ phải có sự đầu tƣ nghiên cứu thật kĩ
môi trƣờng vĩ mô để đƣa ra đƣợc những quyết định chính sách chính xác và phù
hợp nhất với tình hình hoạt động của mình.
17


 Phân tích môi trƣờng vi mô liên quan đến chiến lƣợc
Trên cơ sở phân tích vĩ mô, tổ chức tiến hành xem xét môi trƣờng vi mô
theo các tác lực hữu quan nhƣ: đối thủ cạnh tranh, đối tƣợng khách hàng, ngƣời
cung ứng, ngƣời bổ trợ, sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, cơ sở vật chất,
mạng lƣới kinh doanh của doanh nghiệp, tiềm năng của doanh nghiệp... Các
nhận định về các tác lực hữu quan sẽ giúp cho khâu dự tính các giải pháp chiến
lƣợc chính xác hơn để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc. Từ những cở sở phân tích
vi mô đó, doanh nghiệp có thể xác định đƣợc mục tiêu khách hàng của ngành
nghề kinh doanh mình cần hƣớng tới là ai, xác định đƣợc sản phẩm chủ lực mà
mình cần xây dựng là sản phẩm gì cũng nhƣ việc chuẩn bị cơ sở vật chất hạ
tầng và mạng lƣới kinh doanh có cần mở rộng hay thu hẹp cho phù hợp với tình
hình sản xuất hiện tại và tƣơng lai sắp tới hay chƣa.
Việc phân tích môi trƣờng vi mô càng đƣợc quan tâm sẽ giúp tổ chức đƣa
ra đƣợc những chiến lƣợc chính xác nhất, nhờ đó xây dựng các giải pháp và kế
hoạch hợp lý để phù hợp với các yếu tố đó, đem lại nguồn lợi lớn nhất cho tổ
chức và gia tăng sức cạnh tranh cho chính doanh nghiệp.
1.2.3. Dự tính các giải pháp chiến lược có khả năng thay thế
Trên cơ sở những kết quả của phân tích môi trƣờng, chiến lƣợc bên ngoài
kết hợp với đánh giá nội lực, tổ chức phải dự tính các giải pháp chiến lƣợc có
thể thay thế để thực hiện những mục tiêu chiến lƣợc đã xác định.
Các giải pháp chiến lƣợc có khả năng thay thế thƣờng đƣợc tìm ra theo
phƣơng thức sau đây:

-

Dựa theo kinh nghiệm: Vận dụng những kinh nghiệm, cách xử lý và các

giải pháp của các tổ chức cùng ngành nghề trong và ngoài nƣớc đã áp dụng để
rút ra giải pháp tốt nhất cho công ty mình. Phƣơng pháp này sẽ giúp các nhà
quản trị tiết kiệm đƣợc thời gian và chi phí nhiều hơn cho tổ chức mà vẫn thu
đƣợc kết quả.

18


-

Sáng tạo: Các nhà quản trị tổ chức sẽ dựa vào khả năng của mình để lựa

chọn một hay kết hợp nhiều giải pháp nhằm xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh
doanh phù hợp nhất với doanh nghiệp.
Thông thƣờng mỗi tổ chức sẽ có nhiều giải pháp chiến lƣợc khác nhau để
lựa chọn căn cứ vào việc phát huy lợi thế cạnh tranh của tổ chức cũng nhƣ phát
huy đƣợc tốt nhất tiềm năng năng lực vốn có của tổ chức, từ đó xây dựng đƣợc
chiến lƣợc linh hoạt cho doanh nghiệp.
1.2.4 Lựa chọn chiến lược phù hợp
Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lƣợc, tổ chức sẽ tiến hành lựa
chọn giải pháp chiến lƣợc tối ƣu nhất. Để lựa chọn thêm chính xác, cần phải so
sánh đƣợc các phƣơng án trong khả năng có thể.
Thông thƣờng các tổ chức áp dụng quy trình: phân tích – đƣa ra các lựa
chọn – dự tính các hệ quả - quyết định lựa chọn chiến lƣợc. Các bƣớc lựa chọn
đƣợc tiến hành theo các bƣớc sau:
-

Dự tính các kết quả thu đƣợc cho từng giải pháp với giả thiết chúng đƣợc

áp dụng.
-

Dự tính các hệ lụy mà từng giải pháp có thể gây ra ngoài mong muốn

-

Xem xét tính khả thi của từng giải pháp dựa trên các số liệu thu thập đƣợc

và dựa trên điều kiện kinh doanh hiện tại và tƣơng lai của doanh nghiệp.
-

Ra quyết định: Từ việc xử lý các dữ liệu thu thập đƣợc và việc đánh giá

hiệu quả, tính khả thi của từng dự án, đặt vào đặc điểm và môi trƣờng kinh
doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị quyết định giải pháp nào sẽ là tốt nhất,
phù hợp nhất. Từ đó tiến hành chuẩn bị nguồn lực, cơ sở vật chất để tiến hành
theo phƣơng án đó, mang lại hiệu quả hoạt động tốt hơn cho tổ chức.

19


CHƢƠNG 2: CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỢ BƢỞI
2.1. Tổng quan về mô hình chợ
2.1.1. Khái quát chung về chợ
Theo Nghị định số 02/2003/NĐ-CP ngày 14/01/2003 của Chính Phủ về phát

triển và quản lý chợ "Chợ là loại hình kinh doanh thƣơng mại đƣợc hình thành và
phát triển mang tính truyền thống, đƣợc tổ chức tại một địa điểm theo quy hoạch,
đáp ứng nhu cầu mua bán, trao đổi hàng hoá và nhu cầu tiêu dùng của khu vực dân
cƣ":
- Phạm vi chợ: là khu vực đƣợc quy hoạch dành cho hoạt động chợ, bao gồm diện
tích để bố trí các điểm kinh doanh, khu vực dịch vụ (nhƣ: bãi để xe, kho hàng, khu
ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác) và đƣờng bao quanh chợ.
- Chợ đầu mối: là chợ có vai trò chủ yếu thu hút, tập trung lƣợng hàng hoá lớn từ
các nguồn sản xuất, kinh doanh của khu vực kinh tế hoặc của ngành hàng để tiếp
tục phân phối tới các chợ và các kênh lƣu thông khác.
- Điểm kinh doanh tại chợ: bao gồm quầy hàng, sạp hàng, ki-ốt, cửa hàng đƣợc bố
trí cố định trong phạm vi chợ theo thiết kế xây dựng chợ, có diện tích quy chuẩn
tối thiểu là 3 m2/điểm.
Từ những điểm hội tụ chung của nhiều định nghĩa, ta có thể rút ra kết
luận: Chợ là loại hình kinh doanh thương mại được hình thành và phát triển mang
tính truyền thống, được tổ chức tại một địa điểm công cộng, tập trung đông người
mua bán, trao đổi hàng hoá, dịch vụ với nhau, được hình thành do yêu cầu của sản
xuất, lưu thông và đời sống tiêu dùng xã hội và hoạt động theo các chu kỳ thời
gian nhất định.

2.1.2. Phân loại chợ

20