Giáo trình quản trị học phần 2

Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

CHƯƠNG VIII: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
Mục tiêu nghiên cứu của chương: Sau khi học chương này sinh viên có thể
Hiểu rõ khái niệm động cơ thúc đẩy và mô hình động cơ thúc đẩy như là nền tảng của
việc động viên nhân viên.
Phân biệt những cách tiếp cận khác nhau đối với động cơ thúc đẩy: cách tiếp cận truyền
thống, cách tiếp cận các mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn lực con người, cách
tiếp cận hiện đại; hiểu rõ những cách thức mà nhà quản trị có thể thúc đẩy và động viên
nhân viên qua việc thiết kế nơi làm việc.

-

I.
1.

KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Định nghĩa về động cơ thúc đẩy:

Động cơ thúc đẩy ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có
tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định.
Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao
thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Một mô hình đơn giản về động
lực thúc đẩy con người được minh hoạ trong sơ đồ VIII-1.

NHU CẦU tạo ra mong muốn để
thoả mãn các đòi hỏi về thực
phẩm, quan hệ, sự thừa nhận …

HÀNH VI thể hiện

qua đành động để
thoả mãn nhu cầu

PHẦN THƯỞNG
thoả mãn nhu cầu: bên
trong & bên ngoài

PHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại

Hình VIII-1: Mô hình đơn giản về động cơ thúc đẩy
2.

Phần thưởng bên trong và bên ngoài

Các phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên trong và phần thưởng từ bên ngoài.
Những phần thưởng bên trong là sự thoả mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực
hiện một hành động cụ thể. Phần thưởng bên ngoài thì được tạo ra bởi một người khác,
chẳng hạn sự thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên … là những
ví dụ về phần thưởng bên ngoài.
Các nhà quản trị phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa các động cơ và các phần thưởng
nhằm tạo cho nhân viên luôn được thoả mãn và tham gia vào sản xuất có hiệu quả trong
những tình huống khác nhau của tổ chức.
II. CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1.

Cách tiếp cận truyền thống.

Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu của
Frederick Winslow Taylor trong quản trị theo khoa học. Sự nhấn mạnh đến việc trả lương đã
quan niệm con người là thuần lý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm được trả

lương cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm,
theo đó nhân viên được trả lương dựa theo số lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành.

1


Quản trị học

2.

Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người.

Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây
Hoa Kỳ, như đã được mô tả ở chương II, những phần thưởng không thuộc về kinh tế, chẳng
hạn được làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường như quan trọng
hơn vấn đề tiền bạc, và là một yếu tố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công việc.
Lần đầu tiên công nhân được nhìn nhận với tư cách là con người, và khái niệm con người xã
hội ra đời từ đó.
3.

Cách tiếp cận nguồn nhân lực.

Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã
hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về con người. Thuyết về nguồn nhân
lực đã chỉ ra rằng con người là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.
4.

Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy.

Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy được thể hiện qua ba học thuyết. Thứ

nhất là học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, thứ hai là học thuyết tiến trình về động
cơ thúc đẩy và thứ ba là học thuyết tăng cường về động cơ thúc.
III.

CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY.

Những thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu, và chúng
được xem là yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy con người. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân
viên mà nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu
của họ, qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
1.

Thuyết phân cấp nhu cầu

Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu
cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc như mô hình VIII-2.
Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định.
Sự thoả mãn ngoài
công việc
Giáo dục, tôn giáo, sở
thích, phát triển cá nhân
Sự thừa nhân của gia
đình, bạn bè và cộng
đồng
Gia đình, bạn bè, xã hội
Không chiến tranh, ô nhiễm,
bạo lực
Ăn, uống, không khí

Cấp bậc nhu cầu

Tự hoàn thiện

Được tôn trọng
Quan hệ giao tiếp
Sự an toàn
Sinh lý

Sự thoả mãn trong
công việc
Cơ hội được đào tạo, sự
phát triển, trưởng thành
và tự chủ

Sự thừa nhận, địa vị,
trách nhiệm
Nhóm làm việc, đồng
nghiệp, khách hàng, giám
sát

An toàn làm việc, đảm
bảo công việc, phúc lợi
Nhiệt độ, môi trường làm
việc, lương

Hình VIII-2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
2


Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thoả mãn
trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thoả mãn thì nó sẽ trở
nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn.
2.

Thuyết ERG

Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của Maslow, học thuyết
được cho là thiếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về động cơ thúc đẩy gọi tên là ERG (viết
tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth).
§ Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): là những đòi hỏi một cuộc sống về
vật chất đầy đủ.
§ Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): những nhu cầu được thoả
mãn khi tạo lập các mối quan hệ với những người khác.
§ Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): tập trung vào việc phát huy những
tiềm năng của con người nhằm phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc.
Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau, tuy nhiên,
Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn
so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc
lựa chọn sự thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả năng của mình.
3.

Thuyết hai yếu tố

Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết
hai yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không thể
hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng của mình. Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên
quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng của công việc như:
điều kiện làm việc,lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Thứ hai là
những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: sự thành đạt, sự

thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.
Nhân tố thúc đẩy

Nhân tố duy trì
Giám sát
Chính sách công ty
Mối quan hệ với giám
sát viên
Điều kiện làm việc
Lương
Mối quan hệ với đồng
nghiệp
Mối quan hệ với nhân
viên
Sự an toàn

Thành tựu
Sự công nhận
Ý nghĩa công việc
Tính trách nhiệm
Sự thăng tiến
Sự phát triển

Hoàn toàn thoả mãn

Trung lập

Hoàn toàn bất mãn

Hình VIII-3: Thuyết hai yếu tố Herzberg

Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy
trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân

3


Quản trị học

viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá
nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.
4.

Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu

Lý thuyết về nội dung cuối cùng được phát triển bởi David Mc Clelland là lý thuyết
thúc đẩy theo nhu cầu. Ba nhu cầu thường gặp nhất là:
§ Nhu cầu đạt được thành công. Là mong muốn hoàn thành một việc khó khăn nào
đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được
những vấn đề khác.
§ Nhu cầu hội nhập. Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi,
tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
§ Nhu cầu về quyền lực. Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoăc sự kiểm soát người
khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.
Tóm lại, những thuyết nội dung tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con người và
được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi. Dựa trên những hiểu biết này, các
nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng được những nhu cầu và nhờ vậy sẽ
khuyến khích nhân viên thực hiện những hành vi trong công việc phù hợp và thành công hơn.
IV. CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH
Các thuyết thúc đẩy theo tiến trình giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi
để đáp ứng nhu cầu của họ, và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành công hay không.

Có hai thuyết tiến trình cơ bản: thuyết công bằng và thuyết hy vọng.
1.

Thuyết công bằng.

Được phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được kích
thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Theo
thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng
một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng. Người ta đánh giá sự công bằng
qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹ
năng) và kết quả nhận được (bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi nhuận, sự thăng tiến).
Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức
trung bình của nhóm.
Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng.
Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự
công bằng.
Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:
- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào).
- Thay kết quả nhận được (đầu ra).
- Thay đổi cảm nhận.
- Rời bỏ công việc.
2.

Thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá
nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong
muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều
4

Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại
nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận được phần thưởng.
a. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nổ lực cá nhân, sự thực hiện (hành động) của
cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt công việc. Các
yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh hoạ trong hình VIII.4.
Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàm việc nỗ lực
trong công việc dẫn đến nâng suất làm việc cao. Để kì vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân
phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P→O ( O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu
ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong
công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự
dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có
hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả
mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.

Kỳ vọng E→P triển vọng rằng
những nỗ lực sẽ dẫn đến
những hành động mong muốn

Nỗ lực

Hoá trị
( giá trị của đầu ra)
muốn

Sự thực hiện

Kết quả đầu ra ( tiền
lương, sự công nhận,
phần thưởng khác )

Kỳ vọng P→O triển vọng
rằng việc thực hiện sẽ cho
kết quả mong muốn

Hình VIII-4: Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng1
Khả năng kết hợp (hoá trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hoặc
sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực
cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi.
b. Những gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo
Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và
cùng một lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa
những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới. Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định
rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân
1

Richard L. Daft, Management, 7th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 556

5


Quản trị học

đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt
được kết quả đầu ra.
3.

Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawler

Theo L.Porter và E.Lawler thì sự thoả mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên
nhân của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến những phần
thưởng khác nhau. Sơ đồ VIII.5 cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler
thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý giải về quá
trình thúc đẩy nhân viên.
Giá trị của
phần thưởng

Phần thưởng hợp
lý theo nhận thức

Cá tính và
năng lực

Sự nỗ lực của
nhân viên

Phần thưởng nội
tại

Thành tích

Nhận thức về
vai trò

Sự thỏa mãn

Phần thưởng
bên ngòai

Sự nỗ lực nhận
thức về phần
thưởng

Hình VII0-5: Mô hình về sự kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler

V.

LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của
hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được
khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh. Như vậy, thuyết
tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đối hoặc
sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng phần thưởng hay hình phạt
một cách thích hợp.
6


Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

1.

Các công cụ tăng cường:

Sự thay đổi hành vi là tên gọi đối với tập hợp những kỹ thuật mà thuyết tăng cường sử
dụng để sửa đổi hành vi của con người. Bốn công cụ tăng cường là tăng cường tích cực, tăng

cường né tránh, trừng phạt hay sự triệt tiêu các hình thức tăng cường. Mỗi loại tăng cường là
kết quả của sự hài lòng hoặc không hài lòng được áp dụng hay loại bỏ theo hành vi của từng
người. Bốn loại tăng cường được tóm tắt ở hình VIII.6.
a. Tăng cường sự tích cực
Là việc đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành động
mong muốn. Kết quả hài lòng sẽ tăng khả năng làm việc chu đáo và làm lặp lại hành vi tốt.
b. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực)
Là nỗ lực nhằm tránh khỏi những hậu quả không mong muốn bằng cách duy trì những
hoạt động mong muốn. Học cách tránh né đôi khi được gọi là sự tăng cường tiêu cực (phủ
định). Chẳng hạn, nhiều nhân viên đi làm đúng giờ nhằm tránh sự khiển trách của các quản trị
viên và tương tự, đa số nhân viên đó không muốn lạm dụng giờ nghỉ giải lao hay nghỉ trưa bởi
hành động này không được những người phụ trách tán thành.
c. Trừng phạt
Là sự áp đặt những hậu quả không vừa ý lên một nhân viên. Trừng phạt thường xuất
hiện theo sau hành vi không mong muốn. Ví dụ, một người giám sát có thể trách mắng nhân
viên về việc thực hiện một công việc không đúng. Người giám sát mong đợi rằng hậu quả tiêu
cực đó sẽ như là một sự trừng phạt và hy vọng sẽ giảm sự lặp lại những hành vi đó.
d. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường
Là kỹ thuật không sử dụng bất cứ hình thức tăng cường nào, dù là tích cực hay tiêu cực để
tác động đến hành vi không mong muốn. Tức là trong trường hợp hành vi không mong muốn
thuộc loại có thể bỏ qua, thì cuối cùng nó sẽ tự chấm dứt.

Nhân viên
tăng cường
làm việc
Mức độ làm việc chậm
Người giám sát yêu cầu
làm nhanh hơn
Nhân viên
tiếp tục làm

việc chậm

Khen ngợi nhân viên
Đề cử tăng lương

Tăng cường tích cực
Tăng tin tưởng rằng hành
vi đó sẽ được lặp lại

Tránh khiển trách,
những tuyên bố
tiêu cực

Học cách tránh né
Tăng sự tin tưởng rằng
hành động sẽ được lặp lại

Khiển trách nhân viên,
đưa ra những
tuyên bố tiêu cực

Trừng phạt
Giảm sự tin tưởng rằng
hành động sẽ được lặp lại

Giữ lại phần tăng
lương, phần thưởng

Sự triệt tiêu
Giảm sự tin tưởng rằng

hành động sẽ được lặp lại

Hình VIII-6: Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường

7


Quản trị học

2.

Chương trình củng cố (tăng cường)

Tính hiệu quả của quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉ phụ thuộc
vào kỹ thuật tăng cường mà còn tuỳ thuộc vào sự thường xuyên tạo ra loại tăng cường nào.
Chương trình tăng cường gắn liền với tần số và khoảng cách giữa các lần xuất hiện. Thời
hạn của sự tăng cường có thể được lựa chọn sao cho tạo ra được ảnh hưởng lớn nhất trong tác
phong làm việc của nhân viên. Có 5 kiểu cơ bản của chương trình tăng cường bao gồm một
kiểu tăng cường liên tục và 4 kiểu tăng cường từng phần ( chương trình khoảng cách ổn định,
chương trình tỷ lệ cố định, chương trình khoảng cách thay đổi và chương trình tỷ lệ thay đổi).
Các chương trình tăng cường này được minh hoạ một cách tổng hợp ở bảng VIII.1.
Bảng VIII.1. Các chương trình tăng cường
Chương trình
tăng cường

Liên tục

Bản chất của tăng
cường
Tăng tiền thưởng

sau hành động
mong muốn

Tặng tiền thưởng
Khoảng cách cố trong thời gian cố
định
định

Tỷ lệ cố định

Tặng tiền thưởng
với số lượng sản
phẩm cố định

Tặng tiền thưởng
trong thời gian có
Khoảng cách thay
thể thay đổi
đổi

Tỷ lệ thay đổi

Tặng tiền thưởng
với lượng sản
phẩm có thể thay
đổi

Ảnh hưởng lên
hành vi khi ứng
dụng

Dẫn đến học
nhanh
chóng
những hành vi
mới
Dẫn đến những sự
thực hiện trung
bình và không
thường xuyên
Nhanh chóng dẫn
đến những sự
thực hiện cao vừa
phải và ổn định
Dẫn đến những sự
thực hiện cao vừa
phải và ổn định

Ảnh hưởng lên
hành vi khi huỷ
bỏ
Dập tắt nhanh

Khen ngợi

Dập tắt nhanh

Thưởng hàng tuần

Dập tắt nhanh

Hệ thống thưởng
theo tỷ lệ

Dập tắt chậm

Tiến hành đánh
giá và tặng
thưởng vào thời
gian ngẫu nhiên
trong tháng
Tiền thưởng bán
hàng ràng buộc
với số cuộc gọi
bán hàng, với
những lần kiểm
tra ngẫu nhiên

Dẫn đến những sự Dập tắt chậm
thực hiện cao

Ví dụ

VI. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY.
Thiết kế công việc là việc ứng dụng của các lý thuyết thúc đẩy để cấu trúc công việc hỗ
trợ cho việc cải thiện năng suất và sự thoả mãn. Phương pháp tiếp cận để thiết kế công việc
thông thường được phân loại thành đơn giản hoá công việc, luân phiên công việc, mở rộng công
việc và làm phong phú công việc.
1.

Đơn giản hoá công việc

Đơn giản hoá công việc được thực hiện bằng cách cắt giảm bớt số lượng các nhiệm vụ
một người phải làm. Công việc được thiết kế để đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hoá. Khi
sự phức tạp bị loại bỏ khỏi công việc, công nhân có nhiều thời gian để tập trung làm nhiều
8


Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

hơn. Tuy nhiên, đơn giản hoá công việc không đảm bảo thành công với tư cách là một
phương pháp thúc đẩy. Mọi người không thích làm những công việc chán ngắt, lặp lại và
phản ứng lại bằng một số cách tiêu cực, chẳng hạn những phá hoại, chống đối hay vắng mặt
không lý do ...
2.

Sự luân chuyển công việc

Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống
nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau
mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất kỳ một công việc
nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả của kỹ thuật, tạo nên sự đa
dạng và kích thích nhân viên.
3.

Sự mở rộng công việc

Sự mở rộng công việc kết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng
hơn. Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sự bất mãn của nhân viên do quá đơn giản hóa
công việc. Sự mở rộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên thách thức lớn
hơn cho nhân viên.

4.

Làm phong phú công việc.

Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử thách hơn,
thực chất là tạo động lực ở cấp độ cao trong công việc bao gồm: tăng trách nhiệm trong công
việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành đạt.
5.

Mô hình đặc điểm công việc

Một cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc là mô hình đặc điểm công việc,
được phát triển bởi Richard Hackman và Greg Oldham. Mô hình gồm 3 phần chính: những yếu
tố công việc cốt lõi, trạng thái tâm lý chuẩn mực, kết quả của cá nhân và công việc.
a. Những yếu tố cốt lõi của công việc
Hackman & Oldham đã xác định được 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động
lực của công việc:
1. Sự đa dạng về kĩ năng: Trong một dây chuyền lắp ráp, công việc lặp đi lặp lại hàng
ngày sẽ mang lại tính đa dạng thấp, trong khi đó công việc nghiên cứu ứng dụng liên quan đến
việc giải quyết những vấn đề mới hàng ngày lại mang lại tính đa dạng cao.
2. Nhiệm vụ xác định. Là yếu tố mà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện một
công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh. Một đầu bếp chuẩn bị một bữa ăn hoàn chỉnh
sẽ có sự xác định nhiệm vụ cao hơn so với một nhân viên làm việc ở một tiệm ăn chỉ chuyên
múc khoai tây nghiền.
3. Ý nghĩa công việc. Yếu tố trong đó công việc được nhận thấy là quan trọng và có
liên quan đến công ty hoặc tới khách hàng.
4. Quyền tự chủ. Yếu tố trong đó nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt và quyền tự quyết
trong việc lập kế hoạch cũng như việc thực hiện công việc. Người sơn nhà có thể quyết định
việc sơn nhà như thế nào, còn thợ phun sơn ở dây chuyền lắp ráp thì ít có quyền tự quản hơn.

9


Quản trị học

5. Sự phản hồi. Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽ cung cấp thông tin ngược trở
lại cho nhân viên biết về khả năng thực hiện công việc của họ. Huấn luyện viên của một đội
bóng biết được đội của họ thắng hay thua, nhưng một nhà khoa học nghiên cứu cơ bản phải
đợi đến nhiều năm mới biết được đề án nghiên cứu của họ có thành công hay không.
Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên
vào trong công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng
tốt hơn, chất lượng hơn và sự thoả mãn trong công việc cao hơn.
b. Trạng thái tâm lý chuẩn mực.
Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi các
cá nhân có 3 trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc. Tự bản thân công việc làm thoả
mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên. Đặc tính tự quản trong công việc
ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên. Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết
về những kết quả thực sự của họ. Do đó, nhân viên biết được là họ đang làm việc như thế nào
và có thể thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết quả mong muốn tốt hơn.
c. Kết quả của cá nhân và công việc.
Tác động của 5 đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý về ý nghĩa, trách nhiệm, và
sự nhận biết về kết quả thực sự đem lại động cơ làm việc cao, thực hiện công việc tốt hơn, sự
thoả mãn cao và sự vắng mặt ít, tốc độ thay thế nhân viên chậm.
d. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên.
Yếu tố cuối cùng của mô hình đặc điểm công việc là sức mạnh của nhu cầu thăng tiến
của nhân viên, có nghĩa là con người có những nhu cầu về sự phát triển và thăng tiến khác
nhau. Nếu một người muốn thoả mãn những nhu cầu ở mức độ thấp như sự an toàn, quyền sở
hữu thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả thấp. Nếu một người có nhu cầu cao về sự
thăng tiến và phát triển, bao gồm mong muốn có sự thử thách cá nhân, sự thành đạt, và sự thử
thách trong công việc thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả cao. Những người có nhu

cầu phát triển và mở rộng khả năng của họ cao sẽ tán thành với việc ứng dụng của mô hình
đặc tính công việc và với sự phát triển các yếu tố công việc cốt lõi.

10


Filename:
Chuong VIII_tom luoc
Directory:
D:\Lan
Template:
C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application
Data\Microsoft\Templates\Normal.dot
Title:
DONG CO THUC DAY
Subject:
Author:
QUAN TRI KINH DOANH
Keywords:
Comments:
Creation Date:
8/11/04 9:02 PM
Change Number:
2
Last Saved On:
9/28/04 3:07 PM
Last Saved By:
Administrator
Total Editing Time: 379 Minutes
Last Printed On:

9/28/05 3:28 PM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 10
Number of Words:
3,131 (approx.)
Number of Characters: 17,848 (approx.)


Quản trị học

- 230 -

CHƯƠNG IX: LÃNH ĐẠO
Mục tiêu của chương: Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:
1. Hiểu rõ khái niệm lãnh đạo và giải thích sự khác nhau giữa quản trị người lãnh đạo.
2. Nhận thức rõ các lý thuyết về lãnh đạo, bao gồm: lý thuyết đặc điểm của lãnh đạo, lý
thuyết hành vi lãnh đạo và tiếp cận lãnh đạo theo tình huống.
3. Mô tả một số phong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây dựng niềm tin trong thực
hành lãnh đạo.
I. KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO
1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một
trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi.
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay
một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi.1
Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp một nhóm
đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm.
2. Nhà quản trị và người lãnh đạo
Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này,

chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo. Các học giả thường sử
dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau. Nhà quản
trị được bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp và quyền đó cho phép họ tưởng thưởng và trừng
phạt. Khả năng ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm
nhiệm. Ngược lại, người lãnh đạo có thể hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm. Người
lãnh đạo có thể ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức.
Chúng ta đã nghiên cứu những năng lực cần thiết giúp các nhà quản trị thực hành tốt các
chức năng quản trị và thích ứng với những thay đổi của môi trường. Nhưng thế nào là một nhà lãnh
đạo giỏi vẫn còn được các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị giải thích theo nhiều quan điểm
khác nhau. Chúng ta sẽ tìm hiểu một số lý thuyết đề cập đến khả năng trở thành một nhà lãnh đạo
giỏi và thực hành một phong cách lãnh đạo thích ứng, bao gồm: lý thuyết đặc điểm lãnh đạo, lý
thuyết hành vi, lãnh đạo theo tình huống và một số cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo.
II.

LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM VỀ LÃNH ĐẠO

Nghiên cứu về đặc điểm hoặc những đặc tính để phân biệt người lãnh đạo và người khác đã
được triển khai trong nhiều năm và cũng gặp nhiều khó khăn. Những đặc điểm ở nhà lãnh đạo
được mô tả vắn tắt ở bảng IX-1. Hạn chế chủ yếu của lý thuyết đặc điểm là nó chú trọng quá
nhiều vào các đặc điểm về cá tính và thể chất. Trong khi đó, các đặc điểm này thường ít liên quan
đến sự lãnh đạo thành công mà chủ yếu liên quan đến nhận thức về khả năng lãnh đạo, vì thực tế
thì hiệu quả của lãnh đạo hiếm khi phụ thuộc vào chiều cao hay cân nặng của một người.
1

J.Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Busines Review (May/June 1990): 103-11


Chương X- Lãnh đạo

1.

2.
3.
4.
5.
6.

- 231 -

Nỗ lực. Người lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao, có ước muốn cao cho việc đạt thành (thành tựu), có
hoài bão, nhất quán trong hành động và thể hiện các sáng kiến
Ước muốn lãnh đạo. Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng đến người khác.
Sự thật thà và chính trực. Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng giữa họ và cấp dưới bằng sự
trung thực, không dối lừa và thể hiện sự nhất quán cao giữa lời nói và hành động
Sự tự tin. Người lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục người khác thực thi các quyết định.
Sự thông minh. Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và chuyển dịch lượng lớn
thông tin và có khả năng phác thảo viễn cảnh, giải quyết vấn đề và ra các quyết định hiệu chỉnh
Kiến thức liên quan đến công việc. Người lãnh đạo hiệu quả phải am hiểu về công ty, ngành và các vấn
đề liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật.

Bảng IX-1: Sáu đặc điểm của nhà lãnh đạo2
III. LÝ THUYẾT HÀNH VI VỀ LÃNH ĐẠO
1. Quan niệm về lãnh đạo theo thuyết X và Thuyết Y
Những giả thiết và lòng tin đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác động đến hành
vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thiết này để hình thành nên những phong cách lãnh
đạo tương ứng đã được Douglas McGregor phát triển vào năm 1957, và gọi là thuyết X và thuyết Y3.
a. Các giả thuyết của thuyết X .
§
§

Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽ lãng tránh nó nếu có thể được.

Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn
và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải cố gắng đạt được các mục tiêu của tổ chức.
§ Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài
bão và chỉ muốn an thân.
Nếu không có hành động can thiệp của nhà quản trị, con người trở nên thụ động và thậm
chí làm việc trái với những yêu cầu của tổ chức. Vì vậy nhà quản trị phải tạo ra áp lực, khen
thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của họ.
b. Các giả thuyết của thuyết Y :
§
§
§
§
§

2

Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như
hoạt động và nghỉ ngơi vậy.
Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất buộc con
người phải cố gắng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Con người sẽ tự chủ và tự lãnh
đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó.
Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân đóng vai trò quan
trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu.
Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ chịu trách nhiệm mà còn học
cách chấp nhận trách nhiệm về mình.
Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo. Trong điều
kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng.

“Leadership: Do Traits Really Matter?” by S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke, Academy of Management
Executive, May 1991, pp. 48-60

3
D. McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill,1960), 33-58


Quản trị học

- 232 -

Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện để điều hành
mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất.
2. Các hành vi lãnh đạo
Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng nghiệp
của ông ở trường Đại học Iowa thực hiện4. Trong công trình của mình, các nhà nghiên cứu khám phá
ra ba cách thức hay hành vi lãnh đạo: dân chủ, độc đoán và không can thiệp (còn gọi là lãnh đạo tự
ý- laissez faire). Kiểu dân chủ có thể được phân loại sâu hơn theo hai cách: tư vấn và tham gia.
Mức độ thỏa mãn của các thành viên nhóm thường cao khi lãnh đạo dân chủ hơn là độc
đoán. Thế điều này có nghĩa là nhà quản trị luôn nên thể hiện cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai
nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt5, cố gắng tìm lời giải đáp. Tannenbaum
và Schmidt xây dựng và phát triển dãy liên tục của hành vi lãnh đạo (còn gọi là dòng lãnh đạo
liên tục)(Hình IX.1). Hai ông đề nghị rằng nhà quản trị nên hướng về cách lãnh đạo chú trọng
vào nhân viên về mặt dài hạn bởi vì những hành vi như thế sẽ gia tăng mức độ động viên nhân
viên, chất lượng quyết định, nhóm làm việc, nhuệ khí và phát triển.
Lãnh đạo chú trọng
vào nhân viên
Lãnh đạo tập trung
vào người chủ
Độc đoán

Tham gia

Sử dụng quyền hành
của nhà quản trị

Tư vấn

Không can thiệp

Dân chủ

Vùng tự do đối với
nhân viên

Nhà quản
trị ra quyết
định và
thông báo
nó

Nhà quản
trị “bán”
quyết định

Nhà quản
trị giới
thiệu ý
tưởng và
yêu cấu
câu trả lời

Nhà quản

trị đưa ra
các quyết
định thăm
dò cho sự
thay đổi

Nhà quản
trị đưa ra
vấn đề,
nhận được
gợi ý, ra
quyết định

Nhà quản
trị xác
định các
giới hạn;
yêu cầu
nhóm ra
quyết định

Nhà quản
trị cho
phép nhân
viên thực
hiện chức
năng trong
giới hạn đã
xác định

Hình IX-1: Thang hành vi lãnh đạo6
4

K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and Democracy: A preliminary Note”,
Sociometry 1 (1938)
5
R. Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review”, (May-June
1973), pp. 162-80
6
An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern” by R. Tannenbaun and W. Schmidt, May-June 1973.
Copyright © 1973 by the President and Fellows of Harvard College


Chương X- Lãnh đạo

- 233 -

3. Nghiên cứu của đại học Ohio State
Các nhà nghiên cứu của trường Ohio State đã xem xét và phân loại thành hai nhóm chính
với mục đích giải thích cho hầu hết các hành vi lãnh đạo do nhân viên mô tả. Họ đặt tên hai nhóm
này là cấu trúc khởi xướng và mối quan tâm.
Cấu trúc khởi xướng liên quan đến phạm vi mà ở đó nhà lãnh đạo có khả năng xác định
về cơ cấu vai trò của người đó và nhân viên với nỗ lực đạt được mục tiêu. Nó bao gồm hành vi cố
gắng để tổ chức công việc, mối quan hệ công việc và mục tiêu.
Mối quan tâm được định nghĩa như là phạm vi mà qua đó nhà lãnh đạo có mối quan hệ
công việc được mô tả bởi sự tin tưởng lẫn nhau và sự đánh giá cao ý tưởng và cảm giác của nhân
viên. Người lãnh đạo chú trọng vào mối quan tâm sẽ giúp đỡ nhân viên trong việc giải quyết các
vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ gần, cũng như đối xử công bằng với tất cả nhân viên.
4. Tiêu thức, đặc điểm lãnh đạo trong nghiên cứu của Đại học Michigan
Nghiên cứu lãnh đạo được thực hiện bởi trung tâm nghiên cứu của trường đại học

Michigan7 đề cập đến hai tiêu thức của hành vi lãnh đạo, và được xếp loại theo kiểu định hướng
vào nhân viên hay định hướng vào sản xuất. Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên nhấn
mạnh vào mối quan hệ lẫn nhau giữa các cá nhân, họ quan tâm đến sở thích cá nhân của nhân
viên và chấp nhận sự khác biệt trong số các nhân viên. Nhà lãnh đạo định hướng vào sản xuất,
ngược lại, có khuynh hướng nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay yêu cầu của công việc, liên quan
chủ yếu đến việc hoàn thành phần việc của nhóm và xem các thành viên nhóm như là phương
tiện để đạt kết quả cuối cùng.
5. Lưới quản trị của Robert Blake và Jane Mouton
Lưới quản trị là quan điểm về cách thức lãnh đạo do Robert Blake và Jane Mouton8 xây
dựng và phát triển. Họ đề xuất lưới quản trị dựa trên cách tiếp cận theo kiểu “quan tâm đến con
người” và “quan tâm đến sản xuất” đã được Đại học Ohio State trình bày theo tiêu thức của cấu
trúc khởi xướng và mối quan tâm, cũng như tiêu chí của Michigan về định hướng nhân viên và
định hướng sản xuất. Hình IX-2 (trang sau) có chín khả năng có thể xảy ra theo mỗi chiều tạo nên
81 vị trí khác nhau mà phong cách lãnh đạo có thể hình thành. Mặc dầu có 81 vị trí ở lưới, Blake
và Mouton trình bày năm vị trí then chốt ở bốn góc và vị trí trung tâm của lưới quản trị.
IV.

LÝ THUYẾT NGẪU NHIÊN VỀ LÃNH ĐẠO

Một vấn đề đặt ra đối với người nghiên cứu là dự báo sự thành công của lãnh đạo. Trong
thực tế, đây là công việc phức tạp hơn nhiều so với việc loại bỏ một vài đặc điểm hoặc hành vi.
Sự thất bại để có được kết quả nhất quán từ hai cách tiếp cận trên về thực hành lãnh đạo đã
hướng các nhà nghiên cứu chuyển trọng tâm mới vào ảnh hưởng của tình huống. Mối quan hệ
giữa kiểu lãnh đạo và tính hữu hiệu gợi ý rằng dưới điều kiện a, kiểu lãnh đạo X sẽ thích hợp,
trong khi kiểu Y sẽ thích hợp cho điều kiện b, và kiểu Z cho điều kiện c. Nhưng điều kiện a, b, c
là gì? Điều này ám chỉ rằng tính hiệu quả của lãnh đạo lệ thuộc vào tình huống. Chúng ta sẽ
nghiên cứu bốn cách tiếp cận: mô hình Fiedler, lý thuyết đường hướng mục tiêu, lý thuyết tham
gia của nhà lãnh đạo và lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard.
7

R. Kahn and D. Katz, Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale (Elmsford, New York: Pow,
Paterson,1960)
8
R. R. Blake and J. S. Mouton, The Managerial Grid III (Houston, Gulf Publishing, 1984)


Quản trị học

- 234 -

9

Quan tâm đến con người

8

(1,9) Quản trị câu lạc bộ
Quan tâm đến nhu cầu con
người để thỏa mãn các mối
quan hệ nhằm tạo ra không
khí thân thiện, thoải mái

7
6

(5,5) Quản trị trung dung
Mức độ thành tích tổ chức thỏa
đáng có được nhờ sự cân bằng
công việc với tinh thần của nhân
viên

5
4

3 (1,1) Quản trị nghèo nàn
2

(9,9) Quản trị nhóm
Công việc được hoàn tất do tự
sự cam kết của mọi người với
sự phụ thuộc lẫn nhau thông
qua ràng buộc chung về mục
tiêu tổ chức dựa tên sự tin
tưởng và tôn trọng lẫn nhau.

Sử dụng tối thiểu nỗ lực để
thực hiện công việc là thích
hợp để duy trì các thành viên
tổ chức

1
1

2

3

(9,1) Quản trị chú trọng
vào nhiệm vụ
Tính hữu hiệu đạt được từ

việc sắp xếp các điều kiện
làm việc theo tiêu thức ít cản
trở đến con người

4
5
6
7
Quan tâm đến sản xuất

8

9

Hình X-2: Lưới quản trị9
1. Mô hình Fiedler?
Mô hình ngẫu nhiên toàn diện đầu tiên về lãnh đạo do Fielder phát triển.10 Mô hình của ông
đề xuất rằng thành tích của nhóm có hữu hiệu hay không lệ thuộc vào sự kết hợp riêng giữa cung
cách của nhà lãnh đạo trong việc tương tác với cấp dưới và mức độ tình huống mà nhà lãnh đạo
ảnh hưởng và kiểm soát tình huống.
Fiedler phát triển một công cụ, gọi là bản câu hỏi đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (LPCLeast-preferred co-worker questionnaire), hỗ trợ để đo lường định hướng hành vi của nhà lãnh
đạo, hoặc là định hướng vào công việc hay định hướng vào mối quan hệ.
Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler về lãnh đạo đề nghị việc kết nối điểm số đồng nghiệp ít
được ưa thích nhất với bản đánh giá ba biến số ngẫu nhiên để đạt được lãnh đạo tối ưu (tối đa).
Trong nghiên cứu của mình với hơn 1200 nhóm, so sánh kiểu lãnh đạo định hướng công việc so
với định hướng quan hệ cho mỗi trong số tám loại tình huống, Fiedler đã kết luận rằng nhà lãnh
đạo định hướng công việc có khuynh hướng thực hiện tốt nhất trong những tình huống mà hoặc
là rất thuận lợi hoặc là rất bất lợi cho họ (hình IX-3). Fiedler dự báo rằng, khi gặp phải một
trường hợp I, II, III, VII hoặc VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc sẽ thực hiện tốt. Tuy
nhiên, nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ thực hiện tốt nhất trong những tình huống thuận lợi

ở mức trung bình- loại (trường hợp) IV đến VI.

9

An Exhibition from “Breakthrough in Organization Development” by R. R. Blake, J. A. Mouton, L. B. Barnes, and
L. E. Greine, November- December 1964
10
F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967)


Chương X- Lãnh đạo

- 235 -

Định hướng công việc

Thành tích

Định hướng quan hệ
Tốt

Kém

Thuận lợi

Loại
Quan hệ lãnh đạo- thành viên
Cấu trúc công việc
Quyền lực vị trí

I
Tốt
Cao
Mạnh

II
Tốt
Cao
Yếu

Trung bình
III
Tốt
Thấp
Mạnh

IV
Tốt
Thấp
Yếu

V
Kém
Cao
Mạnh

Bất lợi
VI
Kém
Cao

Yếu

VII
Kém
Thấp
Mạnh

VIII
Kém
Thấp
Yếu

Hình X-3: Kết quả tìm được của mô hình Fiedler
2. Lý thuyết đường hướng mục tiêu
Một trong số các cách tiếp cận được đánh giá cao nhất là lý thuyết đường mục tiêu. Được
phát triển bởi Robert House11, lý thuyết đường mục tiêu là mô hình ngẫu nhiên về lãnh đạo trích
dẫn những nhân tố chính từ nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Ohio State và lý thuyết kỳ vọng
về động cơ thúc đẩy (xem chương động cơ thúc đẩy).
Các nhân tố về môi trường
• Cấu trúc công việc
• Hệ thống quyền lực chính
thống
• Nhóm làm việc
Hành vi nhà lãnh đạo
• Định hướng
• Hỗ trợ
• Tham gia
• Định hướng thành tựu

Kết quả

• Thành tích
• Sự hài lòng

Các nhân tố về nhân viên
• Nơi kiểm tra
• Kinh nghiệm
• Khả năng nhận thức

Hình IX-4: Lý thuyết đường mục tiêu
11

R. J. House, “A Path Goal Theory of Leader Effectiveness”, Administrative Science Quarterly (September 1971), pp. 321-38.


Quản trị học

- 236 -

Theo lý thuyết đường hướng mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thể thừa nhận mức độ
mà nhân viên nhìn nhận nó như nguồn trực tiếp của sự hài lòng hoặc như là phương tiện của sự
hài lòng tương lai. Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên thông qua việc (1) tạo sự hài
lòng của nhân viên lệ thuộc vào thành tích hữu hiệu và (2) cung cấp sự huấn luyện, hướng dẫn,
hỗ trợ và tưởng thưởng cần thiết để đạt được thành tích hữu hiệu. Dựa trên lập luận này, House
xác định các hành vi của bốn loại nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo định hướng cho nhân viên biết họ
được kỳ vọng điều gì, lập kế hoạch thực hiện công việc, cung cấp các hướng dẫn cụ thể về làm
thế nào hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo hỗ trợ là người thân thiện và thể hiện sự quan tâm
đến nhu cầu của nhân viên. Nhà lãnh đạo tham gia (cách lãnh đạo tư vấn dân chủ của Lewin) bàn
bạc với nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi ra quyết định. Nhà lãnh đạo định hướng thành
tựu thiết lập các mục tiêu thách thức và mong đợi nhân viên thực hiện ở mức độ cao nhất.
3.

Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo

Năm 1973, Victor Vroom và Phillip Yetton phát triển mô hình tham gia của nhà lãnh đạo
trong đó thể hiện mối liên hệ mật thiết với hành vi lãnh đạo và sự tham gia vào việc ra quyết
định12. Vroom và Arthur mới đây đã hiệu chỉnh mô hình. Mô hình mới giữ lại năm cách lãnh đạo
khác nhau nhưng mở rộng các biến ngẫu nhiên đến 12 (trước đây là bảy)- từ việc ra quyết định
bởi nhà lãnh đạo đến việc chia sẻ vấn đề với nhóm và phát triển kết luận nhất quán. Các biến số
này được liệt kê ở bảng IX-2 dưới đây.
Biểu IX-2: Các biến số ngẫu nhiên trong mô hình tham gia của nhà lãnh đạo hiệu chỉnh13
QR:
CR:
LI:
ST:
CP:

Yêu cầu chất lượng
Yêu cầu cam kết
Thông tin nhà lãnh đạo
Cấu trúc vấn đề
Xác suất cam kết

GC:

Sự phù hợp mục tiêu

CO:
SI:
TC:

Sự xung đột của nhân viên
Thông tin của nhân viên
Ràng buộc thời gian

GD:

Sự phân tán về địa lý

MT:

Thời gian động viên

MD:

Động viên-phát triển

Chất lượng kỹ thuật của quyết định này quan trọng như thế nào?
Sự cam kết của nhân viên đến quyết định quan trọng như thế nào?
Bạn có thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao?
Vấn đề có được cấu trúc rõ ràng?
Nếu bạn phải ra quyết định một mình, có chắc chắn rằng nhân viên sẽ
cam kết đến quyết định
Thế nhân viên có chia sẻ mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong việc
giải quyết vấn đề?
Thế mâu thuẫn của nhân viên có vượt quá giải pháp đề xuất?
Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định?
Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của bạn trong việc lôi
kéo mọi nhân viên
Chi phí trong việc làm cho mọi nhân viên khác biệt về vị trí địa lý
tham gia cùng nhau có quá cao không?

Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như
thế nào?
Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào?

Việc kiểm tra nghiên cứu mô hình lãnh đạo tham gia ban đầu rất được cỗ vũ. Nhưng không
may mắn là mô hình quá phức tạp đối với nhà quản trị để sử dụng một cách thường xuyên. Và
mô hình lãnh đạo tham gia xác nhận rằng nghiên cứu lãnh đạo nên được hiệu chỉnh hướng vào
tình huống hơn là hướng vào con người. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo giả định rằng nhà
lãnh đạo có thể thích nghi, thay đổi cung cách của họ với các tình huống khác nhau.
12

V. H. Vroom and P. W. Yetton, Leadership and Decision Making, (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press,
1973)

13

V. H. Vroom and A. G. Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organization, pp. 111-12, Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall 1988.


Chương X- Lãnh đạo

- 237 -

4. Sự vận hành của lãnh đạo tình huống
Mô hình lãnh đạo của Paul Hersey và Kenneth Blanchard gây được nhiều sự chú ý và đồng
tình trong số các chuyên gia nghiên cứu quản trị. Được gọi là lãnh đạo tình huống (SLSituational Leadership), nó thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế
nào để phản ánh những điều cấp dưới cần.14 Lãnh đạo tình huống là lý thuyết ngẫu nhiên tập
trung vào đồng nghiệp, cấp dưới. Sự lãnh đạo thành công đạt được bằng cách lựa chọn kiểu lãnh
đạo thích hợp, mà Hersey và Blanchard cho là thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới.

Nhấn mạnh vào cấp dưới trong tính hữu hiệu của lãnh đạo phản ánh sự thật rằng cấp dưới
chấp nhận hoặc phản đối nhà lãnh đạo. Cho dẫu nhà lãnh đạo có làm gì, tính hữu hiệu lệ thuộc
vào hành động của cấp dưới. Sự sẵn sàng, theo định nghĩa của Hersey và Blanchard, liên quan
đến phạm vi mà con người có khả năng và sự sốt sắng để hoàn thành công việc cụ thể.
Mối quan hệ mạnh và
nhiệm vụ thấp

Nhiệm vụ cao và mối
quan hệ mạnh

S3

S2

S4

Mối quan hệ thấp và
nhiệm vụ thấp

S1

Nhiệm vụ cao và mối
quan hệ thấp

Hình IX-5: Hình về lãnh đạo tình huống

Hersey và Blanchard xác định bốn hành vi cụ thể- từ định hướng cao đến hầu như không
can thiệp (hình IX-5). SL phát biểu rằng nếu một cấp dưới không có khả năng và không sốt sắng,
nhà lãnh đạo cần thể hiện định hướng công việc cao để đền bù cho sự thiếu khả năng của cấp
dưới và định hướng mối quan hệ cao để truyền mong muốn của nhà lãnh đạo cho cấp dưới.

V.

CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI VỀ LÃNH ĐẠO
1. Lý thuyết lãnh đạo uy tín

Các nghiên cứu về lãnh đạo uy tín cố gắng xác định những hành vi mà dựa vào đó sẽ phân
biệt nhà lãnh đạo uy tín với các nhà lãnh đạo không uy tín. Bảng IX-3 (trang sau) tóm tắt các đặc
điểm chính phản ánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín.
14

P. Hersey and K. H. Blanchard, “So You Want to Know Your Leadership Style?” Training and Development
Journal (February 1974), pp. 1-15.


Quản trị học

- 238 -

Biểu IX-3: Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín15
1
2

3

4

5

6
7

Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ
Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ.
Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà
lãnh đạo có tầm nhìn phi thường
Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu
cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp
dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên
Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn
sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn,
viễn cảnh của họ
Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và
đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm
phục ở cấp dưới.
Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân
của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng
Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn lực
cần thiết cho sự thay đổi.

Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng có
nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng ở
mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện
thêm các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ.
2. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng
Thuật ngữ tầm nhìn đã xuất hiện trong thảo luận trước về lãnh đạo uy tín, nhưng lãnh đạo
nhìn xa trông rộng đề cập rõ hơn nhiều so với lãnh đạo uy tín. Trong phần này, chúng ta xem xét
những phát hiện gần đây về tầm quan trọng của lãnh đạo nhìn xa trông rộng.
Lãnh đạo nhìn xa trông rộng là khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực
tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức hoặc một đơn vị sẽ phát triển vượt ra ngoài
và cải thiện tình trạng hiện tại. Viễn cảnh này, nếu được lựa chọn và thực hiện một cách đúng

đắn, sẽ tiếp sinh lực để đi đến tương lai bằng cách phát huy hết tài năng và nguồn lực để thực
hiện. Tầm nhìn thu hút sự quan tâm và nhiệt huyết của mọi người. Khi được truyền thông một
cách đúng đắn, viễn cảnh có thể tạo ra sự hăng hái nhiệt tình mà chuyển nguồn năng lượng, cảm
hứng và sự cam kết từ các sự kiện và các hoạt động vào thời gian nhàn rỗi vào nơi làm việc.16
Các đặc tính then chốt của một viễn cảnh dường như có khả năng truyền cảm hứng đó là
tập trung vào giá trị, sự nhận thức và hình ảnh. Viễn cảnh nên tạo ra triển vọng là duy nhất, có thể
truyền cảm hứng và đưa ra một trật tự nhằm tạo ra sự khác biệt của tổ chức.
Những kỹ năng nào mà nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ? Một khi tầm nhìn được
xác định, những nhà lãnh đạo này trình diện với ba đặc tính liên quan đến tính hiệu quả trong vai
trò nhìn xa của họ. Khả năng đầu tiên là giải thích viễn cảnh cho người khác. Khả năng thứ hai là
truyền thông viễn cảnh này không chí bằng lời mà bằng hành vi của nhà lãnh đạo. Khả năng thứ
ba là khả năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung lãnh đạo khác. Đây chính là khả năng lên
trình tự các hoạt động để viễn cảnh có thể được áp dụng cho nhiều trường hợp khác nhau.
15

J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass,
1988, p. 91
16
B. Nanus, Visionary Leadership, p.8.


Chương X- Lãnh đạo

- 239 -

3. Nhà doanh nghiệp có phải là nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng?
Đề tài cuối cùng chúng tôi muốn thảo luận trong phần này là vai trò của doanh nhân như là
nhà lãnh đạo. Trong vai trò này, doanh nhân có trách nhiệm lãnh đạo trong tổ chức.
Doanh nhân thành công ngày nay phải giống như người lãnh đạo của dàn nhạc jazz, xuất
sắc về tài ứng khẩu, sự đổi mới và tính sáng tạo. Thông thường động lực xuyên suốt giai đoạn đầu

của dự án kinh doanh là sự lãnh đạo nhìn xa trông rộng của nhà kinh doanh. Khả năng của doanh
nhân nhằm truyền đạt một viễn cảnh cuốn hút, mạnh mẽ và đầy cảm hứng về tương lai là yếu tố
kiểm tra chính yếu khả năng lãnh đạo.
4. Lãnh đạo giao dịch khác lãnh đạo chuyển hóa như thế nào
Lĩnh vực thứ ba chúng ta nghiên cứu là sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo giao dịch và nhà lãnh
đạo chuyển đổi. Hầu hết các lý thuyết lãnh đạo được trình bày trong chương này-lấy ví dụ là nghiên
cứu của Ohio State, mô hình Fielder, lý thuyết đường mục tiêu, mô hình lãnh đạo tham gia, mô
hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard- bàn về nhà lãnh đạo giao dịch. Những nhà
lãnh đạo này hướng dẫn hoặc động viên cấp dưới theo định hướng mục tiêu được thiết lập bằng
cách xác định vai trò và các yêu cầu công việc, nhưng kiểu nhà lãnh đạo khác (chuyển đổi) truyền
cảm hứng cho cấp dưới nhằm vượt qua các tư lợi cá nhân và có khả năng tác động mãnh liệt, đầy tự
hào xuống cấp dưới. Nhà lãnh đạo chuyển đổi bao gồm những cá nhân chẳng hạn như Bill Gates
của Microsoft và Jeff Bezos của Amazon.com. Họ quan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu
phát triển của cấp dưới; họ thay đổi nhận thức của cấp dưới về các vấn đề bằng cách giúp đỡ cấp
dưới xem xét các vấn đề cũ theo một cách mới; và họ có khả năng kích thích, khuấy động và truyền
cảm hứng cho cấp dưới để nổ lực hơn nữa để đạt được mục tiêu của nhóm.
VI. NHỮNG VẤN ĐỀ LÃNH ĐẠO ĐƯƠNG ĐẠI
1. Sự lãnh đạo nhóm là gì?
Lãnh đạo ngày càng gia tăng ở góc độ nhóm. Khi nhóm phát triển, vai trò của nhà lãnh đạo
tăng thêm tầm quan trọng. Vai trò này khác biệt với vai trò của nhà lãnh đạo truyền thống do người
giám sát trực tiếp thực hiện. Trong phần này, chúng ta xem xét thách thức của việc trở thành nhà
lãnh đạo nhóm, nhìn nhận vai trò mới mà nhà lãnh đạo nhóm đảm trách, và đưa ra những gợi ý để
thực hiện tốt nhất ở cương vị này.17
Thách thức cho hầu hết nhà quản trị là trở thành nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả. Họ phải học
cách kiên nhẫn để chia sẻ thông tin, khả năng tin vào người khác và từ bỏ quyền hành và hiểu
được khi nào cần can thiệp. Nhà lãnh đạo hữu hiệu thông thạo việc xử lý khó khăn của việc cân
nhắc khi nào cần rời để nhóm tự vận hành và khi nào cần hòa giải, can thiệp. Một cách ý nghĩa
hơn để mô tả công việc của nhà lãnh đạo là tập trung vào hai ưu tiên: quản trị môi trường bên
ngoài của nhóm và tạo điều kiện thuận tiện cho tiến trình nhóm. Chúng ta sẽ phân chia hai ưu tiên
này thàh bốn vai trò chính (hình IX-6).

Trước hết, nhà lãnh đạo nhóm là người liên lạc với các tổ chức bên ngoài, bao gồm nhà
lãnh đạo cấp trên, các nhóm nội bộ khác, khách hàng và nhà cung cấp. Thứ hai, nhà lãnh đạo
nhóm là người dàn xếp. Khi nhóm có vấn đề và cần sự trợ giúp, nhà lãnh đạo nhóm ngồi vào bàn
họp và giúp họ giải quyết khó khăn. Thứ ba, nhà lãnh đạo nhóm là nhà quản trị mâu thuẫn. Khi
có sự bất đồng xảy ra, họ trợ giúp xử lý mâu thuẫn. Cuối cùng, nhà lãnh đạo là huấn luyện
17

W. H. Decker and D. M. Rotondo, “Relationships Among Gender, Types of Humor, and Perceived Leader
Effectiveness,” Journal of Managerial Issues (Winter 2001), pp.450-66


Quản trị học

- 240 -

Huấn luyện

Vai trò lãnh đạo
nhóm hữu hiệu
Nhà quản trị
mâu thuẫn

Người dàn xếp

Hình IX-6: Vai trò của nhà lãnh đạo nhóm
viên. Họ xác định, phân loại các kỳ vọng và vai trò, giảng dạy, đề nghị sự hỗ trợ và bất cứ điều gì
khác cần thiết để giúp đỡ thành viên nhóm cải thiện thành tích công việc của họ.18
2. Ảnh hưởng của văn hóa đến lãnh đạo
Chúng ta đã nghiên cứu trong chương này rằng không có nhà lãnh đạo nào sử dụng chỉ một
loại riêng biệt. Họ điều chỉnh cung cách của họ theo tình huống. Mặc dầu không được đề cập một

cách chính xác trong bất kỳ lý thuyết nào đã được giới thiệu, văn hóa là một nhân tố tình huống
quan trọng quyết định kiểu lãnh đạo nào sẽ thích hợp nhất. Văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến kiểu
lãnh đạo bởi vì nhà lãnh đạo không thể lựa chọn kiểu của họ theo hướng: họ bị ràng buộc bởi
điều kiện văn hóa mà cấp dưới mong đợi. Chúng ta hãy tham khảo các điều sau: nhà lãnh đạo
Hàn quốc hết sức bình thường khi ứng xử kiểu gia trưởng với nhân viên, nhà lãnh đạo Nhật được
trông đợi là nhún nhường và nói thường xuyên.
3. Trí tuệ cảm xúc tác động đến lãnh đạo như thế nào?
Như trong nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo đã minh hoạ, nhà lãnh đạo cần trí thông minh
cơ bản và kiến thức liên quan đến công việc. Nhưng I.Q và kỹ năng kỹ thuật là cần thiết nhưng
không yêu cầu đủ cho lãnh đạo. Năm cấu thành cố hữu của trí tuệ cảm xúc- tự nhận thức, tự quản
trị, tự động viên, đồng cảm và kỹ năng xã hội- cho phép cá nhân trở thành một nhân vật xuất sắc.
Nếu không có trí tuệ cảm xúc, một cá nhân có thể có sự đào tạo nổi bật, một tầm nhìn dài hạn,
một khả năng phân tích và suy luận cao, có thể có những ý tưởng xuất chúng nhưng không tạo ra
một nhà lãnh đạo tài ba. Điều này đặc biệt đúng khi cá nhân dịch chuyển dọc lên trên tổ chức.
Minh chứng chỉ ra rằng khi cá nhân càng được xếp hạng càng cao về tài năng, tính hiệu quả của
người đó bị tác động càng nhiều bởi trí tuệ cảm xúc. Đặc biệt khi một nhân vật tài ba được so
sánh với một người trung bình ở cương vị lãnh đạo cấp cao, gần 90% sự khác biệt về tính hữu
hiệu là do nhân tố trí tuệ cảm xúc quyết định hơn là trí thông minh cơ bản.
Trí tuệ cảm xúc được chứng minh là có liên hệ mật thiết với thành tích công việc ở tất cả
các cấp độ. Nhưng nó trở nên đặc biệt quan trọng liên quan đến những công việc đòi hỏi mức độ
18

K. T. Dirks, “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence from NCA Basketball,” Journal of Applied
Psychology (December 2000), p. 1004.


Chương X- Lãnh đạo

- 241 -

tương tác với xã hội cao. Nhà lãnh đạo tài ba thể hiện trí tuệ cảm xúc của họ thông qua năm thành
tố chính- tự nhận thức, tự quản trị; tự động viên; đồng cảm và kỹ năng xã hội.
VII. XÂY DỰNG SỰ TIN CẬY: CỐT LÕI CỦA LÃNH ĐẠO
Sự tin cậy, hoặc thiếu vắng sự tin cậy, ngày càng là một vấn đề quan trọng trong tổ chức
hiện nay. Các hành động của các nhà lãnh đạo tại WorldCom, Adelphia và Enron vào năm 2001
và 2002 đã làm sụt giảm niềm tin của công chúng vào các nhà lãnh đạo công ty. Nhiều người đơn
thuần nhìn các nhà lãnh đạo như thể họ là những người tham lam và cơ hội. Vì vậy, phần này sẽ
tập trung vào việc xác định niềm tin là gì và chứng minh tại sao sự tin cậy là thành tố quan trọng
cho lãnh đạo hữu hiệu.19
1. Sự tin cậy là gì?
Sự tin cậy là điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không- bằng lời, hành động, hoặc
quyết định- hành động một cách cơ hội. Quan trọng nhất, sự tin cậy hàm ý sự hiểu biết, sự thân
quen và rủi ro. Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào lịch sử dựa trên những vấn đề liên quan
nhưng giới hạn về một số kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng và
tích lũy. Hầu hết chúng ta đều nhận thấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, để tin ngay
một người nếu chúng ta không biết mọi điều về họ.
Những tiêu thức chính nào ẩn chứa đằng sau sự tin cậy? Các nghiên cứu chỉ ra 5 tiêu thức,
đó là: tính chính trực, năng lực, tính nhất quán, sự trung thành và sự thẳng thắng, cởi mở.
Tính chính trực ám chỉ đến sự thật thà, sự tận tâm và chân thật. Năng lực bao gồm kiến
thức, kỹ năng, hành vi và thái độ của con người. Bạn cần tin vào một người có năng lực và khả
năng thực hiện điều mà họ hứa. Sự nhất quán liên quan đến mức độ tin cậy, tính dự đoán và việc
đánh giá đúng đắn của một người trong việc xử lý tình huống. Lòng trung thành là sự sẵn sàng
bảo vệ và giữ thể diện cho người khác. Niềm tin yêu cầu rằng bạn có thể phụ thuộc vào một vài
người không ứng xử một cách cơ hội. Tiêu thức cuối cùng của niềm tin là sự cởi mở. Bạn có thể
tin vào một người nói với bạn sự thật.
2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo
Sự tin cậy dường như là thuộc tính chính tương ứng với lãnh đạo. Khi cấp dưới tin tưởng
nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động của người đó- tin chắc rằng
quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng. Con người không kính trọng hoặc theo sát những
người mà họ thấy không trung thực hoặc có khả năng gây bất lợi cho họ. Bây giờ, hơn bao giờ

hết, tính hữu hiệu về lãnh đạo và quản trị lệ thuộc vào khả năng dành được niềm tin của cấp dưới.

19

W. A. Jones, “A Study of the Relationship of butler’s Conditions of Trust to Birnbaum’s Organizational Model:
Implication for Leaders in Higher Education,” Journal of Leadership Studies (Winter 2002), pp. 110-17


Chương XI- Quản lí nhóm làm việc

1

CHƯƠNG XI: QUẢN LÍ NHÓM LÀM VIỆC
Sau khi đọc chương này, sinh viên có thể:
1. Giải thích tầm quan trọng của nhóm làm việc.
2. Nhận diện các loại nhóm làm việc; nhận thức rõ ý nghĩa và những yếu tố xác định
hiệu quả của nhóm.
3. Mô tả những quy trình của nhóm, qua đó nhận biết những vấn đề có thể ảnh hưởng
đến hiệu quả của nhóm.
4. Giải thích cách thức chẩn đoán và loại bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả của
nhóm
**************
I.
1.

TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM LÀM VIỆC
Giải thích tầm quan trọng của nhóm làm việc

Một nhóm được xem là một tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có liên hệ phụ thuộc và
ảnh hưởng đến nhau để đạt được mục đích chung.1 Định nghĩa này cũng giúp chúng ta phân

biệt một nhóm với một sự kết hợp đơn thuần giữa các cá nhân. Trong ngôn ngữ hàng ngày,
cụm từ nhóm (team) và đội (group) thường được sử dụng với nghĩa như nhau cho dù trong
những năm gần đây, thuật ngữ “đội làm việc” đã trở nên phổ biến hơn trong kinh doanh và
thay thế cho nhóm làm việc. Trong phạm vi nghiên cứu của chương, thuật ngữ đội và nhóm
được sử dụng thay thế cho nhau mà không làm thay đổi ý nghĩa của chúng. Bốn yêu cầu cụ
thể của nhóm, gồm: Trước hết các thành viên của nhóm có mối quan hệ phụ thuộc nhau; Thứ
hai, sự phụ thuộc lẫn nhau này chỉ ra rằng các thành viên của nhóm phải tác động qua lại
thông qua đối thoại hoặc hoạt động; Thứ ba, một nhóm được đặc trưng bởi điều kiện về sự ảnh
hưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm; Thứ tư, nhóm có mục đích chung, chẳng hạn
như việc hoàn thành mục tiêu công việc hay chuẩn bị một báo cáo.
a. Nhóm không chính thức.
Nhóm không chính thức thường gồm một ít thành viên- thường 3 đến 12 người- thường
xuyên tham gia trong những hoạt động và chia sẻ cảm giác; và mục đích họ gặp gỡ nhau là vì
có những nhu cầu qua lại lẫn nhau. Những nhóm không chính thức có thể hỗ trợ, ngăn cản
hay không ảnh hưởng đến những mục tiêu, nguyên tắc của tổ chức hay có những quyền hành
cao hơn.2
b. Nhóm làm việc.
Nhóm làm việc bao gồm một số ít nhân viên với kỹ năng bổ sung cho nhau, làm việc
cùng nhau trong một dự án, những người cam kết để thực hiện mục đích chung, và có trách
nhiệm làm việc hiệu quả để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Nhóm làm
việc (đối tượng của chương này) có thể được gọi bằng nhiều tên khác nhau, chẳng hạn như
nhóm tự quản, nhóm xuyên chức năng, nhóm dự án, đội đặc nhiệm, hội đồng, uỷ ban ...

1

M. E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior (New York: McGraw-Hill,1981),8.
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, Management- A competetency based approach, 10th ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 459
2

2
Tầm quan trọng của nhóm được biểu hiện qua thời lượng mà nhà quản trị và những
người khác giành cho trong các cuộc họp nhóm. Nhiều nhà quản trị cấp cao báo cáo rằng họ
mất hơn 50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm; nhà quản trị tác nghiệp (first-line)
và những chuyên gia có thể mất từ 20-50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm.
2.

Tại sao tổ chức lại sử dụng nhóm làm việc

Thách thức đầu tiên của nhà quản trị đó là chỉ ra cách thức chia cả núi công việc thành
những dự án liên kết chặt chẽ với nhau. Thách thức thứ hai đó là sự liên kết những nỗ lực của
các nhân và làm việc nhóm vào dự án để bảo đảm rằng họ thực hiện được những mục tiêu của
tổ chức.
Tuy nhiên, những lý do chính mà nhà quản trị sử dụng làm việc nhóm nhìn chung là
tương tự giữa các tổ chức khác nhau. Đó là để phục vụ khách hàng tốt hơn thông qua đổi mới,
tăng tốc độ, giảm chi phí và cải tiến chất lượng.
II.

PHÂN LOẠI NHÓM LÀM VIỆC

Thành viên của nhóm cũng có thể có những khác biệt lớn trong các tình huống khác
nhau. Đôi khi thành viên của nhóm là những người làm việc trong cùng một bộ phận. Cũng có
khi thành viên của nhóm gồm những người làm trong nhiều bộ phận khác nhau, thậm chí gồm
những người từ nhiều tổ chức khác nhau, chẳng hạn như nhóm gồm nhân viên công ty, nhà
cung cấp và khách hàng. Do đó, những loại nhóm làm việc khác nhau sẽ phù hợp với những
mục đích khác nhau.
1.

Nhóm giải quyết vấn đề

Một nhóm giải quyết vấn đề thường bao gồm những thành viên từ nhiều bộ phận khác
nhau trong tổ chức, mục đích của nhóm là để xem xét cần làm gì để thực hiện công việc tốt
hơn. Chẳng hạn, một nhóm có thể gặp nhau thường xuyên một hay hai giờ một tuần để thảo
luận cách thức cải tiến chất lượng, sự an toàn, năng suất hay tinh thần. Nhóm chất lượng
(Quality circles) là một ví dụ rất tương tự của một nhóm giải quyết vấn đề hiệu quả và lâu dài.
a. Nhóm chất lượng
Một nhóm chất lượng (còn gọi là nhóm TQM ) là một nhóm nhân viên gặp nhau thường
xuyên để nhận diện, phân tích, và đề xuất giải pháp cho nhiều vấn đề khác nhau tại nơi làm
việc. Họ gặp gỡ thường xuyên một hoặc hai lần một tuần. Họ quan tâm và đề xuất những vấn
đề liên quan đến chất lượng một cách liên tục. Nhóm chất lượng thường không có quyền thực
hiện những giải pháp của mình, những giải pháp này được giới nhiệu để nhà quản trị có
những xem xét và hành động.
b. Đội đặc nhiệm
Như tên được gọi, đội đặc nhiệm là một nhóm được hình thành để thực hiện một công
việc đặc biệt, rất quan trọng của tổ chức. Đội đặc nhiệm thường gặp nhau nhiều trong một vài
tuần hay tháng sau đó chúng bị giải tán. Những thành viên của đội đặc nhiệm thường vẫn tiếp
tục làm công việc thường ngày của mình trong suốt giai đoạn tham gia vào nhóm lực lượng đặc
nhiệm. Đặc trưng của lực lượng đặc nhiệm khác nhau dựa trên kiến thức nền và chuyên môn
của các thành viên. Nhà quản trị thường tạo ra lực lượng đặc nhiệm để giúp thực hiện việc định
hướng lại chiến lược, để giúp tập hợp dữ liệu về môi trường bên ngoài, và giúp thiết kế những
phương pháp để thực hiện một chiến lược mới.