Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại bảo hiểm xã hội thành phố đà nẵng

1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM THỊ ANH THƯ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016


2
Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THANH LIÊM

Phản biện 1: PGS.TS. ĐÀO HỮU HÒA
Phản biện 2: TS. NGUYỄN ĐÌNH HUỲNH

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào
ngày 10 tháng 01 năm 2016.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


3
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng qua hơn 20 năm hình
thành và phát triển, đã và đang phấn đấu phục vụ hết mình cho sự
nghiệp an sinh xã hội trên địa bàn thành phố. Thực tiễn đang đặt ra
cho ngành BHXH nói chung và BHXH thành phố Đà Nẵng nói riêng
những nhiệm vụ rất lớn, đó là phát triển đối tượng tham gia BHXH,
BHYT, BHTN theo mục tiêu, lộ trình đã được xác định rõ tại Nghị
quyết số 21 của Bộ chính trị và Đề án thực hiện lộ trình tiến tới
BHYT toàn dân giai đoạn năm 2012-2015 và 2020, Chiến lược phát
triển ngành BHXH Việt Nam đến năm 2020 đã được Thủ tướng
Chính phủ phê duyệt. Cùng với đó là phải quản lý, sử dụng quỹ
BHXH, quỹ BHYT đúng quy định và có hiệu quả, nhằm bảo đảm
cân đối quỹ BHXH cân đối trong dài hạn, quỹ BHYT cân đối hàng
năm. Đồng thời, một nhiệm vụ quan trọng, xuyên suốt của ngành là
phải phục vụ tốt tất cả các đơn vị, tổ chức SDLĐ, những người tham
gia và thụ hưởng các chế độ BHXH, BHYT, BHTN.
Để giải quyết khối lượng công việc đó, bên cạnh việc nâng cao
năng lực quản lý và tăng cường đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ, phẩm
chất chính trị cho đội ngũ cán bộ viên chức thì BHXH thành phố còn
phải quan tâm đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để họ có
thể phát huy tính năng động, sáng tạo, tận tụy với công việc được
giao nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân cũng như mục tiêu của tổ
chức. Tuy nhiên, động lực làm việc của nhân viên BHXH thành phố
Đà Nẵng còn chưa cao, chưa tương xứng với sự phát triển của ngành.

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” để
làm luận văn cao học.


4
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ và hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc
tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian vừa qua.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trong
thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn về
công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội
thành phố Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt nội dung: nghiên cứu các vấn đề chủ yếu, có tính
khả thi và hiệu quả trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên.
+ Về mặt không gian: nghiên cứu các nội dung trên tại Bảo
hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng.
+ Về mặt thời gian: các giải pháp được đề xuất trong luận văn
có ý nghĩa trong thời gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn đã sử dụng
tổng hợp các phương pháp sau:
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia.

- Phương pháp thống kê, phân tích, khái quát hóa.
5. Bố cục đề tài
Kết cấu luận văn được được trình bày thành 3 chương chính
như sau:


5
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho
nhân viên
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian qua.
Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trong thời gian tới.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


6
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm về động lực
Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự
nguyện của mỗi cá nhân.
Theo Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó
định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định.
Theo Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân
để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn.
Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục
tiêu.

1.1.2. Ý nghĩa của tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.2. HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN
1.2.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
(1943)
1.2.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Federick Herzberg
(1959)
1.2.3. Học thuyết về sự thành đạt, quyền lực, liên kết của
David C. McClleland (1976)
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết Vroom (1964) được xây dựng dựa trên niềm tin
rằng nỗ lực của nhân viên sẽ đem lại một thành tích nhất định và
thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng.
Khi phần thưởng càng chắc chắn, nhân viên sẽ càng có động lực làm
việc


7
và ngược lại.
Chúng ta có thể thấy mối quan hệ như sau:
Hóa trị Sức mạnh mong
muốn của cá
nhân

x

Kỳ vọng Khả năng nhận
được kết quả từ
một hành động
chắc chắn

=

Động lực Sức mạnh để
thực hiện một
hành động

VxE=M
1.2.5. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam (1965)
Học thuyết này cho rằng nhân viên muốn được đối xử công
bằng giữa họ với những nhân viên khác. Sự công bằng được thiết lập
khi cá nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền lợi/ đóng góp của họ ngang
bằng với tỷ số của người khác.
1.2.6. Học thuyết quản lý theo khoa học của F.W. Taylor
1.2.7. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin E. Locke (1968)
1.2.8. Học thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner
(1953)
1.2.9. Một số học thuyết khác về tạo động lực làm việc cho
nhân viên
Megginson đã phân loại các học thuyết về động lực thành hai
nhóm:
- Các học thuyết nội dung.
- Các học thuyết quá trình.
1.3. NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC
1.3.1. Giai đoạn đầu
Để xác định chính xác những yếu tố giúp tăng cường động lực
nhân viên, trong giai đoạn đầu tiên, điều quan trọng là xác định được

8
sự thiếu hụt nhu cầu của nhân viên. Sự thiếu hụt này xoay quanh các
nhu cầu bên trong và bên ngoài.
Xác định các thiếu hụt nhu cầu có thể được thực hiện bằng
cách quan sát trực tiếp các hành vi của nhân viên hoặc thông qua một
cuộc khảo sát bằng bảng câu hỏi.
1.3.2. Giai đoạn thứ hai
Việc đánh giá hành vi của từng nhân viên là rất quan trọng bởi
những lý do sau đây:

- Mỗi cá nhân là một tập hợp các nhu cầu và các mục tiêu
khác nhau.

- Các cá nhân cư xử theo một cách nào đó để đáp ứng nhu cầu
của họ và thực hiện các mục tiêu của họ. Do đó, hành động của các
cá nhân là khác nhau.

- Các doanh nghiệp hay các tổ chức đang ở trong một vị trí mà
nơi đó cung cấp một số sự thỏa mãn mà các cá nhân tìm kiếm
1.4. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN
- Phân tích thực trạng về động lực làm việc của nhân viên
cũng như những chính sách về tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại tổ chức. Từ đó, đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại tổ chức trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại tổ chức trong thời gian tới.
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
Nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

BHXH thành phố Đà Nẵng được thực hiện qua 3 bước như sau:


9
Bước 1: Tiến hành khảo sát chung về động lực làm việc tại
BHXH thành phố Đà Nẵng
Bước 2: Xác định những biến số ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên.
Bước 3: Khảo sát về xếp hạng nhu cầu động lực làm việc của
nhân viên và tổ chức.
1.6. KỸ THUẬT NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN
1.6.1. Thiết kế bảng câu hỏi về tạo động lực làm việc cho
nhân viên
Để tiến hành khảo sát về động lực cho nhân viên, cần xem xét
10 điểm sau khi thiết kế bảng câu hỏi, bởi nó giúp đưa ra những câu
hỏi thực tế hơn là đưa các các giả định về động lực của nhân viên.
a. Những nội dung cần có khi thiết kế bảng câu hỏi
1. Mục tiêu hoạt động chính của tổ chức là gì?
2. Nhân viên có thể gặp những trở ngại gì khiến họ thực hiện
công việc của mình không đạt hiệu quả tốt nhất?
3. Điều gì thực sự tạo động lực làm việc cho nhân viên?
4. Nhân viên có cảm thấy được trao quyền?
5. Có những thay đổi gì gần đây trong tổ chức gây ảnh hưởng
đến động lực làm việc không?
6. Các mô hình tạo động lực trong tổ chức là gì?
7. Liệu mục tiêu của nhân viên có được gắn kết với các mục
tiêu của tổ chức?
8. Những suy nghĩ của nhân viên về tổ chức?
9. Cách tham gia của nhân viên trong sự nghiệp phát triển tổ

chức?


10
10. Hình ảnh nội bộ của tổ chức có giống với vẻ bên ngoài của
nó?
b. Một số nội dung khác
Tạo một bảng câu hỏi rõ ràng và dễ đọc.
Nếu có thể nên cố gắng sử dụng những câu hỏi cụ thể với câu
trả lời trắc nghiệm.
1.6.2. Thiết kế cuộc điều tra về tạo động lực làm việc cho
nhân viên
Một cuộc khảo sát tiêu chuẩn về động lực làm việc của nhân
viên bao gồm gần như mọi khía cạnh động lực của nhân viên
Bảng 1.1. Các biến chính về tạo động lực làm việc cho nhân viên
Biến độc lập

Biến phụ thuộc

Quan hệ với đồng nghiệp

Sự hài lòng tổng thể

Lương và phúc lợi

Khả năng được tiến cử

Đào tạo và phát triển

Khả năng được phát biểu

Văn hóa tổ chức

Lòng trung thành của nhân viên


11
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ
NẴNG THỜI GIAN QUA
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH
PHỐ ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
2.1.1. Đặc điểm của ngành BHXH
- Là một đơn vị hành chính sự nghiệp trực thuộc Chính phủ,
hoạt động vì mục tiêu an sinh xã hội, không vì mục đích lợi nhuận.
- Công việc chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính.
- Công việc mang tính ổn định cao.
- Việc trả lương cho cán bộ công chức viên chức phải tuân
theo quy định của Nhà nước.
2.1.2. Đặc điểm của công tác tổ chức
a. Quá trình thành lập
b. Nhiệm vụ
c. Bộ máy quản lý
2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực
a. Nguồn nhân lực
Bảng 2.1: Nguồn nhân lực của BHXH Đà Nẵng
trong giai đoạn năm 2010-2014
Năm Năm Năm Năm Năm

Chỉ tiêu
2010 2011 2012 2013 2014
Tổng số lao động 176
184
229
243
280
(người)
Lượng tăng tuyệt đối
8
45
14
37
(người)
Tốc độ tăng (%)
4,55 24,46 6,11 15,23
(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)


12
Bảng 2.2: Nguồn nhân lực của BHXH phân theo độ tuổi, giới tính
trong giai đoạn năm 2010-2014
Năm
2010

Chỉ tiêu

Tổng số lao
176
động

1. Phân theo độ tuổi
- Dưới 30 tuổi
31
- Từ 31-50 tuổi
125
- Trên 50 tuổi
20
2. Phân theo giới tính
- Nam
77
- Nữ
99

Năm
2011

Năm
2012

184

229

(ĐVT: Người)
Năm
Năm
2013
2014
280
243

41
124
19

55
149
25

70
145
28

89
159
32

81
85
91
97
103
144
162
183
(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)

Bảng 2.3: Nguồn nhân lực và cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
đào tạo trong giai đoạn năm 2010-2014
Năm 2010

Chỉ tiêu

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Cơ
Cơ
Cơ
Cơ
Cơ
SL cấu
SL cấu
SL cấu
SL cấu
SL
cấu
(người) (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%)

Tổng số

176

100

184

100

229

100

243

100

280

100

Sau đại
học

1

0,57

1

0,54

3

1,31

22

9,05

27

9,64

148 84,09 159 86,41 211 92,14 211 86,83 244

87,14

27

3,21

Đại học
Cao
đẳng,
Trung
cấp

15,34

24

13,04

15

6,55

10

4,12

9

(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)
b. Nguồn lực cơ sở vật chất
2.1.4. Tình hình hoạt động của BHXH thời gian qua


13
Bảng 2.4. Một số chỉ tiêu về tình hình hoạt động
của BHXH thành phố Đà Nẵng giai đoạn năm 2010 – 2014
Chỉ tiêu
ĐVT
2010
2011
2012
2013
2014
1. Số đơn vị tham gia
Đơn vị
2.620
2.908
3.458
3.610
4.117

2. Số người tham gia Người 127.745 140.558 144.988 159.494 173.288
BHXH
3. Số người tham gia Người 258.518 279.355 342.187 472.246 520.120
BHYT
4. Số người tham gia Người 186.902 222.569 230.947 245.082 247.251
BHYT tự nguyện
5. Số người tham gia BH Người
90.854 111.067 121.005 143.345 156.826
thất nghiệp
6. Số người tham gia Người
10
24
158
286
421
BHXH tự nguyện
7. Số thu BHXH
Tỷ đồng 352,03 460,25 567,92 779,16 978,98
8. Số thu BHYT
Tỷ đồng
63,54
97,89 120,85 370,36 478,44
9. Số thu BHYT tự Tỷ đồng
22,34
37,97
49,75
95,25 123,52
nguyện
10. Số thu BH thất Tỷ đồng
10,11

23,48
46,38
86,93 125,34
nghiệp
11. Số thu BHXH tự Tỷ đồng
0,01
0,055
0,500
0,796
1,38
nguyện
10. Chi trả lương hưu, trợ
cấp BHXH
Người
26.609 27.948 30.112 52.212 65.215
- Số người
Tỷ đồng 440,72 590,28 731,33 1.260,39 1.574,62
- Số tiền
(Nguồn: Báo cáo tổng kết tình hình, kết quả hoạt động hàng năm
của BHXH TP Đà Nẵng)


14
2.1.5. Các chính sách về tạo động lực làm việc cho nhân
viên
a. Chính sách về tiền lương hàng tháng
Trên cơ sở biên chế và dự toán chi hoạt động quản lý được
giao, mức chi tiền lương đối với cán bộ viên chức thuộc ngành
BHXH là bằng 1,8 lần so với chế độ tiền lương đối với cán bộ, công
chức, viên chức do Nhà nước quy định (lương, ngạch, bậc, chức vụ

và các khoản phụ cấp, trừ phụ cấp làm đêm, làm thêm giờ).
b. Chính sách về nâng bậc lương thường xuyên và nâng
lương trước thời hạn
Thực hiện theo thông tư số 08/2013/TT-BNV ngày 31/7/2013
về việc hướng dẫn thực hiện chế độ nâng bậc lương thường xuyên và
nâng bậc lương trước thời hạn đối với cán bộ, công chức, viên chức
và người lao động.
- Nâng bậc lương thường xuyên
- Nâng bậc lương trước thời hạn
c. Chính sách về công tác thi đua, khen thưởng
Thực hiện theo Quyết định số 161/QĐ-BHXH ngày 09/5/2013
của Giám đốc BHXH TP Đà Nẵng về việc Ban hành quy chế quản
lý, sử dụng quỹ khen thưởng, phúc lợi đối với các đơn vị trực thuộc
BHXH TP Đà Nẵng.
- Thưởng quý
- Thưởng năm
d. Chính sách về đánh giá, xếp loại cán bộ nhân viên
Thực hiện theo Quyết định số 122/QĐ-BHXH ngày 15/4/2013
của Giám đốc BHXH TP Đà Nẵng về việc ban hành quy định về tiêu
chuẩn đánh giá xếp loại hàng quí để xét thi đua khen thưởng đối với
công chức, viên chức BHXH TP Đà Nẵng.


15
Việc đánh giá xếp loại hàng quý được xét căn cứ vào kết quả
hoàn thành nhiệm vụ của công chức, viên chức, ý thức chấp hành nội
quy, quy chế của cơ quan và được xếp theo 4 mức: Tốt, Khá, Trung
bình và Yếu.Việc đánh giá xếp loại đối với CCVC của đơn vị đảm
bảo đúng tỷ lệ quy định loại tốt không quá 20%, loại khá không quá
60%. Cụ thể: Loại tốt, Loại khá, Loại trung bình, Loại yếu.

e. Chính sách bổ nhiệm cán bộ quản lý
Chính sách bổ nhiệm cán bộ quản lý tại BHXH thành phố Đà
Nẵng được thực hiện theo:
- Quyết định số 27/2003/QĐ-TTG ngày 19/02/2004 của Thủ
tướng Chính phủ về việc ban hành quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại,
luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ, công chức lãnh đạo.
- Quyết định số 68-QĐ/TW ngày 04/7/2007 của BCT về việc
ban hành quy chế bổ nhiệm cán bộ và giới thiệu cán bộ ứng cử.
- Quyết định số 139/QĐ-BHXH ngày 01/02/2010 của Giám
đốc BHXH Việt Nam về việc Ban hành quyết định về việc bổ nhiệm,
bổ nhiệm lại, luân chuyển, điều động, biệt phái, thuyên chuyển, từ
chức, thôi giữ chức vụ, miễn nhiệm, đình chỉ chức vụ và công tác đối
với cán bộ quản lý thuộc hệ thống BHXH Việt Nam.
2.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ
NẴNG
2.2.1. Thực trạng chung về động lực làm việc của nhân
viên tại BHXH thành phố Đà Nẵng
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp kết quả về rào cản động lực làm việc
của viên chức BHXH thành phố Đà Nẵng
Điểm số
Số ý kiến điều tra
Tỷ lệ phần trăm (%)
35 – 40

16

15

25 – 35

59

54


16
0 – 25

35

Tổng cộng

110

15 – 20

2

20

10 – 14

6

60

5–9

2

20

0–4

0

0

Tổng cộng

10

32

100
(Nguồn: Số liệu điều tra)
Bảng 2.6: Bảng kết quả về mức độ tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại BHXH thành phố Đà Nẵng
Điểm số
Số ý kiến điều tra
Tỷ lệ phần trăm (%)

100
(Nguồn: Số liệu điều tra)
2.2.2. Xác định những biến số ảnh hưởng đến công tác tạo

động lực làm việc cho nhân viên
a. Biến độc lập
- Tiền lương

Bảng 2.7: Tiền lương hàng tháng của viên chức
BHXH thành phố Đà Nẵng
Mức thu nhập

Số ý kiến điều tra

Tỷ lệ phần trăm (%)

< 3 triệu đồng

2

1,82

3 – 5 triệu đồng

35

31,82

5 – 10 triệu đồng

67

60,91

> 10 triệu đồng

6

5,45

Tổng cộng

110

100
(Nguồn: Số liệu điều tra)

Bảng 2.8: Yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập của viên chức
BHXH thành phố Đà Nẵng
Tiêu chí

Thứ hạng


17
Tính chất công việc.

4

Mức độ hoàn thành công việc

2

Trình độ chuyên môn, bằng cấp

3

Thâm niên công tác

1
(Nguồn: Số liệu điều tra)

- Đào tạo và phát triển
- Số lượng viên chức được đào tạo
Bảng 2.9: Số lượng, tỷ lệ và tốc độ tăng số viên chức được đào tạo
tại BHXH thành phố Đà Nẵng giai đoạn năm 2010-2014
Chỉ tiêu
Tổng số viên chức
được đào tạo
Tổng số viên chức

Năm Năm Năm Năm Năm

ĐVT

2010

2011

2012

2013

2014

Người

81

93

127

146

178

Người

176

184

229

243

280

%

-

12

34

19

32

%

46,0

50,5

55,5

60,1

63,6

Tốc độ tăng về số
viên chức được đào
tạo
Tỷ lệ số viên chức
được đào tạo so với
tổng số viên chức
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
- Đối tượng được đào tạo: việc xác định đối tượng được đào
tạo tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng là chưa hợp lý và chưa
có sự phát triển đồng đều giữa các Khối chuyên môn. Trong thời
gian đến, BHXH Đà Nẵng cần phải xác định đối tượng và cơ cấu đào
tạo chính xác, phù hợp với yêu cầu phát triển của đơn vị và đạt được
hiệu quả của công tác đào tạo.

18
- Phương pháp đào tạo
Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng đã và đang áp dụng nhiều
phương pháp đào tạo khác nhau như phương pháp chỉ bảo kèm cặp,
đào tạo ngắn ngày nghiệp vụ hay đào tạo tại trung tâm chuyên
nghiệp bên ngoài.
Bảng 2.11: Tình hình đào tạo phân theo phương pháp đào tạo
tại BHXH thành phố Đà Nẵng giai đoạn năm 2010-2014
ĐVT: Người
Các phương thức đào

Năm

Năm

Năm

Năm

Năm

tạo

2010

2011

2012

2013

2014

18

15

25

24

41

53

67

89

107

119

Trung tâm bên ngoài

10

11

13

15

18

Tổng cộng

81

93

127

146

178

Chỉ bảo, kèm cặp
Đào tạo ngắn ngày
nghiệp vụ

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
- Đánh giá mức độ hiệu quả từ công tác đào tạo
Bảng 2.12: Mức độ hiệu quả từ công tác đào tạo của viên chức
BHXH thành phố Đà Nẵng
Mức độ

Số ý kiến điều tra Tỷ lệ phần trăm (%)

Không giúp ích gì

11

10,0

Một ít

53

48,2

Nhiều

39

35,5

Rất nhiều

7

6,4

Tổng cộng

110

100
(Nguồn: Số liệu điều tra)

b. Biến phụ thuộc


19
- Sự hài lòng
Khi nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì sẽ tạo ra động lực
để họ làm việc. Việc đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu trên được thể
hiện qua việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên.
+ Theo độ tuổi
+ Theo trình độ chuyên môn
- Ý định chuyển việc
- Theo trình độ chuyên môn: khi trình độ chuyên môn càng
cao thì ý muốn chuyển công việc càng cao thể hiện việc người có
trình độ sau đại học trở lên thì 22,2% có ý định di chuyển, trình độ
đại học là 11,5% và 0% đối với người có trình độ cao đẳng, trung
cấp. Điều này lý giải tình trạng “chảy máu chất xám” tại BHXH
thành phố Đà Nẵng còn tồn tại, vì những người có trình độ cao họ
muốn được thỏa mãn nhu cầu ở mức độ cao hơn như ở khía cạnh thu
nhập và cơ hội phát triển để phát huy sự sáng tạo và thích thú trong
công việc.
2.2.3. Tổng hợp và so sánh kết quả điều tra về động lực
làm việc giữa nhân viên và tổ chức
Sau khi tiến hành điều tra về động lực làm việc của nhân viên
và tổ chức, kết quả được trình bày tổng hợp, thì có một sự khác biệt
khi đánh giá về nhu cầu tạo động lực giữa nhân viên và cơ quan
BHXH thành phố Đà Nẵng. Sự chênh lệch này sẽ là yếu tố cần điều
chỉnh để công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đạt được hiệu
quả, giúp tổ chức hoàn thành tốt mục tiêu đề ra.

20
2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.3.1. Những kết quả đạt được
- Việc đánh giá kết quả, thành tích của mỗi viên chức một cách
kịp thời, hàng quí.
- BHXH Việt Nam nói chung cũng như BHXH thành phố Đà
Nẵng nói riêng ngày càng quan tâm đến công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên thông qua việc đào tạo nguồn nhân lực, khuyến
khích nhân viên tham gia tích cực vào quá trình đào tạo.
- Cán bộ viên chức ngành BHXH có mối quan hệ khá tốt, thân
thiết, gần gũi, có sự gắn kết giữa nhân viên của các bộ phận.
2.3.2. Những hạn chế, tồn tại
- Chưa rõ ràng trong công tác đánh giá kết quả công việc, kết
quả đánh giá còn mang tính chủ quan
- Chính sách bổ nhiệm cán bộ quản lý còn rất chung chung dẫn
đến cơ hội thăng tiến cho các viên chức là không như nhau
- Ban lãnh đạo BHXH Đà Nẵng chưa chú trọng nhiều đến việc
tạo sự thú vị trong công việc cho cán bộ viên chức.
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế, tồn tại
- Chưa xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả công việc cho
viên chức một cách rõ ràng, khoa học.
- Chưa có một chính sách bổ nhiệm quản lý một cách cụ thể
khiến mỗi viên chức khó có thể biết được họ cần làm gì và khi nào
thì được bổ nhiệm.
- Chưa có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
cho mỗi viên chức theo từng chức danh cụ thể.


21

CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ
NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Căn cứ vào xu hướng phát triển của thành phố Đà
Nẵng
- Xây dựng thành phố Đà Nẵng trở thành đô thị động lực, có vị
trí quan trọng trong chiến lược phát triển vùng, hướng mô hình tập
trung đa cực, không gian mở rộng; liên kết hợp tác chặt chẽ với vùng
kinh tế trọng điểm miền Trung và cả nước; phát triển kinh tế biển và
hội nhập kinh tế quốc tế.
- Tập trung khai thác có hiệu quả tiềm năng, lợi thế của thành
phố để phát triển kinh tế - xã hội nhanh, bền vững.
- Phát triển kinh tế - xã hội gắn với chỉnh trang, đô thị.
- Kết hợp giữa phát triển kinh tế với bảo vệ tài nguyên và môi
trường sinh thái, bảo đảm phát triển nhanh và bền vững. Đồng thời tổ
chức thực hiện tốt các cam kết thiên niên kỷ của Việt Nam.
3.1.2. Căn cứ vào chiến lược phát triển của Bảo hiểm xã
hội Việt Nam đến năm 2020
Mục tiêu chung
Mục tiêu cụ thể
Giải pháp chủ yếu
3.1.3. Căn cứ vào chiến lược phát triển của Bảo hiểm xã
hội thành phố Đà Nẵng
- Phấn đấu đến năm 2020 có 100% người dân tham gia BHYT;
65% lực lượng lao động tham gia BHXH (bình quân cả nước chỉ
khoảng 50%).

22
- Hàng năm, phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức các
chỉ tiêu kế hoạch cấp trên giao, đặc biệt là số thu.
- Đảm bảo công tác quản lý, thực hiện ngày càng tốt các chính
sách, chế độ cho người tham gia và thụ hưởng BHXH, BHYT,
BHTN.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc cho cán bộ viên chức
Mỗi cá nhân đều muốn được đối xử một cách công bằng. Khi
họ hoàn thành tốt công việc và được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp
nhân viên cảm thấy có động lực làm việc bởi họ thỏa mãn được nhu
cầu được công nhận, nhu cầu xã hội. Bên cạnh đó, việc đánh giá kết
quả thực hiện công việc cho nhân viên còn có vai trò cực kỳ quan
trọng bởi kết quả của quá trình đánh giá sẽ là đầu vào tác động đến
việc ra quyết định khen thưởng, đào tạo và phát triển trong tổ chức.
Bảng 3.1: Bảng nhóm tiêu chí và tỷ trọng đánh giá
kết quả thực hiện công việc
Nhóm tiêu chí đánh giá

Tỷ trọng

Khối lượng công việc

30%

Chất lượng công việc

30%

Thái độ, tác phong, đạo đức nghề nghiệp

20%

Tuân thủ các quy định khác

20%

- Tỷ trọng kết quả đánh giá theo từng đối tượng đánh giá


23
Bảng 3.2: Bảng tỷ trọng kết quả đánh giá từng đối tượng đánh giá
kết quả thực hiện công việc
Đối tượng đánh giá

Tỷ trọng (%)

Bản thân tự đánh giá

20

Đồng nghiệp

50

Cấp trên trực tiếp

30

3.2.2. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu, lựa chọn đối
tượng và đánh giá kết quả đào tạo
a. Công tác xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng được
đào tạo
- Xác định nhu cầu đào tạo
- Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo
b. Công tác đánh giá kết quả đào tạo
- Ðánh giá phản ứng của các viên chức tham dự khóa học: Các
viên chức có hài lòng với khóa học mà họ tham dự hay không?
- Đánh giá kết quả học tập: Các viên chức học được những gì
từ khóa học?
- Đánh giá ứng dụng: Các viên chức có ứng dụng được những
gì họ tiếp thu từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa
học họ có nâng cao được hiệu quả của công việc hay không?
3.2.3. Hoàn thiện công tác xây dựng chính sách thăng tiến
Để có thể bổ nhiệm cán bộ quản lý cho từng chức vụ cụ thể,
việc bổ nhiệm nên dựa vào thành tích, khen thưởng đạt được mà mỗi
viên chức đạt được trong thời gian qua và kết quả thi tuyển vào chức
vụ đó. Viên chức có điểm số cao nhất sẽ được bổ nhiệm thành cán
bộ quản lý theo chức vụ mà người đó đăng ký.


24
Bảng 3.4: Bảng tỷ trọng kết quả bổ nhiệm cán bộ quản lý
Tiêu thức

Tỷ trọng (%)

Kết quả thi tuyển

40

Thành tích khen thưởng đạt được

60

- Kết quả thi tuyển:
- Điều kiện:
3.2.4. Hoàn thiện công tác luân chuyển công việc cho viên
chức
Luân chuyển công việc cho viên chức được biết đến như một
công cụ giúp mỗi viên chức học hỏi thêm về các quy trình làm việc
của tổ chức và cảm thấy thích thú hơn với công việc mới. Đây được
xem như là một chiến lược quản trị nhân sự nhằm giúp cho việc quản
lý tốt hơn, tạo môi trường làm việc năng động và sáng tạo trong tổ
chức. Bởi khi một viên chức làm một công việc thường xuyên sẽ
khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Khi ấy, luân chuyển
công việc là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc,
phát huy khả năng sáng tạo đồng thời làm tăng sự thú vị trong công
việc cho viên chức.
3.2.5. Một số giải pháp khác
- Tạo động lực làm việc thông qua việc bố trí công việc phù
hợp khả năng, sở trường
- Trang bị máy móc và thiết bị cần thiết để đảm bảo công
việc của mỗi viên chức đạt hiệu quả cao nhất


25

KẾT LUẬN
Con người là trung tâm của mọi hoạt động xã hội, do vậy
không loại trừ bất cứ một tổ chức nào nếu tổ chức đó muốn hoat
động tốt thì phải quan tâm đến vấn đề con người.
Tạo động lực cho nhân viên là một đòi hỏi tất yếu bởi nó tác
động trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của BHXH thành phố Đà
Nẵng nói riêng và các tổ chức nói chung. Để tạo động lực cho nhân
viên cần vận dụng một hệ thống các chính sách, các biện pháp, cách
thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực
trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong
muốn được đóng góp cho tổ chức.
Trước đây, do đặc điểm kinh tế xã hội quyết định nên việc tạo
động lực cho nhân viên chỉ tập trung khuyến khích bằng vật chất
nhưng ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải
thiện nên vấn đề quan tâm của con người không phải chỉ có mỗi nhu
cầu vật chất mà còn có cả nhu cầu tinh thần. Hiện tại các yếu tố tinh
thần đóng vai trò hết sức to lớn trong việc tạo động lực cho nhân
viên trong tổ chức như nhu cầu về sự thăng tiến, nhu cầu được công
nhận, nhu cầu được tôn trọng,… Việc kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố
này sẽ tạo nên thành công cho tổ chức.
Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng trong những năm gần đây đã có sự
chuyển biến trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ viên
chức để họ có động lực làm việc, hoàn thành tốt mục tiêu của cá
nhân và tổ chức. Tuy nhiên, BHXH Đà Nẵng đã chưa đề ra một
chiến lược cụ thể nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên phục
vụ cho sự nghiệp phát triển tại đơn vị.
Vì vậy, những giải pháp đưa ra nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà