Luận văn môn học liên minh chiến lược quốc tế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT
MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ


LUẬN VĂN MÔN HỌC
Đề tài:
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ

Lớp: Thương mại điện tử Khóa 14
Giáo viên giảng dạy: Nguyễn Minh Hương


Tháng 3 năm 2016
KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN
CHUYÊN NGÀNH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ
Khóa 14

DANH SÁCH NHÓM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

14.
15.

Thành viên
Nguyễn Lưu Kim Anh
Nguyễn Ngọc Lan Anh
Hồ Thy Nhân Ái
Nguyễn Ngọc Giao Chi
Hoàng Minh Chiến
Trần Lệ Diễm
Dương Tấn Bửu Đạt
Nguyễn Văn Đức
Huỳnh Công Thành
Nguyễn Ngọc Minh Thư
Lê Thị Nhật Trinh
Nguyễn Hoàng Trinh
Nguyễn Thị Mai Trinh
Nguyễn Hoàng Cẩm Tú
Phạm Ngọc Bảo Châu

MSSV
K14 411 1381
K14 411 1382
K14 411 1383
K14 411 1389
K14 411 1390
K14 411 1393
K14 411 1399
K14 411 1401
K14 411 1437

K14 411 1445
K14 411 1451
K14 411 1452
K14 411 1453
K14 411 1458
K14 411 1958

1


Mục lục
Phần 1: Cái nhìn chung về Liên minh chiến lược quốc tế .......................................................... 3
Chương 1: Khái quát ............................................................................................................................3
1.

Khái niệm .................................................................................................................................3

2.

Lợi ích khi tham gia Liên minh chiến lược quốc tế .................................................................4

1.2.1. Khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô ................................................................. 4
1.2.2. Học hỏi từ các đối tác trong liên minh ............................................................... 5
1.2.3. Hợp tác để chuyên môn hoá ................................................................................ 6
1.2.4. Mở rộng thị trường .............................................................................................. 6
1.2.5. Tạo cơ hội mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới........................................... 6
3.

Bất lợi khi tham gia Liên minh chiến lược quốc tế ..................................................................7

Chương 2: Yếu tố quan trọng trong việc xây dựng Liên minh chiến lược quốc tế ........................... 10
1.

Lựa chọn đối tác .................................................................................................................... 10

2.

Phương thức chọn đối tác ...................................................................................................... 11

2.1 Lựa chọn đối tác phù hợp .................................................................................... 11

3.

2.2

Phương thức lựa chọn đối tác được tiến hành dựa trên: ................................ 11

2.3

Phương thức chọn đối tác ................................................................................. 11

Cách thức xây dựng cơ cấu liên minh ................................................................................... 12

3.1

Một số vấn đề cần lưu ý khi tham gia liên minh chiến lược: .......................... 12

3.2

Tạo quan hệ liên minh chiến lược hiệu quả: ................................................... 13

Phần 2: Góc nhìn rõ nét về Liên minh chiến lược quốc tế trong các Doanh nghiệp ................ 16
Chương 1: Thế giới ........................................................................................................................... 16
1.

Liên minh giữa Apple và Microsoft ...................................................................................... 17

2.

Liên minh giữa Apple và Motorola ....................................................................................... 21

2.1

. Cơ sở hình thành liên minh: ........................................................................... 21

2.2

. Giới thiệu liên minh: ....................................................................................... 22

2.3

. Lợi ích khi hình thành liên minh: .................................................................. 22

2.4.Kết quả: .................................................................................................................. 23
2.5.Phân tích những yếu tố dẫn đến thất bại của liên minh: ......................................... 25
Chương 2: Việt Nam ...................................................................................................................... 25
1.

Liên minh giữa Bibica và Lotte............................................................................................. 25

2.

Liên minh giữa FPT và Microsoft ......................................................................................... 29

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 33

2


Phần 1: Cái nhìn chung về Liên minh chiến lược
quốc tế
Chương 1: Khái quát
1. Khái niệm
Liên minh là một sự thoả thuận giữa hai hay nhiều bên nhằm hướng tới những
mục tiêu chung và bảo vệ những lợi ích chung.(Wiki) khái niệm về liên minh rất
rộng, có thể có liên minh giữa các cá nhân, liên minh giữa các tổ chức hay liên minh
giữa các quốc gia, miễn là các bên có mục đích chung và cần liên minh với nhau để
bảo vệ quyền lợi của mình.
Về khái niệm “chiến lược”, trong những trường hợp khác nhau và dưới những góc độ
khác nhau, có thể đưa ra những cách hiểu khác nhau, nhưng nhìn chung có thể thấy khi
nói tới chiến lược, người ta nghĩ tới thời gian, tới tính tổng thể của một kế hoạch.
Chiến lược có thể là ngắn hạn (2-3 năm, thường là thực hiện những chiến lược mang
tính chức năng), trung hạn (5-10 năm, là chiến lược khá quan trọng, bao gồm nhiều
hoạt động) hoặc dài hạn (từ 10 năm trở đi, chiến lược mang tính định hướng, dự báo
trong tương lai). Trên thực tế, thuật ngữ “liên minh chiến lược” đã xuất hiện và được
sử dụng từ những thập niên cuối của thế kỷ XX, trở thành xu hướng phát triển của các
tập đoàn, những công ty lớn trên thế giới. Tuy nhiên, cho tới nay, việc hiểu liên minh
chiến lược thế nào cho đúng, vẫn còn là vấn đề gây nhiều tranh cãi, nên chưa có một
định nghĩa chính thống nào được chấp nhận rộng rãi.
Trong Từ điển thuật ngữ của Viện pháp ngữ Quebec (Canada), “liên minh chiến lược

là một sự thoả thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp đang là đối thủ cạnh tranh
hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và kinh nghiệm cần thiết
để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh doanh chung mà vẫn là
những doanh nghiệp độc lập”. Đây là một cách hiểu khá rõ ràng, khi tham gia liên
minh chiến lược, các bên hợp tác với nhau trong các hoạt động kinh doanh với nguyên
tắc mỗi bên sẽ đóng góp những thế mạnh và khả năng của mình vào trong quá trình
hợp tác ấy. Theo đó, sự tăng trưởng và hiệu quả cạnh tranh chính là những động lực
của liên minh chiến lược.
Nhà kinh tế người Mỹ là Thomas L.Sporleder trong cuốn “Quantifying the Agri-Food
Supply chain” đã đưa ra cách hiểu rất đơn giản về liên minh chiến lược, theo đó “Liên
minh chiến lược được định nghĩa là bất kỳ sự thoả thuận nào giữa các công ty để
hợp tác trong một nỗ lực nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược”. Có thể nói đây
là cách hiểu rất ngắn gọn và khá giống với khái niệm “liên minh”, tuy nhiên khái niệm
này đã chỉ rõ chủ thể của liên minh chiến lược là các doanh nghiệp, hợp tác với nhau
để thực hiện một mục tiêu chung. Như vậy, có thể có những định nghĩa khác nhau về
liên minh chiến lược trong kinh doanh nhưng xét về nội dung bản chất của khái niệm
thì tất cả đều nhất trí với quan điểm cho rằng: liên minh chiến lược là việc hai hoặc
nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để phát triển, sản xuất hoặc bán sản phẩm/
cung ứng dịch vụ... trong khoảng một khoảng thời gian nhất định nhằm mang lại
lợi ích chung cho mỗi bên trong khi vẫn là những doanh nghiệp độc lập chứ không
nhằm mục đích sáp nhập, hợp nhất hay thôn tính lẫn nhau. Sự liên minh này có thể
được tiến hành giữa các doanh nghiệp trong cùng một quốc gia hoặc giữa các
3


doanh nghiệp từ nhiều quốc gia khác nhau. Theo đó, các thành viên tham gia liên
minh không nhất thiết phải là các đối tác của nhau như quan hệ nhà cung ứng với
khách hàng mà thậm chí có thể là các đối thủ cạnh tranh với nhau. Yếu tố quan trọng
phải kể đến đó là các bên có chung mục đích, cùng liên kết với nhau trong một hoặc
một số hoạt động nhất định thì có thể xây dựng một liên minh chiến lược. Mục đích

chung ấy có thể là nhằm phát triển thị trường, sản phẩm, khách hàng hay lợi nhuận…
Có thể khẳng định rằng mỗi liên minh đều có những mục tiêu nhất định phù hợp và
liên quan trực tiếp đến động lực chiến lược của các bên. Mỗi liên minh đều có quyền
tiếp cận các nguồn lực cũng như những cam kết của đối tác. Ngoài ra, sự liên minh còn
mang đến những cơ hội học tập mang tính tổ chức. Một liên minh chiến lược là một
thoả thuận mang lại lợi ích thực sự cho các bên, nhờ đó mà những nguồn lực, nguồn tri
thức và khả năng được chia sẻ với mục tiêu nâng cao vị thế cạnh tranh của các bên.

2. Lợi ích khi tham gia Liên minh chiến lược quốc tế
Việc tham gia liên minh chiến lược đồng nghĩa với việc các bên sẽ phải chia sẻ các
thông tin, kinh nghiệm, kỹ năng… thậm chí cả lợi nhuận. Nhưng các doanh nghiệp
vẫn muốn thành lập các liên minh chiến lược bởi vì các liên minh này luôn mang lại
những lợi ích nhất định cho các bên tham gia. Hay nói cách khác, các doanh nghiệp
tham gia liên minh chiến lược thường vì một số mục đích sau:

1.2.1. Khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô
Lợi thế kinh tế theo quy mô (economies of scale) là sự giảm chi phí trên một đơn vị
sản phẩm khi khối lượng sản phẩm được sản xuất ra tăng lên tuyệt đối trong một thời
kỳ nhất định. Ví dụ như có một dây chuyền sản xuất quần áo. Chi phí dây chuyền máy
móc trong một tuần là 100 đơn vị tiền tệ, chi phí phụ trội là một đơn vị tiền tệ trên mỗi
đơn vị sản phẩm. Nếu hệ thống sản xuất được 50 sản phẩm một tuần thì chi phí cố
định bình quân trên mỗi sản phẩm là (100 + 50)/ 50 = 3 đơn vị tiền tệ. Tuy nhiên nếu
công ty sản xuất được 100 đơn vị sản phẩm một tuần thì chi phí cố định bình quân trên
mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống còn (100 + 100)/ 100 = 2 đơn vị tiền tệ. Đây là
một ví dụ điển hình về tính kinh tế theo quy mô. Tất nhiên ví dụ này đã được đơn giản
hoá rất nhiều so với thực tế vốn tồn tại nhiều lực cản vô hình, nhiều khó khăn khiến
các công ty khó có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô. Tính kinh tế theo quy
mô tồn tại ở hầu hết các ngành, đặc biệt những ngành có chi phí sản xuất cố định lớn
bởi đây là chi phí mà doanh nghiệp phải chịu ngay cả khi sản lượng giảm xuống bằng
0. Chi phí cố định lớn và hiệu quả kinh tế theo quy mô thường được thấy ở các ngành

đòi hỏi vốn lớn như hoá chất, xăng dầu, sắt thép, xe hơi…Các công ty có thể đạt được
lợi thế này nhờ những nhân tố phổ biến sau:
+ Tính không thể chia nhỏ được của máy móc thiết bị đặc biệt ở những nơi mà
một loạt quá trình chế biến được liên kết với nhau.
+ Hiệu quả của công suất lớn đối với nhiều loại thiết bị đầu tư, chi phí khởi
động và vận hành đều tăng chậm hơn công suất.
+ Hiệu quả của chuyên môn hóa sản xuất, đó là khi sản lượng lớn hơn, người ta
có điều kiện sử dụng lao động chuyên môn và máy móc chuyên dụng.
+ Kỹ thuật và tổ chức sản xuất ưu việt khi quy mô tăng lên, có thể sử dụng máy
móc tự động thay cho thiết bị vận hành thủ công hoặc thay thế sản xuất đơn
chiếc bằng dây chuyền sản xuất hàng loạt một cách liên tục.
+ Hiệu quả của việc mua nguyên vật liệu và phụ tùng với khối lượng lớn nhờ
hưởng chiết khấu.
4


+ Hiệu quả marketing (hiệu quả tiêu thụ) thu được nhờ sử dụng phương tiện
quảng cáo đại chúng và sử dụng lực lượng bán hàng lớn hơn.
+ Hiệu quả tài chính thu được do các công ty lớn có khả năng thu hút vốn với
nhiều điều kiện thuận lợi (lãi suất, chi phí vay thấp hơn)
Hình thức liên minh khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô được lý giải như sau: nếu
các công ty chỉ hoạt động một cách độc lập riêng rẽ thì quy mô sản xuất của nó không
đủ lớn để có thể giảm được chi phí tức là đạt được lợi thế này. Trong khi đó, nếu liên
kết nguồn lực, tài sản của các công ty lại với nhau để cùng phát triển, sản xuất hoặc
thực hiện hoạt động phân phối thì chi phí trên một đơn vị sản phẩm lúc này có thể sẽ
thấp hơn với trường hợp hoạt động một cách độc lập riêng rẽ vì lúc này quy mô sản
xuất tăng lên cùng với tích luỹ tài sản, nguồn lực. Khối lượng sản phẩm đạt được nhờ
vào sự hợp tác giữa các thành viên nhằm hoàn thiện sản phẩm, dẫn tới giảm chi phí,
nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng được gọi là khối lượng tới hạn (critical
mass). Ngoài ra, cũng cần phải nói thêm một chút về sự khác biệt giữa hiệu quả kinh tế

theo quy mô (economies of scale) và hiệu quả kinh tế theo phạm vi (economies of
scope). Về cơ bản, hai khái niệm này khá tương đồng; trong khi tính kinh tế theo quy
mô chủ yếu hướng tới những hiệu quả kết hợp của việc khuyến khích sản xuất như liên
quan tới tăng hoặc giảm quy mô sản xuất của một loại sản phẩm (a single product
type); thì tính kinh tế theo phạm vi chủ yếu hướng tới hiệu quả liên quan đến khuyến
khích tiêu dùng như tăng hoặc giảm phạm vi marketing và phân phối của nhiều loại
sản phẩm khác nhau (different types of products). Khái niệm về hiệu quả kinh tế theo
phạm vi được hai nhà kinh tế Panzar và Willig đưa ra lần đầu tiên vào năm 1977, trong
tác phẩm “Economies of scale and Economies of scope in Multi- output Production”.
Hai nhà kinh tế đã chỉ ra rằng một công ty bán nhiều loại sản phẩm, nhiều dòng sản
phẩm hay bán một loại sản phẩm ở nhiều thị trường khác nhau thì sẽ hưởng lợi từ việc
giảm mức độ rủi ro. Thực tế, các liên minh chiến lược trong kinh doanh nhấn mạnh
nhiều hơn đến tính kinh tế theo quy mô và cố gắng khai thác được lợi thế này.

1.2.2. Học hỏi từ các đối tác trong liên minh
Xuất phát từ nội dung bản chất của liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế, các
thành viên tham gia liên minh không chỉ là các đối tác mà còn có thể là đối thủ cạnh
tranh của nhau. Các nhà kinh tế cũng nhận định rằng, việc hình thành các liên minh
chiến lược cho thấy sự thay đổi mạnh mẽ về môi trường kinh tế, ở đó các doanh
nghiệp vừa hợp tác vừa cạnh tranh với nhau, các bên vừa là đối tác vừa là đối thủ của
nhau. Khi tham gia liên minh chiến lược, các công ty có thể học hỏi các kỹ năng và
khả năng quan trọng từ các đối tác của mình thông qua những cam kết về chia sẻ kinh
nghiệm, công nghệ… Liên minh chiến lược được coi là cách tốt nhất để một đối tác
học hỏi từ đối tác khác về việc cạnh tranh như thế nào, tổ chức quản lý ra sao, bằng
cách nào để khai thác lợi thế cạnh tranh và làm thế nào để thích nghi với các thị trường
mới đặc biệt là thị trường nước ngoài… Có thể mỗi doanh nghiệp đều có những cách
tiến hành riêng về tất cả các vấn đề trên nhưng không thể làm tốt ở tất cả các khâu. Vì
vậy nhất thiết phải học hỏi từ phía các đối tác. Các bên có thể học hỏi nhau về cách
thức tổ chức, kỹ năng quản lý hoạt động kinh doanh, giải quyết xung đột về văn hoá…
Điều này đặc biệt có ý nghĩa với những trường hợp muốn đưa sản phẩm của doanh

nghiệp đến những thị trường mới, khách hàng mới, như việc các công ty Mitsubishi,
Kawasaki và Fuji đã tham gia liên doanh phối hợp với Hãng hàng không Boeing,
ba công ty của Nhật Bản tiến hành chế tạo các bộ phận cơ bản của thân, đuôi
máy bay cho Boeing. Họ đánh đổi các kỹ năng chế tạo quan trọng trong việc lấy
việc thâm nhập vào hệ thống phân phối và tiếp thị toàn cầu của Boeing. Ba công
5


ty của Nhật Bản hy vọng học hỏi được từ Boeing việc tổ chức và bán máy bay
trên phạm vi toàn cầu. Còn Boeing tìm kiếm kỹ thuật lắp ráp tinh xảo của Nhật
Bản.

1.2.3. Hợp tác để chuyên môn hoá
Có thể nói liên minh chiến lược kết hợp được sức mạnh chuỗi giá trị khác nhau của
các đối tác. Mỗi thành viên tham gia liên minh đều có những thế mạnh nhất định trong
một hoặc một số hoạt động nào đó và việc hình thành liên minh sẽ cho phép các thành
viên này tập trung vào các hoạt động phù hợp nhất với năng lực cũng như nguồn lực
của mình, tạo ra sự cộng hưởng và là đòn bẩy sức mạnh cho toàn liên minh. Chẳng
hạn như tại Việt Nam, vào cuối năm 2004, Fujitsu và Cisco Systems đã chính
thức tuyên bố về việc hai bên đạt được một hiệp định cơ bản để hình thành liên
minh chiến lược. Liên minh này tập trung vào nghiên cứu, sản xuất các Router
(bộ định tuyển) và các Switch (bộ chuyển mạch) giúp cho các nhà cung cấp dịch
vụ và các doanh nghiệp có thể thiết lập mạng IP cấp tiến. Trong khuôn khổ của
sự hợp tác này, Fujitsu và Cisco sẽ tiến hành việc phát triển chung các Router cao
cấp, lên kế hoạch hợp tác về router và switch trong tương lai và phối hợp nhằm
cải thiện chất lượng và tăng cường dịch vụ. Thông qua liên minh này, các công ty
sẽ tận dụng được ưu thế lãnh đạo trên thế giới của Cisco trong lĩnh vực công nghệ
IP và kinh nghiệm hàng đầu của Fujitsu về công nghệ có độ tin cậy cao nhằm
tung ra thị trường các sản phẩm mạng hàng đầu thế giới. Cisco sẽ tập trung phát
triển hệ điều hành IOS-XR cho các router multi- terabit. Tận dụng kinh nghiệm

về công nghệ được tích luỹ qua việc kinh doanh các thiết bị viễn thông, Fujitsu sẽ
đáp ứng nhu cầu chất lượng nghiêm ngặt của các nhà cung cấp dịch vụ viễn
thông bằng việc đưa ra các hệ thống mạng với độ tin cậy cao.

1.2.4. Mở rộng thị trường
Liên minh chiến lược không tập trung vào một thị trường đơn lẻ mà thường kinh
doanh trên thị trường rộng hơn, có thể vươn ra thị trường toàn cầu. Phạm vi hợp tác
của các bên trong liên minh không chỉ giới hạn trong nội địa của các thành viên mà
liên minh có thể phát triển ra tầm cỡ quốc tế trong đó các công ty tham gia có thể có
các quốc tịch khác nhau. Tất nhiên, khi nói khái niệm mở rộng thị trường, ở đây có thể
hiểu theo cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp, có thể là thị trường trong nước hoặc thị trường
quốc tế. Bởi lẽ các thành viên của liên minh chiến lược có thể là các doanh nghiệp
trong cùng một quốc gia hoặc giữa các doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau. Khi
tham gia liên minh, các bên đều chia sẻ cho nhau kinh nghiệm và thị trường, do đó
việc các thành viên đều có cơ hội mở rộng thị trường của mình là điều dễ hiểu. Với
liên minh giữa các doanh nghiệp trong nước, nếu một bên chiếm thị phần chủ yếu ở
vùng miền nào đó và bên đối tác có lợi thế ở một vùng miền khác thì khi các bên hợp
tác, liên minh với nhau thì cơ hội được tiếp cận thị trường của nhau là rất lớn, không
chỉ chia sẻ, mở rộng thị trường mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện
hội nhập ngày càng sâu rộng. Liên minh hàng không Star Alliance là một ví dụ
điển hình như vậy, nhờ tham gia liên minh này, một hãng hàng không của Nhật
Bản là All Nippon Airways đã mở rộng thị trường nội địa và thị trường quốc tế,
từ lúc chỉ hoạt động chủ yếu ở Trung Quốc và Nhật Bản thì hãng này đã phát
triển dịch vụ của mình tới hơn 11 nước trên thế giới đồng thời thị phần trong
nước cũng không ngừng tăng lên.

1.2.5. Tạo cơ hội mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới
Đây cũng là một trong những lợi ích mà việc tham gia liên minh chiến lược mang lại
cho các thành viên. Thực tế thì mỗi doanh nghiệp có thể hoạt động trên nhiều lĩnh vực
6

khác nhau vừa để tăng thu lợi nhuận vừa để giảm thiểu rủi ro và chi phí, tránh được
những biến động lớn về tài chính mà chúng ta gọi đó là “không nên để tất cả trứng vào
cùng một giỏ” (don’t put all of the eggs on the basket). Tất nhiên việc hình thành các
liên minh chiến lược thường làm nổi bật và tập trung vào những lĩnh vực mà các bên
có lợi thế nhằm đạt được mục tiêu chung với kết quả cao nhất. Nhưng ngoài ra, thông
qua liên minh chiến lược, các công ty có cơ hội được thâm nhập vào một ngành kinh
doanh mới hoặc một phân đoạn nào đó của ngành đòi hỏi những kỹ năng, khả năng và
sản phẩm mà khi gia nhập ngành này, thành viên đó không sẵn có, bằng cách tận dụng
các yếu tố trên của các đối tác chiến lược trong liên minh, như trường hợp của IBM
cũng tận dụng liên minh chiến lược để gia nhập ngành giải trí khi liên kết với nhà
sản xuất phim Terminator và Titanic.

3. Bất lợi khi tham gia Liên minh chiến lược quốc tế
 Đối tác xung khắc:
 Nguyên nhân:
 Tính không tương hợp giữa các đối tác trong liên minh chiến lược
 Các đối tác có sự khác nhau về văn hóa hợp tác,văn hóa quốc gia,
mục đích và mục tiêu…
 Các đối tác không thể đồng ý các vấn đề cơ bản
 Giải pháp:
 Cuộc gặp mặt giữa các nhà quản trị cấp cao của 2 bên để thống
nhất những mong muốn , mục tiêu của 2 bên.
 Các vấn đề nên được đưa ra trước cuộc thảo luận để phân tích kỹ
lí do tham gia chiến lược liên minh.
 Truy cập thông tin giới hạn:
 Nguyên nhân:
 Các đối tác liên minh không dự định chia sẻ thông tin mà họ
muốn giữ bí mật như kỹ thuật, công ngệ,…

 Giải pháp:
 Thống nhất lại các mục tiêu. Các đối tác có thể cung cấp những
thông tin mà họ muốn giữ bí mật trước thời hạn cho bên kia.
 Xung đột về phân chia lợi nhuận:
 Nguyên nhân:
 Các đối tác không đồng ý tỉ lệ phân chia lợi nhuận giữa các bên
 Giải pháp:
 Các bên nên họp bàn và thỏa thuận chia sẻ rủi ro, lợi nhuận với
nhau.
 Mất sự tự trị:
 Nguyên nhân:
 Khi có sự liên minh nguy cơ sẽ mất kiểm soát và giới hạn của các
ben không rõ ràng.
 Giải pháp:
 Tổ chức thảo luận và đàm phán, phân chia trách nhiệm rõ ràng.
 Hoàn cảnh thay đổi:
7


 Nguyên nhân:
 Hoàn cảnh thay đổi theo thời gian và các tiến bộ khoa học đã vượt
xa ảnh hưởng khả năng đứng vững của liên minh chiến lược.
 Giải pháp:
 Các điều kiện kinh tế thúc đẩy hợp tác phải thay đổi để đáp ứng
với tiến bộ khoa học kỹ thuật và công ngệ.
Ví dụ:
 Tình huống:
Để mở rộng ngành hàng thực phẩm, Công ty Kinh Đô (KDC) không ngừng thực hiện
các chiến lược liên minh liên kết. Mới đây nhất là thương vụ bán 14 triệu cổ phiếu
phát hành mới cho Ezaki Glico - một công ty thực phẩm đa quốc gia của Nhật có

doanh số ước tính khoảng 3 tỉ USD mỗi năm với các nhãn hàng như Glico Carmel,
Pocky, Pretz và Collon. Thương vụ này đánh dấu sự xuất hiện lần đầu tiên của cổ đông
chiến lược nước ngoài với tỉ lệ sở hữu 10%.
Trước đó, vào đầu năm 2007, KDC cũng bắt tay với một tập đoàn nước giải khát của
Đài Loan là Uni-President. Kế đến là liên minh hợp tác với Công ty Thực phẩm Dinh
dưỡng Đồng Tâm (Nutifood).
Trong các thương vụ hợp tác với Uni-President và Nutifood, KDC không ghi được dấu
ấn nào đáng kể. Vậy liệu KDC có tạo được sự khác biệt trong liên minh lần này với
Ezaki Glico?
Giữa tháng 1.2012, KDC cho biết Ezaki Glico đã chính thức trở thành cổ đông chiến
lược của Công ty. Theo cam kết, Glico sẽ cùng KDC phát triển ngành hàng thực phẩm
và nắm giữ cổ phiếu ít nhất 5 năm. Giá bán được phía KDC tiết lộ là gần 50.000
đồng/cổ phiếu, cao hơn thị giá lúc bán khoảng 1,5 lần.
Theo ông Trần Lệ Nguyên, Tổng Giám đốc KDC, với cái bắt tay này, Glico sẽ có thể
đưa sản phẩm thâm nhập thị trường Việt Nam qua hệ thống phân phối gồm hơn
120.000 điểm bán của KDC. Ngoài ra, Glico có thể tận dụng các chương trình tiếp thị
và bộ máy quản lý của KDC cho kế hoạch thâm nhập thị trường của mình. Nếu thành
công, 2 bên sẽ xây nhà máy sản xuất những mặt hàng thực phẩm thiết yếu, trong đó có
mì gói, dầu ăn (KDC đã có 2 mặt hàng sữa chua và sữa nước). Khi đó, KDC sẽ được
ưu tiên làm đối tác kinh doanh và hưởng nhiều ưu đãi khác từ Glico. Nhưng trước hết,
khi phân phối sản phẩm của Glico, KDC sẽ được hưởng hoa hồng.
Rõ ràng, KDC sẽ nhận được nhiều lợi ích từ liên minh này, nhất là khi các sản phẩm
Glico mang vào Việt Nam cùng ngành hàng với KDC và Công ty cũng đang tập trung
nguồn lực phát triển các mặt hàng thực phẩm thiết yếu ngoài các sản phẩm hiện có.
Bản thân ông Nguyên cũng kỳ vọng, doanh thu từ các sản phẩm hợp tác này sẽ đạt
1.000 tỉ đồng trong năm 2012, chiếm 1/6 tổng doanh thu dự kiến.
Có vẻ như ông Nguyên đang rất tin tưởng vào sự thành công của liên minh lần này.
Người Nhật muốn đầu tư lâu dài và không chỉ đầu tư tài chính đơn thuần. Để phục vụ
các chương trình tiếp thị bán hàng, ông cho biết Glico đã hỗ trợ cho KDC 8 triệu USD.
Về mối lo thâu tóm công ty, KDC từng đặt ra với Glico và đã được nhận câu trả lời:

không cần phải lo.
Tuy nhiên, theo ông Nguyên, để yên tâm hơn và tăng sức mạnh trong ngành hàng thực
phẩm, KDC đang xem xét bắt tay với nhà đầu tư khác. Đó là một tập đoàn đa quốc gia
của Malaysia. “Hợp đồng có thể được ký kết trong năm nay, tùy vào tiến độ thẩm định
lẫn nhau của cả 2 bên”, ông nói.

8


Cũng với mục tiêu mở rộng ngành hàng thực phẩm, KDC từng bắt tay với 2 đối tác
khác.
 Kết quả:
Cuối tháng 10.2005, KDC đã thâu tóm thành công Công ty Nước giải khát Sài Gòn
(TRI) với tỉ lệ sở hữu trên 35%. Sau một thời gian hỗ trợ TRI phát triển các sản phẩm
nước giải khát mới như sữa đậu nành, KDC quyết định bắt tay với Uni-President vào
giữa năm 2007 để tăng thêm sức mạnh cho TRI. Tuy nhiên, hơn 1 năm sau, đứa con
của sự liên kết này bắt đầu gây chuyện.
Từ quý IV/2008 đến cuối năm 2011 (trừ quý II/2010), TRI liên tục lâm vào cảnh thua
lỗ. Ngay cả quý II/2010, quý mà TRI có lãi, lợi nhuận lại chủ yếu từ việc bán bớt tài
sản (30% cổ phần tại công ty con là Tribeco Bình Dương và 80% tại Tribeco Miền
Bắc). Công ty này đang đối mặt với án hủy niêm yết từ Sở Giao dịch Chứng khoán
TP.HCM. Theo giải trình của TRI, Công ty thua lỗ triền miên là vì giá vốn hàng bán
tăng cao.
Chuyện lỗ lã tại TRI đặt ra nhiều vấn đề về tính hiệu quả trong liên minh giữa KDC và
Uni-President. Vấn đề chuyển giá từng được cho là một nguyên nhân thất bại của
thương vụ này. Bên cạnh đó, theo chuyên gia tư vấn tài chính doanh nghiệp Phạm Thứ
Triệu, tỉ lệ sinh lời của ngành hàng thực phẩm luôn ở mức cao 30-45%. Do vậy, ông
không loại trừ khả năng, có thể do 2 cổ đông lớn không tìm được tiếng nói chung, dẫn
đến cả 2 đều bỏ mặc không quan tâm đến sự phát triển của TRI trong thời gian dài. Về
điều này, ông Nguyên, KDC, chỉ nói: “Kinh Đô gặp khó khăn trong vấn đề góp ý điều

hành chiến lược”.
Hiểu rõ thực hư chuyện này quả không dễ, nhưng có thể thấy, tính đến ngày
30.12.2010, tỉ lệ sở hữu của KDC tại TRI đã giảm từ hơn 35% xuống dưới 30%, trong
khi đối tác Uni-President đã tăng từ 15% lên hơn 43%. Với tỉ lệ này, rõ ràng UniPresident đang ở “kèo trên”.
Sau thất bại trong liên minh với Uni-President, tháng 9.2007, KDC đã bắt tay với
Nutifood trong một thương vụ được đánh giá là “liên minh chiến lược toàn diện lần
đầu tiên ở Việt Nam”. Trong liên minh này, thế mạnh bánh kẹo của KDC sẽ hỗ trợ các
sản phẩm sữa của Nutifood và ngược lại.
Cụ thể, KDC sẽ tận dụng hệ thống phân phối với hơn 60.000 điểm bán hàng trên toàn
quốc của 120 nhà phân phối của Nutifood. Về phía Nutifood, Công ty có kế hoạch tận
dụng công nghệ về sản xuất hàng lương thực thực phẩm của KDC. Kinh nghiệm trong
lĩnh vực đầu tư tài chính, bất động sản của KDC cũng là điều Nutifood nhắm đến.
Sau khi ký kết, KDC sở hữu 30% cổ phần trong Nutifood. Sản phẩm đầu tiên của sự
hợp tác này là dòng bánh dinh dưỡng được kỳ vọng ra đời vào quý I/2008. Tuy nhiên,
những hứa hẹn tươi sáng sau đó đã ít được nhắc đến. Cuối năm 2008, mức lỗ của
Nutifood xấp xỉ vốn điều lệ (150 tỉ đồng).
Đánh giá về sự hợp tác này, bà Trần Thị Lệ, Tổng Giám đốc Nutifood, chỉ nói:
“Không muốn nhắc lại chuyện cũ!”. Theo giải trình của Công ty vào năm 2008, chi phí
tài chính và chi phí bán hàng tăng mạnh là nguyên nhân khiến lợi nhuận âm. Trong khi
đó, Nutifood đã đạt mức tăng trưởng thần tốc khoảng 400% trong 4 năm đầu kể từ khi
thành lập vào năm 2000. Sau “sự cố” này, ông Lê Trung Thành, Tổng Giám đốc lúc
bấy giờ, đã ra đi.
 Bài học: Thận trọng và khôn ngoan
Rõ ràng, trong 2 liên minh với Uni-President và Nutifood, không có thành quả nào là
đáng để KDC tự hào. “Cái nào không hiệu quả thì chúng tôi sẽ buông”, ông Nguyên
nói. KDC sẽ dần thoái vốn khỏi các khoản đầu tư không hiệu quả, trong đó có TRI và
9


Nutifood. Dẫu vậy, kinh nghiệm và sự hiểu biết thêm về ngành hàng nước giải khát và

sữa lại rất có ích với Công ty. Điều này phần nào hỗ trợ cho định hướng tập trung và
mở rộng các ngành hàng thực phẩm thiết yếu của KDC sắp tới, trước hết là trong kế
hoạch liên kết với đối tác Ezaki Glico.
Với chiến lược liên minh lần này, dự kiến vào quý III năm nay, các sản phẩm chủ lực
như mì gói, dầu ăn, sữa nước sẽ có mặt trong hệ thống phân phối của KDC. Bước đi
này được Tiến sĩ Nguyễn Quốc Toàn, Công ty Tư vấn TNK Capital, đánh giá là “thận
trọng và khôn ngoan”. Bởi KDC sẽ không mất thời gian đầu tư nghiên cứu và xây
dựng hình ảnh cho các sản phẩm mới.
Cùng với cam kết tăng vốn theo lộ trình của Ezaki Glico và cơ hội ký kết với một tập
đoàn khác của Malaysia cho thấy, KDC đang quyết định chơi cuộc chơi lớn với ngành
hàng thực phẩm. Khó khăn trước mắt của KDC có lẽ là phải cạnh tranh với các công ty
đã có thương hiệu mạnh và hệ thống phân phối rộng lớn như Masan (MSN), Công ty
Sữa Việt Nam (VNM)… Tuy nhiên, KDC vẫn còn nhiều cơ hội. Chẳng hạn, sức mua
đối với mặt hàng thực phẩm còn cao, phân khúc đa dạng. Ngành hàng thực phẩm được
dự báo vẫn đạt tốc độ tăng trưởng 30-40% trong thời gian tới. Trong khi đó, các sản
phẩm của Nhật lâu nay vẫn được tiếng là có chất lượng.

Chương 2: Yếu tố quan trọng trong việc xây dựng Liên minh chiến
lược quốc tế
1. Lựa chọn đối tác
Lựa chọn đối tác chiến lược phù hợp là một yếu tố mang tính quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của liên minh chiến lược. Chính vì vậy, để xây dựng một liên minh các
bên cần quan tâm kỹ lưỡng tới bước đi đầu tiên: Lựa chọn đối tác chiến lược. Sau đây
là một số vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm trong việc lựa chọn đối tác:
+ Tìm kiếm đối tác có cùng mục đích chung: Tuy mỗi bên tham gia liên minh là
một cá thể kinh doanh độc lập, có mục tiêu kinh doanh của riêng mình. Nhưng khi
hướng đến thiết lập một liên minh chiến lược, các bên nên cố gắng đạt được sự thống
nhất trong mục tiêu phát triển liên minh. Với mục đích chung, các bên sẽ dễ dàng hơn
trong việc chia sẻ kinh nghiệm, tri thức, nguồn lực…, từ đó cùng đạt được những lợi
ích từ việc liên minh, hợp tác.

+ Lựa chọn đối tác có khả năng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến
lược: Trong quá trình kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu ưu
tiên phát triển, cách thức để đạt được mục đích cuối cùng đó, đồng thời phân tích để
biết được những khâu, những lĩnh vực yếu kém nội tại. Kết quả ấy sẽ giúp doanh
nghiệp định hình được những tiêu chí lựa chọn đối tác cho riêng mình: cần đối tác
mạnh về tài chính hay công nghệ? có thị trường phân phối rộng lớn hay nguồn cung
cấp dồi dào?...
+ "Cảnh giác " với các đối tác có tư tưởng "cơ hội ": Khi lựa chọn đối tác cho
mình, doanh nghiệp cần thận trọng với những ai luôn mang tư tưởng muốn khai thác
liên minh theo chiều hướng "một mình mình hưởng" mà không vì mục đích phát triển
chung của liên minh theo nguyên tắc "đôi bên cùng có lợi".
+ Tìm kiếm đối tác trọng chữ tín: Để liên minh tồn tại lâu dài và bản thân các bên
đều được hưởng lợi từ việc hợp tác, nhũng lời hứa, cam kết trước khi liên minh được
thành lập cần được thực thi một cách nghiêm túc và đúng trình tự. Chữ tín trong một
10


liên minh chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng, bởi một khi tồn tại sự nghi kỵ lẫn nhau
giữa các thành viên, đổ vỡ liên minh là hậu quả không thể tránh khỏi.

2. Phương thức chọn đối tác

2.1 Lựa chọn đối tác phù hợp
- Tìm kiếm một đối tác phù hợp với mong muốn của bản thân doanh nghiệp là điều
không hề dễ dàng. Những thiện chí nhằm xây dựng một liên minh chiến lược vững
mạnh và hoạt động hiệu quả phải xuất phát từ cả hai phía. Cuộc chia tay giữa Quỹ đầu
tư tài chính Idochina và Công ty Vinamit chỉ sau một thời gian ngắn hợp tác với nhau
do những bất đồng trong mục tiêu phát triển chung là một lời cảnh tỉnh cho các doanh
nghiệp trong việc lựa chọn đối tác trước khi đặt bút ký vào các thỏa thuận liên minh.

Phương thức lựa chọn đối tác được tiến hành dựa trên:
-

2.2

Tính tương hợp giữa các bên đối tác
Đặc tính sản phẩm, dịch vụ tiềm năng của đối tác
Tính an toàn tương đối của liên minh
Tiềm năng học hỏi của liên minh

Phương thức chọn đối tác

2.3.1 Cách thức tiến hành:
- Đề ra tiêu chí chọn đối tác
- Tìm kiếm đối tác thực tế
- Sàng lọc danh sách sơ khảo ban đầu
- Lựa chọn đối tác phù hợp
- Thống nhất các điều khoản thỏa thuận hợp tác. Xác nhận sự cộng tác
2.3.2 Các hình thức liên minh chiến lược
- Chuyển giao giấy phép:
 Giữa các công ty sản xuất, chế tạo hay các công ty dịch vụ, hãng hàng không…
 Nguyên nhân các công ty tham gia:
 Cần sự giúp đỡ trong việc thương mại hóa công nghệ mới
 Mở rộng toàn cầu quyền sử dụng nhãn hàng hoặc hình ảnh tiếp thị
- Liên doanh
 Tạo ra một chủ thể thứ 3 đại diện về quyền lợi và vốn góp của hai bên đối tác.
Các bên đối tác đóng góp tỷ lệ tương ứng của mình về vốn, kỹ năng riêng biệt,
người quản lý, hệ thống giám sát cũng như công nghệ cho liên doanh
 Nguyên nhân các công ty tham gia:
 Mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình trong một ngành đơn lẻ

 Mong muốn học hỏi kinh nghiệm của đối tác
 Nâng cao và phát triển các kỹ năng cần thiết
 Định hình sự phát triển ngành trong tương lai
- Tập đoàn, trao đổi cổ phiếu và tổ hợp

11


 Nhóm các công ty lại với nhau như một tổ hợp đa thành viên, có sự gắn kết
phức tạp giữa các nhóm công ty
 Nguyên nhân các công ty tham gia:
 Liên minh nhiều thành viên để chia sẻ công nghệ ưu đãi
 Nhóm các công ty sở hữu phần lớn cổ phần của nhau

3. Cách thức xây dựng cơ cấu liên minh

3.1

Một số vấn đề cần lưu ý khi tham gia liên minh chiến lược:

Mặc dù sự liên minh có thể tồn tại dưới nhiều hình thức, mô hình khác nhau
nhưng cần phải hiểu rằng bản thân sự liên minh là rất mong manh và không ổn định.
Sự bất ổn này bắt nguồn từ bản chất tự nhiên vốn có của sự liên minh, đó là hai hay
nhiều doanh nghiệp độc lập cộng tác với nhau để hoàn thành những mục tiêu mang
tính lợi ích thực sự nhưng vẫn duy trì những đặc điểm và sự tự quản riêng của mình.
Chính vì vậy, để có được một liên minh hiệu quả, các bên tham gia cần quan tâm đến
những điều kiện sau:
Cần có sự tương thích về mục tiêu: Điều này được hiểu là các bên đều phải đồng ý
rằng các mục tiêu của họ cần phải tương thích với nhau chứ không nhất thiết là phải
giống nhau, do vậy mỗi bên có thể đạt được mục đích riêng của mình cũng như mục

tiêu chung mà các bên đã thiết lập. Một vấn đề mà các bên phải đối mặt là liệu những
mục tiêu cá nhân hay sự độc lập của họ có bị từ bỏ cho những điều tốt đẹp của liên
minh hay không. Bởi lẽ, khi hình thành liên minh thì ít hay nhiều, các doanh nghiệp
đều nhận thấy có những thay đổi nhất định trong hoạt động kinh doanh của mỗi bên.
Và đôi khi, chính những xáo trộn tưởng như không đáng kể mà sự liên minh có thể
không còn ý nghĩa nữa.
Có khả năng tận dụng các lợi thế chiến lược của nhau: Sở dĩ các liên minh tồn tại là
do các bên có được những lợi ích từ mối quan hệ hợp tác này. Trong đó mỗi bên tham
gia đều quan tâm và khẳng định được lợi thế của mình, đó là lợi thế cạnh tranh trong
việc đóng góp nguồn lực, khả năng tiếp cận các thị trường và công nghệ thông tin, các
điểm mạnh khác được các bên bổ sung cho nhau, khả năng giảm thiểu tổng chi phí sản
xuất. Mỗi bên đều nên và cần phải tiếp cận những gì mà đối tác tiềm năng mang đến
cho liên minh. Nhờ đó mà có thể tận dụng được các nguồn lực, học hỏi kinh nghiệm
và từ đó xác định xem liệu liên minh chiến lược có phải là phương tiện phù hợp nhất
để đạt được lợi thế cạnh tranh tương đối hay không.
Biết chấp nhận sự phụ thuộc tương đối lẫn nhau: Nhìn chung, khi tham gia vào bất cứ
mối quan hệ trao đổi nào cũng chính là lúc các bên đang muốn trở nên phụ thuộc vào
đối tác của mình. Sự phụ thuộc này nhiều hay ít còn tuỳ theo sự đánh giá các lợi thế
của mỗi bên cũng như rủi ro liên quan trong việc trở nên phụ thuộc vào đối tác. Trong
khi sự phụ thuộc một cách tương đối giữa các bên là tiền lệ của sự hợp tác thì chính sự
phụ thuộc ấy cũng là tiền thân của sự mâu thuẫn và là căn bệnh cố hữu của bất kỳ mối
quan hệ hay liên minh nào. Vấn đề then chốt là các bên sẽ có những sự tác động như
thế nào để làm nổi bật khía cạnh hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau và giảm thiểu hoá những khía
12


cạnh khác của sự mâu thuẫn. Việc tự nghĩ mình luôn luôn đúng được xem như là
nguyên nhân chính dẫn tới sự mâu thuẫn trong liên minh và nếu không được xem xét
kịp thời thì thường sẽ dẫn tới sự tan rã.
Cần có sự cam kết và tin cậy lẫn nhau: Khi các doanh nghiệp bắt đầu chia sẻ các

nguồn lực, khi hành vi cơ hội xuất hiện có thể đặt các doanh nghiệp vào những “cám
dỗ” làm cho mối quan hệ trong liên minh bị lung lay dẫn đến sụp đổ liên minh, nhất là
khi mỗi doanh nghiệp trở nên mạnh hơn nhờ những đóng góp từ phía đối tác của mình.
Một xu hướng mang tính tự nhiên trong hầu hết các liên minh nhằm cân bằng những
nguy cơ như vậy, đó là niềm hy vọng. Hay nói cách khác, đó là sự tin tưởng rằng lời
cam kết của một bên là có thể tin cậy được và bên đó sẽ hoàn thành nghĩa vụ trong
mối quan hệ hợp tác. Nếu không có niềm tin thì sẽ không thể có liên minh chiến lược.
Khi niềm tin ấy trở nên mạnh mẽ sẽ là động lực giúp các bên hoàn thành tốt vai trò của
mình, mang lại kết quả tốt hơn, từ đó mối quan hệ giữa các bên cũng sẽ tốt hơn và các
bên sẽ hiểu về hoạt động kinh doanh của nhau nhiều hơn. Cũng vì lẽ đó mà chữ “Tín”
chiếm vị trí vô cùng quan trọng trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải luôn giữ và
cố gắng giữ chữ Tín đối với các đối tác, với khách hàng, với nhà cung cấp và với chính
đối thủ của mình…Nhờ niềm tin giữa các bên sẽ góp phần tạo dựng mối quan hệ vững
chắc hơn trong liên minh và giúp các bên vượt qua những giai đoạn khó khăn như
trước áp lực của cạnh tranh, của khủng hoảng, suy thoái…
Có cơ chế giải quyết mâu thuẫn rõ ràng: Như trên đã nói, mâu thuẫn là căn bệnh cố
hữu của mọi mối quan hệ, đe doạ sự tồn tại của liên minh. Khi phát sinh mâu thuẫn thì
các bên phải có trách nhiệm giải quyết mâu thuẫn đó. Trong kinh doanh, các bên liên
minh với nhau trên tinh thần vừa hợp tác vừa cạnh tranh. Nhưng khi yếu tố cạnh tranh
trở nên vượt trội thì lúc đó mâu thuẫn trở nên rõ nét và gay gắt hơn. Việc xử lý tình
huống và giải quyết mâu thuẫn mang tính xây dựng đã trở thành vấn đề rất đáng quan
tâm. Và trong từng trường hợp, việc này chiếm khá nhiều thời gian của các bên trong
liên minh. Theo nhà nghiên cứu Mohr và Speckman thì sự chuyển tải một thông điệp
cởi mở và chân thành sẽ giúp giải quyết mâu thuẫn tốt hơn, nhanh hơn và mang tính
xây dựng, hợp tác nhiều hơn. Chính những kênh giao tiếp mở không chỉ làm giảm mâu
thuẫn mà còn khiến các thành viên liên minh hài lòng với mức độ cao hơn. Các mâu
thuẫn có thể được giải quyết thông qua giải quyết tình huống và sự thuyết phục khi các
bên thống nhất lại các mục tiêu đề ra. Nhiều liên minh chiến lược thành công được xây
dựng trên những nguyên tắc riêng, nhờ đó các bên thiết lập những cơ chế và quy trình
để giải quyết những mâu thuẫn trong tương lai. Nhưng nhìn chung, các bên thường nỗ

lực giảm thiểu mâu thuẫn bằng cách cùng nhau làm việc để nhận diện rõ những khó
khăn, trở ngại mà sự liên minh đang phải đối mặt.

3.2

Tạo quan hệ liên minh chiến lược hiệu quả:

Khi thành lập liên minh, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng kỳ vọng liên minh sẽ phát triển
và mang lại lợi ích như mong đợi. Tuy nhiên thực tế lại không hề dễ dàng, nhiều liên
minh tan rã chỉ sau một thời gian ngắn tồn tại, cho dù các bên đều không mong muốn
kết cục này xảy ra. Vì để duy trì thành công của một liên minh không thể chi dựa vào
13


ý chí và mong muốn của từng bên, mà nó đòi hỏi sự cố gắng và hiểu biết từ cả hai
phía. Thông qua công trình nghiên cứu của mình thực hiện với các thành viên đối tác,
GBPA ( Liên minh đối tác kinh doanh toàn cầu- Global Business Partnership Alliance)
đã đưa ra l0 yếu tố cơ bản trong việc xây dựng các mối quan hệ qua lại cùng có lợi
giữa các bên. Đó là:
+ Thứ nhất, đảm bảo có sự công bằng giữa các đối tác.
Thành công của sự hợp tác phải được tất cả các bên liên quan coi trọng như nhau.
Việc liên minh liên kết với một tổ chức có mâu thuẫn về tư tưởng trong nội bộ là
một sự hợp tác không mang lại hiệu quả. Các quan hệ hợp tác phải cùng được nhìn
nhận và đánh giá dưới những con mắt giống nhau.
+ Thứ hai, thành công của sự hợp tác là kết quả của những hành động cụ thể.
Việc cùng ký kết vào một hợp đồng liên kết kinh doanh mới chỉ là bước khởi đầu.
Cả hai bên sau đó phải chứng minh việc thực hiện cam kết bằng hành động cụ thể.
Không có một sự kỳ diệu nào có thế mang lại thành công cho sự hợp tác mà không
tốn thời gian, nỗ lực, cố gắng hết mình của con người, và dựa trên những kỹ năng
thành thục. Vấn đề sống còn trong hợp tác phát triển kinh doanh nằm ở quá trình

huy động, kiểm soát và phân công các nguồn lực thực hiện cam kết.
+ Thứ ba, có cùng mục tiêu hợp tác chung và chia sẻ mục đích cá nhân.
Việc xác định rõ ràng mục tiêu tổng thể và tầm nhìn chiến lược có ý nghĩa quan
trọng với tất cả các đối tác cùng tham gia hợp tác. Tuy nhiên mỗi bên đều có thể có
những mối quan tâm cá nhân khác nhau, cũng như nhu cầu và sự hiểu biết về sự
hợp tác khác nhau. Trước khi ký kết hợp tác, cả hai bên đều phải xác định rõ ràng
mục tiêu chung, đồng thời làm rõ mục tiêu cá nhân của mỗi bên.
+ Thứ tư, thật thà và trung thực là những yếu tố cần thiết để xây dựng niềm tin.
Trước khi muốn hợp tác kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định các nguyên
tắc cam kết về mặt hành vi. Nếu hai bên không đề cập đến hoặc khẳng định rằng,
sự trung thực và liêm chính là những yếu tố cơ bản để quan hệ hợp tác kinh doanh
được diễn ra tốt đẹp, thì rất có thể mỗi bên sẽ “ngấm ngầm” thực hiện theo cách
của mình, mà bên kia không hề biết. Vì vậy, không thể coi rằng đây là vấn đề
đương nhiên khi hợp tác.
+ Thứ năm, thường xuyên có sự trao đổi trực tiếp bằng đối thoại.
Sự rõ ràng và trong sáng của ngôn ngữ dùng trong giao tiếp không chỉ cần thiết đối
với các đối tác trong kinh doanh, mà ngay cả trong các hoạt động diễn ra bên trong
nội bộ của các tổ chức. Thông thường khi hợp tác thất bại, lí do đầu tiên mà nhiều
người vịn vào là các nhà lãnh đạo điều hành kém. Trong khi đó, vấn đề chính lại
nằm ở chỗ thiếu sự trao đổi, đặc biệt thiếu sự đối thoại giữa hai bên khi đụng đến
các vấn đề về lợi ích và mục tiêu của sự hợp tác. Việc giao tiếp cần phải được triển
khai ngay từ những bước khởi đầu và nên xác định vai trò trách nhiệm và tiến trình
thỏa thuận nhằm đảm bảo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các đối tác.
+ Thứ sáu, xây dựng các nguyên tắc đa dạng.
Hợp tác thành công có nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ kiểm soát được vào thời điểm
nào sẽ nảy sinh những vấn đề đối kháng, không thể giải quyết được và làm chủ
được những tình huống đó. Ví dụ trong các hợp đồng kinh doanh và các hợp đồng
về mức cam kết chất lượng dịch vụ - viết tắt là SLAs (Service Level Agreements),
cần phải được chi tiết hóa và có sự chính xác cao, nhiều khi có những phụ lục đi
kèm. Việc thảo luận khi phát sinh những mâu thuẫn giữa các bên sẽ có thê viện đến

các điều khoản đi kèm có tính chất bảo vệ này. Vì vậy, sự đa dạng của các nguyên
tắc và điều khoản trong ký kết là rất cần thiết.
14


+ Thứ bảy, nếu có sự khác biệt về văn hóa không làm phương hại đến đối tác.
Nhiều công ty tránh hợp tác với nhũng đối tác có những giá trị văn hóa đối nghịch.
Song nếu như các công ty có nhũng giá trị quá tương đồng, liệu sự hợp tác có mang
lại cho họ thuận lợi hơn không? Hợp tác là cần thiết để khích lệ và tiếp cận các ý
tưởng mang tính sáng tạo. Không nên dùng những thủ đoạn hay mánh khóc để che
đậy sự khác biệt giữa các đối tác nhằm đạt được mục tiêu hợp tác. Những tô chức
nhạy cảm và nhanh thích nghi với các nền văn hóa khác biệt sẽ rất thành công
trong
sự tăng trưởng hợp tác của kinh tế toàn cầu.
+ Thứ tám, có mô hình kinh doanh đúng.
Mặc dù có sự hợp tác và liên kết trong kinh doanh, nhưng mỗi bên đối tác là một
thực thể kinh doanh độc lập và riêng biệt. Sự hợp tác được dựa trên một số nguyên
tắc chung và phải đảm bảo sự công bằng giữa các bên, cũng chính vì vậy các bên
đều có nghĩa vụ và trách nhiệm đóng góp cho sự thành công chung. Tuy nhiên, vì
là một thực thể riêng biệt, nên mỗi bên sẽ đạt được sự thành công cao nhất nếu nó
có cơ cấu tổ chức hợp lý, sự điều hành, quản lý và các nguyên tắc hoạt động đúng
đắn, thích hợp.
+ Thứ chín, duy trì động lực phát triền.
Trong hợp tác kinh doanh, muốn thành công phải có động lực kích thích. Động lực
này phải đến từ chính sự khát khao thành công mạnh mẽ ở mỗi đối tác, mà được
thể hiện trước hết trong vai trò của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo sẽ là người truyền
dẫn động lực đến toàn thể nhân viên trong công ty, khiến họ có khát khao thành
công giống như mình.
+ Thứ mười, đảm bảo có được một đội ngũ cộng sự tài năng.
Con người tạo ra và điều khiển được mọi hoạt động. Và chính con người cũng

hưởng thụ những kết quả do mình làm ra. Đối với một sự hợp tác, muốn thành
công, bạn phải có được một đội ngũ làm việc bao gồm những người giỏi nhất, cả
về trình độ quản lý và điều hành. Nhũng người này với kỹ năng thành thục và
chuyên nghiệp được coi như là một sự cam kết chắc chắn nhất, có thể phát triển
được một cách toàn diện tiềm năng của mối quan hệ hợp tác.
Như vậy, việc tham gia liên minh chiến lược là cần thiết cho các doanh nghiệp, bởi lẽ
mỗi doanh nghiệp không thể có đầy đủ tất cả các nguồn lực, kỹ năng, vốn, chất xám…
để có thể thành công trên thương trường. Hay có thể khẳng định rằng ngày nay, hầu
như không thể có một doanh nghiệp nào có khả năng thành công mà không có sự hợp
tác, liên minh với các doanh nghiệp khác. Liên minh chiến lược là một cách nhanh
nhất và hiệu quả nhất để giúp doanh nghiệp có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, mở
rộng thị trường trong nước và vươn ra thị trường thế giới. Các liên minh chiến lược có
thể được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau với những quy mô khác nhau nhưng
đều mang lại những lợi ích nhất định cho các bên tham gia. Để sự liên minh mang lại
những kết quả như mong đợi, các bên cần lưu ý một số vấn đề có thể coi là những điều
kiện cần thiết cho một liên minh chiến lược thành công.

15


Phần 2: Góc nhìn rõ nét về Liên minh chiến lược
quốc tế trong các Doanh nghiệp
Chương 1: Thế giới
Hiện nay trên thế giới tồn tại rất nhiều phương thức tiếp cận thị trường, như là:
xuất khẩu, chuyển nhượng license, nhượng quyền khai thác thương hiệu, liên minh
chiến lượcvà xây dựng công ty con…Nhưng không phải bất cứ công ty đa quốc gia
nào thực hiện đầyđủ các phương thức là có thể thành công . Chính vì điều đó mà mỗi
công ty phải biết cách sử dụng đúng chiến lược, đúng thời điểm thì mới có thể giành
chiến thắng
Và để có thể lấy ví dụ minh họa rõ nét hơn về Liên minh chiến lược trong quốc tế,

nhóm chúng em xin chọn về Sự liên minh giữa Apple và Motorola, Microsoft.
 Sơ lược về Apple:
Apple Inc. là tập đoàn công nghệ máy tính của Mỹ có trụ sở chính đặt tại Silicon
Valley (Thung Lũng Si-li-côn) ở San Francisco, tiểu bang California. Apple được
thành lập ngày 1 tháng 4 năm 1976 dưới tên Apple Computer, Inc., và đổi tên
thành Apple Inc. vào đầu năm 2007. Với lượng sản phẩm bán ra toàn cầu hàng năm là
13,9 tỷ đô la Mỹ (2005), 74 triệu thiết bị iPhone được bán ra chỉ trong một quý 4 năm
2014 và có hơn 98.000 nhân viên ở nhiều quốc gia, sản phẩm là máy tính cá nhân,
phần mềm, phần cứng, thiết bị nghe nhạc và nhiều thiết bị đa phương tiện khác. Sản
phẩm nổi tiếng nhất là máy tính Apple Macintosh, máy nghe nhạc iPod (2001),
chương trình nghe nhạc iTunes, điện thoại iPhone (2007), máy tính bảng iPad (2010)
và đồng hồ thông minh Apple Watch (2014-2015) hoạt động trên nhiều quốc gia trên
thế giới.
Theo bảng xếp hạng do hãng nghiên cứu thị trường toàn cầu Millward Brown thực
hiện vào năm 2014, Apple đã bị Google soán ngôi thương hiệu đắt giá nhất thế giới
sau 3 năm liên tiếp giữ ngôi quán quân. Theo bảng xếp hạng này Google xếp vị trí đầu
bảng, Apple đứng vị trí thứ hai, tiếp theo lần lượt là IBM, Microsoft, McDonald's,
Coca Cola, Visa.
Sáng lập:
-

Ba sáng lập viên của Apple là Steve Wozniak, Steve Jobs và Ronald Wayne.
Trước khi trở thành đồng sáng lập công ty Apple Computer Inc., Steve
Wozniak đã từng là một kỹ sư điện tử và năm 1975 ông bắt đầu tham dự vào
Homebrew Computer Club.

-

Vào thời điểm đó tổng quát chỉ có hai hãng xản xuất mikrocomputer-CPU là
Intels 8080 giá 179$ và Motorola 6800 giá 170$. Wozniak ưa chuộng phiên bản

6800, nhưng mà không có ý tưởng cho những sản phẩm của họ. Vì vậy ông tự
thỏa mãn bằng cách xem xét, học hỏi và thiết kế máy vi tính trên giấy, đến khi
ông được lời khuyên cho một cái CPU. Đó là một ý tưởng xuất sắc nhất xảy ra
cho thị trường máy tính.
16


Khi MOS Technologies cho ra sản phẩm nổi tiếng 6502 giá 25$ năm 1976, Wozniak
đồng thời bắt đầu phát triển một ấn hành BASIC cho con chip này. Khi ông hoàn
thành xong, ông bắt đầu thiết kế một chiếc máy vi tính, cho BASIC có thể chạy được.
Phiên bản 6502 đã được thiết kế bởi nhiều người, họ cũng là người thiết kế phiên bản
6800, khi rất nhiều người ở Silicon Valley rời khỏi chỗ làm việc để được độc lập.
Wozniaks trước bản vẽ máy vi tính yêu cầu chỉ một chút thay đổi mới có thể chạy
được con chip mới này.
Ông hoàn thành xong bộ máy và đem nó theo hội nghị Homebrew Computer Club để
trình bày hệ thống của mình. Ở đó ông gặp người bạn cũ là Steve Jobs, người rất thích
thú về cơ hội buôn bán trong tương lai của những chiếc máy nhỏ này.
 Sơ lược về Motorola:
Motorola là một công ty viễn thông đa quốc gia có nguồn gốc từ Hoa Kỳ (tên đầy đủ
làMotorola, Inc.), có trụ sở tại Schaumburg, Illinois. Ngày 04 tháng 1 năm 2011, công
ty Motorola được chia thành hai công ty độc lập: Di động Motorola (Motorola
Mobility) and Giải pháp Motorola (Motorola Solutions) sau khi mất 4,3 tỉ đô la trong
khoảng thời gian từ 2007 đến 2009. Giải pháp Motorola được coi là sự kế thừa trực
tiếp của công ty Motorola, trong khi đó Di động Motorola sau khi được tách ra đã sử
dụng giải pháp thương mại hoá sản phẩm công nghệ theo mô hình công ty spin
off.[8] Motorola tổn thất 1,2 tỷ $ trong quý 4 năm 2007 và mất vị trí thứ 3. năm 2010,
thị phần toàn cầu của Motorola đã giảm xuống đứng ở vị trí thứ 7.
Năm 2010, Motorola tách thành 2 công ty con bao gồm Motorola Mobility chuyên
phát triển thiết bị di động và Motorola Solution tập trung vào các giải pháp về mạng.
Ngày 15 Tháng 8 năm 2011, Google thông báo rằng họ đã đồng ý mua lại công ty với

giá 12.5 tỷ đô nhằm bảo vệ nền tảng Android khỏi các vụ kiện bản quyền từ các đối
thủ Apple, Microsoft và các công ty khác.
Google sẽ sở hữu hệ thống sản xuất điện thoại quy mô toàn cầu với 20.000 nhân viên
cùng lượng bằng sáng chế lên đến 17.000.
Ngày 29 tháng 1 2014, Google tuyên bố sẽ bán Motorola Mobility cho công ty công
nghệ Trung Quốc Lenovo với giá 2,91 tỷ ÚSD. Việc mua lại đã được hoàn tất vào
ngày 30 tháng 10 năm 2014. Công ty vẫn đặt trụ sở tại Chicago và tiếp tục sử dụng
thương hiệu Motorola, nhưng Liu Jun-chủ tịch kinh doanh thiết bị di động của
Lenovo- trở thành chủ tịch của công ty.

1. Liên minh giữa Apple và Microsoft
a. Cơ sở hình thành liên minh:
Năm 1996, CEO của công ty lúc bấy giờ là Gil Amelio đã có nhiều cố gắng để cải
thiển tình hình thua lỗ của Apple trong những năm trước đó nhưng thật bất ngờ đó lại
là một trong những thất bại lớn nhất của Apple. Công ty đã thiệt hại khá nặng 740
triệu USD vào Q1 và 33 triệu USD vào Q2.
17


12/1996, Apple mua lại Next-một công ty máy tính của Mỹ được thành lập bởi Steve
Jobs vào 1985 sau khi ông bị buộc từ chức CEO của Apple và đương nhiên Steve Jobs
được bổ nhiệm trở lại quản lý công ty.
Trong khoảng thời gian 1997, Apple rơi vào khủng hoảng trầm trọng khi hàng ngàn
nhân viên giỏi đã nghỉ việc và rời bỏ công ty chỉ trong vài năm.Trong vòng 18 tháng,
apple đã thua lỗ đến 1.5 tỉ USD. Lúc này Apple và Microsoft đã là đối thủ của nhau
20 năm trên thị trường máy tính, nhưng apple vì lợi ích của mình đã bắt tay với
microsoft để cải thiện tình hình.
Về phía Microsoft, việc liên minh với Apple trong khoảng thời gian khó khăn này như
là một hình thức đầu tư và giúp đỡ cho một khách hàng tiềm năng, chính yếu của
mình. Vì khi Apple thu đươc nguồn lợi lớn từ những chiếc PC thì Microsoft cũng sẽ

kiếm lợi không nhỏ qua những hợp đồng được ký kết với Apple về việc cung cấp
những bộ sản phẩm phần mềm, trình duyệt. Hơn nữa họ còn thu về được một khoảng
đáng kể khí giá cổ phiếu của Apple tăng trở lại.

b. Nội dung liên minh Apple-microsoft:
Tại hội nghị phát triển phần mềm và người sử dụng máy tính Macintosh ở Boston
1997, Steve Jobs tuyên bố Microsoft đã đồng ý liên minh với Apple: đầu tư 150 triệu
đô la mua cổ phần của công ty và hai bên đã đi đến một thoả thuận giấy phép sử dụng
sáng chế trong 5 năm. Qua đó, giải quyết một cách hòa bình những mâu thuẫn của
Apple với Microsoft do chính ông tạo ra năm xưa.
Nội dung cụ thể của liên minh như sau:
- Microsoft đưa những phiên bản mới nhất của bộ Microsoft Office, Internet Explorer
và một số công cụ Microsoft vào nền tảng Macintosh của Apple.
- Apple tích hợp trình duyệt Internet Explorer vào Mac OS và đưa nó trở thành trình
duyệt mặc định trong những phần mềm hệ thống hoạt động tương lai.
- Hai hãng đã đat được sự thoả thuận rộng rãi về sử dụng giấy phép sáng chế cho sản
phẩm của hai bên. Điều này đã mở đường cho hai công ty làm việc cùng nhau thân
thiết hơn về việc dẫn đầu công nghệ cho nền tảng Mac.
- Apple và Microsoft đã lên kế hoạch hợp tác về công nghệ để chắc chắn sự hoà hợp
giữa các máy tính cho Java hay những ngôn ngữ lập trình khác.
- Để hỗ trợ nhiều hơn mối quan hệ với Apple, Microsoft sẽ đầu tư 150 triệu USD vào
cổ phiếu không biểu quyết của Apple.

c. Lợi ích từ liên minh:
Về phía Apple:
- Có thêm mốt số vốn không nhỏ qua 150 triệu USD cổ phần bán cho Microsoft để
xúc tiến những kế hoạch của mình sau này: chẳng hạn như việc tung ra các sản phẩm
18

Power Mac G3, Power Book G3 vào 11/1997 cũng như là hệ thống AppleStore rất
thành công của hãng
-Nhận thấy Microsoft là một đối tác chiến lược và là một tập đoàn phần mềm lớn
mạnh đang sở hữu những sản phẩm rất được khách hàng ưa chuộng và dùng phổ biến
ở các máy PC như bộ Microsoft Office, trình duyệt Internet Explorer, nên liên minh
với Microsoft sẽ góp phần đem lại diện mạo, tính năng mới tốt hơn cho sản phẩm PC
của Apple và qua đó nâng cao vị thế cạnh tranh của Apple trước những đối thủ trên thị
trương máy tính cá nhân như IBM, Sony,...
-Liên minh với môt công ty tầm cỡ như Microsoft lúc bấy giờ sẽ là một dấu hiệu tích
cực đem lại một cái nhìn tốt hơn từ phía dư luận, khách hàng và nhờ vậy cũng sẽ đóng
góp vào việc giúp Apple vượt qua giai đoạn khủng hoảng.
Về phía Microsoft:
Hợp tác với Apple là một cơ hội đầu tư hấp dẫn cho tập đoàn nổi tiếng này:
- Khi mua 150 triệu USD cổ phần chỉ với giá mỗi cổ phiếu khoảng $6, $7 và sau này
khi mà Apple đã vươt qua thời kỳ khó khăn và phát triển trở lại thì giá cổ phiếu sẽ
tăng đáng kể và đương nhiên mang về một món hời lớn cho Microsoft
-Việc liên minh với Apple là cứu lấy một khách hàng tiềm năng, chiến lựoc trong
tớiơng lai gần. Khi doanh số của Apple tăng trở lại thì tất nhiên là Microsoft cũng sẽ
thu được nhiều lợi nhuân hơn qua những ký kết license với Apple và sau này Apple
có thể trở thành một khách hàng lớn trong việc cung cấp các phần mềm tích hợp cũng
như các công cụ Microsoft.
- Ngoài ra, liên minh chiến lược này còn giúp Microsoft khai thác những thị trường
còn đang bỏ ngõ chẳng hạn như vào 1998, Apple tung ra iMac nhắm đến khách hàng
cấp trung và cấp thấp với một giá tiền hợp lý và đương nhiên những chiếc iMac này
cũng tích hợp các hệ điều hành của Windows, hay các sản phẩm phần mềm của
Microsoft.
Lợi ích chung:
Liên minh vào thời điểm là sự bổ trợ hợp lý về phần mềm của Microsoft và phần cứng
của Apple qua đó đem đến cho khách hàng những sản phẩm hoàn thiện nhất về chất
lượng cũng như giá cả và nhiều lựa chọn hơn như Power Mac, Power Book, iMac,...

Tăng tính cạnh tranh trên thị trưòng góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm đem lại
lựa chọn tốt hơn cho người tiêu dùng.

d. Kết quả của liên minh:
Có thể thấy liên minh chiến lược với Micrsosoft vào thời điểm lúc bấy giờ đã đem lại
khá nhiều lợi ích cho Apple.
19


Chỉ ngay thông báo về sự hợp tác đã mang lại cho Apple một cuộc sống mới. Trong
khoảng thời gian cắt giảm việc làm và cơ cấu lại tổ chức thì cổ phiếu của Apple đã sụt
giảm đến 50%, nhưng sau đó tin tức về liên minh chiến lược với Microsoft đã có một
ảnh hưởng lớn vào giá cổ phiếu của Apple đẩy nó tăng lên gần 35%, từ $6.56 đến
$26.50 NASDAQ.
Việc Microsoft bỏ một số vốn tớiơng đối lớn vào Apple cùng với việc đưa các phần
mềm, trình duyệt phổ biến được người tiêu dùng ưa chuộng vào các dòng máy của
Apple như Power Mac G3, Power Book G3,... đã đem về cho Apple những thành công
ngoài mong đợi. Chỉ trong vòng 1 tuần AppletStore đã trở thành webstite thương mại
lớn thứ ba tại Hoa kỳ. Tại hội nghị Mac tại Sanfrancisco vào tháng 1/1998,Steve Jobs,
CEO tài năng của Apple, đã thông báo rằng hãng này lần đầu tiên, trong hơn 1 năm, đã
có lợi nhuân 44 triệu USD trong quý đầu, điều này đã vượt xa những dự đoán của các
chuyên gia và đưa cổ phiếu Apple trở lại giá trên $20.Vào tháng 4/1998, Jobs tiếp tục
thong báo 1 quý có lãi nữa (57 triệu USD) và gây ngạc nhiên cho hầu hết mọi người về
sự hồi phục mạnh mẽ của Apple.
Vào năm 1998, trên đà phát triển, Apple tung ra iMac một loại PC dành cho khách
hàng cấp trung và thấp với một giá tiền hợp lý và bất ngờ hơn nữa khi iMac đã trở
thành PC bán chạy nhất trên toàn quốc giúp doanh số Apple tăng vọt vượt mọi dự
đoán. 7/1998, công ty đã thong báo lợi nhuân 3 quý liên tiếp với tổng lãi lên đến 101
triệu USD.Vào mùa thu năm đó, Jobs tiếp tục thong báo một quý nữa có lãi và hoàn
thành một năm rất thành công của Apple. Và với sự phát triển thuận lợi như vậy, đến

tháng 7/1999, cổ phiếu Apple đã chạm ngưỡng $70. Chúng ta không khó nhận ra rằng
liên minh chiến lược với Microsoft không những cứu lấy Apple khỏi bờ vực phá sản
mà còn góp phần đem về cho hãng một trong những thời kỳ hoàng kim nhất trong lịch
sử phát triển của mình.
Về phía tập đoàn Micrsoft, việc hợp tác với Apple đã mang lại cho họ những lợi ích
nhất định. Microsoft đã có hàng triệu khách hàng là những người tin cậy vào nền tảng
Mac của Apple nhờ vào liên minh này. Thông báo về sự hợp tác đã đẩy giá cổ phiếu
tăng 1/8 lần. Qua việc hình thành liên minh chiến lược này với Apple, Microsoft đã
tăng sự nhìn nhận tích cực của khách hàng sử dụng phần mềm Internet của một tập
đoàn khổng lồ tiềm năng và hơn nữa bảo đảm sự "sống sót" của một khách hàng trọng
tâm-Apple. Hay nói cách khác, việc Microsoft mua cổ phần của Apple hay những thoả
thuận trong vong 5 năm nêu trên là một hình thức đầu tới vào Apple- một tập đoàn đầy
tiềm năng, và khi mà Apple đạt đươc thành công rực rỡ vào khoảng thời gian 97-98 thì
đương nhiên Microsoft cũng thu được những nguồn lợi không nhỏ từ việc giá cổ phiếu
tăng cũng như số lượng lớn sản phẩm mà Apple bán được.

e. Yếu tố dẫn đến thành công của liên minh:
Hiểu rõ đối tác: Apple đã nhìn nhân được Microsoft là một tập đoàn tiếng tăm có tầm
ảnh hưởng lớn đến dư luận cũng như khách hàng và thấy rõ lợi ích mà Microsoft mang
lại cho họ là lớn hơn những gì Apple đem đến cho Microsoft.
Sự điều hành linh hoạt sáng suốt của ban lãnh đạo mà đứng đầu là CEO Steve Jobs:
ông đã biết cách tận dụng tối ưu những sức mạnh mà liên minh mang lại để đem về
20


những thành công liên tiếp cho công ty trong giai đoạn 1997-1999.
Hiểu rõ chính bản thân mình: Apple đã tự nhìn nhận được vị trí của mình vào thời
điểm đó đang rất khó khăn về nguồn vốn và hướng đi cho sản phẩm, nên khi liên minh
Apple đã tung ra sản phẩm đến đúng với đối tớiợng khách hàng của mình.
Nỗ lực trong việc xây dựng liên minh từ hai phía: thoả thuận rộng rãi về sử dụng giấy

phép sáng chế cho sản phẩm của hai bên, hợp tác về công nghệ để chắc chắn sự hoà
hợp giữa các máy tính cho Java hay những ngôn ngữ lập trình khác, ...qua đó tạo nên
một liên minh cùng có lợi và vững chắc trong thời gian hợp tác của hai hãng.

2. Liên minh giữa Apple và Motorola

2.1. Cơ sở hình thành liên minh:
a) Motorola:
Sau những thành công của sản phẩm bom tấn Razr V3, thị phần và doanh thu của hãng
đã thay đổi một cách đáng kể khi qua mặt Samsung trở thành đại gia thứ 2 trên thế giới
ở thị phần điện thoại di động (20%) chỉ sau Nokia (30,4%), với giấc mơ vươn tới một
vị trí cao hơn khi có thể tung ra những sản phẩm độc đáo về thiết kế mẫu mã và tính
năng, cũng như tiếp nối thành công của Razr V3 mang lại.
Rork E1 ra đời mong muốn tạo ấn tượng với công chúng yêu âm nhạc về những đăc
điểm có một không hai khi tích hợp tính năng nghe nhạc trong điện thoại.
 Thu lại một khoản lợi nhuận khá khẩm đồng thời biến nó thành trở thành
động lực cho những sản phẩm tiếp theo của hãng tiến đến mục tiêu cao và
xa hơn.
b) Apple:
Steve Jobs, CEO của Apple đã nảy ra ý tưởng là tạo ra một sản phẩm “iPod phone”
cho riêng của hãng. Tuy nhiên, để thực hiện điều này tốn khá nhiều chi phí cho việc
nghiên cứu và phát triển sản xuất sản phẩm điện thoại di động (Trong khi Apple là đại
gia về phần mềm và độc bá thương hiệu máy nghe nhạc trên thị trường. Theo các
thống kê cho biết, Apple chiếm 80% thị trường thiết bị MP3 và 75% doanh thu nhạc
trực tuyến với kỉ lục 500 triệu lượt tải bài hát từ iTunes.)
Việc tiến hành những thỏa thuận liên minh với Motorola là bước thử nghiệm cho dự án
này, tiết kiệm chi phí, tạo bước đột phá mới trên thị trường điện thoại di động, giành
lấy nhiều thị phần.
Liên minh này không chỉ là chuyển giao công nghệ mà còn là sự hợp tác thương hiệu.
 Nhận thấy những nhu cầu tiềm năng của thị trường mà nhiều đối thủ khác

chưa thảo mãn
 Cả hai hãng đều hiểu rõ mối quan hệ của mình, hiểu được lợi thế, điểm
mạnh của các bên để cùng đạt được mục tiêu: thị phần, lợi nhuận, thương
hiệu, …
21


2.2. Giới thiệu liên minh:
Tháng 12/2004 Motorola và Apple đã đi đến thỏa thuận mới nhất về việc liên kết công
nghệ để phát triển sản phẩm điện thoại di động “2 trong 1”
Tháng 7/2005 Motorola đã ký hợp đồng với hãng Apple về việc hợp tác đáp ứng nhu
cầu nhạc số trên điện thoại di động bằng một loạt các tính năng âm nhạc mới, phong
phú cụ thể là Apple sẽ phát triển một phiên bản nhỏ gọn của phần mềm iTunes tích
hợp cho điện thoại của Motorola
+ Sản phẩm có tên là Rokr E1, được ra mắt vào ngày 7/9/2005 trong một sự
kiện do Apple tổ chức tại San Francisco, California. Đó là một phiên bản mới của
Motorola E398 candybar với công nghệ được Apple cấp giấy phép để chơi nhạc từ
iTunes Music Store, chức năng của nó được thể hiện ở trình chơi nhạc có giao diện
khá giống iPod.
Phiên bản đầu tiên của sản phẩm có màu bạc trắng, kích thước 3 chiều 108x46x21mm
và trọng lượng xấp xỉ 110g, hoạt động trên các dải băng tần GSM 850/1800/1900
MHz. Máy được trang bị màn hình TFT lớn hiển thị 262000 màu, độ phân giải
176x220 pixel.
+ Công nghệ và thương hiệu: là sự chuyển giao công nghệ của hai công ty được
xem là đại gia trong ngành công nghệ thông tin. Với thế mạnh về các phần mềm dẫn
đầu trong thiết bị nghe nhạc của Apple đã tiến tới việc thử nghiệm khi tích hợp chức
năng nghe nhạc khi download bài hát dựa trên phần mềm iTunes thông qua máy tính
cá nhân trong một chiếc di động có lợi thế về chất lượng phần cứng và có thương hiệu
trên thị truòng như Motorola.
Giao diện phần mềm iTunes đơn giản nhưng khá chậm chạp.

Sự kết hợp này đã khiến cho người yêu âm nhạc hi vọng và chờ đợi một sản phẩm có
phong cách và có tính năng đặc biệt so với các sản phẩm khác từ trước tới nay.
2.3. Lợi ích khi hình thành liên minh:
a) Về phía Apple:
Nếu liên minh đi đến thành công tức là sản phẩm Rork E1 đã trở thành một cơn sốt
trên thị trường, điều đó đồng nghĩa với việc giúp Apple tăng lợi nhuận hơn 1 tỷ USD,
tương đương với 1.14USD/ cổ phiếu, tiếp tục tạo khoảng cách khác biệt với các đối
thủ trong ngành trong việc dẫn đầu về thị phần và thương hiệu.
Theo các chuyện gia cho biết con số sẽ còn ấn tượng hơn nhiều khoảng 2,85 tỷ USD
lợi nhuận và 12,25 tỷ USD doanh số theo tính toán nếu tính cả các dịch vụ hỗ trợ phần
mềm iTunes.
b) Về phía Motorola:
Hãng này cũng ngay lập tức tìm kiếm một khoản lợi nhuận khá khẩm nếu thương vụ đi
đến thành công và khi đó Motorola tiếp tục củng cố vị trí thứ hai khi mà trước đó họ
đã gây ấn tượng với doanh thu quý II/2005 tăng tới 17% so với 2004, đạt 8,8 tỷ USD,
trong đó lợi nhuận đạt 933 triệu USD, trong khi 2004, họ còn lỗ tới 203 triệu USD
 Sẽ gia tăng cách biệt về thị phần đối với Samsung cũng như thu hẹp đáng kể
khoảng cách tài chính với Nokia (năm 2005 Nokia chiếm 30,4%). Đồng thời
22


đã minh chứng cho sự mạo hiểm táo bạo khi đã đâu tư vào thị trường khá
nhiều rủi ro để cạnh tranh với Sony Ericson, …
c) Lợi ích chung:
Apple và Motorola là hai công ty hoạt động gần như nhau tuy nhiên mục tiêu và chiến
lược cảu mỗi công ty đưa ra hoàn toàn khác nhau
+ Apple tìm kiếm những lợi nhuận từ phân khúc thị trường cao cấp và sự trung
thành của khách hàng là một trong những lợi thế mà hãng đã đạt được.
+ Ở một phân khúc tổng quan hơn, Motorola rải rác các sản phẩm của mình ở
nhiều đối tượng khác nhau:

Dòng điện thoại Razr phục vụ cho giới sành điệu.
ML2 giành cho giới bình dân.
 Chính vì thế mà cả hai hãng đã nhận thấy được thế mạnh của đối tác để đi
đến những thỏa thuận và liên kết chung của liên minh lần này
 Đây là hai liên minh chiến lược không cạnh tranh trực tiếp với nhau, có rất ít
thị trường chung, có những mục tiêu khác nhau và có những đối tượng
khách hàng khác nhau.

-

Việc liên minh nhằm hợp tác và chia sẻ những công nghệ thành công của
nhau, cùng hợp tác tạo nên một sức mạnh vượt trội có thể áp đảo các đối thủ
khác.
Cùng chia sẻ chi phí cố định và rủi ro, cùng làm R&D, phối hợp để phát triển
các thị trường mới, khai thác tối đa quy mô của thị trường.

-

Các thành viên có thể gián tiếp vượt qua rào cản quốc gai mà những điều này
từng thành viên khó có thể thực hiện riêng lẻ.

-

Với một mạng lưới hoạt động mạnh mẽ, mỗi liên minh có thể kiểm soát thị
trường bởi những công nghệ mới mà chỉ có liên minh mới có.

-

Học hỏi kinh nghiệm từ nhau về những điểm công ty còn thiếu sót, tạo nên lợi
thế cạnh tranh cho công ty.

-

Cả hai công ty cùng tham gia liên minh có thể vừa theo đuổi mục đích và thị
trường riêng đồng thời cùng đạt mục tiêu của liên minh, điều này làm cho lợi
nhuận tăng lên và thị trường của công ty được mở rộng hơn

2.4.Kết quả:
-

Sản phẩm đã thất bại một cách toàn diện với kiểu dáng bình thường, chức năng
không tạo được sự riêng biết, còn yếu kém ở một số mảng, … đã ảnh hưởng
đến doanh số bán và uy tín thương hiệu của hai công ty.

-

Cúng thời gian này, Apple tung ra sản phẩm iPod Nano (là sản phẩm thay thế
iPod Mini), sau 17 ngày đã bán được hơn 1 triệu máy. Ipod Nano có 2 phiên
bản dung lượng khác nhau, lưu đượ từ 500 – 1000 bài hát

23


 Ảnh hưởng đến quan hệ hợp tác của hai bên và Tổng Giám đốc Motorola,
Ông Edward J. Zander cho rằng Apple đã “chơi không đẹp” và cáo buộc
hãng này cắt đứt quan hệ với Rokr.
a) Apple:
-

Lợi nhuận của Apple giảm xuống còn 565 triệu USD, tương đương mức lãi

56cent/cổ phiếu so với thời điểm 2004 là 1.58USD/cổ phiếu.

-

Ngay sau khi thất bại Motorola đã tung ra sản phẩm Rork E2, dòng sản phẩm
thay thế không dùng trình iTunes mà kế thừa SLVR L7 có khả năng cài iTunes
thì ngay lúc đó Apple cũng nhanh chóng “rút” các phần mềm tích hợp của
iTunes trong Rork E1 để giảm sự ảnh hưởng của nó.

-

Tháng 1/ 2006 sau khi liên minh bị thất bại, Apple ấp ủ một dự định mới trong
lĩnh vực truyền thông, họ đã liên tục xin 4 chứng nhận, trong đó có những nội
dung liên quan đến “nhạc số”, “điện thoại di động” và “viễn thông”. Động thái
trên cho thấy Apple đang chuẩn bị cho cuộc đối đầu trong thị trường điện thoại
di động nghe nhạc. Và như dự đoán, sau bước thử nghiệm không thành công
đó, Apple đã tung ra sản phẩm Iphone năm 2007.
b) Motorola:

-

Theo số liệu thống kê của công ty khảo sát thị trường của Gartner (Mỹ), thị
phần điẹn thoại Motorola trên toàn cầu đã giảm xuống 14,6% so với 21,9% năm
2006, Motorola cũng đã công khai thành thực rằng: bộ phận kinh doanh điện
thoại của hãng sẽ bị thua lỗ cho đến năm 2008.

-

Mặc dù rất thành công với dòng sản phẩm Razr V3 nhưng những thất bại liên
tiếp khi đưa ra mẫu các sản phẩm khác bắt đầu từ Rokr E1 đã khiến cho cổ

phiếu của Motorola giảm 1,86 USD, hay 7,6%, xuống còn 22,49USD trong
phiên giao dịch cuối cùng ngày 20/1/2006 tại Sở giao dịch chứng khoán New
York.

-

Đến đầu năm 2007, thị phần của Motorola bị giảm sút nghiêm trọng từ 23%
(2006) đến 12% với lí do hãng không có thành công nào từ điện thoại ngoài
bom tấn Razr V3.

-

Kể từ quý 3/2008, Motorola sẽ tách hoàn toàn bộ phận điện thoại di động ra
khỏi công ty này nhằm thành lập một công ty riêng cứu vãng hoạt động sản
xuất kinh doanh vốn bị thua lỗ trong thời gian dài.

-

Năm 2008, Motorola đánh mất 5,1% thị phần, chỉ còn nắm giữ 8,3%.

-

Năm 2009 là năm thách thức của Motorola khi các dòng điẹn thoại siêu mỏng
Rarz đã không còn đắt khách và hãng đang loay hoay với các models mới
không mấy ấn tượng.

24