Hoàn thiện kênh phân phối tại công ty TNHH MTV dược TW 3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THIỆN TÂM

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC TRUNG ƯƠNG 3

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. LÊ THẾ GIỚI

Phản biện 1: TS. Ngô Thị Khuê Thư

Phản biện 2: TS. Nguyễn Đình Huỳnh

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh chuyên ngành Quản trị kinh
doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày10 tháng 01 năm 2016.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng;
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, tạo
dựng được lợi thế cạnh tranh đã khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài
lại còn khó hơn nhiều. Do đó ngày càng nhiều công ty nhận thấy rằng
để kinh doanh thành công, không chỉ cần cung cấp sản phẩm và dịch
vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng có mặt ở
đúng địa điểm, thời gian và theo phương thức mà người tiêu dùng
mong muốn với mức chi phí thấp nhất. Đây chính là chức năng phân
phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng
lưới kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Các kênh phân phối
tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Việc tổ
chức và quản trị kênh phân phối hiệu quả có thể mang lại lợi thế cạnh
tranh dài hạn cho doanh nghiệp. Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ
giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh
thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV Dược TW3 là một trong những doanh
nghiệp chuyên kinh doanh về dược phẩm, hóa chất, các vật tư y tế
….nhập khẩu và phân phối song song. Mặc dù trong những năm qua
Công ty vẫn có doanh số và tốc độ tăng trưởng đáng kể nhưng Công ty
đang phải đối diện với một thực tế là sức cạnh tranh trên thị trường bị
giảm sút, hệ thống kênh phân phối hoạt động kém hiệu quả so với các
doanh nghiệp cùng lĩnh vực do sự xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh
tranh và hạn chế trong khâu phân phối. Yêu cầu đặt ra đối với Công ty

đó là phải từng bước chiếm lĩnh được thị trường trong nước bằng một
chiến lược nâng cao sức cạnh tranh qua việc cải thiện và phát triển hệ
thống kênh phân phối sản phẩm có hiệu quả hơn. Do vậy, việc nghiên


2
cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách chuyên sâu, có hệ
thống để tạo nền tảng, phương hướng thực tiễn phân phối sản phẩm là
cần thiết. Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo sự tăng
trưởng và phát triển trong môi trường cạnh tranh như hiện nay.
Xuất phát từ những lí do trên, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu:
“Hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Dược Trung Ương 3”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hoàn thiện và tổ chức một kênh phân phối hiệu quả cho công
ty Dược Trung Ương 3.
Để thực hiện mục tiêu đó tôi sẽ giải quyết những nhiệm vụ cơ
bản sau:
1) Nghiên cứu vai trò của kênh phân phối trong việc nâng cao
khả năng tiêu thụ sản phẩm cũng như khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
2) Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối của công ty.
3) Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối
của công ty một cách hiệu quả nhất.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về kênh phân phối tại
công ty TNHH MTV Dược Trung Ương 3.
- Không gian: Tại công ty TNHH MTV Dược Trung Ương 3.
- Thời gian: Số liệu từ năm 2012-2014.
4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp nghiên cứu tại
bàn thu thập thông tin qua các sách tham khảo, tài liệu tham khảo; thu
thập các dữ liệu của công ty và từ các nguồn thống kê.
- Phương pháp phân tích: Dựa trên tiến trình điều tra phỏng


3
vấn, phân tích thống kê so sánh và quản trị kênh phân phối để đánh giá
và đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phân phối phù hợp với điều kiện
của công ty ở hiện tại và hướng tới kênh phân phối trong tương lai.
5. Bố cục đề tài
Đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối sản phẩm.
Chương 2: Thực trạng kênh phân phối của công ty TNHH
MTV Dược TW3.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công
ty TNHH MTV Dược TW3.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Giáo trình Quản trị Marketing -do PGS.TS Lê Thế Giới và
TS.Nguyễn Xuân Lãn biên soạn năm 2010 và Giáo trình Quản trị
Marketing định hướng giá trị - do PGS.TS Lê Thế Giới - TS.Nguyễn
Xuân Lãn biên soạn và được xuất bản năm 2011, Philip Kotler - dịch
giả PGS Vũ Trọng Hùng (2009), Quản trị Marketing, NXB Lao
Động Xã hội, Hà Nội. Giáo trình đã giúp người đọc hiểu rõ được vai
trò, chức năng của kênh phân phối, số lượng các cấp, và những dòng
lưu chuyển trong kênh phân phối, đồng thời hiểu rõ được cách thức
tổ chức và hoạt động của kênh phân phối. Từ hoạt động của kênh
phân phối trong giáo trình còn cho người đọc nắm rõ các loại mâu
thuẫn thường xảy ra trong kênh, các nguyên nhân mâu thuẫn và cách
giải quyết như thế nào, để từ đó đưa ra những quyết định để thiết kế

kênh phân phối và lựa chọn nhà phân phối hợp lý nhất.Giáo trình
cũng trình bày tỉ mỉ các quyết định quản trị kênh phân phối hiệu quả
như tuyển chọn các thành viên kênh phân phối như thế nào, khuyến
khích các thành viên kênh phân phối ra sao và quản trị hệ thống phân
phối đó thế nào để đem lại hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp.


4
Sách“Quản trị kênh phân phối của PGS.TS Trương Đình
Chiến” trình bày những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống
kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp như những nội dung về
sự hoạt động của kênh phân phối, cấu trúc kênh, hành vi và các hình
thức tổ chức các kiểu kênh liên kết dọc... Đề tài đã tham khảo những
vấn đề lý luận liên quan đến phân phối, cấu trúc kênh phân phối
Sách “Giáo trình quản trị Marketing quốc tế” của Philip Kotler
tập trung vào việc lập kế hoạch, tiến hành thực hiện và kiểm soát các
nguồn lực hợp tác với mục tiêu cuối cùng là tối đa hoá các cơ hội thị
trường toàn cầu. Cuốn sách đánh giá tầm quan trọng của marketing quốc
tế, đối với Mỹ và đối với cả thế giới.
Bài báo khoa học “Các quyết định tổ chức và quản lý kênh”
của tác giả Hán Thanh Long cho rằng thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt
động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống kênh phân phối
hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị trường.
Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới
việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như
chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến.
Về phần thực trạng kênh phân phối tại Công ty TNHH MTV
Dược TW3, tác giả đã đọc và nghiên cứu lịch sử hình thành và phát
triển của Công ty, các nguồn lực cơ bản, kết quả hoạt động kinh
doanh của Công ty qua ba năm 2012-2014 để đưa ra những đánh giá

về tình hình hoạt động của Công ty. Đặc biệt, tác giả đã đi sâu xem
xét, phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị
kênh phân phối hiện tại của Công ty. Từ đó tìm ra các nguyên nhân
hạn chế trong công tác quản trị kênh phân phối của Công ty.
Qua thực trạng và dựa vào các định hướng thực hiện chiến
lược và môi trường kinh doanh của Công ty, tác giả đã đề xuất giải


5
pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty TNHH MTV
Dược TW3
Ngoài ra, luận văn còn tham khảo từ nhiều luận văn khác như:
+ Luận văn Thạc sĩ của tác giả Trần Văn Dược (năm 2012) về
“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối các sản phẩm mật ong của
Công ty cổ phần ong mật Daklak trên thị trường nội địa”. Người viết
đã sử dụng các phương pháp định tính và định lượng thông qua việc
phân tích, điều tra, khảo sát, phỏng vấn gián tiếp; phương pháp luận,
phương pháp chuyên gia và phân tích thống kê để đưa ra giải pháp tổ
chức và hoàn thiện kênh phân phối hàng hóa cho công ty. Trên cơ sở
vận dụng các lý luận và phương pháp phân tích khoa học, tác giả nghiên
cứu thực trạng quá trình phân phối và từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện
kênh phân phối tại đơn vị.
+ Luận văn Thạc sĩ của tác giả Nguyễn Kim Như Ngọc (năm
2013) về “Hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Eurowindow
trên thị trường miền Trung”. Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu
dựa trên dữ liệu có sẵn, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại
Công ty, từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về
kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh. Phân tích những nguyên nhân
và thực tế xung đột trong kênh, từ đó lựa chọn chiến lược kênh phân
phối phù hợp. So sánh lý luận và thực tế, đề ra những giải pháp thích

hợp và đồng bộ nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hiện tại của
Công ty.
Ngoài ra còn có các tài liệu, bài báo liên quan cung cấp cho tác
giả những số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở
phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối tại Công ty và đưa ra
các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh.


6
Đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên Dược trung ương 3” là một đề tài tương
đối mới tại Công ty, hiện chưa được nghiên cứu, nhưng được sự tư
vấn và giúp đỡ tận tình của Cán bộ hướng dẫn khoa học GS.TS Lê
Thế Giới, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài này.
Do giới hạn về thời gian và trình độ còn hạn chế nên luận văn
không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được
những đóng góp, chỉ bảo của các quý thầy cô để luận văn này được
hoàn thiện hơn.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối
a. Khái niệm về kênh phân phối
“Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở
kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và
chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu
dùng.”(GS.TS Lê Thế Giới)
b. Vai trò của kênh phân phối
- Khắc phục được những khác biệt về mặt thời gian, địa điểm
và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng hàng

hóa và dịch vụ.
- Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng.
- Khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối
rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách
nhanh chóng.


7
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối cũng như tất cả các thành viên kênh
phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau:
- Bán hàng, thông tin, truyền thông cổ động, giao tiếp, đáp ứng
nhu cầu, thương lượng, lưu chuyển vật chất, tài trợ, chia sẻ rủi ro.
1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh
mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ. Có ba yếu tố
cơ bản phản ánh cấu trúc kênh phân phối:
- Chiều dài kênh
- Chiều rộng kênh
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh
1.1.4. Các cách thức tổ chức kênh phân phối
+ Kênh Marketing truyền thống: là sự tập hợp ngẫu nhiên
giữa các người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ. Trong đó mỗi
thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của
mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống.
+ Hệ thống kênh Marketing dọc (VMS): bao gồm người sản
xuất, người bán buôn, người bán lẻ hoạt động như một thực thể thống
nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác,
hoặc độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành
viên kia phải hợp tác.

+ Hệ thống kênh Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai
hay nhiều doanh nghiệp ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ
hội Marketing mới. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài
hoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng.
+ Hệ thống Marketing đa kênh: Marketing đa kênh là cách
thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh
phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau.


8
1.2. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo
dịch vụ
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem
khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ
mua và mua như thế nào. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức
độ đảm bảo dịch vụ là: Qui mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm
thuận tiện, sản phẩm đa dạng, dịch vụ hỗ trợ.
1.2.2. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh
phân phối
Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ
cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào.
- Đặc điểm người tiêu dùng
- Đặc điểm sản phẩm
- Đặc điểm của các trung gian phân phối
- Đặc điểm về cạnh tranh
- Đặc điểm về doanh nghiệp
- Đặc điểm môi trường kinh doanh
1.2.3. Xác định phương án chính của kênh phân phối
Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định

vị trí cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định
những phương án chính của kênh phân phối. Mỗi phương án của kênh
được mô tả bằng ba yếu tố: các loại trung gian, số lượng trung gian, các
điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối.
a. Các loại trung gian
Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên
thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán
hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân


9
phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, những
người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ
và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet v.v...
b. Số lượng trung gian
Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian
cần có ở mỗi cấp. Có ba phương thức phân phối sau:
- Đại lý độc quyền
- Phân phối chọn lọc
- Phân phối rộng rãi
c. Điều kiện và trách nhiệm của thành viên trong kênh phân
phối
Người sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của
các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các
yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo
lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh
phải thực hiện.
1.2.4. Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối
Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối,
nhà sản xuất sẽ chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những

mục tiêu dài hạn của mình. Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo
những tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi.
1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối của mình, doanh
nghiệp phải tiến hành việc quản trị hoạt động của kênh một cách có
hiệu quả. Việc quản trị kênh phân phối đòi hỏi phải tuyển chọn, động
viên các trung gian và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian.
1.3.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Việc lựa chọn các thành viên kênh là rất quan trọng, các thành
viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân
phối sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả. Việc tuyển chọn thành
viên kênh gồm 3 bước sau:


10
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Có rất nhiều nguồn để người quản lý kênh tìm ra các thành
viên kênh xứng đáng và phù hợp như: Quảng cáo, Tham gia hội chợ
thương mại hoặc hội nghị, Lực lượng bán bên ngoài, Thông qua người
bán lại, Khách hàng của trung gian…
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên kênh,
người quản lý kênh phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào
các tiêu chuẩn lựa chọn: Sức mạnh bán hàng; Điều kiện tín dụng và tài
chính; Chiếm lĩnh thị trường; Danh tiếng; Khả năng quản lý; Quan
điểm, thái độ
Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc
chắn tham gia kênh
Nhà quản trị cần cho các thành viên kênh thấy rõ trách nhiệm,
quyền lợi của họ, và tạo điều kiện hỗ trợ cho họ về đào tạo và một số

hoạt động nghiệp vụ khác
1.3.2. Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên
để họ làm tốt công việc được giao.
1.3.3. Các mâu thuẫn và cách giải quyết các mâu thuẫn
trong kênh phân phối
a. Các loại mâu thuẫn trong kênh
Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp
khác nhau trong kênh phân phối.
Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn làm nẩy sinh giữa
các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối.
Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập
hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng
một thị trường.


11
b. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
- Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích.
- Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các
thành viên được xác định không rõ ràng.
- Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức.
- Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân
phối phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất.
c. Giải quyết mâu thẫn trong kênh
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những
trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm
của doanh nghiệp. Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần
chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được
điều giải một cách hiệu quả.

1.3.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Trên cơ sở đánh giá hoạt động các thành viên, nhà sản xuất cần
xây dựng chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng
kịp thời các thành viên hoạt động tích cực.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC TW 3
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC
TW3
2.1.1. Giới thiệu về công ty
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực kinh
doanh chủ yếu của công ty


12
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC TW3
2.2.1. Về sản phẩm của Công ty
Công ty TNHH MTV Dược Trung ương 3 là doanh nghiệp
Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Dược Việt Nam, sản xuất và kinh
doanh dược phẩm, vật tư y tế, bao gồm các sản phẩm chủ yếu: Thuốc
kháng sinh; Thuốc giảm đau, hạ sốt, kháng viêm, dị ứng; Thuốc hệ
tiêu hóa; Vitamin và khoáng chất; Sản phẩm hỗ trợ điều trị; Các sản
phẩm khác
2.2.2. Về thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty
Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ rộng rãi trên toàn quốc và
được phân thành 3 phân đoạn thị trường: Bắc-Trung-Nam.
2.2.3. Đặc điểm môi trường kinh doanh của Công ty
a. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

- Khách hàng của công ty
- Nhà cung ứng
- Đối thủ cạnh tranh
- Yếu tố nội bộ công ty
b. Những yếu tố của môi trường vĩ mô
- Môi trường luật pháp
- Môi trường kinh tế
- Môi trường công nghệ
2.2.4. Đặc điểm về nguồn lực và năng lực kinh doanh của
Công ty
a. Tình hình sử dụng nguồn cơ sở vật chất
- Văn phòng làm việc
- Máy móc thiết bị
- Phương tiện vận tải


13
b. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của Công ty
c. Tình hình kết quả kinh doanh của công ty
2.3. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
2.3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu kênh phân phối
Nhiệm vụ:
- Hỗ trợ các thành viên kênh trong công tác phân phối sản phẩm
- Đảm bảo sản phẩm được phân phối tới các vùng thị trường
một cách nhanh chóng và kịp thời.
- Tiến hành rà soát, tổ chức lại hệ thống kênh phân phối, giảm
tầng nấc trung gian không cần thiết, quy định rõ trách nhiệm của các
đại lý, tiếp tục hoàn thiện thể chế, cơ chế phối hợp, chế tài xử phạt.
Mục tiêu kênh phân phối:
- Mở rộng và khai thác triệt để các thị trường tiêu thụ tại khu

vực miền Trung và miền Nam.
- Đồng thời cố gắng giữ vững thị trường hiện có.
- Đa dạng hóa đối tác kinh doanh phân phối sản phẩm.
- Hoàn thiện cơ chế, các chính sách phân phối.
2.3.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Công ty
Hiện nay Công ty đang có 79 đại lý và 14 cửa hàng trực thuộc.
2.3.3. Thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty
Công ty sử dụng 2 loại kênh chính đó là:
a. Kênh trực tiếp
Công ty sẽ phân phối hàng hóa trực tiếp đến tay người tiêu
dùng cuối cùng thông qua các cửa hàng CENTERPHARCO của mình.
Doanh số của kênh này chỉ chiếm 9% tổng doanh số. Hiện tại Công ty
có khoảng 14 cửa hàng trực thuộc phân bố chủ yếu tại Đà Nẵng, TP.
HCM và Hà Nội.


14
b. Kênh gián tiếp
Các trung gian kênh gồm: các đại lý, nhà bán buôn, nhà bán
lẻ. Doanh số do các kênh này mang lại chiếm tới 91% tổng doanh số.
Bảng 2.6. Doanh số tiêu thụ của các kênh phân phối qua các năm

Kênh phân
phối
Cửa hàng
Đại lý, Bán
buôn, Bán lẻ
Bệnh viện
Tổng cộng

Năm 2012
Doanh
%
số
5,425
9,06

Đơn vị tính: triệu đồng
Năm 2013
Năm 2014
Doanh
Doanh
%
%
số
số
6,178
8,56
6,229
7,48

39,399
15,052
59,876

48,346
17,633
72,157

65,8

25,14
100

67,01
24,43
100

59,629
17,347
83,232

71,64
20,98
100

(Nguồn: Phòng Kế toán công ty)
2.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY
2.4.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh
Các tiêu chuẩn lựa chọn:
+ Nhà phân phối dược phẩm có kinh nghiệm trên thị trường.
+ Khả năng về tài chính
+ Tiềm năng bán hàng
+ Có tinh thần hợp tác tốt, khả năng kinh doanh bền vững và
có thể phát triển cùng công ty.
+ Có đầy đủ tư cách pháp nhân.
2.4.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh
Để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động Công ty
đã xác định làm các công việc như sau:
Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các trung gian phân phối

15
Thu thập thông tin từ các trung gian phân phối để tìm ra yêu
cầu và khó khăn của họ là gì trong các vấn đề như:
+ Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp.
+ Quy mô và bản chất của dòng sản phẩm.
+ Các sản phẩm mới và các hoạt động tương ứng.
+ Các chính sách và dịch vụ kho tàng tương ứng.
+ Sự cạnh tranh hoặc xuất hiện các sản phẩm mới, đối thủ mới.
Giúp đỡ và khuyến khích các trung gian phân phối
+ Chính sách chiết khấu: Chiết khấu từ 20-30% từng mặt
hàng; chiết khấu tiền mặt 2% (trong vòng 7 ngày).
+ Áp dụng các chương trình khuyến mãi cho một số mặt hàng.
+ Ngoài ra, Công ty còn hỗ trợ chi phí vận chuyển cho các đại
lý, tạo động lực cho họ liên kết lâu dài với Công ty. Hàng năm tổ chức
tuyên dương, khen thưởng nhiều nhân viên giỏi trên cả nước.
+ Các chính sách hỗ trợ khác: Hỗ trợ mỗi tỉnh 1 đại diện bán
hàng và 1-2 nhân viên bán hàng
2.4.3. Những mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối và
cách giải quyết
Mâu thuẫn theo chiều ngang
+ Mâu thuẫn do cạnh tranh.
+ Mâu thuẫn về quyền lợi
Mâu thuẫn theo chiều dọc
Mâu thuẫn do xung khắc về quyền lợi giữa các cấp của kênh.
→Công ty đã giải quyết những mâu thuẫn này bằng cách: cử
nhân viên xuống để các thành viên thương lượng đàm phán với nhau
khi có xung đột xảy ra. Đưa ra những điều khoản cam kết về thị trường
mục tiêu, giá bán, nguồn hàng để tránh sự cạnh tranh giữa các nhà

phân phối của Công ty.


16
2.4.4. Đánh giá các thành viên trong kênh
Các tiêu chí đánh giá của Công ty là:
Đối với nhà bán lẻ:
Chỉ đánh giá bằng tiêu thức doanh số bán hàng
Đối với Đại lý, nhà bán buôn:
+ Doanh số bán hàng
+ Mức độ tồn kho trung bình
+ Thời hạn thanh toán
+ Khả năng bảo quản, xử lý thất thoát khi có sự cố.
2.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN
LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC
TW3
2.5.1. Những thành tựu đạt được
2.5.2. Những hạn chế
- Trong số các đại lý còn không ít các đại lý yếu, không đạt
được các mức doanh thu như thỏa thuận với Công ty.
- Hoạt động tuyển chọn chưa có quy trình cụ thể theo lộ trình
từng bước.
- Công tác quản trị các thành viên kênh chưa chặt chẽ.
- Phương pháp tuyển chọn thành viên của công ty không chỉ ra
chỉ tiêu nào là quan trọng nhất.
- Các thành viên kênh hoạt động chưa có mối quan hệ giúp đỡ
và khăng khít với nhau. Mặt khác sự ràng buộc của các thành viên
kênh chưa cao.
2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế
- Công ty thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu

cầu riêng lẻ mà chưa gắn kế với các đối tác trong hệ thống phân phối
cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng.


17
- Công ty không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn
hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung.
- Công tác quản lý kênh chỉ mang tính hình thức và chưa phát
huy được vai trò của công tác thiết kế kênh.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC TW 3
3.1. CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
3.1.1. Xu hướng phát triển ngành dược hiện nay
Việt Nam là một thị trường dược phẩm lớn, đầy tiềm năng cần
được tổ chức và khai thác tốt. Đây cũng chính là cơ hội mà các doanh
nghiệp dược phẩm trong nước cần nắm bắt thời cơ để có thể làm chủ thị
trường, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đang ngày một tăng cao trong nước.
3.1.2. Nhiệm vụ và mục tiêu marketing chiến lược Công ty
a. Nhiệm vụ
- Xây dựng quan hệ tốt đẹp và chặt chẽ với khách hàng.
- Thực hiện cơ chế giá linh hoạt, xây dựng các chính sách
khuyến mãi.
- Mở rộng cơ chế bán hàng.
- Thường xuyên theo dõi diễn biến thị trường để xây dựng các
chỉ tiêu kế hoạch, các định mức chi phí hợp lý .
b. Mục tiêu dài hạn của công ty .
Trong chiến lược kinh doanh, công ty đã xác định những mục
tiêu cơ bản từ nay đến năm 2020 là:
- Ổn định và giữ vững thị trường hiện có.

- Doanh thu tăng trưởng từ 10-20%, củng cố hoạt động bán
hàng, duy trì tốt mối quan hệ và tạo lòng tin với khách hàng.
- Đầu tư quy hoạch lại hệ thống kho tàng và mở rộng quy mô
sản xuất thông qua việc đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất GMP tại
nhà máy.


18
3.1.3. Những ảnh hưởng từ môi trường kinh doanh của
Công ty
a. Môi trường bên ngoài
- Những cơ hội
- Những thách thức
b. Môi trường bên trong
- Những thuận lợi
- Những khó khăn
3.2. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG
TY TNHH MTV DƯỢC TW3
3.2.1. Nhận dạng nhu cầu tổ chức kênh phân phối
Hiện nay Công ty có 79 đại lý, 14 cửa hàng trực thuộc. Trong
đó đến 80% các đại lý, cửa hàng trực thuộc tập trung tại các thành phố
lớn và một số tỉnh lân cận. Còn các tỉnh ở Tây Bắc và Đồng bằng sông
Cửu Long thì chỉ có một hoặc không có đại lý nào. Từ đó ta thấy nhu
cầu mở thêm các đại lý, của hàng và liên kết với các nhà bán buôn,
bán lẻ tại các vùng này là cần thiết.
3.2.2. Xác định các mục tiêu phân phối
- Duy trì và phát triển những kênh bán hàng hiện có của Công
ty (kênh bán buôn, bán lẻ và kênh bán hàng trực tiếp của Công ty).
- Đa dạng hoá các thành phần tham gia kênh phân phối.
- Thiết lập mối quan hệ với hệ thống các bệnh viện và trung

tâm y tế trên toàn quốc nhằm tạo nguồn ra đều đặn cho hàng hóa của
công ty.
3.2.3. Xác định cấu trúc và phương án cho kênh phân phối
Từ thực tế hệ thống kênh phân phối của Công ty tại các khu
vực, ta thấy tại Hà Nội, Tp HCM, Đà Nẵng và 1 số tỉnh, thành có
nhiều đại lý, quầy lẻ thì chỉ cần sử dụng kênh không cấp, kênh 1 cấp
và kênh 2 cấp, không cần đến nhà bán buôn nữa. Đối với những tỉnh,
thành chỉ có một đại lý thì phải sử dụng thêm kênh 3 cấp, vì như vậy
sản phẩm của Công ty mới có khả năng bao phủ thị trường.


19
3.2.4. Đánh giá và quyết định thiết kế kênh
Công ty cần dùng 3 tiêu chuẩn để đánh giá, đó là:
- Tiêu chuẩn kinh tế
- Tiêu chuẩn kiểm soát
- Tiêu chuẩn thích nghi
Sau khi hoàn thành việc đánh giá sẽ đưa ra quyết định tổ chức
kênh như sau: Tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP HCM, Đà Nẵng
có nhiều đại lý, cửa hàng của Công ty thì chỉ cần sử dụng kênh không
cấp, kênh 1 cấp và kênh 2 cấp. Tại những tỉnh, thành còn lại ngoài 3
kênh trên cần phải tổ chức thêm kênh 3 cấp.
Từ những quyết định tổ chức kênh như trên tác giả đã đề xuất
kênh phân phối mới của Công ty như sau:
CÔNG TY

CHI NHÁNH ĐẠI DIỆN

CỬA
HÀNG

CENTER
PHARCO

ĐẠI LÝ

NGƯỜI BÁN BUÔN

NGƯỜI BÁN LẺ

NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG

Sơ đồ 3.3. Kênh phân phối mới

BỆNH
VIỆN


20
3.3. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
3.3.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân
phối
Để chọn được các nhà phân phối tốt, hoạt động có hiệu quả
Công ty cần bổ sung vào tiêu chuẩn lựa chọn các nhà phân phối một số
tiêu chí cụ thể sau:
- Khả năng quản lý của các thành viên kênh
- Hoạt động bán
- Quan điểm, thái độ
- Quy mô
- Uy tín - đạo đức kinh doanh

3.3.2. Chính sách hỗ trợ, khuyến khích thành viên kênh
phân phối
+ Đối với các đại lý:
- Mỗi đại lý được thống nhất một mức doanh số (thể hiện ở
phụ lục hợp đồng).
- Ngoài khoản chiết khấu chung áp dụng cho tất cả đại lý, sẽ
có thêm phần chiết khấu khuyến khích.
- Đào tạo nhân viên bán hàng, trình dược viên cho các đại lý của
Công ty.
- Hỗ trợ cho các trung gian như khuyến mãi, trang bị bảng hiệu
hoặc các vật dụng làm tăng khả năng tiêu thụ và quảng cáo sản phẩm.
+ Đối với các nhà bán lẻ, quầy thuốc của công ty:
- Chiết khấu lũy kế theo từng đơn hàng để khuyến khích họ
mua nhiều hàng.
- Hàng tháng, quý Công ty nên có chương trình tích lũy doanh


21
số theo từng mức để hỗ trợ, thưởng thêm cho các trung gian này.
- Hàng năm nên có hội nghị khách hàng để thưởng cho những
người bán hàng được nhiều nhất.
3.3.3. Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn theo chiều ngang: xuất hiện giữa các thành viên
trong cùng cấp kênh như: mâu thuẫn giữa những người bán buôn với
nhau, giữa những người bán lẻ với nhau, giữa các cửa hàng với đại
lý…Để giải quyết tình trạng này, công ty cần sử dụng các quy chế, quy
định rõ ràng các điều khoản về giá bán, thị trường.
Mâu thuẫn theo chiều dọc: xuất hiện giữa các cấp của kênh,
giữa khách hàng với trung gian, giữa các trung gian với công ty, hoặc
giữa các cấp trung gian (bán buôn, bán lẻ) với nhau. Để giải quyết tình

trạng này Công ty cần quy định rõ quyền lợi và trách nhiệm của từng
cấp trung gian.
3.3.4. Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối
a. Hoàn thiện chính sách đánh giá các thành viên kênh
phân phối
Các tiêu chuẩn để đánh giá các trung gian:
- Doanh số
- Thời hạn thanh toán
- Khả năng bán hàng
b. Tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động của các
thành viên kênh phân phối
Đối với các chi nhánh trực thuộc công ty:
- Doanh số bán: có đạt mức quy định của công ty hay không.
- Tồn kho so với định mức tồn kho của công ty có đạt không.
- Thanh toán có đúng tiến độ hay không.


22
Đối với các thành viên kênh:
- Kiểm tra định kỳ tiến độ tiêu thụ, nguồn hàng, giá bán, tình
hình thanh toán công nợ, sự phối hợp hoạt động giữa các thành viên.
- Kiểm tra các phương tiện vận chuyển hàng hoá.
- Đặc biệt là kiểm tra chất lượng thuốc bán ra, kiểm tra sự
trung thành của các thành viên trong tiêu thụ để đảm bảo uy tín về sản
phẩm của công ty.
3.4. CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI
3.4.1. Chính sách sản phẩm
Công ty sẽ hoàn thiện về: mẫu mã, bao bì, độ tan rã, hàm
lượng, độ đồng đều và chất lượng của viên thuốc, nghiên cứu và sản
xuất các loại thuốc mới cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng và

góp phần cải thiện về doanh số và lợi nhuận cho Công ty.
3.4.2. Chính sách giá
Sử dụng chính sách ổn định giá bán lẻ trên thị trường ở các
khu vực trên toàn quốc. Kết hợp chính sách định giá với các chương
trình khuyến mãi. Một biện pháp nữa để ổn định giá là Công ty nên
tăng mức sản xuất khi có nhu cầu cao đồng thời có kế hoạch dự trữ sản
phẩm thường có nhu cầu cao từ trước để đảm bảo cung cấp đủ hàng,
đáp ứng kịp thời khi nhu cầu tăng.
3.4.3. Chính sách truyền thông cộng đồng
Trong thời gian tới, Công ty phải đặc biệt chú trọng tới công tác
quảng cáo. Còn đối với công tác khuyến mại cần được triển khai đúng
lúc, kịp thời, đủ mạnh và linh động trên cơ sở đúng đối tượng. Các hình
thức khuyến mãi là: khuyến mãi giảm giá, khuyến mãi tặng phẩm,….


23
3.4.4. Chính sách về nhân sự
Công ty nên thường xuyên tổ chức các lớp học chuyên sâu,
đào tạo về nghiệp vụ quản lý cho nhân viên văn phòng. Đồng thời mở
các lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ và học về dược tính của từng
mặt hàng trong công ty cho các trình dược viên và nhân viên bán hàng
để họ có thể ứng phó với nhiều tình huống có thể xảy ra như đáp ứng
các thắc mắc của khách hàng.