ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC
Nguyễn Ngô Minh Hiếu-KT8
Câu 1: Thế nào là nhà quản trị, phân loại nhà quản trị? Trình bày các kỹ năng quản trị.
-

Nhà quản trị là ngươi có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát, … các hoạt

-

dộng của những người khác
Phân loại :

QTV cao cấp

QTV cấp giữa

QTV cấp cơ sở

các qđ chiến lược

các qđ chiến thuật

các qđ tác nghiệp

T/h qđ
người thừa hành

+ QTV cao cấp : là các nhà quản trị họat động ở cấp bậc tối cao trong một tổ chức.
nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao là đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức
thực hiện chiến lược , duy trì và phát triển tổ chức. các chức danh thường chủ tịch hội
đồn quản trị, phó chủ tịch ….

+ QTV cấp giữa hay cấp trung gian: là nhà quản trị hoạt động ở dưới các QTV cao
cấp, ở trên các QTV cấp cơ sở. nhiệm vụ của họ là đưa ra các qđ chiến thuật t/h các kế
hoạch và các chính sách của dn, phối hợp các hoạt động các công việc để hoàn thành
mục tiêu chu. Các QTV cấp giữa thường là các trưởng phòng ban, các phó phòng ….


+ QTVcấp cơ sở: là những nhà quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp
bậc của nhà quản tri trong cùng một tổ chức. nhiệm vụ của họ là đưa ra các qđ tác
nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển, các công nhân viên trong các công việc
sản xuất kinh doanh, các công việc cụ thể hàng ngày nhằm t/h mục tiêu chung. Các
chức danh như đốc công, ca trưởng,….
-

Các kỹ năng quản trị
+ kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ: thảo chương trình hoặc điện toán,
soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh doanh……. Là những kỹ năng rất cần thiết cho
QTV cấp cơ sở hơn là QTV cấp trung gian hoặc QTV cấp cao
+ kỹ năng nhân sự: liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển
nhân sự. một vài kỹ năng cần thiết cho bất cứ QTV nào có thái dộ quan tâm đến
người khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và
hướng dẫn nhân sự trong tổ chức đẻ hoàn thành các kết quả kỳ vọng. kỹ năng nhân
sự đối với mọi cấp QTV đều cần thiết như nhau trong bất cứ tổ chức nào dù là
phạm vi kinh doanh hay phi kinh doanh
+ kỹ năng nhận thức hay tư du: la cái khó hình thành và là một trong những kỹ
năng khó nhất nhưng có vai trò đặc biệt quan trọng nhất dối với các nhà QTV cao
cấp. họ cần tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đệu quả đốối
phó có hiệu quả đối với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ
chức.
Câu 2: Trình bày mô hình cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng. Phân tích ưu
điểm và hạn chế và điều kiện áp dụng của mô hình này

* Cơ cấu này được thực hiện trên nguyên lý sau:
+ Có sự tồn tại các đơn vị chức năng.
+ Không theo tuyến.
+ Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người
cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình
* Mô hình: Thể hiện qua sơ đồ sau:
* Ưu điểm:
- Mô hình này được sự giúp đỡ của
các chuyên gia hàng đầu.


- Không đòi hỏi người quản trị

Giám đốc

phải có kiến thức toàn diện.
- Dễ đào tạo dễ tìm nhà quản trị.

Phòng

PGĐ kinh doanh
Phòng

Phòng

Tổ chức Kinh doanh

…

Cửa hàng …

Cửa hàng 1

Cửa hàng 1

Phân xưởng …

Phân xưởng 2

Phân xưởng 1

* Nhược điểm:
- Vi phạm chế độ một thủ trưởng.
- Chế độ trách nhiệm không rõ
ràng
- Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các
phòng ban chức năng và giữa
các phòng ban chức năng gặp
nhiều khó khăn
- Khó xác định trách nhiệm và hay
đổ trách nhiệm cho nhau

PGĐ sản xuất

Câu 3: Phân tích nội dung, ưu điểm và hạn chế của trường phái quản trị hành
chính

Cửa hàng …

Cửa hàng 2

Cửa hàng 1

Phân xưởng …

Phân xưởng 2

Phân xưởng 1

Câu 4: Trình bày mô hình cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến. Phân tích ưu điểm và hạn
chế và điều kiện áp dụng của mô hình này.
. Cơ cấu tổ chức trực tuyến
* Cơ cấu này được xác định trên nguyên lý sau:
- Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trược tiếp.
- Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc.
- Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.
Giám đốc
* Mô hình: Thể hiện qua sơ đồ sau:
*Ưu, nhược điểm của cơ cấu này
PGĐ sản xuất
PGĐ kinh doanh
+ Ưu điểm:
- Tuân thủ nguyên tắc một thủ
trưởng.
- Tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ.
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng
+ Nhược điểm:
- Không chuyên môn hoá do đó
đòi hỏi nhà quản trị phải có

kiến thức toàn diện.
- Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ.
- Đễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.
Tuy nhiên cơ cấu này rất phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm
không phức tạp và tính chất sử dụng liên tục.
.
Câu 6: Khái niệm quản trị. Phân tích bản chất của quản trị


*định nghĩa:
- một cách tổng quát quản trị là hoạt động cần thiết phải dược t/h khi con người
kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung
- theo nghĩa hẹp QT là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị
nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi
trường

-

-

-

-

-

-

-

*bản chất:
a ,QT là khoa học
khoa học QT cho chúng ta những hiểu biết vè các quy luật, nguyên tắc,
phương pháp,kỹ thuật quản trị để trên cơ sở dó biết cách giải quyết các vấn đề
quản trị trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học
những thời cơ và những khó khăn trở ngaị trong việc đạt mục tiêu. Tuy nhiên
nó chỉ la một công cụ sử dụng nó càng phải tính tán đến điều kiện đặc ddierm
cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo uyển chuyển
b , QT là một nghệ thuật
tính nghệ thuật của QT xuất phát từ tính đa dạng phong phú của sự vật và
hiện trong kinh tế kinh doanh và trong QT hơn nữa còn xuất phát từ bản chất
của QT
nghệ thuật QT là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp các tiềm
năng các cơ hội và các kinh nghiệm được tích lũy trong hoạt động thực tiễn
nhằm đạt đc mục tiêu đề ra
nghệ thuật QT không thể tìm thấy đc đầy đủ trong sách báo vì nó là í mạt
kinh doanh và rất linh hoạt
c, QT là 1 nghề
đây là 1 chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hóa lao
động xã hội, hđ QT phải do 1 số người đc đào tạo, có kinh nghiệm và làm vc
chuyên nghiệm thực hiện
người làm nghề quản lý kinh doanh cần có các đk: năng khiếu QT, ý chí là
giàu, có học vấn cơ bản, đc đào tạo về QT, tích lũy kinh nghiệm, có tác phong
năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, phương pháp ứng xử tốt, có
phẩm chất và nhân cách đúng mực
QT ra đời đã tạo hiệu quả cao hơn hẳn so vói lđ của từng cá nhân độ lập
QT có thể diễn ra trên nhiều lĩnh vực và hđ nhưng tựu chung lại thì đó là QT
về tài sản về thời gian lđ và QT các mối quan hệ của con người trog lđ

Câu 7: Trình bày phương pháp lãnh đạo hành chính. Liên hệ với phong cách lãnh đạo

tương ứng của nhà quản trị.
- k/n: Phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối
quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị.
- Các phương pháp hành chính trong quản trị chính là các tác dộng trực tiếp


-

-

-

của người lãnh đạo len tập thể những con người dưới quyền bằng các quyết
định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi con người trong hệ thống phải
chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị sử lý kịp thời, thích đáng.
Vai trò : xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong hệ thống, khâu nối các
phương pháp quản trị khác lại và giải quyết các vấn đề đặt ra trong hệ thống
nhanh chóng.
đặc điểm :
+ tác động vào đối tượng quản trị theo 2 hướng: tác động về mặt tổ chức và
tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản trị
+ đòi hỏi người lãnh đạo phải có quyết định dứt khoát, rõ ràng,dễ hiểu,có địa
chỉ người thực hiên, loại trừ khả năng có sự giải thích khác nhau đối với
nhiệm vụ được giao
+ Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi ban hành qđ
+ Đối với những quyết định hành chính thì bắt buộc phải thực hiện, không
được lựa chọn
liên hệ với phong cách lãnh đạo phù hợp là phong cách lãnh đạo chuyên
quyền nhà lãnh đạo tự ra qđ dựa vào thông tin có sẵn, nhà lãnh đạo yêu cầu
cấp dưới cung cấp thông tin và tự mình ra qđ. cấp dưới có thể không nắm

được tình hình

Câu 8: Trình bày phương pháp ra quyết định tập thể. Để thực hiện các bước của quá trình
ra quyết định tập thể những kỹ thuật nào có thể áp dụng ?
Người lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà còn
dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của tập thề để đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm
về quyết định được đưa ra.
• Ưu điểm
- Thu hút được sáng kiến của nhiều người để thực hiện các bước của quá trình ra quyết
định
- Đảm bảo tính dân chủ của tổ chức
- Đảm bảo cơ sở tâm lý – xã hội cho các quyết định
• Nhược điểm
- Thường kéo dài thời gian trong việc đưa ra quyết định
- Dễ chịu sự ảnh hưởng của một hoặc một số cá nhân trong hội đồng nghiên cứu hoặc
nhóm tư vấn đến kết luận của tập thể
- Trách nhiệm của người ra quyết định không rõ rang
-

Các kỹ thuật có thể áp dụng:
Động não
+ Là kỹ thuật được dùng trong quá trình tìm tòi các sáng kiến của mọi người tham gia
thảo luận về quyết định. Trong 1 cuộc họp thảo luận có nhiều người tham gia, chủ toạ


-

-

phát biểu vấn đề sao cho tất cả mọi người đều hiểu, tất cả các thành viên tự do nêu ý kiến

trong một khoảng thời gian ấn định trước, các ý kiến được ghi lại và phân tích sau.
+ Nhược điểm: ý kiến của mọi người trong cuộc họp dễ bị ảnh hưởng lẫn nhau.
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
Tìm ra sáng kiến và đi đến kết luận của cuộc họp. Các thành viên của nhóm có mặt tại
cuộc họp, chủ toạ phát biểu về nhiệm vụ cuộc họp, các thành viên viết ra giấy các suy
nghĩ của họ sau đó thảo luận và đánh giá các ý kiến của từng thành viên. Từng thành viên
độc lập cho biết thứ tự các ý kiến theo mức độ đúng đắn của chúng và kết luận cuối cùng
sẽ thuộc về ý kiến có thứ bậc cao nhất.
Kỹ thuật Delphi
Là kỹ thuật quyết định theo nhóm khi các thành viên không được triệu tập tới cuộc
họp. Kỹ thuật này bao gồm các bước sau:
+ Vấn đề được xác định và các thành viên được yêu cầu đưa ra những ý kiến qua một
phiếu câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ.
+ Mỗi thành viên hoàn thành phiếu câu hỏi một cách độc lập và nặc danh.
+ Kết quả của phiếu câu hỏi được thu lại và tổng hợp.
+ Sau khi xem xét các kết quả đó các thành viên lại được yêu cầu cho biết ý kiến, cứ
tiếp tục như vậy cho đến khi có sự thống nhất ý kiến.
Câu 9: Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô đối với sự phát triển của
tổ chức
• Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài dn chúng k chỉ định
hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến hđ QT của dn mà còn ả/h đến mtr vi mô bên
ngoài bên trong nội bộ dn.các yếu tố này là các nguyên nhân chính tạo ra cơ hội
cũng như các nguy cơ cho các hđ của nó. Các yếu tố mtr vĩ mô có vtro khá quan
trọng đối với hđ QT của 1 dn bao gồm:
- tổng sp quốc nội (GDP)
+ tác động đến nhu cầu gia đình dn và nhà nước. GDP tăng sẽ kéo theo sự tăng lên
về nhu cầu số lượng sp hành hóa dvu, tăng lên về chủng loại chất lượng thị hiếu
dẫn đến tăng quy mô thị trường
- yếu tố lạm phát
+ ả/h lớn đến hoạch định chiến lược sách lược kinh doanh. nếu lạm phát ra tăng

giá cả yếu tố đầu vào tăng làm tăng giá thành và giá bán nhưng nếu tăng giá bán
lại khó cạnh tranh. mặt khác yếu tố lạm phát tăng cao thì thu nhập thực tế của
người dân giảm đáng kể và dẫn tớig iảm sưc mua và nhu cầu tiêu dùng của con
người
- tỉ giá hối đoái
+ tác động dến giá thành sp-dvu của dn
- yếu tố lãi xuất cho vay
+ có ả/h đáng kể đến hđ QT của dn. Lãi xuất cho vay cao hay thấp sẽ ả/h trực tiếp
đến yếu tố đầu vào đầu ra của mỗi dn, làm ả/h đến giá thành gía bán và tác động


đến sức mua thực tế về hàng hóa dvu của dn, có ả/h rất lớn đến hoạch định và thực
thi các chiến lược chính sách QTKD
- tiền lương và thu nhập
+ chi phí tiền lương ả/h đến tổng chi phí sản xuất kd của đơn vị, tiền lương cao
làm giá thành tăng dẫn đến những bất lợi cho dn nghiệp trong cạnh tranh, tiên
lương thấp lại k khuyến khích người lđ nhiệt tình làm việc. chính sách tiền lương
đúng đắn có ả/h đến thái độ động cơ tinh thần làm việc cho người lđ
+ các nhà đầu tư nc ngoài thường đầu tư vào các nước mới phát triển trong đó có
nc ta do nhân công rẻ làm giảm chi phí, chi phí sx, giá thành năng cao khả năng
tăng lợi nhuận của họ
- yếu tố mtr xã hội
tác động mạnh mẽ đến tất cả các hđ về QT
+ dân số: các nhà QT phaỉ p/tich cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính tuổi tác để phân
đoạn và xác định thị trường mục tiêu, phải xđ đc nhu cầu thực tế về sản phẩm hóa
của mình và dựa vào đó để qđ kế hoạch sx và tiêu thụ sp của dn
+ văn hóa
+ nghề nghiệp: xh càng phát triển thì tính chuyên môn hóa và đa dạng hóa về nghề
nghiệp càng cao
+ tâm lý dân tộc: t/c quê hương đất nước lòng tự hào dân tộc …..

+ phong cách và lối sống: chi phối đến việc hình thành nhu cầu về chủng loại số
lượng chất lượng hình dáng mẫu mã đặc trưng cho pông cách và lối sống đó
+ hôn nhân gđ: ả/h trực tiếp đến hđ của các nhà QT ở dn và vc hình thành nhiều
loại nhu cầu trong xh(vd: ti vi, máy giặt, nhà ở… )
+ tôn giáo
- các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị pháp luật về sự lãnh đạo và quản lý của nhà
nc
- yếu tố tiến bộ khoa học kĩ thuật và công nghệ
Câu 10: Trình bày mô hình cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến-chức năng. Phân tích ưu
điểm, hạn chế và điều kiện áp dụng của mô hình này.

Giám đốc
PGĐ kinh doanh

PGĐ sản xuất
Phòng

Phòng
Tổ chứcKinh doanh …

Phòng

Cửa hàng …

Cửa hàng 1

Cửa hàng 1

Phân xưởng …

Phân xưởng 2

Phân xưởng 1

Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng.
* Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại
cơ cấu: Trực tuyến – chức năng. Kiểu cơ cấu
này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các
đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về
chuyên môn, không có quyền chỉ đạo đơn vị
trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến
chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và
được toàn quyền quyết định trong đơn vị
mình phụ trách.
* Ưu điểm:
- Có được ưu điểm của cơ cấu
trực tuyến và cơ cấu chức năng.


- Tạo điều kiện cho giám đốc trẻ.
* Nhược điểm:
- Nhiều tranh luận xẩy ra. Do đó
nhà quản trị thường xuyên phải
giải quyết.
- Hạn chế sử dụng kiến thức
chuyên môn.
• Áp dụng
trong chế độ
đốc công
chức năng

Câu 12: Tầm hạn quản trị là gì ? Trình bày ảnh hưởng của tầm hạn quản trị tới cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp ?
- k/n: Tầm hạn quản trị hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để
chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một
cách tốt đẹp nhất
- ả/h vủa tầm hạn
* Tầm quản trị liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong
một doanh nghiệp
VD: doanh nghiệp có 20 nhân viên, tầm hạn quản trị là 20, doanh nghiệp chỉ
có 2 cấp là giám đốc và nhân viên; Ngược lại nếu tầm quản trị có trong doanh
nghiệp là 4 thì tổ chức doanh nghiệp sẽ gồm đến 4 cấp (Có 2 tầng trung gian).
Bộ máy tổ chức ít tầng lớp trung gian được gọi là bộ máy tổ chức thấp. Bộ
máy nhiều tầng lớp là bộ máy tổ chức cao.
* Qua VD trên chúng ta thấy rằng cùng với một số lượng cán bộ CNV bằng
nhau. Nếu doanh nghiệp có tầm quản trị rộng thì doanh nghiệp sẽ có ít tầng
lớp trung gian giữa giám đốc và nhân viên, và bộ máy tổ chức của doanh
nghiệp sẽ có dạng thấp. Ngược lại doanh nghiệp chọn tầm quản trị hẹp doanh
nghiệp sẽ có nhiều cấp trung gian, bộ máy tổ chức của doanh nghiệp sẽ có
dạng cao
* Thông thường chúng ta không thích bộ máy nhiều tầng lớp trung gian, vì
làm chậm trễ và lệch lạc thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc
trong doanh nghiệp. Ai cũng muốn bỏ bớt tầng lớp trung gian để có được bộ
máy tổ chức gọn nhẹ. Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng hay hẹp không hoàn
toàn phụ thuộc vào năng lực quản trị của người quản trị mà còn phụ thuộc
tính đồng nhất công việc của đối tượng quản trị. Nếu tính đồng nhất công
việc của đối tượng quản trị càng cao thì tầm hạn quản trị càng rộng, ngược lại
thì tầm hạn quản trị sẽ hẹp
Để nâng cao tầm hạn quản trị người ta có thể tiến hành bằng nhiều cách,
nhưng trước hết và cần thiết là phải nhóm gộp những thành viên có những

nhiệm vụ gần hoặc đồng nhất với nhau chung một nhóm, tạo thuận lợi cho


người lãnh đạo của nhóm kiểm soát tốt công việc, nâng cao tầm hạn quản trị
và hiệu quả quản trị.
Câu 13: Trình bày tiến trình hoạch định
- Bước 1: Nhận thức cơ hội
Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có trong
hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện và chính xác
về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, và đặc biệt về các điểm mạnh, điểm yếu
của mình và về mục đích phải đạt được trong tương lai. Việc hoạch định đòi hỏi phải
thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng
giá với doanh nghiệp này mà không đáng giá với doanh nghiệp kia. Vấn đề quan trọng là
phải dự đoán và phát hiện sớm cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh
nghiệp mình.
- Bước 2: Xác định mục tiêu .
Các mục tiêu hoạch định chỉ ra điểm kết thúc quá tình thực hiện kế hoạch thì
doanh nghiệp sẽ đi đến đâu? đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ tiêu đặc trưng
cho trình độ phát triển ấy. Cần lưu ý rằng khi xác định mục tiêu hoạch định cần phải đạt
được sự phù hợp giữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể, giữa mục tiêu dài hạn và mục
tiêu ngắn hạn
- Bước 3: Xem xét các tiền đề cơ bản.
Các tiền đề hoạch định chính là các dự báo về nhu cầu thị trường về môi trường
doanh nghiệp cùng với những đánh giá về trình độ hiện tại của doanh nghiệp, năng lực
sản xuất, tiền vốn, các khoản dự trữ về vật tư...
- Bước 4: Xây dựng các phương án.
Dựa trên mục tiêu và điều kiện tiền đề để xây dựng các phương án và lưu ý rằng
để đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp có thể đi theo nhiều con đường khác nhau, mỗi
con đường đòi hỏi những khoản chi phí khác nhau cũng như đem lại những khoản thu
nhập khác nhau cho doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp có nhiều phương án thể có thể

hoàn thành một mục tiêu. Doanh nghiệp chủ yếu xây dựng các phương án kinh doanh
sau: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược mở rộng
thị trường, chiến lược đa dạng hóa kinh doanh.
- Bước 5: Đánh giá phưong án.
Sau khi đưa ra được các phương án ta phải tìm cách đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá
dựa vào các mục tiêu và điều kiện tiền đề, bao gồm cả đánh giá định lượng và đánh giá
định tính.
- Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu.
Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng những lực
lượng cạnh tranh. Những lực lượng này sẽ quyết định những quy tắc cạnh tranh trong
ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động . Ban quản trị giỏi sẽ chọn được cho mình những


chiến lược có tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và
biết duy trì những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó
cùng với thời gian.
- Bước 7: Xây dựng các kế hoạch hỗ trợ
Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần có các kế hoạch phụ để bổ sung
nhằm đảm bảo cho kế hoạch được thực hiện tốt
- Bước 8: Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện
Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần phải
được lượng hoá như: tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận… Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu
chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây
dựng
Câu 15: Hoạch định tác nghiệp là gì? Trình bày tiến trình hoạch định tác nghiệp.
a. Khái niệm.
- Là quá trình ra các quyết định ngắn hạn, chi tiết về nội dung các công việc; các
biện pháp, phương pháp tiến hành, nhằm cụ thể hoá các chiến lược nêu trên.
- Hoạch định tác nghiệp bao gồm một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan đến việc
lập kế hoạch, tổ chức , lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của tổ chức như là lập kế

hoạch sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự
đảo bảo sự hoạt động bình thường của các hệ thống trong tổ chức. Quản trị tác nghiệp có
liên quan đến các hoạt động hàng ngày của một tổ chức. Có thể nói rằng, trên lĩnh vực
công việc của mình, mỗi nhân viên của tổ chức đều là một nhà quản trị tác nghiệp. Một tổ
chức hoạt động một cách trơn chu là do hoạt động quản trị tác nghiệp đã được thực hiện
một cách bài bản.
Câu 16: Trình bày phương pháp lãnh đạo kinh tế. Liên hệ với phong cách lãnh đạo tương
ứng của nhà quản trị.

-

-

k/n: Phương pháp kinh tế: Là các phương pháp tác động gián tiếp vào đối
tượng quản trị thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự
lựa chọn phương án hành động hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động.
công cụ thực hiện: lợi ích kinh tế, đòn 7 kinh tế
đặc điểm:
+ là tác động đến đối tượng quản trị không phải bằng cưỡng bức hành chính
mà bằng lợi ích, tức là nêu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt được, đưa ra những
điều kiện khuyến kích về kinh tế, những phương diện vật chất có thể huy
động để thực hiện nhiệm vụ
+ Ngày nay xu hướng chung của mọi hệ thống là mở rộng việc áp dụng các


phương pháp kinh tế. Để làm điều đó cần chú trọng một số vấn đề quan trọng sau đây:
1 Áp dụng phương pháp kinh tế luôn luôn gắn kiền với việc sử dụng đòn bẩy kinh tế
như giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, thưởng…
2 Áp dụng phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn giữa các cấp
quản trị.

3 Sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi các cán bộ quản trị có đủ trình độ, năng lực
về nhiều mặt
Câu 17: Phương pháp tập thể ra quyết định và phương pháp cá nhân ra quyết định.
•

phương pháp cá nhân ra quyết định.
- Ra quyết định dựa trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của nhà quản
trị. Khi xuất hiện những nhiệm vụ thuộc thẩm quyền của mình, nhà quản trị
tự mình đề ra quyết định quản trị mà không cần có sự tham gia của tập thể
hoặc của các chuyên gia.
- Phương pháp này có hiệu quả trong điều kiện vấn đề cần quyết định không
quá phức tạp, việc xác định vấn đề không khó khăn, các phương pháp giải
quyết vấn đề rõ ràng và việc phân tích lựa chọn phương án đơn giản đồng
thời người ra quyết định có nhiều kiến thức và kinh nghiệm.
- Nhà quản trị dựa vào các thủ tục, quy tắc và chính sách để ra quyết định:
+ Thủ tục là một loạt những bước liên quan đến nhau để xử lý những vấn đề thường
xuyên xảy ra trong tổ chức: Thủ tục cho SV nhập học, thủ tục đăng ký kinh doanh, thủ
tục cấp giấy phép xây dựng,..
+ Quy tắc là những chuẩn mực mà các thành viên trong tổ chức phải thi hành, chẳng
hạn SV nghỉ trên 20% số giờ học trên lớp không được đi thi, 3 năm 1 lần tăng bậc lương
đối với chuyên viên, …
+ Chính sách là những phương châm, những chủ trương, những hướng dẫn chung cho
việc xử lý các vấn đề xảy ra trong tổ chức, chính sách chỉ có tính định hướng. Chính sách
sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối,…
- Trong quá trình tự ra quyết định, cá nhân các nhà quản trị có thể sử dụng kinh
nghiệm hoặc phân tích theo mô hình để ra quyết định.
•

Phương pháp tập thể ra quyết định
Người lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà còn

dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của tập thề để đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm
về quyết định được đưa ra.
• Ưu điểm
- Thu hút được sáng kiến của nhiều người để thực hiện các bước của quá trình ra quyết
định
- Đảm bảo tính dân chủ của tổ chức
- Đảm bảo cơ sở tâm lý – xã hội cho các quyết định


•
-

Nhược điểm
Thường kéo dài thời gian trong việc đưa ra quyết định
Dễ chịu sự ảnh hưởng của một hoặc một số cá nhân trong hội đồng nghiên cứu hoặc
nhóm tư vấn đến kết luận của tập thể
- Trách nhiệm của người ra quyết định không rõ ràng
• Các kỹ thuật trong quá trình ra quyết định tập thể
- Động não
+ Là kỹ thuật được dùng trong quá trình tìm tòi các sáng kiến của mọi người tham gia
thảo luận về quyết định. Trong 1 cuộc họp thảo luận có nhiều người tham gia, chủ toạ
phát biểu vấn đề sao cho tất cả mọi người đều hiểu, tất cả các thành viên tự do nêu ý kiến
trong một khoảng thời gian ấn định trước, các ý kiến được ghi lại và phân tích sau.
+ Nhược điểm: ý kiến của mọi người trong cuộc họp dễ bị ảnh hưởng lẫn nhau.
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
Tìm ra sáng kiến và đi đến kết luận của cuộc họp. Các thành viên của nhóm có mặt tại
cuộc họp, chủ toạ phát biểu về nhiệm vụ cuộc họp, các thành viên viết ra giấy các suy
nghĩ của họ sau đó thảo luận và đánh giá các ý kiến của từng thành viên. Từng thành viên
độc lập cho biết thứ tự các ý kiến theo mức độ đúng đắn của chúng và kết luận cuối cùng
sẽ thuộc về ý kiến có thứ bậc cao nhất.

Kỹ thuật Delphi
Là kỹ thuật quyết định theo nhóm khi các thành viên không được triệu tập tới cuộc
họp. Kỹ thuật này bao gồm các bước sau:
+ Vấn đề được xác định và các thành viên được yêu cầu đưa ra những ý kiến qua một
phiếu câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ.
+ Mỗi thành viên hoàn thành phiếu câu hỏi một cách độc lập và nặc danh.
+ Kết quả của phiếu câu hỏi được thu lại và tổng hợp.
+ Sau khi xem xét các kết quả đó các thành viên lại được yêu cầu cho biết ý kiến, cứ
tiếp tục như vậy cho đến khi có sự thống nhất ý kiến.

Câu 18: Hoạch định chiến lược là gì? Trình bày tiến trình hoạch định chiến lược.
K/n:
+Hoạch định chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu dài
hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được.
-

+Hoạch định chiến lược là một loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện
các kế hoạch hoạt động chiến lược về quản trị.
+Hoạch định chiến lược giữ vai trị chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch
định, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện
nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược nhằm


mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương
phương châm chiến lược đã được lựa chọn.
- tiến trình:
B1: Xác định xứ mệnh
và các mục tiêu của tổ
chức
B2: Phân tích các de

doạ và cơ hội thị
trường

B3: Đánh giá những
điểm mạnh, yếu của tổ
chức

Bược 4:xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn
Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược
Bước 6: Triển khai kế hoạch tác nghiệp
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
Bước 8: Lặp lại quá trình hoạch định
Hình : Tiến trình hoạch định chiến lược

Câu 19: Thay đổi tổ chức là gì ? Vì sao cần phải thay đổi ? Nội dung của quá trình quản
lý sự thay đổi của tổ chức.
Câu 20: Lãnh đạo là gì? Lãnh đạo đóng vai trò gì trong quản trị? Trình bày đặc điểm của
lãnh đạo
-

k/n: lãnh đạo là việc ra chủ trương, đường lối,mục dích, tính chất, nguyên tắc
hoạt động cuả hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định.

-

Vai trò lãnh đạo trong quản trị:

-

-

-

-

c im:

c im 1:
+Ngi lónh o l ngi thuc ch th qun tr, ngi vch ra ng li,
mc ớch ca h thng, h khng ch, chi phi h thng.
+Ngi b lónh o l cỏ nhõn, tp th, cỏc phõn h v cỏc con ngi trong h
thng phi phc tựng, thc hin cỏc mc tiờu v nguyờn tc t chc m ngi
lónh o ra
+Mc ớch ca h thng l mc tiờu di hn mang tớnh nh hng lõu di m
h thng phn u t ti trong tng lai xa, c c th hoỏ thnh mc tiờu
c th v ngn hn nhm quy t mi ngun lc, con ngi trong h thng
+Cỏc ngun lc l yu t u vo cn thit thuc phm vi chi phi, s dng
ca h thng; c ngi lónh o s dng t n cỏc mc tiờu c th.
+Mụi trng ca h thng l cỏc rng bc, cỏc ro cn, cỏc h thng khỏc m
h thng cú tỏc ng bin chng(cú lỳc h thng l thuc vo nú, cú lỳc h
thng tỏc ng mang tớnh liờn kt vi nú cựng tn ti v phỏt trin, cú lỳc
h thng tỡm cỏch khng ch v loi b nú).
c im 2: Lónh o l mt quỏ trỡnh nú bin chuyn tu thuc vo cỏch x
lý gia 5 yu t trờn trong thi gian v khụng gian nht nh; cú lỳc ngi
lónh o ch ng khng ch cỏc yu t kia, cú lỳc ngc li ngi lónh o
b cỏc yu t kia chi phi.
c im 3: Lónh o l hot ng mang tớnh phõn tng. ú l quỏ trỡnh

ngi lónh o thụng qua quyn lc, nh hng ca mỡnh to ra mt b
mỏy tin hnh cỏc hot ng qun tr.
c im th 4: Lónh o gn lin vi s phc tựng ca ngi di quyn.
Ngi lónh o l ngi c cp di tuõn th mnh lnh ca mỡnh

Cõu 21: Phân tích nội dung quản trị theo mục tiêu (MBO). Điều gì sẽ xảy ra khi áp dụng
MBO từ trên xuống mà bỏ qua các triết lý của nó ?
Mc tiờu l c s ra i phng phỏp qun tr mi - Qun tr theo mc tiờu
(MBO - Management By Objectives): õy l mt trit lý v phng phỏp tip cn qun
tr nhm ch o quỏ trỡnh hoch nh bng cỏch giỳp cỏc nh qun tr kt hp gia cỏc k
hoch chin lc v k hoch chin thut. c bit, MBO cũn cung cp nhng phng
tin bin cỏc mc tiờu v chin lc ca t chc thnh nhng k hoch v hot ng
chin thut. MBO l mt trong nhiu phỏt trin ỏng lu ý nht ca qun tr hc hin i.
c tớnh ca MBO l mi thnh phn trong t chc u c quyn tham gia xõy dng
mc tiờu phỏt trin t chc, ng thi t giỏc, t nguyn thc hin nhng chng trỡnh
MBO trong sut quỏ trỡnh qun tr t hoch nh n kim soỏt. Tỏc dng tớch cc ca
MBO l hp nht cỏc yờu cu khỏc nhau trong t chc, ng thi hi ho gia mc tiờu


và tổ chức. MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị với
những thuộc tính sau:
- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại mọi cấp của tổ
chức
- Truyền thông mở và sự tin cậy
- Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phương diện
thông qua sự hợp tác
- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở những thành tựu và thành tích
của nhóm và của cá nhân trong công việc
- Sử dụng tối thiểu những áp lực trong quản trị
- Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của

doanh nghiệp
Có năm mục đích chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO là:
- MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối với tổ chức, bộ
phận, nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức
- Thiết lập các mục tiêu và đề ra những thoả hiệp giữa chúng liên quan đến rủi ro
và sự không chắc chắn
- Xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng
- Đề cao mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của bộ phận và mục
tiêu công việc của cá nhân nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi năng lực của
nhân viên và chuẩn bị vê mặt thời gian
Tiến trình MBO trải qua các giai đoạn chủ yếu như sau:
- Xác định sứ mệnh của tổ chức: Thông thường sứ mệnh và mục tiêu chung của tổ
chức do các quản trị gia cấp cao và hội đồng quản trị xác định
- Xác định các mục tiêu chiến lược: Cụ thể hoá một bước các mục tiêu chung và
định rõ thời gian để hoàn thành chúng
- Xác định các mục tiêu của nhóm, bộ phận: Tiếp tục cụ thể hoá các mục tiêu
chung và mục tiêu chiến lược. Nhiệm vụ này do cấp quản trị trung gian thực hiện
- Sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan. Khi các mục tiêu được thiết
lập một cách có hệ thống từ trên xuống dưới thì MBO chỉ còn là danh nghĩa vì trong
trường hợp đó, các cá nhân và nhóm cấp dưới sẽ tiếp nhận quan điểm của quá trình MBO
như là một hệ thống đo lường và kiểm soát, thay vì là một công cụ hoạch định và thúc
đẩy. Khi cấp dưới và cấp trên cùng thiết lập các mục tiêu thì họ sẽ nhất trí về ý tưởng dựa
trên những mục tiêu mà cấp dưới sẽ theo đuổi để đạt được trong một khoảng thời gian cụ
thể nào đó. Cấp dưới sẽ tiến hành những hoạt động chung để hoàn thành những mực tiêu
đó và những tiến bộ hướng tới các mục tiêu sẽ đo lường thành tích của họ trong quá trình
làm việc. Thậm chí nếu họ không hoàn toàn đồng ý trên tất cả các phương diện, thì quá
trình thiết lập các mục tiêu cũng đem lại kết quả tốt hơn so với trường hợp không đặt ra
các mục tiêu

- Lp k hoch hnh ng. Vic trin khai k hoch hnh ng ca mt phũng,
ban cú th l kt qu ca s tho lun tp th gia ngi ng u b phn v cỏc nhõn
viờn trong b phn ú. Trỏi li, mt k hoch hnh ng t c nhng mc tiờu
cụng vic ca mt cỏ nhõn cú th c trin khai da trờn quan im ca ngi ú kt
hp vi quan im v s gúp ý ca ngi cp trờn trc tip
- Thc hin v kim soỏt. õy l nhng hot ng nhm bin cỏc mc tiờu t ra
thnh hin thc, l nhng cụng vic hng ngy m doanh nghip phi tin hnh. Qun tr
theo mc tiờu giỳp cho cỏc cỏ nhõn v tp th cú th ch ng trong vic thc hin nhim
v ca h. Cỏc nh qun tr nờn sn sng hun luyn v ch dn nhõn viờn hon thnh
c cỏc nhim v c giao hn l kim soỏt cht ch cng nhc ton b cỏc hot ng
ca nhõn viờn. Cỏc nhúm v cỏ nhõn c u quyn lm vic mt cỏch cú hiu qu
hng ti nhng mc tiờu ó tho thun. ng thi h phi c t do tho lun mi vn
vúi cp trờn v nhng ngi cú th giỳp h hon thnh nhim v
- ỏnh giỏ thnh tớch. Cụng vic cui cựng ca MBO l ỏnh giỏ mt cỏch cú h
thng o lng s tin b, nhn din, gii quyt nhng vn ờ phỏt sinh v iu chnh
cỏc mc tiờu. Nu ỏnh giỏ thnh tớch c tin hnh mt cỏch chớnh xỏc thỡ cỏc nh
qun tr cỏc nhúm cú th rỳt ra nhng bi hc kinh nghim rt quan trng thc hin
tt hn cỏc cụng vic trong tng lai ca h
Cõu 22: Trình bày thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow. ý nghĩa của thuyết này đối với các
nhà quản trị.
* Thuyt cp bc nhu cu ca Maslow: c sp xp thnh 5 bc sau:
- Nhng nhu cu c bn hay nhu cu sinh lý
- Nhu cu v an ton v an ninh
- Nhng nhu cu xó hi.
- Nhng nhu cu t trng
Nhng nhu cu t th hin
Cõu 23: Trình bày quá trình thiết kế cơ cấu tổ chc
* Thit k t chc l quỏ trỡnh la chn v trin khai mt c cu t chc phự hp vi
chin lc v nhng iu kin mụi trng ca t chc. ú l mt quỏ trỡnh liờn tc vỡ
chin lc cú th thay i, mụi trng cú th thay i, cỏc hot ng ca t chc khụng

phi bao gi cng em li kt qu v hiu qu mong mun. Dự l hỡnh thnh mt c cu
mi c cu ang tn ti, cỏc nh qun tr cng cn thc hin cỏc bc c bn theo logic
sau:
Nghiờn cu v d
bỏo cỏc yu t nh hng lờn c cu t chc nhm xỏc
Chuyờn
nhmụn
mụ hỡnh
hoỏ
Xõy c
cụng
dng
cuvic
cỏc
tng
bquỏt
phn v phõn h ca c cu
Th ch hoỏ c cu t


1. Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
* Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh
hưởng tới tổ chức, sẽ xác định được những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những
câu hỏi cần trả lời:
+ Mức độ phân chia công việc. Khi phân chia công việc cần giải quyết mối quan hệ
giữa mức tăng NSLĐ và tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với sự cản trở sáng tạo do
chuyên môn hoá đem lại.
+ Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu. Theo
chức năng? Theo sản phẩm? …
+ Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức; Trực tuyến, trực tuyến

chức năng ,…?
+ Tầm hạn quản trị là bao nhiêu?
+ Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu? Vì nó ảnh hưởng đến quan hệ giữa tập
trung và phân quyền trong các cấp quản trị.
+ Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Vì nó sẽ ảnh hưởng tới mức độ phối hợp và việc lựa
chọn các công cụ đảm bảo bảo phối hợp giữa các yếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa
tổ chức với môi trường.
2. Phân chia công việc (Chuyên môn hoá)
* Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết
để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình phân chia công việc tiến hành theo 3 bước:
+
Phân tích các mục tiêu chiến lược.
+
Phân tích chức năng hoạt động.
+
Phân tích công việc.
* Các câu hỏi cần trả lời là:
+
Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động
(chức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đó có quan hệ với nhau
như thế nào?
+
Mỗi chức năng có những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan hệ
như thế nào?
+
Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công
việc đó có quan hệ như thế nào?
+
Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?
+

Thời gian tiến hành mỗi công việc trong mỗi chu kỳ hoạt động?
+
Những phẩm chất, năng lực cần thiết để thực hiện công việc?
3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
* Xây dựng các bộ phận và phận hệ là quá trình tổng hợp hoá các công việc và cần
tiến hành các công việc sau:


+ Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo
cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận; Xác định số người cần thiết trong mỗi bộ phận.
+ Hình thành các cấp quản trị: Căn cứ vào tầm hạn quản trị đã được quyết định và
tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.
+ Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho
ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến
hành quản trị các hoạt động.
+ Phối hợp: Xây dựng các cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế
giám sát kết quả của sự phối hợp đó; Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng.
4. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức
* Thể chế hoá nhằm để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực. Việc
thể chế hoá cơ cấu tổ chức được sử dụng bằng các công cụ sau:
a. Sơ đồ tổ chức
* Sơ đồ tổ chức xác định các bộ phận, các vị trí quản trị quan trọng của cơ cấu và mối
quan hệ giữa các vị trí, các bộ phận đó theo tuyến quyền hạn chủ yếu.
* Sơ đồ cơ cấu tổ chức chỉ cho các nhà quản trị và nhân viên biết họ ở đâu trong tổ
chức, mối quan hệ và sự gắn bó với các bộ phận khác. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ
sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lắp công việc, quyết định đúng
người, đúng việc ngoài ra nó còn cho thấy những bất hợp lý cần hoàn thiện, đổi mới của
cơ cấu tổ chức.
* Hạn chế: Không chỉ rõ các mối quan hệ không chính thức và không cho biết bao
nhiêu quyền hạn tồn tại ở các vị trí khác nhau của cơ cấu.

b. Mô tả vị trí công tác
* Là việc xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với các nhiệm vụ, quyền hạn, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị
trí đó
* Ví dụ: Mô tả vị trí quản đốc phân xưởng sản xuất chất dẻo tại 1 doanh nghiệp như
sau:
+ Vị trí: Quản đốc phân xưởng.
+ Đơn vị: Phân xưởng sản xuất chất dẻo.
+ Bộ phận : sản xuất
+ Giới thiệu vị trí công tác: Làm việc dưới quyền người quản trị phân hệ sản xuất
( PGĐ sản xuất), chịu trách nhiệm lập kế hoạch, giám sát công nhân, phát triển công
nhân, đảm bảo thực hiện mục tiêu, phối hợp với những các nhân và các bộ phận khác
để sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp.
+ Quyền hạn và trách nhiệm:
- Xác định mục tiêu và nguồn lực để thực hiện mục tiêu; giám xát những tiến độ trong
việc thực hiện mục tiêu và điều chỉnh kế hoạch để đảm bảo mục tiêu; phân bổ nguồn
lực theo kế hoạch.
- Giám xát công việc của công nhân dưới quyền; cung cấp và giải thích các chỉ dẫn cho
công nhân khi giao nhiệm vụ; lập kế hoạch tiến độ sản xuất và giao kế hoạch cho


cụng nhõn khi giao nhim v; lp k hoch tin sn xut v giao k hoch cho
cụng nhõn; giỏm sỏt kt qu thc hin ca cụng nhõn m bo thc hin mc tiờu.
- Phỏt trin i ng cụng nhõn thụng qua mi quan h phn h v hng dn nõng cao
tay ngh; ỏnh giỏ kt qu thc hin; khen ngi v ngh ch khen thng cho
cụng nhõn; khin trỏch khi h khụng hon thnh nhim v.
- m bo ch bỏo cỏo; tin hnh cụng tỏc giy t theo c s thi gian mt cỏch chi
tit; th ch hoỏ nhng quyt nh v hnh ng quan trng.
- Phi hp vi nhng ngi v b phn khỏc s dng ti u cỏc ngun lc ca
doanh nghip; gi vng mi quan h, cụng tỏc mi ng nghip ca cỏc b phn

khỏc; i din cho phõn xng trong cỏc cuc hp ca n v trong cụng ty.
Cõu 24: Trình bày thuyết 2 nhân tố của Herzberg. ý nghĩa của thuyết này đối với các nhà
quản trị
Cỏc nhõn t c lit kờ trong bng sau:
Cỏc nhõn t duy trỡ
1. Phng phỏp giỏm sỏt
2. H thng phõn phi thu nhp.
3. Quan h vi ng nghip.
4. iu kin lm vic
5. Chớnh sỏch ca cụng ty.
6. Cuc sng cỏ nhõn
7. a v
8. Quan h qua li gia cỏ nhõn

Cỏc nhõn t ng viờn
1. S thỏch thc ca cụng vic.
2. Cỏc c hi thng tin.
3. ý ngha ca cỏc thnh tu
4. S nhn dng khi cụng vic
c thc hin
5. ý ngha ca cỏc trỏch nhim

nh hng ca cỏc nhõn t:
Cỏc nhõn t duy trỡ
Cỏc nhõn t ng viờn
Khi ỳng
Khi sai
Khi ỳng
Khi sai
Khụng cú s bt

Tho món
Khụng tho món
Bt món
món
nh hng tiờu
ng viờn c
Khụng cú s bt
Khụng ng viờn
cc
tng cng
món
ý ngha
- Nhng nhõn t lm tho món ngi lao ng l khỏc vi cỏc nhõn t to ra s bt
món. Vỡ vy, bn khụng mong c tho món ca ngi lao ng bng cỏch n
gin l xoỏ b cỏc nguyờn nhõn gõy ra s bt món
- Vic ng viờn nhõn viờn ũi hi phi gii quyt tho món, ng thi hai nhúm
nhõn t duy trỡ ng viờn, khụng ch chỳ trng n mt nhúm no c


Câu 25: Th«ng tin lµ g× ? Tr×nh bµy sù thay ®æi cña nhu cÇu th«ng tin ®èi víi tõng cÊp ra
quyÕt ®Þnh.
•

đ/n:
-

-

-

Thông tin là một khái niệm trừu tượng dùng để mô tả những gì mang lại cho
con người sự nhận biết về sự thật khách quan, tuỳ theo nghiên cứu mà khái
niệm thông tin được giải thích theo nhiều giác độ khác là tất cả những thông
báo, số liệu dùng làm nguyên liệu cho việc đề ra quyết định.
Thông tin quản trị là những tin tức mới, được thu nhận, được cảm thụ và
được đánh giá là có ích cho việc đề ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm
vụ quản trị nào đó.