Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại xí nghiệp in Thái Bình
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (840.63 KB, 49 trang )
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................. 1
DANH MỤC VIẾT TẮT ......................................................................................... 4
DANH MỤC CÁC BẢNG SƠ ĐỒ ......................................................................... 5
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 6
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................................ 6
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................... 6
3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài ...................................................................................... 6
4. Phƣơng pháp nghiên cứu............................................................................................... 6
5. Kết cấu của chuyên đề................................................................................................... 7
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP .................................................................................................... 8
1.1. Bản chất, vai trò, mục tiêu của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp .................. 8
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng và tuyển dụng nhân sự .................................................... 8
1.1.2. Nguyên tắc tuyển dụng nhân sự........................................................................... 8
1.1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân sự ........................................................................... 8
1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp .................................................................................... 8
1.1.3.2. Đối với ngƣời lao động ................................................................................. 8
1.1.3.3. Đối với xã hội ................................................................................................ 8
1.2. Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp .............................................. 9
1.3. Nguồn tuyển dụng nhân sự ........................................................................................ 9
1.3.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp......................................................... 9
1.3.2. Nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp ............................................................... 10
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ..................... 12
1.4.1. Nhân tố bên trong của doanh nghiệp ................................................................. 12
1.4.2. Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp ................................................................. 13
1.5. Quy trình tuyển dụng nhân sự .................................................................................. 14
1.5.1. Định danh công việc cần tuyển dụng ................................................................ 14
1.5.2. Thông báo tuyển dụng ...................................................................................... 15
SV: Vũ Huyền Trang
1
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
1.5.3. Thu nhận và xử lý hồ sơ ................................................................................... 15
1.5.4. Tổ chức thi tuyển ............................................................................................... 16
1.5.5. Đánh giá các ứng viên ....................................................................................... 22
1.5.6. Quyết định tuyển dụng....................................................................................... 22
1.5.7. Hội nhập nhân viên mới..................................................................................... 22
1.6. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân sự ................................................. 23
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI XÍ
NGHIỆP IN THÁI BÌNH ...................................................................................... 24
2.1. Khái quát chung về xí nghiệp in Thái Bình ............................................................. 24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp In Thái Bình ........................ 24
2.1.1.1. Quá tình hình thành của Xí nghiệp In Thái Bình ........................................ 24
2.1.1.2. Quá trình phát triển của Xí nghiệp .............................................................. 24
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và quy trình sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp In Thái Bình. 24
2.1.3. Tình hình kinh doanh và hoạt động chính của Xí Nghiệp In Thái Bình ........... 26
2.1.4. Đặc điểm lao động của Xí nghiệp In Thái Bình ................................................ 27
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại xí nghiệp In Thái Bình ....................... 27
2.2.1. Công tác tuyển dụng tại Xí nghiệp .................................................................... 27
2.2.1.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự của xí nghiệp In Thái Bình ......................... 27
2.2.1.2. Nguồn tuyển dụng bên trong xí nghiệp ....................................................... 32
2.2.1.3. Nguồn tuyển dụng bên ngoài xí nghiệp ...................................................... 33
2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân sự ......................................................... 33
2.2.3. Những thành công trong công tác tuyển dụng nhân sự ..................................... 35
2.2.4. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân sự........................................... 35
2.2.5. Nguyên nhân của những thành công và hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân
sự .................................................................................................................................. 36
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI XÍ NGHIỆP IN THÁI BÌNH ..................................................... 38
3.1. Định hƣớng phát triển của xí nghiệp In Thái Bình .................................................. 38
3.1.1. Định hƣớng phát triển của xí nghiệp in Thái Bình ............................................ 38
3.1.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân sự ............................................................... 38
SV: Vũ Huyền Trang
2
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại xí nghiệp In Thái Bình ....... 39
3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc ........................................................... 39
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động ......................................................... 39
3.2.3. Tăng cƣờng hoạt động đánh giá thực hiện công việc ........................................ 40
3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá, đãi ngộ nhân sự và công tác thi đua khen thƣởng
cho CBCNV ................................................................................................................. 40
3.2.4.1. Hoàn thiện công tác đánh giá, đãi ngộ nhân sự ........................................... 40
3.2.4.2. Hoàn thiện công tác thi đua khen thƣởng cho CBCNV .............................. 41
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 43
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 44
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 45
SV: Vũ Huyền Trang
3
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
DANH MỤC VIẾT TẮT
HĐBT
UBND
CBCNV
HĐSXKD
TNDN
HĐKD
CMND
QTNNL
GTGT
TB
SV: Vũ Huyền Trang
Hội Đồng Bộ Trƣởng
Ủy Ban Nhân Dân
Cán bộ công nhân viên
Hoạt động sản xuất kinh doanh
Thu nhập doanh nghiệp
Hoạt động kinh doanh
Chứng minh nhân dân
Quản trị nguồn nhân lực
Giá trị gia tăng
Trung bình
4
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Những ƣu, nhƣợc điểm của nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp
Bảng 1.2. Những ƣu, nhƣợc điểm của nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp In Thái Bình năm 2011-2012
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ của xí nghiệp
Bảng 2.3. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm của Xí nghiệp
Bảng 2.4. Số lƣợng lao động dự tuyển bên ngoài xí nghiệp
Hình 1.5. Quy trình tuyển dụng nhân sự
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của xí nghiệp
Hình 2.2. Quy trình sản xuất một sản phẩm của xí nghiệp
SV: Vũ Huyền Trang
5
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình hội nhập nền kinh tế, Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150
của tổ chức thƣơng mại thế giới WTO, tạo ra cho những doanh nghiệp các cơ hội và
những thách thức mới. Để hội nhập với thị trƣờng thực sự, nói cách khác là các doanh
nghiệp phải đầu tƣ và vận dụng một cách có khoa học, sáng tạo nhằm hình thành cơ cấu
kinh tế hợp lý, tạo nền tảng vững chắc góp phần tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hoáhiện đại hóa đất nƣớc.
Thực hiện Quyết định số 171/QĐ-UB về phê duyệt đề án thành lập Xí nghiệp in
Thái Bình của Thủ tƣớng Chính phủ. Sau khi tổ chức lại mô hình, số lao động của Xí
nghiệp rất lớn nhƣng phân bổ không đều, chỗ thừa chỗ thiếu và sau khi sắp xếp lại, rất
nhiều lao động thay đổi vị trí công tác, họ cần đƣợc đào tạo đáp ứng yêu cầu của chức
danh, nhiệm vụ mới đƣợc giao.
Bƣớc chuyển sang mô hình sản xuất kinh doanh mới cùng với quá trình mở cửa
thị trƣờng, hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động
trong doanh nghiệp theo nguyên tắc đúng ngƣời, đúng việc; đồng thời có kế hoạch đào
tạo bồi dƣỡng nâng cao trình độ cho ngƣời lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm
chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lƣợng sản phẩm.
Với những yêu cầu cấp thiết trên, tôi đã chọn đề tài "Hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân sự tại xí nghiệp in Thái Bình" cho bài chuyên đề tốt nghiệp lần này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác tuyển dụng
nhân sự của xí nghiệp, phát hiện ra những ƣu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất
một số biện pháp nhằm nâng cao nữa chất lƣợng của công tác tuyển dụng nhân sự, giúp
cho doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ lao động chất lƣợng cao.
3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Tập trung chủ yếu vào vấn đề nhân sự và đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân sự xí
nghiệp trong thời gian hiện tại và cả trong kế hoạch tƣơng lai.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc dùng trong chuyên đề này:
phƣơng pháp quan sát, phƣơng pháp thu thập thông tin trực tiếp từ xí nghiệp và phƣơng
pháp phỏng vấn.
Phƣơng pháp thu thập thông tin
Thu thập thông tin trực tiếp tại Xí nghiệp, tham khảo tài liệu số liệu lao động của các
năm trƣớc còn giữ lại, các văn bản của Xí nghiệp, sự hƣớng dẫn và giúp đỡ trực tiếp của
Ban lãnh đạo xí nghiệp, cùng những kiến thức học đƣợc từ những bài giảng, sách giáo
khoa, tài liệu của các giảng viên trong và ngoài trƣờng, thông tin trên Internet, tham khảo
các luận văn, khóa luận của sinh viên các năm trƣớc.
Phƣơng pháp quan sát
Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của xí nghiệp đang
thực sự làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những ngƣời ra quyết định và
các thành viên khác trong xí nghiệp.
SV: Vũ Huyền Trang
6
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
5. Kết cấu của chuyên đề
Chƣơng 1: Lý luận chung về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Xí nghiệp In Thái Bình
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Xí nghiệp In Thái Bình
SV: Vũ Huyền Trang
7
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Bản chất, vai trò, mục tiêu của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng và tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau
những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.
Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực
lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức đều phải có
đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động để nhằm đạt đƣợc các
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn, trong thực tế sẽ có ngƣời lao động có trình độ cao nhƣng không đƣợc tuyển
chọn vì họ không đƣợc biết các thông tin tuyển dụng, hoặc không có cơ hội để nộp đơn
xin việc.
1.1.2. Nguyên tắc tuyển dụng nhân sự
- Tuyển dụng cán bộ công nhân viên phải xuất phát từ lợi ích của doanh nghiệp và xã hội.
- Phải dựa vào khối lƣợng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới
khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.
- Khi tuyển dụng cần phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất, năng
lực cá nhân.
1.1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân sự
Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có
tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác
động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến ngƣời lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát
triển của nền kinh tế- xã hội đất nƣớc.
1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp
Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành
nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất.
Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh
doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Đồng thời tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp
giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh
nghiệp.
1.1.3.2. Đối với ngƣời lao động
Tuyển dụng nhân sự giúp cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về
triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hƣớng cho họ thực hiện theo những
quan điểm đó. Đồng thời, tuyển dụng nhân sự còn tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh
tranh trong nội bộ những ngƣời lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
1.1.3.3. Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh
tế- xã hội nhƣ: tăng công ăn việc làm cho ngƣời lao động, tăng thu nhập, giảm tệ nạn- xã
SV: Vũ Huyền Trang
8
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
hội, giảm gánh nặng xã hội… Đồng thời giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực xã hội hữu
ích nhất.
1.2. Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và
liên tục nhằm đảm bảo có đủ nhân sự phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.3. Nguồn tuyển dụng nhân sự
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản là: nguồn bên trong
doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
1.3.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
Nguồn bên trong đƣợc giới hạn ở ngƣời lao động đang làm việc ở bên trong doanh
nghiệp nhƣng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có
nhu cầu tuyển dụng. Để nắm bắt đƣợc những nguồn này, các nhà quản trị doanh nghiệp
cần phải lập những loại hồ sơ khác nhau nhƣ là: hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự,
hồ sơ sắp xếp lại nhân lực….
Thông tin về mỗi nhân viên đƣợc thu thập, cập nhật dƣới các bản tóm tắt và lƣu trữ
trong hai loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp cũng
nhƣ các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và các năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và
bồi dƣỡng đã qua. Những thông tin này sẽ đƣợc các nhà quản trị sử dụng để xem xét khả
năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí công tác mới khi cần thiết.
Loại hồ sơ thứ ba thƣờng đƣợc trình bày dƣới dạng sơ đồ sắp xếp lại nhân lực. Nó cho
phép thấy đƣợc khả năng thăng tiến đối với những ngƣời sẽ thay thế một số vị trí quan
trọng nào đó trong doanh nghiệp.
Loại nguồn này có những ƣu điểm và một số hạn chế còn tồn tại, đƣợc tổng kết qua
bảng sau:
SV: Vũ Huyền Trang
9
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Bảng 1.1. Những ưu, nhược điểm của nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp
ƢU ĐIỂM
NHƢỢC ĐIỂM
- Tạo ra không khí thi đua giữa các viên
chức đang làm việc hăng hái hơn, nhiệt tình
hơn, sang tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng
tiến hơn.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng
và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công
việc, nhất là trong giai đoạn đầu cở cƣơng
vị mới(vì họ đã có sẵn mối quan hệ trong
doanh nghiệp).
- Nhân viên của doanh nghiệp đã quen và
hiểu biết đƣợc các mục tiêu của doanh
nghiệp nên sẽ dễ dàng hơn trong việc đạt
đƣợc mục tiêu đó.
- Nhân viên của doanh nghiệp là những
ngƣời đã đƣợc thử thách long trung thành,
tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với
doanh nghiệp.
- Rất dễ tạo ra lối mòn quản lý do sự dập
khuôn theo phong cách của lãnh đạo cấp
trên.
- Thực hiện không tốt có thể dẫn đến tình
trạng mất đoàn kết trong nội bộ.
- Ít có sự đột phá trong chất lƣợng nguồn
nhân lực.
- Hiệu ứng chai lỳ, kém linh hoạt, dễ xuất
hiện tình trạng xơ cứng, thiếu sang tạo do
quen cách làm việc trƣớc đấy.
- Dễ gặp phản ứng của nhóm ứng viên
không thành công.
- Nguồn tuyển kém phong phú.
- Đối với nhân viên cũ quay trở lại có thể
tạo ra tâm lý muốn rời bỏ doanh nghiệp bất
cứ lúc nào.
(Nguồn: phòng hành chính- nhân sự, xí nghiệp In Thái Bình)
1.3.2. Nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp
Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trƣờng lao động, một doanh nghiệp thu hút
lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm các yếu tố nhƣ thị trƣờng
sức lao động, công việc cần tuyển ngƣời, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của
doanh nghiệp, của chính quyền địa phƣơng nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả
năng tài chính của doanh nghiệp.
Nguồn lao động từ bên ngoài của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về
số lƣợng lẫn chất lƣợng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Nguồn bên ngoài bao gồm tất cả những ngƣời hiện tại không phải là nhân viên của
doanh nghiệp nhƣng có nhu cầu và khả năng làm việc cho doanh nghiệp. Nguồn này đƣợc
phân chia thành: lao động đã đƣợc đào tạo; lao động chƣa đƣợc đòa tạo; lao động không
có việc làm. Phƣơng thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển dụng của mỗi nguồn này
có nhiều điểm khác nhau.
Đối với lao động đã qua đào tạo:
Chuyên môn của ngƣời lao động phải phù hợp với yêu cầu công việc.
Ngƣời lao động đã đƣợc đào tạo chuyên môn nhƣng làm việc ở doanh nghiệp là tiếp
tục đào tạo tay nghề chuyên sâu. Cần tạo điều kiện cho ngƣời lao động ứng dụng những
kiến thức họ đã học, phát triển những kỹ năng mới…
SV: Vũ Huyền Trang
10
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Để có đƣợc ngƣời lao động giỏi, doanh nghiệp cần sớm bắt đầu tìm kiếm. Muốn có
đƣợc nhân tài trẻ để sử dụng lâu dài, doanh nghiệp cần đến các cơ sở đào tạo để phát hiện,
tìm kiếm, bồi dƣỡng, giúp họ gắn kiến thức kho học trên lớp với thực tiễn doanh nghiệp.
Đối với lao động chƣa qua đào tạo:
Tuyển dụng cần đi đôi với kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp.
Không tuyển các chức danh nhân viên hành chính, thƣơng mại hoặc các chuyên viên
làm công tác nghiên cứu khác.
Đối với lao động hiện không có vệc làm:
Cần nghiên cứu kỹ các thông tin về khả năng thực hiện các công việc, năng lực, sở
trƣờng, tính cách cá nhân.
Nguồn tuyển này rất đa dạng, sau đây, là một số nguồn cơ bản:
Nguồn từ bạn bè, ngƣời thân của nhân viên
Nguồn từ nhân viên cũ của doanh nghiệp
Nguồn ứng viên do quảng cáo
Nguồn tuyển dụng từ các trung tâm giới thiệu việc làm
Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt
Nguồn từ các trƣờng Đại học và cao đẳng
Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh
Từ các nguồn cơ bản trên ta thấy chỉ ra đƣợc ƣu, nhƣợc điểm chung của nguồn tuyển
dụng bên ngoài doanh nghiệp
SV: Vũ Huyền Trang
11
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Bảng 1.2. Những ưu, nhược điểm của nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp
ƢU ĐIỂM
NHƢỢC ĐIỂM
- Ứng viên phong phú, đa dạng về số
lƣợng, chất lƣợng. Đây là những ngƣời
đƣợc trang bị kiến thức và có hệ thống.
- Môi trƣờng làm việc và công việc mới
giúp ngƣời lao động thích thú, say mê làm
việc, thể hiện năng lực của bản thân trong
công việc.
- Ngƣời sử dụng lao động có điều kiện
huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và
những quy định về công việc.
- Thông thƣờng ngƣời lao động mới tuyển
dụng hòa nhập vào môi trƣờng doanh
nghiệp thông qua thực hiện công việc để
làm quen với các nhân viên và ngƣời quản
lý của doanh nghiệp.
- Thay đổi môi trƣờng làm việc giúp cho
ngƣời lao động có sinh khí mới cho động
cơ làm việc, vì vậy, họ làm việc hăng say,
sang tạo và tận tâm với công việc.
- Không bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố ràng
buộc tiêu cực(nếu có) của doanh nghiệp
- Môi trƣờng làm việc mới gây không ít
khó khăn cho ngƣời lao động và ngƣời sử
dụng lao động nhƣ: chƣa hiểu biết hoàn
cảnh, khả năng chuyên sâu, tính cách, cách
ứng xử, vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp
khó khăn trong việc thực hiện hài hoà mục
tiêu của ngƣời lao động và của doanh
nghiệp.
- Tốn chi phí và thời gian cho việc tìm
kiếm và tuyển chọn, hội nhập nhân viên.
- Doanh nghiệp không tận dụng và khai
thác nguồn lực có sẵn của mình.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.4.1. Nhân tố bên trong của doanh nghiệp
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản
trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lƣợc của doanh nghiệp, mỗi doanh
nghiệp đều phải có một sứ mạng, mục tiêu riêng, và tất cả các hoạt động đều đƣợc tiến
hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để
bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy, công tác tuyển dụng nhân sự
cũng phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại mục tiêu mà đƣa ra kế hoạch và thựa hiện kế
hoạch tuyển dụng cho đúng.
Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: Ngƣời lao động luôn muốn đƣợc làm việc ở
một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa cho thôi việc, có khả năng phát triển năng
lực của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty có thể thu hút đƣợc nhiều ứng viên giỏi.
Nếu một công ty có uy tín về chất lƣợng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty đang sở
hữu nhiều ứng viên giỏi, có trình đô cao và năng lực tốt.
SV: Vũ Huyền Trang
12
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty
đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan tới chất lƣợng công tác tuyển dụng, chi
phí tuyển dụng càng cao, chứng tỏ công tác chuẩn bị tuyển dụng càng tốt thì hiệu quả
tuyển dụng càng cao.
Nhu cầu nhân sự của các bộ phận: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh
hƣởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc,
tùy từng giai đoạn mà có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu
cầu tuyển dụng nhân sự khác nhau.
Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị có ảnh hƣởng rất lớn đến chất
lƣợng của công tác tuyển dụng nhân sự. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của công tác
tuyển dụng. Nhà quản trị phải thấy rõ đƣợc vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự trong
một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tƣợng thiên
vị.
1.4.2. Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp
Yếu tố kinh tế- chính trị:
Khi một quốc gia có nền kinh tế chính trị ổn định thì nền kinh tế đó sẽ phát triển bền
vững, thu nhập của ngƣời dân ổn định, đây là điều kiện doanh nghiệp hoàn thiện công tác
và mở rộng quy mô và đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng lao động mới.
Yếu tố văn hóa- xã hội:
Là yếu tố có sức ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng nhƣ công tác
tuyển dụng nhân sự. Nếu yếu tố này phát triển, nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con ngƣời
đƣợc nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao đƣợc chất lƣợng các ứng viên tham gia vào quá trình
tuyển dụng.
Hệ thống pháp luật và các chính sách quy định của Nhà nƣớc về công tác
tuyển dụng:
Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nƣớc cũng ảnh hƣởng tới công tác
tuyển dụng, các doanh nghiệp có các phƣơng pháp tuyển dụng khác nhau, nhƣng áp dụng
phƣơng pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh nghiệp
còn tuân thủ chấp hành các quy định về đối tƣợng chính sách, đối tƣợng ƣu tiên trong
công tác tuyển dụng.
Môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hƣởng
tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lƣợng công tác tuyển dụng. Khi môi trƣờng cạnh
tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút đƣợc nhiều lao
động trên thị trƣờng và ngƣợc lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó
khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa
dạng hóa các hình thức và phƣơng pháp tuyển dụng.
Quan hệ cung- cầu trên thị trƣờng lao động: Yếu tố này có ảnh hƣởng lớn đến
doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trƣờng lao động đang dƣ thừa lao động
mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng.
Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng đƣợc lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thƣờng
tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn ứng cử viên còn nhiều và công ty càng dễ
thu hút và tuyển chọn lao động.
Trình độ khoa học- kỹ thuật: chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công
nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng, các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến
SV: Vũ Huyền Trang
13
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
công nghệ. Sự thay đổi này cũng ảnh hƣởng tới công tác tuyển dụng nhân sự của tổ chức,
nó đòi hỏi phải có them nhiều nhân viên mới có khả năng, và tuyển dụng những ngƣời
này không phải dễ dàng.
1.5. Quy trình tuyển dụng nhân sự
Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trƣớc hết phải có một quy trình tuyển
dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một quy trình
tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc, tuy nhiên, quy trình
tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thƣờng đƣợc thực hiện thông qua các bƣớc cơ
bản nhƣ sơ đồ sau:
(1)
Hình 1.5. Quy trình tuyển dụng nhân sự
(2)
Định danh công việc
cần tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
(4)
Tổ chức thi tuyển
Thu nhận và xử lý hồ sơ (3)
(5)
Đánh giá các ứng
viên
Quyết định tuyển dụng
Hội nhập nhân viên mới
(6)
(7)
(Nguồn: Th.s. Lưu Thị Minh Ngọc, Quản trị nhân lực, ĐHCNHN, Hà Nội, 2012, [83-107])
1.5.1. Định danh công việc cần tuyển dụng (1)
Định danh công việc nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trƣớc mắt và lâu dài cho
doanh nghiệp trên các khía cạnh: số lƣợng và loại nhân sự có nhu cầu cho các vị trí công
việc, yêu cầu và trình độ chuyên môn của nhân sự.
Để xác định nhu cầu nhân sự cần tuyển dụng, nhà quản trị thƣờng đặt ra nhiều câu
hỏi, và kết quả sau khi thu đƣợc từ chúng đƣợc thể hiện đầy đủ và chi tiết qua hai tài liệu
quan trọng phục vụ cho việc tuyển chọn nhân sự trong doanh nghiệp là Bản mô tả công
việc và Bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là kết quả của quá trình phân tích
công việc của nhà quản trị. Trên cơ sở kết quả phân tích, nhà quản trị tiến hành tuyển
dụng những ứng viên phù hợp cho từng công việc của doanh nghiệp, đồng thời có kế
hoạch sử dụng, đánh giá , phát triển nhân sự nhằm sử dụng đúng ngƣời, đúng việc, kích
thích đƣợc ngƣời lao động phát huy hết khả năng lao động sáng tạo, đóng góp cho doanh
nghiệp, và bản thân họ cũng vì thế mà không ngừng phát triển về mọi mặt.
SV: Vũ Huyền Trang
14
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
1.5.2. Thông báo tuyển dụng (2)
Mục đích: Thu hút đƣợc nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau để
việc tuyển chọn đƣợc tiến hành thuận lợi và đạt mục tiêu đề ra.
Nội dung:
Thiết kế thông báo: thông tin chi tiết về tên, địa chỉ doanh nghiệp, hình
thức liên hệ, nội dung công việc, yêu cầu về tiêu chuẩn, điều kiện làm việc, chế độ đãi
ngộ, các loại hồ sơ, thời gian, nội dung tuyển chọn, ….
Tuyển mộ :
* Tuyển mộ nội bộ:
- Nguồn nội bộ: luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc từ vị trí này
sang vị trí khác.
- Phƣơng pháp tuyển mộ:
o Đề bạt
o Tham khảo ý kiến: khi cần ngƣời cho một vị trí nào đó, các cấp sẽ hỏi ý kiến của
những ngƣời lao động và những ngƣời có kinh nghiệm.
o Thông báo công khai: tất cả thông tin liên quan tới vị trí cần tuyển đều đƣợc thông báo,
triển khai đến tất cả mọi ngƣời trong doanh nghiệp, những ngƣời nào thấy mình có đủ yêu
cầu có thể nộp đơn tham gia dự tuyển.
o Lƣu trữ các kỹ năng: tất cả các thông tin về nhân sự đƣợc lƣu lại trên phần mềm máy
tính, khi cần sẽ tìm ngƣời đáp ứng nhu cầu, giúp họ tìm đƣợc ngƣời nhƣ mong muốn.
- Ưu điểm:
o Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, chi phí hội nhập.
o Ngƣời lao động sẽ nắm bắt rất rõ điểm mạnh, điểm yếu của ứng cử viên, vì thế họ có
định hƣớng phù hợp tránh đƣợc sự nhầm lẫn trong tuyển dụng.
o Sự nỗ lực của những ngƣời lao động đƣợc đánh giá, đền bù xứng đáng.
- Nhược điểm:
o Không tận dụng đƣợc phƣơng pháp, phong cách của những ngƣời làm bên ngoài,
những ngƣời đƣợc lựa chọn trong doanh nghiệp không phải lúc nào cũng đáp ứng đƣợc
nhu cầu đặt ra.
o Đảo lộn cơ cấu của doanh nghiệp.
* Tuyển mộ bên ngoài:
- Nguồn:
o Học sinh, sinh viên tốt nghiệp cơ sở đào tạo
o Lao động tự do trên thị trƣờng
o Những ngƣời hiện đang làm trong doanh nghiệp khác
o Những ngƣời hết tuổi lao động nhƣng vẫn có mong muốn đƣợc làm việc
- Phƣơng pháp:
o Quảng cáo thông tin qua phƣơng tiện đại chúng.
o Cán bộ tuyển dụng trực tiếp đến cơ sở đào tạo đẻ tìm kiếm, thu hút ứng cử viên.
o Các trung tâm, giới thiệu tƣ vấn việc làm.
o Thông qua sự giới thiệu của ngƣời than, bạn bè.
o Tự ứng cử viên đến doanh nghiệp xin và tìm công việc làm.
1.5.3. Thu nhận và xử lý hồ sơ (3)
SV: Vũ Huyền Trang
15
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
- Mục đích: Loại bỏ các ứng viên không đáp ứng yêu cầu cơ bản nhất của công việc.
- Nội dung:
Để có thể thực hiện tuyển chọn cần một “ngân hàng ứng viên”. Đối với các vị trí
công việc quan trọng và chuyên viên, các bản lý lịch phải đƣợc trình bày một cách rõ
rang, mạch lạc, cung cấp đầy đủ thông tin về các công việc của ứng viên tới thời điểm
hiện tại.
Các bước trong nghiên cứu hồ sơ:
So sánh các thông tin trong hồ sơ với tiêu chuẩn công việc.
Xem xét tính rõ ràng, mạch lạc, đầy đủ của thông tin trong hồ sơ, nhất là các hồ sơ
ứng tuyển vào vị trí quản trị viên.
Tìm kiếm điểm không rõ hoặc không nhất quán.
Chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá ứng viên trên cơ sở hồ sơ.
Kết quả: Lựa chọn và lập danh sách ứng viên cho các vòng tiếp theo.
Thu nhận hồ sơ:
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết cho tiện sử
dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồm có:
- Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp – xem phần phụ lục) ứng viên tự điền vào.
Đơn xin việc là bƣớc đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên. Biểu mẫu xin việc
làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt đƣợc trƣớc đây,
những điểm mạnh và những điểm yếu của từng ứng viên. Trong thực tế các công ty
thƣờng sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc làm khác nhau đối với từng đối tƣợng nhƣ: các
chức vụ quản trị, chuyên gia kỹ thuật, lao động chuyên môn… Đối với các biểu mẫu xin
việc làm, yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục… Đối với các
công nhân làm việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề: trang bị
dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh nghiệm làm việc thực tế.
Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ
kỹ thuật, chuyên môn.
- Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp.
- Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình.
Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ bảng
kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri thức…. và kết quả khám
bệnh của ứng viên.
Nghiên cứu, xử lý hồ sơ:
Nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm:
o
Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.
o
Khả năng tri thức, mức độ tinh thần.
o
Sức khoẻ.
o
Trình độ tay nghề.
o
Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.
Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với công việc,
không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng.
1.5.4. Tổ chức thi tuyển (4)
- Mục đích: lựa chọn ứng viên tốt nhất có thể đảm nhiệm công việc mà doanh nghiệp có
nhu cầu tuyển dụng.
SV: Vũ Huyền Trang
16
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
- Hình thức thi tuyển phụ thuộc vào công việc và chức danh cần tuyển: Thi viết, thi vấn
đáp, kết hợp viết và vấn đáp.
Thông thƣờng hình thức thi tuyển của doanh nghiệp thƣờng tiến hành theo 3 bƣớc:
Bƣớc 1: Phỏng vấn sơ bộ
- Mục tiêu: nắm bắt động cơ làm việc, phong cách của ứng viên.
- Các bƣớc:
Đón tiếp ứng viên: là công việc vô cùng quan trọng ví đại bộ phận ứng viên là lần
đầu tham gia phỏng vấn.
Phỏng vấn ngắn hoặc tiếp xúc với các nhà tuyển dụng: ở đây các nhà tuyển dụng
đƣa ra các câu hỏi tuyển dụng để xem xét phong cách, khả năng của các ứng viên.
Phỏng vấn là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa ứng viên và ngƣời phỏng vấn
với mục đích là tìm ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển.
Phỏng vấn sơ bộ là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên của ứng viên với doanh nghiệp,
vì vậy tâm trạng của ứng viên thƣờng rất lo lắng. Do đó ngay cả ở lần tiếp xúc này doanh
nghiệp cần đảm bảo tạo ra bầu không khí thoải mái, thân thiện nhằm tạo ra sự an tâm, tự
tin và sự cảm tình nơi ứng viên.
Phỏng vấn viên phải là những ngƣời vui vẻ, tính tình cởi mở, luôn thể hiện sự thiện
chí, có hiểu biết tổng quát về doanh nghiệp, có khả năng giao tiếp tốt.
Mục đích của phỏng vấn sơ bộ:
- Yêu cầu ứng viên điền những dữ liệu còn thiếu vào hồ sơ xin việc.
- Cung cấp một số thông tin cơ bản về doanh nghiệp cho ứng viên.
- Cung cấp các thông tin liên quan đến công việc, điều kiện làm việc để ứng viên tự
đánh giá khả năng, hoàn cảnh của mình nhằm xác định thêm quyết tâm xin việc hay tự rút
lui nếu không thấy phù hợp.
- Tìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên để đánh giá những tiềm năng của ứng
viên.
- Gặp gỡ trực tiếp, nhằm đánh giá hình dáng tƣớng mạo ứng viên.
Phỏng vấn trực diện là một cơ hội cho doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu một chút
về nhau. Đối với phỏng vấn viên thì phỏng vấn nhƣ là một quá trình dự đoán. Các dự
đoán mà họ quan tâm đó là:
- Tiềm năng của ứng viên: tri thức và kỹ năng của họ ở mức độ nào (nghĩa là cá mà
ngƣời ta có?) và thái độ của họ (tức là họ là ngƣời nhƣ thế nào?).
- Điều mà ngƣời đó sẽ làm (hay nói khác đi là phải đoán trƣớc hiệu quả mà ngƣời đó có
thể đạt đƣợc).
- Có khả năng cộng tác với những ngƣời khác trong doanh nghiệp hay không?
Tất nhiên ở mỗi vị trí công việc khác nhau những yêu cầu với các mức độ khác
nhau. Nên những phỏng vấn có kinh nghiệm luôn xác định rõ mức mong muốn đòi hỏi
với ứng viên cho những công việc khác nhau. Kiến thức và kinh nghiệm của ngƣời phỏng
vấn sẽ quyết định đến chất lƣợng dự đoán về ứng viên.
Bƣớc 2: Trắc nghiệm
Các nguyên tắc cơ bản của một hệ thống tuyển chọn tốt là:
- Độ tin cậy: Sự nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá giữa những thời điểm và ngƣời đánh
giá khác nhau.
SV: Vũ Huyền Trang
17
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
- Giá trị xác thực (mức độ phù hợp): Mức độ mà các điểm từ việc kiểm tra hay phỏng
vấn tƣơng ứng với kết quả thực hiện công việc thực tế. Nghĩa là đánh giá thật sự cái ta
cần đánh giá – Chính xác của sự tiên đoán.
Mức độ của trắc nghiệm:
- Tiên đoán về khả năng của ứng viên.
- Khám phá những khả năng đặc biệt của ứng viên, mà đôi khi ứng viên cũng không hề
hay biết nhằm huấn luyện phát triển các tài năng đó.
- Giúp tìm hiểu những đặc tính về cá tính của ứng viên để quản lý, tổ chức và bố trí
công việc phù hợp.
Thực chất là các bài kiểm tra trắc nghiệm phải đáp ứng đƣợc 2 nguyên tắc cơ bản
của hệ thống tuyển chọn tốt. Một cách cụ thể hơn đó là:
- Yêu cầu về độ tin cậy: Bài kiểm tra gọi là có độ tin cậy khi ngƣời thực hiện có xu
hƣớng đạt đƣợc cùng một số điểm khi thực hiện lại một bài kiểm tra, trắc nghiệm tƣơng
đƣơng.
- Yêu cầu về giá trị xác thực: Có 2 cách thể hiện:
+
Giá trị tiêu chuẩn: thể hiện ở cơ sở có thể chứng minh rằng kết quả “điểm số” của
bài trắc nghiệm lien hệ chặt chẽ đến khả năng thực hiện công việc.
+
Giá trị nội dung: các bài kiểm tra có giá trị nội dung là các bài kiểm tra thực chất là
một đoạn, một phần công việc hay kỹ năng thực hành công việc cần thiết. Ví dụ: bài kiểm
tra đánh máy áp dụng để tuyển nhân viên đánh máy.
Tuy nhiên, nhiều ngƣời cho rằng mặc dù trắc nghiệm đã đƣợc áp dụng hơn 100
năm nay, nhƣng cho đến nay vẫn chƣa có loại trắc nghiệm nào hay phƣơng pháp trắc
nghiệm nào đạt ở mức hoàn hảo. Vì vậy, trắc nghiệm chỉ có giá trị tƣơng đối mà thôi.
Các loại trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên:
Trắc nghiệm kiến thức tổng quát của ứng viên.
Mục đích:
+
Tìm hiểu xem trình độ hiểu biết tổng quát của ứng viên đạt ở mức độ nào.
+
Kiểm tra kiến thức ứng viên trên nhiều lĩnh vực: toán học, văn học, lịch sử, địa lý,
nghệ thuật…
Trắc nghiệm này thƣờng đƣợc dùng để tuyển chọn các ứng viên vào cấp quản trị hay các
vị trí đòi hỏi có sự hiểu biết rộng.
Trắc nghiệm tâm lý ứng viên.
Mục đích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm xác định những đặc tính về tâm lý của
ứng viên nhƣ: khuynh hƣớng tình cảm, ý chí, nghị lực, tính trung thực, sự dối trá, long
khoan dung, độ lƣợng…
Trắc nghiệm tâm lý có thể thực hiện bằng các phƣơng pháp:
+ Phƣơng pháp bút vấn trắc nghiệm: ngƣời ta đƣa ra những câu hỏi mâu thuẫn hoặc có
liên hệ với nhau và trong một giờ yêu cầu ứng viên phải trả lời hết các câu hỏi. Các câu
hỏi xoay quanh các vấn đề về tâm lý với những liên hệ kiểm chứng lẫn nhau giúp các trắc
nghiệm viên có điều kiện đánh giá mức độ trung thực của câu trả lời.
+ Phƣơng pháp khẩu vấn trắc nghiệm: Thực chất đây cũng là một hình thức phỏng vấn,
với những câu hỏi nhƣ ở bút vấn. Phƣơng pháp này cho phép ta có thể đánh giá đƣợc
phần nào tính cách của ứng viên một cách trực tiếp. Tuy nhiên, điều này sẽ khó khăn hơn
và phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của ngƣời đánh giá.
SV: Vũ Huyền Trang
18
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
+ Phƣơng pháp đánh giá qua hình vẽ, màu sắc và các dụng cụ có liên hệ: ngƣời ta đƣa ra
các hình vẽ và yêu cầu các ứng viên cảm nhận, đánh giá và dựa vào đó trắc nghiệm sẽ
đánh giá.
Trắc nghiệm độ thông minh của ứng viên.
Mục đích: Tìm hiểu khả năng suy luận, óc phán đoán, trình độ khái quát vấn đề
của ứng viên đạt ở mức độ nào.
Trắc nghiệm cá tính:
Mục đích: Tìm hiểu những đặc điểm về cá tính của ứng viên nhƣ: tính nóng nảy hay
điềm tĩnh, trung thực hay giả dối, năng động hay thụ động…
Trắc nghiệm năng lực chuyên môn:
Trắc nghiệm này ngƣời ta có thể yêu cầu ứng viên thực hành ngay một phần trong
công việc mà họ sẽ đảm nhận sau này nếu đƣợc tuyển chọn. Hoặc cũng có thể có những
khả năng cần có cho công việc nhƣ: tài hùng biện đối với luật sƣ hay chính khách, trí nhớ
tốt với những ngƣời trực tổng đài…
Năng lực chuyên môn là rất cần thiết nhƣng là chƣa đủ. Các doanh nghiệp nƣớc
ngoài cần cả những kỹ năng đằng sau kiến thức chuyên môn để có thể trở thành ngƣời
làm viêc có hiệu quả nhƣ:
+ Các kỹ năng cơ bản: đọc, viết, tính toán.
+ Kỹ năng truyền đạt: nói, nghe, trình bày.
+ Kỹ năng thích ứng: giải quyết vấn đề, tƣ duy sáng tạo.
+ Những kỹ năng phát triển: sự tôn trọng, động viên, đề ra các mục tiêu và hoạch định
sự nghiệp.
+ Kỹ năng hiệu quả nhóm: quan hệ đồng nghiệp, làm việc theo đội, đàm phán.
+ Kỹ năng ảnh hƣởng: hiểu biết về văn hóa, tổ chức, chia sẻ vai trò lãnh đạo.
Trắc nghiệm năng khiếu:
Trắc nghiệm này giúp ta phát hiện đƣợc những ứng viên có những năng khiếu đặc
biệt. Năng khiếu là những khả năng vƣợt trội mang tính bẩm sinh.
Đặc tính của người vượt trội:
+ Chìm đắm trong tƣ duy.
+ Chấp nhận, chịu đựng đƣợc những lỗi lầm.
+ Yêu thích công việc của mình.
+ Có mục tiêu rõ ràng.
+ Thích thú, thƣởng ngoạn công việc của mình.
+ Cảm thấy thoải mái khi mình là thiểu số.
+ Là ngƣời khác biệt.
+ Không hoàn hảo.
+ Cảm giác về sứ mạng.
+ Dũng cảm trong sáng tạo.
Ngoài ra còn có những trắc nghiệm khác nhƣ: trắc nghiệm cơ bắp, mức độ chú ý, trắc
nghiệm sự khéo léo…
Bƣớc 3: Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn sâu giúp ta tìm hiểu những khía cạnh cá nhân mà các loại hồ sơ giấy tờ,
các chứng chỉ tốt nghiệm hay các bài kiểm tra trắc nghiệm sẽ không thực hiện đƣợc hoặc
thể hiện một cách không rõ ràng, ví dụ nhƣ cách cƣ xử, tƣớng mạo…
SV: Vũ Huyền Trang
19
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Mục đích của phỏng vấn:
- Tìm hiểu về kiến thức, trình độ, kỹ năng, năng lực của ứng viên cũng nhƣ xác nhận lại
mức độ kết quả công việc mà ứng viên đã đạt đƣợc trƣớc đây.
- Đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm, cá tính cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí cần tuyển
hay không.
- Xác định các nguyện vọng, nghề nghiệp, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của ứng
viên.
- Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên nhƣ: tƣớng mạo, dáng vóc, cách ăn mặc,
khoa ăn nói, ứng xử…
- Đây là dịp tốt để ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tƣơng lai có dịp gặp gỡ nhau hiểu biết
nhau hơn.
Nhƣ vậy, phỏng vấn nhằm tìm kiếm những gì mà ứng viên “có thể làm” trong hiện
tại và “sẽ làm” trong tƣơng lai.
Các yếu tố “có thể làm” cần xem xét ở ứng viên:
+ Tƣớng mạo, cách cƣ xử.
+ Khả năng sẵn sàng làm việc.
+ Trình độ học vấn.
+ Trí thông minh.
+ Kinh nghiệm trong lĩnh vực đang xem xét.
+ Kiến thức về sản phẩm thị trƣờng.
+ Điều kiện về thể lực, sức khỏe.
Các yếu tố “sẽ làm” cần xem xét ở ứng viên:
+ Đặc điểm tiêu biểu: các thói quen cơ bản.
+ Tính ổn định: duy trì lâu dài công việc và sở thích.
+ Bản sắc: mức thành thật của tinh thần sẵn sàng làm việc, lời nói đi đôi với việc làm.
+ Tính kiên định: đã bắt tay là quyết hoàn thành.
+ Khả năng thích ứng: có khả năng thích ứng và hòa nhập với mọi ngƣời.
+ Sự trung thành: một long với lãnh đạo doanh nghiệp.
+ Tính tự lực: khả năng đứng trên đôi chân của mình, tự quyết định cho mình.
Các hình thức phỏng vấn:
- Phỏng vấn không có chuẩn bị trƣớc.
- Phỏng vấn có chuẩn bị trƣớc.
- Phỏng vấn chuẩn bị một phần.
- Giải quyết vấn đề.
- Tình huống căng thẳng.
Xét ở góc độ cách thức tổ chức ta còn có các dạng phỏng vấn sau:
- Phỏng vấn hội đồng
- Phỏng vấn nhóm
Các bước phỏng vấn:
Quá trình phỏng vấn thực hiện theo 5 bƣớc sau:
Đặt kế hoạch phỏng vấn:
+ Nghiên cứu hồ sơ cá nhân, xem xét đơn xin việc, tìm hiểu sơ bộ về ứng viên qua hồ sơ
ứng viên hãy chú ý đến các điểm nghi ngờ, các điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên.
SV: Vũ Huyền Trang
20
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
+ Nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để xác định mẫu nhân
viên lý tƣởng cho doanh nghiệp.
+ Tìm địa điểm phỏng vấn thích hợp.
Thiết lập quan hệ với ứng viên:
Phỏng vấn viên nên dành ít phút ban đầu để làm quen thân thiện với ứng viên, nhằm
tạo ra bầu không khí thoải mái giúp ứng viên bình tĩnh khi trả lời.
Đặt câu hỏi:
Đây là bƣớc quan trọng nhất của quá trình phỏng vấn, quyết định lớn đến thành công
của quá trình tuyển nhân viên.
Có nhiều cách đặt câu hỏi và hỏi theo nhiều nội dung khác nhau. Để đạt câu hỏi có
hiệu quả cần lƣu ý:
+ Tránh đặt các câu hỏi để chỉ trả lời “có” hoặc “không”.
+ Không đặt các câu hỏi “gợi ý” cho ứng viên.
+ Không biểu lộ sự hài lòng hay không hài lòng khi ứng viên trả lời.
+ Không tra hỏi, chất vấn ứng viên nhƣ đối với tù binh, không tỏ vẻ khó chịu.
+ Không đặt câu hỏi đi sâu vào đời tƣ cá nhân.
+ Không kéo dài cuộc phỏng vấn bằng những câu chuyện dông dài về cá nhân mình.
+ Hãy chăm chú lắng nghe và khuyến khích ứng viên mạnh dạn trả lời.
+ Tạo cơ hội cho ứng viên đặt ra những câu hỏi.
Chấm dứt phỏng vấn
Trƣớc khi chấm dứt phỏng vấn nên dành ít phút để trả lời các câu hỏi của ứng viên.
Bởi trong thực tế ứng viên đến tham gia phỏng vấn không chỉ để trả lời mà còn đến để tìm
hiểu những vấn đề mà họ quan tâm nhƣ điều kiện làm việc, các cơ hội.
Cố gắng chấm dứt phỏng vấn bằng những nhận xét tích cực ngay cả khi không thật
sự vừa lòng cũng phải khéo léo, xã giao. Hãy cảm ơn họ đã đến tham dự phỏng vấn và
phải báo cho họ biết bao giờ ra quyết định.
Xem xét lại phỏng vấn
Ngay khi ứng viên rời khỏi phòng phỏng vấn cần xem xét lại các nhận xét của mình
về ứng viên. Điền các thông tin vào phiếu đánh giá ứng viên. Xem xét các vấn đề để hạn
chế tối đa các lỗi trong phỏng vấn.
Phân công người phỏng vấn: Các nhân vật sau đây thƣờng chịu trách nhiệm phỏng
vấn:
- Giám đốc nhân sự.
- Tổng giám đốc.
- Vị lãnh đạo trực tiếp của ứngviên sau này.
- Chuyên viên phỏng vấn.
Các nguyên tắc cơ bản để tạo ra môi trường phỏng vấn tốt:
- Thuộc tên ngƣời đƣợc phỏng vấn.
- Giới thiệu đầy đủ.
- Riêng biệt.
- Đủ thời gian.
- Để ứng viên nói.
- Tôn trọng ứng cử viên.
- Có mục tiêu rõ ràng.
SV: Vũ Huyền Trang
21
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
- Kiểm soát.
- Có đầy đủ thông tin về công việc.
- Biết cách kết thúc phỏng vấn.
1.5.5. Đánh giá các ứng viên (5)
Trƣớc khi có quyết định cuối cùng của doanh nghiệp nên thẩm tra lại các vấn đề có
liên quan tới tƣ cách, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc…của một số ứng viên.
Doanh nghiệp cũng nên làm bản tổng kết về số điểm của ứng viên qua các giai đoạn
làm cơ sở cho các quyết định cuối cùng.
1.5.6. Quyết định tuyển dụng (6)
Sau khi tổ chức thi tuyển, nhà tuyển dụng cần hệ thống hóa lại những thông tin về
ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên.
Hai kiểu ra quyết định phổ biến:
Ra quyết định kiểu giản đơn:
Trên cơ sở thông tin thu thập đƣợc, nhà tuyển dụng căn cứ vào những hiểu biết về
công việc của mình đề ra quyết định lựa chọn. Phƣơng pháp này có thể thiếu khách quan,
thiếu chính xác do sự khác nhau về sở thích và quan điểm nhƣng lại đƣợc sử dụng rất phổ
biến.
Ra quyết định kiểu cho điểm:
Các tiêu thức gắn với điểm số để đánh giá tầm quan trọng, tất cả các khâu đều đƣợc
tính điểm để cho ra một kết quả tổng hợp. Ngƣời có kết quả cao nhất sẽ đƣợc tuyển dụng.
Phƣơng pháp này đảm bảo tính khách quan và chính xác nhất.
Bƣớc cuối cùng là ra quyết định tuyển dụng: Quyết định tuyển dụng có thể dƣới hình
thức hợp đồng lao động hay một thông báo trúng tuyển. Quyết định tuyển dụng cần ghi rõ
chức vụ, lƣơng bổng, thời gian thử việc, nghĩa vụ và quyền lợi của cả hai bền tham gia ký
kết hợp đồng…
1.5.7. Hội nhập nhân viên mới (7)
Một chƣơng trình hội nhập là một nỗ lực nhằm gửi những thông điệp mạch lạc và
cung cấp đầy đủ thông tin về văn hóa doanh nghiệp, công việc và những kỳ vọng.
Các mục tiêu:
- Giảm bớt sự lo lắng.
- Giảm tình trạng thay thế nhân công.
- Tiết kiệm thời gian.
- Xây dựng những kỳ vọng thực tế cho nhân viên mới.
- Giúp ngƣời lao động mới nhanh chóng tiếp cận công việc và hòa nhập với tập thể.
Các nội dung của hội nhập:
Hội nhập với doanh nghiệp:
+
Giúp nhân viên mới hòa nhập với ngƣời phụ trách và đồng nghiệp, bƣớc qua tâm lý
lo lắng, hồi hộp, e ngại…
+
Giới thiệu về doanh nghiệp: lịch sử hình thành và quá trình phát triển, các giá trị văn
hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các cơ sở hoạt động, các chính sách…nhằm kích
thích lòng tự hào của ngƣời lao động, tránh những mong đợi không thực tế về doanh
nghiệp và công việc.
Hội nhập công việc:
Áp dụng đối với cá nhân nhân viên mới và nhân viên chuyển từ nguồn nội bộ.
SV: Vũ Huyền Trang
22
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Hội nhập thông qua phân giao công việc cho nhân viên mới nhằm:
+ Tạo cơ hội cho nhân viên thử sức và bộc lộ khả năng.
+ Bộc lộ nhƣợc điểm, điểm yếu, dẹp tính tự mãn, phát huy sức mạnh dạn, nảy nở nhu cầu
nhờ ngƣời khác giúp đỡ.
+ Đánh giá khả năng thích nghi, hƣớng phát triển của nhân viên mới để có kế hoạch đào
tạo, phát triển phù hợp sau này.
Các chƣơng trình hội nhập của các doanh nghiệp đƣợc tổ chức với các hình thức và
quy mô khác nhau.
1.6. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân sự
Trong doanh nghiệp, các nhà tuyển dụng đƣa ra một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả
công tác tuyển dụng nhân sự, bao gồm:
Số ngƣời nộp đơn
Số ngƣời đƣợc tuyển trên tổng số ngƣời nộp đơn
Số lƣợng và chất lƣợng các hồ sơ xin việc
Tỷ lệ giữa nhân viên đƣợc tuyển với số lƣợng dự định tuyển
Số lƣợng nhân viên mới bỏ việc
Năng suất lao động chung của công ty sau khi tuyển
Chi phí tuyển dụng của một ngƣời
Thời gian tuyển dụng một nhân viên
Số ngƣời thành đạt sau 5 năm
….
Việc áp dụng các chỉ tiêu trên để đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân sự trong
doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Công tác tuyển dụng nhân sự là một hoạt
động quan trọng của quản trị nhân lực, có ý nghĩa to lớn đối với số lƣợng và chất lƣợng
ngƣời lao động của doanh nghiệp. Trong thị trƣờng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt nhƣ
hiện nay thì công tác tuyển dụng nhân sự sẽ đảm bảo tính cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trƣờng.
SV: Vũ Huyền Trang
23
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI XÍ NGHIỆP IN THÁI BÌNH
2.1. Khái quát chung về xí nghiệp in Thái Bình
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp In Thái Bình
2.1.1.1. Quá tình hình thành của Xí nghiệp In Thái Bình
Tên tiếng Việt: Xí nghiệp In Thái Bình
Tên tiếng Anh: Thai Binh Printing Factory
Địa chỉ: 333 đƣờng Trần Hƣng Đạo, phƣờng Đề Thám, thành phố Thái Bình
Email:
Điện thoại: 0363 831 349
Vốn điều lệ đến năm 2004 là : 4.964.660.000đ
Thành lập theo nghị định 388/HĐBT của hội đồng bộ trƣởng quyết định số: 171/QĐUB ngày 25 tháng 3 năm 1993 của UBND tỉnh Thái Bình.
Mã số thuế: 1000215631
2.1.1.2. Quá trình phát triển của Xí nghiệp
Là một doanh nghiệp nhà nƣớc có bề dày lịch sử đứng đầu về ngành in trong tỉnh,
Xí nghiệp In Thái Bình đƣợc thành lập vào năm 1960 trực thuộc tỉnh ủy Thái Bình. Đƣợc
hợp nhất lại bởi 3 cơ sở in là: Nhà In báo Tỉnh ủy, Nhà In Việt Nam, Nhà In Hiệp Hƣng,
sau đó đƣợc thành lập và hoạt động theo sự chỉ đạo của nhà nƣớc. Xí Nghiệp In Thái
Bình đƣợc UBND Tỉnh ký quyết định số 171/QĐ-UB thành lập doanh nghiệp Nhà Nƣớc
ngày 25 tháng 3 năm 1993.
Trƣớc kia, việc in ấn còn thủ công sắp chữ chì, nay đã cải tiến khá nhiều: sắp chữ
điện tử, phơi bản điện tử, in máy oofset, một ngƣời có thể đảm nhiệm công việc gấp 5,6
lần trƣớc kia. Đƣợc Nhà Nƣớc trao tặng huân chƣơng lao động hạng ba và nhiều giấy
khen, bằng khen khác. Với công nghệ mới, ban Lãnh đạo và CBCNV lao động không
ngừng học hỏi về trình độ chuyên môn, tiếp thu cái mới, đáp ứng công nghệ mới, tạo ra
nhiều sản phẩm mà bên ngoài khó có thể đáp ứng đƣợc.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và quy trình sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp In Thái Bình
* Cơ cấu tổ chức bộ máy của xí nghiệp:
SV: Vũ Huyền Trang
24
Lớp CĐ QTKD7- K12
Trƣờng Đại Học Công Nghiệp Hà Nội
Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của xí nghiệp
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ
TRÁCH KINH DOANH
PHÒNG KẾ TOÁN
TÀI VỤ
PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ
TRÁCH SẢN XUẤT
PHÒNG HÀNH
CHÍNH- NHÂN SỰ
QUẢN ĐỐC PHÂN
XƢỞNG
(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự)
* Quy trình sản xuất kinh doanh sản phẩm của Xí nghiệp
In ấn là một ngành đặc thù và sản xuất theo đơn đặt hàng. Mỗi lệnh sản xuất ra phụ thuộc
vào từng sản phẩm cụ thể. Ngƣời chịu trách nhiệm lập lệnh phải phân loại những sản
phẩm giống nhau về số lƣợng, màu sắc, tính lƣợng giấy cần thiết rồi mới giao việc in ở
máy nào.
Hình 2.2. Quy trình sản xuất một sản phẩm của xí nghiệp
LỆNH SẢN XUẤT
MY BẢN
CHẾ BẢN
MÁY XÉN
PHƠI BẢN
HOÀN
THIỆN
KHO THÀNH
PHẨM
MÁY IN
(Nguồn: Phòng Hành chính- nhân sự)
SV: Vũ Huyền Trang
25
Lớp CĐ QTKD7- K12
