phân tích sự hài lòng của người lao động về chế độ đãi ngộ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam - một quốc gia đang phát triển, nhất là nền kinh tế đang trên đà hội nhập.
Bên cạnh đó nhà nước đã ban hành chính sách đổi mới về các cơ chế quản lí cũng như cơ
chế thị trường và thực hiện chính sách mở cửa kinh tế. Việc làm sao để bắt kịp với xu hướng
phát triển của đất nước cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường đang là vấn
đề mà nhiều doanh nghiệp quan tâm chú trọng. Do đó, trong xu thế cạnh tranh ngày càng
gay gắt, nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu
giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Việc thu hút nhân tài và
giữ chân nhân viên giỏi, công nhân có tay nghề cao đang là vấn đề cấp thiết.
Chính vì vậy, bất cứ một hoạt động kinh doanh nào của công ty, mỗi đơn vị đều phải
có các quyết định xứng đáng mang lại chiến lược về công tác quản lý. Trong đó để kích
thích năng động, sáng tạo hết mình trong công việc của đội ngũ lao động đặc biệt là lao
động trí óc nhằm mang lại hiệu quả cao trong doanh nghiệp thì chính sách đãi ngộ cần phải
được chú trọng.
Tây Nguyên – là giao điểm của hai khu vực kinh tế trọng điểm gồm khu vực kinh tế
phía Nam và khu vực kinh tế ven biển miền Trung. Có vị trí chiến lược quan trọng trong
phát triển kinh tế - xã hội, quốc phòng, an ninh của cả nước. Tây nguyên vùng đất kinh tế
còn khó khăn, dân cư chủ yếu là người đồng bào dân tộc thiểu số và dân nhập cư. Đặc biệt,
nơi đây có đất đỏ badan trù phú, thích hợp trồng nhiều loại cây công nghiệp lâu năm, đặc
biệt là cao su, cà phê, hồ tiêu, điều.... Dựa trên lợi thế sẵn có của vùng, Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên 732 là công ty chuyên chăm sóc, khai thác, chế biến mủ cao su.
Công ty tạo việc làm cho người dân nơi đây cũng như các vùng lân cận. Từ khi thành lập đến
nay công ty luôn quan tâm và chú trọng đến vấn đề nguồn lực, nhất là vấn đề liên quan đến
con người, vấn đề đặt ra là làm sao để thu hút và giữ chân được nguồn lao động có chất
lượng. Đãi ngộ nhân sự là một trong những công cụ đắc lực giúp cho nhà quản trị thu hút
nhân tài, duy trì đội ngũ có tay nghề cao, trình độ lao động, kích thích tinh thần, tạo động cơ
thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, gắn bó với tổ chức.
Để hiểu rõ hơn về công tác đãi ngộ nhân sự đối cho người lao động cũng như hiệu quả
của mang lại, tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu “ Đánh giá sự hài lòng của người lao

động về công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 732”
Hơn thế nữa, việc nghiên cứu chuyên đề này còn giúp cho tôi có sự hệ thống lại kiến


thức, thâm nhập thực tế sâu sát hơn, cũng như vận dụng những kiến thức đã được học trên
giảng đường vào thực tiễn và có thêm nhiều kinh nghiệm.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu chung:

Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về chính sách đãi ngộ của Công ty
TNHH MTV 732, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ nhân sự
nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, gắn bó hơn với công ty.
 Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa về cở sở lý luận và cơ cở thực tiễn về chế độ đãi ngộ.
- Đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ về chế độ đãi ngộ của Công ty TNHH MTV 732.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty, hạn chế những yếu
tố còn tồn đọng ảnh hưởng đến chất lượng công tác đãi ngộ đối với các thành viên trong
công ty.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
-

Hiệu quả của công tác đãi ngộ nhân sự mang lại như thế nào?
NLĐ đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ của công ty?
Thực trạng của công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty như thế nào?
Đưa ra giải pháp như thế nào nhằm nâng cao công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng:
- Đối tượng nghiên cứu: Mức độ hài lòng của NLĐ về công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty

TNHH MTV 732
 Đối tượng điều tra: Người lao động hiện đang làm việc tại Công ty TNHH MTV 732
 Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Công ty TNHH MTV 732 trên địa bàn xã Đăk Kan, huyện Ngọc Hồi,
-

tỉnh Kon Tum.
Phạm vi thời gian: đề tài được nghiên cứu trong thời gian thực tập từ ngày 19/1/2015 đến
ngày 16/5/2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Là những thông tin cần thiết cho đề tài nghiên cứu như cơ sở lý thuyết, những thông
tin về Công ty TNHH MTV 732.
2


Thu thập thông tin từ phòng Tổ chức lao động: tình hình nhân sự, cơ cấu tổ chức nhân
sự, quy định chính sách lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi.
Thu thập thông tin từ phòng Tài chính – Kế hoạch: Báo cáo kết quả kinh doanh, sơ đồ
tổ chức bộ máy, sơ đồ tổ chức bộ máy.
Các thông tin chung về doanh nghiệp từ các nguồn bên ngoài như trên internet, báo,
tạp chí...
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
 Nghiên cứu định tính: Được sử dụng để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đã ngộ
nhân sự tại công ty.
 Nghiên cứu định lượng: Dựa vào kết quả thu được từ nghiên cứu định tính, tiến hành thiết
kế bảng câu hỏi để thu thập thông tin về đánh giá của người lao động về công tác đãi ngộ
nhân sự của công ty.

 Phương pháp chọn mẫu và kích cỡ mẫu:
- Kích cỡ mẫu:

Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính để tiến hành thiết kế bảng hỏi phục vụ việc thu
thập dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu. Thực hiện đánh giá thang đo, kiểm định mô hình biểu
diễn đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về chính sách đãi ngộ tại công ty.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một trong những phương pháp phân tích thống
kê dùng để rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến
(gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin
của tập biến ban đầu (Hair và cộng sự, 1998). Theo Hacher thì kích thước mẫu sẽ bằng 5 lần
số biến đưa vào phân tích.
Ví dụ trong nghiên cứu “Phân tích các nhân tố tác động tới quyết định chọn kênh siêu
thị khi mua thực phẩm tươi sống của người tiêu dùng TP. Hồ Chí Minh”, Tác giả Chu
Nguyễn Mộng Ngọc (Trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh) và tác giả Phạm Tấn Nhật
(Trường Đại học Lao Động – Xã hội) cũng đã áp dụng cách tính cỡ mẫu bằng phương pháp
phân tích nhân tố khám phá. Các tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu của mình với 4
nhân tố, bao gồm: sản phẩm, giá cả, địa điểm và chiêu thị. Trong mô hình nghiên cứu này
có 19 biến quan sát được sử dụng, vì vậy, số mẫu cần thiết phải đạt được trong nghiên cứu
này ít nhất là 5 x 19 = 95 quan sát (trong phân tích nhân tố số quan sát nên gấp 5 lần số biến
quan sát Hair (1992)). Cuối cùng tác giả quyết định lấy mẫu là 120 quan sát cho nghiên cứu
chính thức, cỡ mẫu này là kết quả quá trình đã gạn lọc các bảng hỏi thu về và loại những đối
tượng không phù hợp.
Do đó, trong đề tài nghiên cứu này, tác giả phân tích 6 nhân tố với số biến dự định đưa
3


vào phân tích là 27 biến. Kích cỡ mẫu tối thiểu sẽ là 27*5 = 135 mẫu. Ngoài ra, để tránh
một số bảng hỏi thông tin không đầy đủ hoặc không sử dụng được thì tôi tiến hành điều tra
thêm 15 phiếu khảo sát. Tổng số bảng hỏi phát ra sẽ là 150 phiếu. Và thu về được 140 phiếu
-

hợp lệ.
Phương pháp chọn mẫu:
Do Công ty TNHH MTV 732 là một doanh nghiệp nhà nước, nghành nghề kinh doanh
đa dạng nên số lượng người lao động làm việc trong công ty là tương đối lớn, làm ở nhiều
khu vực khác nhau như nông trường, phân xưởng, văn phòng... hơn nữa, thời gian phát
phiếu khảo sát là thời gian nghỉ cạo của công nhân, nhà máy tạm thời nghỉ hoạt động, việc
tiếp cận với công nhân gặp khó khăn. Việc hạn chế về thời gian kinh phí nên không thể điều
tra tổng thể. Vì vậy, nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, tức là tiến hành
điều tra những lao động đang trực tiếp làm việc tại trụ sở chính của công ty và một số đội
sản xuất.
4.2. Phương pháp phân tích số liệu
Đề tài được xây dựng dựa trên cơ sở lý luận đãi ngộ nhân sự kết hợp với nghiên cứu
thực tiễn các hoạt động đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH MTV 732. Ngoài ra, đề tài

nghiên cứu tôi dụng phần mềm SPSS sử để làm sạch và phân tích số liệu.
 Cách mã hóa dữ liệu: Các thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự câu hỏi trong bảng
hỏi, mã hóa thang đo likert 5 thứ bậc: 1 = “rat khong dong y”, 2 = “khong dong y”, 3 =
“binh thuong”, 4 = “dong y”, 5 = “rat dong y”. Các thang đo định danh được mã hóa theo
đúng số thự tự của câu trả lời ghi trong bảng hỏi. Mã hóa thang Scale cho thang đo likert,
thang Nominal cho thang đo định danh, thang Ordinal cho thang đo thứ bậc.
 Cách làm sạch dữ liệu: Sử dụng bảng tần số theo lệnh Analyze > Descriptive Statistics >

Frequencies. Nếu phát hiện giá trị lạ trong bảng tần số, sử dụng lệnh Edit > Find để tìm và
sửa giá trị lạ.
 Cách phân tích, xử lý:
- Phân tích thống kê mô tả để thể hiện đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra (sử dụng cho các biến
-

định danh).

Kiểm định mô hình lý thuyết: Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của các thang đo. Độ tin cậy
của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach Alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị
loại nếu hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 và
thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach Alpha đạt từ 0.6 trở lên. Sau khi kiểm định

-

độ tin cậy của thang đo, xây dựng mô hình điều chỉnh để đưa vào phân tích nhân tố.
Phân tích nhân tố EFA sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần về
4


khái niệm. Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố (Factor Loading) nhỏ
hơn 0.5 sẽ bị loại. Phương pháp trích “Principal Axis factoring” được sử dụng kèm với
-

phép quay “Varimax”. Điểm dừng trích khi các yếu tố có “Initial Eigenvalue” >1).
Phân tích hồi quy
Sau khi thang đo của các yếu tố mới được kiểm định, bước tiếp theo sẽ tiến hành chạy
hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý nghĩa 0,05. Mô hình hồi quy như sau:
Y = β0 + β1 * X1 + β2 * X2 + … + βi * Xi
Trong đó:
Y: Biến phụ thuộc
Xi: Các yếu tố ảnh hưởng đến biến phụ thuộc.
βi: Các hệ số hồi quy riêng phần.

•

Cặp giả thuyết thống kê:
H0: Không tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

H1: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

•

Nguyên tắc bác bỏ H0:
Nếu giá trị Sig. < 0,05: Với độ tin cậy 95%, đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả
thuyết H0.
Nếu giá trị Sig. > 0,05: Với độ tin cậy 95%, chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ
giả thuyết H0.
Kết quả hồi quy đa biến để đưa ra mô hình hồi quy thể hiện chiều hướng và mức độ hài
lòng của NLĐ về công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH MTV 732.

-

Kiểm định giả thuyết về trung bình của một tổng thể bằng kiểm định One – Sample T – test.

5. Quy trình nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu
Đánh giá sự hài lòng của người lao động về công tác đãi ngộ
5

nhân sự của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 732


Xây dựng đề cương nghiên cứu
Nghiên cứ định tính và thảo luận
Xây dựng bảng hỏi
Phỏng vấn thử và điều chỉnh
Điều tra phỏng vấn chính thức
Thu thập và xử lý số liệu

Viết báo cáo
Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu
6. Bố cục đề tài
Đề tài: “Đánh giá sự hài lòng của người lao động về công tác đãi ngộ nhân sự tại
công ty TNHH MTV 732” gồm 3 phần chính:
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu và câu hỏi, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu và bố cục đề tài.

6


PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Trong phần này bố cục gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH MTV 732
Chương 3: Định hướng và giải pháp
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Đưa ra kết luận cho đề tài. Đề xuất các kiến nghị đối với các cấp nhằm thực hiện giải
pháp của nội dung nghiên cứu.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Người lao động và sự hài lòng của người lao động
1.1.1.1. Người lao động
Theo quy định tại Điều 6 Bộ luật lao động: Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi
trở lên, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động. Luật cũng quy định rõ ràng
cụ thể về các quyền và nhiệm vụ của người lao động khi tham gia lao động, quy định về hợp

7


đồng lao động xử lý tranh chấp hợp đồng lao động các chế độ đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt
buộc.
1.1.1.2. Sự hài lòng trong công việc
Hài lòng trong công việc là khái niệm chưa được thống nhất của các nhà nghiên cứu
xuất phát từ nhiều góc nhìn khác nhau. Lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) cho
rằng người lao động khi đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao. Từ đó Kusku (2003) cho rằng
sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn các nhân viên được đáp ứng và mức
độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ. Wright and Kim (2004) cũng cho rằng
sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và
những gì họ cảm nhận được từ công việc. Một số nhà nghiên cứu cho rằng sự hài lòng công
việc là trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động với công việc thể hiện qua hành vi,
niềm tin của họ (Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979; Weiss et al, 1967).
Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là sự hài lòng với các khía
cạnh công việc khác nhau. Mức độ hài lòng với các khía cạnh công việc ảnh hưởng đến thái
độ và nhận thức của nhân viên mà tiêu biểu là nghiên cứu về chỉ số mô tả công việc (JDI)
của Smith et al (1969 dẫn theo Lucky, 2005).
Việc nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên giúp nhà lãnh đạo nắm bắt được nhu
cầu thực sự, những điều tạo ra sự hài lòng và những điều chưa hài lòng, những điều gây ra
cảm giác bất mãn cho người lao động trong tổ chức doanh nghiệp. Từ đó nhà lãnh đạo có
thể cải thiện sửa đổi, bổ sung chính sách nhân sự trong công ty trong khuôn khổ cho phép
để tăng hiệu quả làm việc và tăng cường mức độ gắn bó của người lao động đối với tổ chức
doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động bền vững về chất lượng
và số lượng. Nếu những chính sách nhân sự ngày càng được hoàn thiện và đáp ứng đúng
tâm tư nguyện vọng của người lao động, thì đây sẽ là cơ hội tốt để doanh nghiệp thu hút và
giữ chân người tài. Tổ chức doanh nghiệp có nguồn lực con người ổn định, chất lượng cao
sẽ đảm bảo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường đầy biến động và tạo ra nền tảng cho sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc tổ chức một cuộc điều tra về mức

độ hài lòng của nhân viên là cơ hội để người lao động trong công ty có thể chia sẻ những
thuận lợi và khó khăn khi làm việc tại công ty, những tâm tư nguyện vọng của bản thân.
Qua đó, doanh nghiệp có thể tiếp thu được những đóng góp có giá trị của người lao động
nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự của mình.
8


1.1.1.3. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự hài lòng của
nhân viên
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm
việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ
quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
 . Thuyết cấp bậc nhu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham
Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A.Maslow cho rằng hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự
-

ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại

-

như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh,

-

chuẩn mực luật lệ...
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội...

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác
tôn trọng, địa vị.
- Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước...
A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã
hội, tự trọng và tự thể hiện.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân
sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn
hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động
lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu
nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các
nhu cầu ở thứ bậc đó.
 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Lý thuyết hai yếu tố được Herzberg đưa ra năm 1959. Công trình nghiên cứu của ông
9


đã cho ra hai kết luận quan trọng sau:
- Một số điều kiện của công việc chủ yếu có tác dụng làm cho công nhân viên không
hài lòng khi chúng không hiện diện. Tuy nhiên sự có mặt của những điều kiện này cũng
không tạo nên động cơ mạnh mẽ. Herzberg gọi những điều kiện này là những yếu tố duy trì,
bởi vì chúng cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý. Ông cũng lưu ý rằng trong số đó
có nhiều điều kiện thường hay được các nhà quản trị nhận thức là các yếu tố có thể thúc đẩy
những người dưới quyền nếu như chúng thực sự hiện diện, và có nhiều khả năng gây bất
mãn hơn khi chúng vắng mặt. Ông đã nêu ra 10 yếu tố duy trì sau: (1) Chính sách và cách
quản trị của công ty, (2) Việc giám sát kỹ thuật, (3) Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát
viên, (4) Các mối quan hệ giao tiếp với những người đồng cấp, (5) Các mối quan hệ giao
tiếp với những người dưới quyền, (6) Tiền lương, (7) Sự đảm bảo có việc làm, (8) Đời sống

cá nhân, (9) Các điều kiện làm việc, (10) Địa vị.
- Một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ cấp cao và sự hài lòng với
công việc. Tuy nhiên nếu những điều kiện này không hiện diện thì chúng cũng không gây
nên sự bất mãn lớn. Herzberg đã mô tả sáu yếu tố động cơ này, hay những yếu tố làm hài
lòng: (1) Thành tựu, (2) Sự công nhận, (3) Sự tiến bộ, (4) Bản thân việc làm, (5) Khả năng
phát triển cá nhân, (6) Trách nhiệm.
Lý thuyết của Herzberg đã gợi ý ra rằng đối lập với sự hài lòng không phải sự bất mãn
mà chỉ là sự không hài lòng. Đây là điểm khác biệt với quan điểm truyền thống.
Cần lưu ý rằng các yếu tố động cơ của Herzberg đều lấy công việc làm trung tâm,
nghĩa là chúng liên quan trực tiếp với bản thân công việc, kết quả thực hiện của cá nhân, các
trách nhiệm của công việc, sự tăng trưởng và được công nhận bắt nguồn từ đó. Các yếu tố
duy trì có ý nghĩa thứ yếu đối với bản thân công việc và có quan hệ nhiều hơn với môi
trường bên ngoài công việc. Một kết quả quan trọng khác nữa của công trình nghiên cứu là
khi công nhân viên có động cơ mạnh thì họ có thái độ khoan dung rộng rãi đối với sự bất
mãn nảy sinh từ những yếu tố duy trì. Tuy nhiên, điều ngược lại thì không đúng.
 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân.
Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của
cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt
đến nó như thế nào.
10


Vỡ vy, ng viờn ngi lao ng chỳng ta cn quan tõm n nhn thc v mong
i ca cỏ nhõn v cỏc mt: tỡnh th, cỏc phn thng, s d dng thc hin theo cỏch m s
t n phn thng v s bo m l phn thng c tr.
Thuyt mong i ũi cỏc nh qun lý phi hiu bit nhng mong i ca ngi lao
ng v gn nhng mong i ny vi nhng mc tiờu ca t chc. Mun vy nh qun tr
nờn: to ra cỏc kt cc m ngi lao ng mong mun, to ra s cn thit thc hin thc
hin t mc tiờu t chc, bo m mc thc hin mong mun l cú th t ti, gn

cht kt qu mong i vi vic thc hin cn thit, ỏnh giỏ tỡnh th i vi nhng mong
i khỏc nhau, bo m phn thng l sc hp dn cn thit v cụng bng i vi tt c
mi ngi (Nguyn Hu Lam, 1996, tr 127- 128).
Thuyt v s cụng bng
J. Stacy Adams cp ti vn nhn thc ca ngi lao ng v mc c i
x cụng bng v ỳng n trong t chc. Gi thuyt c bn ca hc thuyt l mi ngi u
mun c i x cụng bng; cỏc cỏ nhõn trong t chc cú xu hng so sỏnh s úng gúp
ca h v cỏc quyn li h nhn c vi s úng gúp v cỏc quyn li ca nhng ngi
khỏc. Ngi lao ng s cm nhn c i x cụng bng, khi cm thy t l quyn
li/úng gúp ca mỡnh ngang bng vi t l ú nhng ngi khỏc. T tng ú c biu
din nh sau:
Caùc quyóửn lồỹi cuớa caù nhỏn
Caùc quyóửn lồỹi cuớa nhổợng ngổồỡi khaùc
=
Sổỷ õoùng goùp cuớa caù nhỏn
Sổỷ õoùng goùp cuớa nhổợng ngổồỡi khaùc
Do ú, to ng lc, ngi qun lý cn to ra v duy trỡ s cõn bng gia s úng
gúp ca cỏ nhõn v cỏc quyn li m cỏ nhõn ú c hng.
1.1.2. Nhng vn c bn v ch ói ng nhõn s
1.1.2.1. Khỏi nim ói ng nhõn s
ói ng nhõn s l quỏ trỡnh chm lo i sng vt cht v tinh thn ca NL h cú
th hon thnh tt nhim v c giao qua ú gúp phn hon thnh mc tiờu ca doanh
nghip (Nguyn Hu Thõn, 2006), hay c hiu: ói ng nhõn s l quỏ trỡnh bự p lao
ng v vt cht v tinh thn thụng qua cỏc cụng c ũn by nhm duy trỡ, cng c, phỏt
trin lc lng lao ng v nõng cao i sng ca ngi lao ng.
ói ng nhõn s l cụng c quan trng to ng lc c v vt cht ln tinh thn, kớch
11


thích NLĐ làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Vì vậy có thể khẳng định đãi

ngộ nhân sự có một vai trò hết sức quan trọng.
1.1.2.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự
Xã hội ngày càng phát triển, sự cạnh tranh càng trở nên khốc liệt thì đãi ngộ nhân sự
trở thành vấn đề cấp bách mang tính tất yếu, động lực và là mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là một công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất và tinh thần,
kích thích người lao động làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp, vì vậy đãi ngộ nhân sự có
vai trò hết sức quan trọng.
Đãi ngộ nhân sự có vai trò quan trọng đối với người lao động, doanh nghiệp và xã hội.
 Đối với người lao động:
Đãi ngộ nhân sự giúp người lao động nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, tạo động
lực làm việc, đạt được kết quả cao trong công việc. Ngoài ra, đãi ngộ nhân sự tạo sự gắn bó,
niềm tin của người lao động đối với doanh nghiệp.
 Đối với doanh nghiệp:
Đãi ngộ nhân sự là tạo điều kiện để nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh trong
doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh
nghiệp, đảm bảo được quá trình sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là công cụ nhạy bén giúp nhà quản trị quản lý con người hiệu quả, tạo
điều kiện tốt nhất về công việc, môi trường làm việc giúp người lao động hoàn thành nhiệm
vụ được giao, tạo động lực, kích thích phát huy toàn diện năng lực của người lao động.
Đãi ngộ nhân sự góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động quản trị
nhân sự khác trong doanh nghiệp. Trong công tác quản trị nhân sự, đãi ngộ nhân sự là hoạt
động luôn đi cùng với hoạt động khác như tuyển dụng, sử dụng, đào tạo phát triển và đánh
giá thành tích của người lao động. Nó hỗ trợ cho các hoạt động trên đạt kết quả và hiệu quả
cao. Các chính sách đãi ngộ nhân sự như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các
khuyến khích..., các biện pháp đãi ngộ phi tài chính thông qua nội dung công việc và môi
trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao tuyển chọn nhân viên có chất
lượng cao cho doanh nghiệp, đồng thời tăng khả năng phát triển nhân sự thông qua việc tạo
động lực cho mọi thành viên, nhất là các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mặt khác, việc

đãi ngộ nhân sự đúng đắn chuẩn mực, công bằng, hợp lý của quá trình đánh giá nhân sự và
ngược lại.
12


Ngoài ra, đãi ngộ nhân sự còn góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp.
 Đối với xã hội:
Đãi ngộ nhân sự giúp duy trì ổn định và phát triển nguồn lực có chất lượng cao cho xã
hội, đáp ứng nhu cầu về sức lao động, góp phần duy trì sự ổn định đồng thời thúc đẩy phát
triển kinh tế xã hội cũng như thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia.
1.1.2.3. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ
trực tiếp

Tiền
lương

Đãi ngộ
gián tiếp

Tiền
thưởng

Phụ

cấp

Trợ
cấp

Bản chất
công việc

Môi trường
công việc

Phúc
lợi

Sơ đồ 1.2: Tổng quát về các hình thức đãi ngộ nhân sự
a. Đãi ngộ tài chính
Khái niệm đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công
cụ tài chính khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi,...
Đãi ngộ tài chính là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động do
họ đã thực hiện những công việc mà người sử dụng lao động giao. Đó là khoản tiền trả cho
số lượng, chất lượng lao động; cho những đóng góp trên mức bình thường của người lao
động. Nó cũng có thể được trả do người lao động đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc
trong những điều kiện không bình thường; có khi là để người lao động khắc phục những khó
khăn, có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống. Không chỉ bù đắp hao phí lao động mà nó
13


còn là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị tạo động lực kích thích nhân viên làm việc có
hiệu quả.

Các hình thức đãi ngộ tài chính.
Có 2 hình thức đãi ngộ tài chính cơ bản: đãi ngộ tài chính trực tiếp và đãi ngộ tài chính
gián tiếp.


Đãi ngộ tài chính trực tiếp:
Đãi ngộ tài chính trực tiếp là khoản tiền liên quan trực tiếp đến năng suất lao động
cũng như hiệu quả lao động của nhân viên và chiếm tỷ trọng lớn trong thu nhập của họ.
Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền công và tiền thưởng.

-

Tiền lương, tiền công:
Tiền lương là công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Tiền lương là khoản tiền
người sử dụng lao động trả cho người lao động, tương ứng với số lượng và chất lượng lao
động mà người lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện công việc được giao. Tiền
lương giúp người lao động có phương tiện thỏa mãn các nhu cầu vật chất của cá nhân người
lao động cũng như gia đình họ, do vậy tiền lương trở thành động lực lớn nhất trong việc
thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc
thực tế (ví dụ: số lượng tiết giảng dạy hoàn thành của giảng viên) hay khối lượng công việc
hoàn thành. (Trần Thị Thu, 2013. Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công).
Chức năng của tiền lương
Về phương diện xã hội: Tiền lương được coi là phương tiện để tái sản xuất sức lao
động cho xã hội. NLĐ sẽ lấy chính tiền lương nhận được để mua sắm khối lượng hàng hóa
sinh hoạt. Chính vì điều đó, tiền lương phải được thỏa thuận giữa NLĐ và người sử dụng
lao động và không thấp hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định.
Về phương diện kinh tế: Tiền lương là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng kích thích lợi
ích vật chất với NLĐ, làm cho họ vì lợi ích vật chất của bản thân mà lao động một cách tích
cực với hiệu quả công việc ngày càng cao.

Ở một góc độ khác: Tiền lương là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của NLĐ
đối với gia đình, đồng nghiệp và xã hội. Tiền lương phản ánh những nỗ lực, đóng góp của
14


NLĐ đối với doanh nghiệp. Vì vậy nếu được trả tiền lương xứng đáng NLĐ sẽ vui mừng và
tự hào, khi đó tiền lương không chỉ khuyến khích vật chất mà cả tinh thần NLĐ.
Hiện nay hầu hết các công ty đều áp dụng hai phương pháp trả lương chính là hình
thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm.
Hình thức trả lương theo thời gian:
Tiền lương theo thời gian là khoản tiền trả cho người lao động căn cứ vào thời gian
làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Hình thức này đơn giản dễ tính, tuy nhiên hình
thức trả lương này không gắn giữa chất lượng và số lượng lao động đã tiêu hao trong quá
trình thực hiện công việc. Do vậy, khi trả lương người sử dụng lao động không qua tâm
nhiều đến kết quả đạt được. Chính vì thế hình thức trả lương này không khích thích người
lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được kết quả cao hơn, tốt hơn. Hiện nay, trong doanh
nghiệp người sử dụng lao động sử dụng hình thức trả lương theo thời gian cho những công
việc chưa hoặc không thể xây dựng định mức lao động, những công việc mà khối lượng
hoàn thành không xác định được; những công việc cần thiết phải trả lương theo thời gian
nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Hình thức trả lương theo sản phẩm
Tiền lương phụ thuộc vào số lượng sản phẩm được nghiệm thu và đơn giá tiền lương
của sản phẩm đó. Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm:
•

Làm cho người lao động vì có lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất lượng sản

•

phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
Khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, hợp thức hóa
quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm hơn mong muốn được

nhận nhiều tiền lương hơn.
• Tạo ra sự công bằng trong công việc đánh giá thành tích và đãi ngộ người lao động.
Tuy nhiên, người lao động ít quan tâm đến chất lượng sản phẩm mà chỉ chạy theo số
lượng.
Trong doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng hóa
thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế, trả
lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng và
15


khoán có thưởng.
-

Tiền thưởng
Tiền thưởng là một loại khích thích vật chất nhằm động viên người lao động làm việc
tốt hơn. Tiền thưởng dùng để trả cho những đóng góp nào đó tiền thưởng còn có tác dụng
khích thích mạnh mẽ hơn tiền lương, vì tiền lương là khoản tiền cố định, còn thưởng là
khoản tiền không định trước. Tuy nhiên, một mức thưởng thấp hay mang tính bình quân sẽ
làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng, nhưng nếu quá cao cũng sẽ dẫn đến những tiêu cực.

•
•
•
•
•
•

•
•


Người lao động vì theo đuổi lợi ích mà sẵn sàng gian dối, biến chất.
Một số loại tiền thưởng trong doanh nghiệp:
Thưởng năng suất, chất lượng.
Thưởng sáng kiến.
Thưởng kết quả hoạt động kinh doanh.
Thưởng tiết kiệm.
Thưởng đảm bảo ngày công.
Thưởng tìm nguồn cung ứng và tiêu thụ.
Thưởng về lòng trung thành và tận tâm với doanh nghiệp.
Thưởng theo doanh thu bán hàng...
Đãi ngộ tài chính gián tiếp
Đãi ngộ tài chính gián tiếp là khoản tiền mà người lao động thưởng được nhận một
cách gián tiếp, không liên quan đến trực tiếp năng suất lao động cũng như hiệu quả làm việc

-

của nhân viên. Nó chiếm tỷ trọng tương đối trong thu nhập của người lao động.
Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm: phúc lợi, phụ cấp, trợ cấp.
Phúc lợi
Là khoản tiền gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động
như: Bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ:
nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc
lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.
Phúc lợi có hai phần: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do doanh

nghiệp tự nguyện áp dụng.

Phúc lợi theo quy định của pháp luật:
• Tiền hưu trí
Chủ doanh nghiệp đảm bảo quỹ lương hưu cho công nhân viên đã nghỉ hưu với số tiền
thường căn cứ vào số năm phục vụ và mức thu nhập khi còn đang làm việc. Doanh nghiệp
chi một số tiền nhất định mỗi tháng cho người nghỉ hưu đến hết đời.
• Ngày nghỉ được trả lương
Các ngày nghỉ được hưởng lương bao gồm: Nghỉ phép năm, nghỉ lễ, nghỉ tết, nghỉ ốm
đau, nghỉ trong một ca, nghỉ giữa ca, nghỉ hàng tuần,... Chi phí của những trợ cấp này chịu
16


ảnh hưởng từ lương cơ bản của công nhân viên.
•

Ngày nghỉ không lương vì chuyện gia đình
Chủ doanh nghiệp phải đảm bảo thời gian nghỉ phép không lương cho NLĐ để chăm
sóc con mới sinh, chăm sóc bố mẹ già hay giải quyết những vấn đề gia đình. Sau thời gian
nghỉ phép người chủ doanh nghiệp phải chấp nhận người lao động đó trở lại làm việc ở vị trí
cũ hay một công việc có trách nhiệm tương đương.

Phúc lợi tự nguyện:
• Tiền hay quà nhân dịp lễ tết
Vào các dịp lễ tết của năm: Ngày giải phóng hoàn toàn Miền Nam (30/4), Ngày Quốc
tế Lao Động (1/5), Ngày Quốc Khánh (2/9), tết âm lịch ...doanh nghiệp thường có những
khoản tiền hay những phần quà tặng cho nhân viên để khuyến khích, động viên họ, tạo điều
kiện để NLĐ thực sự được nghỉ ngơi trong những ngày này.
•

Các dịch vụ cho công nhân viên
Tại một số doanh nghiệp còn có các dịch vụ cho nhân viên như: căng tin, nhà tắm hơi,

phòng tập thể dục, chỗ đỗ xe miễn phí, xe ô tô đưa đón nhân viên đi làm, bệnh xá, chiết
khấu đối với các sản phẩm của công ty, tư vấn tài chính, hỗ trợ chăm sóc con cái, người già,
máy rút tiền tự động tại chỗ, chuyển hoa, giặt khô... .

•

Chương trình bảo vệ sức khoẻ
Một số công ty áp dụng chương trình bảo vệ sức khoẻ nhằm ngăn chặn bệnh tật như
các chương trình thể dục, thể thao để tránh căng thẳng. Nhờ các chương trình này các công
ty đã tiết kiệm được nhiều chi phí.

•

Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm
Ngoài các khoản theo luật định, các công ty còn cấp cho công nhân viên tiền bồi
dưỡng độc hại, làm những việc nguy hiểm hoặc làm việc ca 2, ca 3, cao hơn mức nhà nước
quy định.

-

Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền khác ngoài lương mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động
do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Mục
tiêu là bảo vệ tình trạng khỏe mạnh về thể chất của người lao động, hỗ trợ và đảm bảo an
17


toàn về tài chính cho người lao động. Doanh nghiệp có thể có các loại phụ cấp như:
•
•

•
•
•
-

Phụ cấp trách nhiệm công việc.
Phụ cấp độc hại nguy hiểm.
Phụ cấp khu vực.
Phụ cấp thu hút.
Phụ cấp lưu động.
Trợ cấp
Trợ cấp là khoản tiền người lao động nhận để khắc phục những khó khăn phát sinh
trong hoàn cảnh cụ thể. Nhằm bảo vệ tình trạng mạnh khỏe về thể chất của người lao động,
bảo đảm việc nghỉ hưu nhằm giúp đỡ, hỗ trợ và đảm bảo an toàn về tài chính cho người lao
động. Trợ cấp có nhiều loại: Bảo hiểm, trợ cấp sinh hoạt, trợ cấp xa nhà, trợ cấp đi lại, trợ
cấp giáo dục.....
b. Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính là các yếu tố thuộc về nội dung công vệc và môi trường làm việc.
Đãi ngộ tài chính đáp ứng phần nào về nhu cầu vật chất cho người lao động thì đãi ngộ
phi tài chính lại được xem như một yếu tố bù đắp phần nào động viên người lao động cũng
như thu hút duy trì, phát triển họ.

 Đãi ngộ phi tài chính thông qua nội dung công việc:

Công việc là những hoạt động cần thiết tổ chức giao cho người lao động và họ có trách
nhiệm và nghĩa vụ phải hoàn thành chúng. Công việc có ý nghĩa quan trọng với người lao
động, nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung
và tiêu chuẩn thực hiện công việc.. là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực
hiện công việc của người lao động. Nếu công việc được phân quan trọng phù hợp với năng
lực trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của người lao động thì sẽ

làm cho họ có hứng thú, tích cực hoàn thành tốt công việc. Ngược lại, sẽ làm người lao
động chán nản, hoàn thành công việc một cách chống chế.
Tuy nhiên, nếu giao cho người lao động công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, tay
nghề cao hơn, hàm chứa tính chất thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng,
thỏa mãn và cảm thấy được coi trọng, họ sẽ gắn kết hơn với doanh nghiệp và có trách nhiệm
hơn trong công việc. Hay nói cách khác, người lao động sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và

-

mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn.
Những yếu tố liên quan đến nội dung công việc bao gồm:
Tính ổn định của công việc.
Cơ hội để phát triển (đào tạo), thăng tiến, đề bạt.
18


-

Mức độ hấp dẫn của công việc.
Mức độ thách thức của công việc.
Yêu cầu trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Trên thực tiễn doanh nghiệp không thể mang lại cho tất cả mọi người lao động công
việc mà họ yêu thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự, kết hợp với
công việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp
ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao động một cách tối ưu nhất. Chính vì
vậy, nhà quả trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động.

 Đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc

Môi trường làm việc với điều kiện làm việc thoải mái, chính sách hợp lý và công bằng,

nghề nghiệp thân ái, lãnh đạo ân cần chu đáo,.. sẽ góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm
việc tự giác thoải mái cho người lao động, giúp cho người lao động sẵn sàng mang khả
năng, công sức để làm việc và cống hiến.
Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, nhà quản trị phải quan tâm đến người lao
động, phải coi họ và gia đình họ như một bộ phận không thể tách rời của doanh nghiệp, lo
lắng đến đời sống vật chất tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trong nhóm làm việc
thành một khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêu chung làm đích phấn
đấu.
1.2. Cơ sở thực tiễn
Kinh tế Việt Nam đang bước vào giai đoạn phục hồi cùng với sự tác động mạnh mẽ
của xu hướng toàn cầu hóa. Môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp càng gay
gắt, vai trò của con người ngày càng tăng lên. Tri thức trở thành nguồn lực sản xuất quan
trọng, việc giành giật nhân tài đã trở thành tiêu điểm của nhiều tổ chức thuộc các lĩnh vực,
ngành nghề khác. Để tồn tại và phát triển, bên cạnh các yếu tố về vốn, công nghệ hay thị
trường... thì các doanh nghiệp Việt Nam đang chú trọng lôi kéo và giữ chân các nhân tài
bằng các chế độ như lương bổng, đãi ngộ, khả năng thăng tiến...
Khảo sát về mức lương, thưởng 2014 được JobStreet.com Việt Nam triển khai vào
tháng 3 năm 2014. Số người tham dự khảo sát bao gồm 6,190 người lao động và 677 công
ty tại Việt Nam trong nhiều lĩnh vực. Có đến 95% số lượng nhân viên được khảo sát trả lời
19


rằng họ trông đợi mức thưởng cao hơn trong năm nay. Theo những nhân viên này, họ tin
rằng họ đã đáp ứng những yêu cầu của công ty đã đề ra cho vị trí công việc đang đảm trách.
Công ty TNHH JobStreet Việt Nam công bố kết quả khảo sát hơn 4.000 lao động vào
tháng 4 năm 2015, theo cuộc khảo sát có 73% người lao động không coi khoản thưởng cuối
năm là động lực làm việc. 71% NLĐ cảm thấy không hài lòng với mức thưởng, ngay cả khi
38% trong đó đã được nhận mức thưởng cao hơn. Tuy nhiên, 55% số người lao động không
hài lòng với mức thưởng, quyết định chuyển việc. Chỉ 22% vẫn ở lại với việc làm cũ ngay
cả khi mức thưởng không đúng như mong muốn của họ. Khảo sát nói trên cũng chỉ ra rằng,

hầu hết người lao động chỉ nhận được khoản thưởng cuối năm dưới 5 triệu đồng. Trong đó,
5% trên thị trường được nhận khoản thưởng “khủng” từ hơn 40 đến hơn 100 triệu đồng.
Một yếu tố khác khiến người lao động không có động lực làm việc là 48% không được nhận
bất kỳ khoản phúc lợi hay tăng lương nào khác ngoài tiền thưởng cuối năm. Theo đó, các
doanh nghiệp cần tạo động lực cho nhân viên bằng các mức thưởng hấp dẫn. Tuy nhiên, ở
Việt Nam, nhiều doanh nghiệp chưa xác định được điều này.
Trong hoàn cảnh Việt Nam gia nhập WTO, cuộc cạnh tranh này sẽ càng trở nên gay
gắt hơn. Các doanh nghiệp nếu không có các biện pháp thu hút và sử dụng nhân tài hợp lý,
sẽ khó có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
1.3. Một số nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân sự trước đây
Trong quá trình nghiên cứu các tài liệu có liên quan đến vấn đề công tác đãi ngộ nhân
sự cho người lao động tôi đã rút ra những tài liệu, các đề tài nghiên cứu đã thực hiện có liên
quan trực tiếp phục vụ cho đề tài nghiên cứu này và từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu dự
kiến cho nghiên cứu. Cụ thể như sau:
Nghiên cứu về “Quản lý Nhân tài và Chế độ đãi ngộ toàn cầu 2014” của Towers
Watson đã cho chỉ ra mối quan tâm và các hình thức đãi ngộ tốt nhất của các công ty trên
toàn cầu, nghiên cứu tiến hành điều tra hơn 1600 công ty về các yếu tố cơ bản để đạt được
một chính sách đãi ngộ hiệu quả nhằm duy trì và gắn kết nhân viên. Trong nghiên cứu của
Towers Watson chỉ ra rằng các yếu tố: “lương cạnh tranh, cơ hội thăng tiến trong công việc,
các nhà lãnh đạo và quản lý hiệu quả, và mức ổn định công việc” tạo nên sự thành công
trong việc thu hút, duy trì và gắn kết người lao động. Nghiên cứu đã đưa ra một số điểm
chính như sau:
20


-

Các yếu tố chính để thu hút và giữ chân nhân tài tương đối ổn định trong hai năm qua là

-

lương, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp và tính ổn định công việc.
Có sự khác biệt về giữa người sử dụng lao động và người lao động khi nhắc đến các yếu tố

-

thu hút và giữ chân nhân tài.
Vì tầm quan trọng của việc xây dựng mức lương cạnh tranh trong khi nguồn lực cho chế độ
đãi ngộ liên tục bị hạn chế, việc các công ty cần tạo ra sự khác biệt trong chương trình

-

lương thưởng hàng năm càng trở nên cần thiết.
Các công ty chưa thực sự chú trọng đến việc cung cấp các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

-

cho người lao động.
Để tạo niềm tin vào lãnh tạo công ty, các công ty phải tiến hành các chương trình phát triển
lãnh đạo chính thức phù hợp với chiến lược kinh doanh của họ và áp dụng các biện pháp

-

giúp nâng cao hiệu quả lãnh đạo.
Một chế độ đãi ngộ đi theo đúng chiến lược ưu tiên của công ty là vô cùng cần thiết để thu
hút, giữ chân và gắn kết nhân viên.
Theo khóa luận tốt nghiệp “Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự
tại Công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam” ( Bùi Thị Nguyệt, 2014) nghiên cứu tìm hiểu
mức độ hài lòng của nhân viên về những chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty. Đề tài đã điều
tra 202 phiếu ở công ty cổ phần Mía Đường Sông Lam. Kết quả nghiên cứu đã đưa ra 5 nhân

tố: “Môi trường làm việc; Sự hấp dẫn của công việc; Lương, thưởng và phúc lợi; Cơ hội và điều
kiện làm việc và Sự quan tâm của ban lãnh đạo” ảnh hưởng tới sự đánh giá của nhân viên về
chính sách đãi ngộ.
Một nghiên cứu khác cũng có liên quan đến công tác đãi ngộ nhân sự đề tài nghiên
cứu “Đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố trong chính sách đãi ngộ tới lòng trung
thành của nhân viên tại công ty cổ phần An Phú Thừa Thiên Huế” (Hồ Thị Ny, 2013).
Nghiên cứu đã chọn đối tượng điều tra đi sâu là toàn bộ lao động của công ty. Nghiên cứu
đã đề xuất mô hình nghiên cứu với 6 biến quan sát: “lương, phụ cấp, giải trí, khen thưởng,
phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến”. Ưu điểm của bài nghiên cứu này là điều tra được
tổng thể hạn chế được sai số, đảm bảo được độ tin cậy cao.
Trong một khóa luận tốt nghiệp khác với đề tài “Đánh giá của nhân viên về chính
sách đãi ngộ tại công ty cổ phần 479” (Lê Văn Đức, 2013). Nghiên cứu đã đề xuất mô
hình nghiên cứu với các yếu tố “điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến, chính sách lương
21


thưởng và phúc lợi xã hội và sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với nhân viên” ảnh hưởng
đến đánh giá của nhân viên về chính sách đãi ngộ. Bài nghiên cứu áp dụng khá tốt các dữ
liệu thứ cấp thu được.
1.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Từ những thông tin thu thập được, những ưu điểm và hạn chế của các nghiên cứu trên,
tình hình thực tế doanh nghiệp tôi đã chắt lọc cũng như bổ sung các yếu tố để phù hợp với
đề tài nghiên cứu của mình hơn đưa ra mô hình nghiên cứu nháp cho đề tài này được xây
dựng với các biến ban đầu là mức độ ổn định công việc, lương thưởng và phúc lợi, sự quan
tâm của ban lãnh đạo, cơ hội thăng tiến trong công việc, môi trường làm việc. Sau đó, tôi có
tiến hành trò chuyện trực tiếp cũng với 6 nhân viên làm việc trực tiếp tại phòng lao động –
-

tiền lương và thu được kết quả như sau:
Cả 6 người đều cho rằng lương là yếu tố khiến họ có động lực làm việc và trung thành với

-

công ty.
5 trong 6 nhân viên được phỏng vấn cho rằng “lương”, “khen thưởng” và “phúc lợi” là 3
yếu tố quan trọng của chính sách đãi ngộ nhân sự. 1 người còn lại cho rằng yếu tố quan
trọng là “lương”. Tuy nhiên tất cả nhân viên đều không hài lòng với lương, thưởng mà họ

-

nhận được.
Hầu hết mọi người đều quan tâm đến cơ hội thăng tiến trong công việc.
4 trong 6 nhân viên cho rằng sự quan tâm của ban lãnh đạo là yếu tố giữ chân họ tại công ty.
Cả 6 nhân viên đều cho rằng mức độ ổn định công việc là yếu tố khiến họ trung thành với

-

công ty.
1 trong 6 nhân viên quan tâm đến môi trường làm việc, nhưng theo tình hình thực tế của
doanh nghiệp, công nhân cạo mủ cao su thường làm việc vào ban đêm và rạng sáng, do vậy
tác giả vẫn đưa nhân tố môi trường làm việc vào mô hình nghiên cứu.
Môi trường làm việc
Mức độ ổn định công việc
Lương, thưởng và phúc lợi
Cơ hội thăng tiến trong công việc
Sự quan tâm của Ban Lãnh Đạo
Sự hài lòng của nhân viên đối với chính sách đãi ngộ của công ty
Từ những kết quả trên tôi đã xây dựng nên mô hình nghiên cứu dự kiến sau cho đề tài
của mình:
22

Sơ đồ 1.3: Mô hình đề xuất nghiên cứu
Bảng 1.1: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu
Nhân tố theo Nhân tố theo Nhân tố theo
nghiên cứu của nghiên cứu của nghiên cứu
Towers
Bùi Thị
của
Watson
Nguyệt
Hồ Thị Ny
Môi trường và
điều kiện làm
việc
Mức ổn định Đặc điểm công
công việc
việc
Lương
Lương cạnh
Lương thưởng Khen thưởng
tranh
và phúc lợi
Phúc lợi
Phụ cấp
Cơ hội thăng Huấn luyện đào
Cơ hội đào tạo
tiến trong công tạo và cơ hội
thăng tiến
việc

thăng tiến
Các nhà lãnh
Sự quan tâm của
đạo và quản lý
ban lãnh đạo
hiệu quả
Giải trí

Nhân tố theo
Nhân tố theo mô
nghiên cứu của hình nghiên cứu
Lê Văn Đức đề xuất của tác giả
Điều kiện làm
việc

Môi trường làm
việc
Mức độ ổn định
công việc

Lương thưởng và Lương thưởng và
phúc lợi xã hội
phúc lợi
Cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến
trong công việc

Sự quan tâm của
ban lãnh đạo đối

với nhân viên

Sự quan tâm của
ban lãnh đạo

 Các giả thuyết ngiên cứu:
• Giả thuyết H1: Môi trường làm việc và đánh giá của nhân viên về chính sách đãi ngộ của

công ty có quan hệ đồng biến.
• Giả thuyết H2: Mức độ ổn định công việc và đánh giá về chính sách đãi ngộ của nhân viên
có quan hệ đồng biến.
23


•

Giả thuyết H3: Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi và đánh giá về chính sách đãi ngộ của

nhân viên có quan hệ đồng biến.
• Giả thuyết H4: Cơ hội thăng tiến trong công việc và đánh giá về chính sách đãi ngộ của
nhân viên có quan hệ đồng biến.
• Giả thuyết H5: Sự quan tâm của Ban lãnh đạo và đánh giá về chính sách đãi ngộ của nhân
viên có quan hệ đồng biến.

CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN 732

2.1. Giới thiệu chung về Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 732
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

-

•
•
•
•
•
•
•
-

Vài nét sơ lược:
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 732 làm nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã
hội kết hợp quốc phòng an ninh trên địa bàn hai huyện Sa Thầy và Ngọc Hồi tỉnh Kon Tum.
Ngày thành lập: ngày 22 tháng 4 năm 1996
Tên giao dịch: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 732
Tên giao dịch quốc tế: 732 company
Trụ sở chính: Thôn 2, xã Đăk Kan, huyện Ngọc Hồi, tỉnh Kon Tum
Điện thoại: 060.832.327
Fax: (84.60) 3832155
Email:
Lĩnh vực hoạt động: Doanh nghiệp Quốc phòng trồng, chăm sóc, khai thác, chế biến cao su,
lúa nước. Chăm sóc cà phê.
Công ty được thành lập theo quyết định số 549/QĐ-QP ngày 22 tháng 4 năm 1996 của

-

Bộ quốc phòng.
Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH MTV 732 (tiền thân là Trung đoàn 732, Nông trường 732) là đơn vị

thành viên của Binh đoàn 15, ra đời trên địa bàn Ngã Ba Đông Dương trong giai đoạn cuối
của cuộc kháng chiến chống Mỹ, cứu nước đến nay đã trải qua 40 năm xây dựng và liên tục
phát triển. Trong suốt chặng đường đó, đơn vị luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của một
đội quân công tác, sản xuất, sẵn sàng chiến đấu, góp phần cùng cả nước thực hiện thắng lợi
24


nhiệm vụ thống nhất nước nhà, xây dựng kinh tế kết hợp củng cố quốc phòng - an ninh trên
địa bàn chiến lược Bắc Tây Nguyên.
Ngày 20 tháng 11 năm 1973, Trung đoàn 732 – Đoàn 733 – Quân khu 5 được thành
lập theo quyết định của Bộ tư lệch B3 (Quân khu 5).
Sau giải phóng thống nhất đất nước tháng 4 – 1975, trung đoàn 732 trực thuộc sư đoàn
331 – Quân khu 5 – Bộ quốc phòng .
Tháng 10 năm 1976 Quân ủy Trung Ương, Bộ quốc phòng và Quân khu 5 đã thống
nhất tổ chức các đoàn kinh tế đứng chân trên các địa bàn chiến lược của Quân khu.
Tháng 4 năm 1982, Trung đoàn 732 đổi tên thành Nông trường 732.
Ngày 22 tháng 4 năm 1996, Trung tướng Phan Thu - Thứ trưởng Bộ quốc phòng, ký
quyết định số 549/QĐ-QP về việc đổi tên và bổ sung nghành nghề cho Nông trường 732.
Theo quyết định đó, Nông trường 732 đổi tên thành Công ty 732 thuộc Tổng công ty 15 –
Quân khu 5 bổ sung nghành nghề kinh doanh cho Công ty 732 gồm chăm sóc, khai thác, chế
biến mủ cao su và sản xuất các sản phẩm cao su.
Đặc biệt ngày 13 tháng 3 năm 2008, Chủ tịch nước đã quyết định số 282/QĐ-TCN,
phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới cho công ty TNHH MTV
732. Đây là một vinh dự và niềm cổ vũ động viên tinh thần to lớn cho toàn thể cán bộ, chiến
sỹ, người lao động trong toàn công ty tiếp tục phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ của Đảng,
Nhà nước, Bộ quốc phòng giao. Xứng đáng là một đơn vị anh hùng của Binh đoàn 15 trong
thời kỳ mới.
Ngày 1 tháng 12 năm 2011 bộ quốc phòng ra quyết định số 4428/QĐ-BQP chuyển
Công ty 732 thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 732. Đây là doanh nghiệp
trực tiếp, phục vụ quốc phòng an ninh, công ty con của Tổng công ty 15 thuộc Bộ quốc

phòng, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật, hoạt
động theo luật doanh nghiệp.
Sau 40 năm bám trụ ở vùng đất ngã ba Đông Dương, mồ hôi công sức của các thế hệ
cán bộ, chiến sĩ, người lao động từ trung đoàn 732 đến Nông trường 732 đến Công ty 732
ngày nay đã biến vùng đất khô cằn đầy di họa chiến tranh trở thành vùng đất xanh, tràn đầy
sức sống, hình thành nên những thôn làng trù phú, những khu dân cư đông đúc, yên bình.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
 Chức năng
- Phát triển kinh tế gắn với quốc phòng khu vực biên giới
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho đồng bào các dân tộc thiểu số, góp

25