Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
*********************

BÀI TIỂU LUẬN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

GVHD
LỚP
NHÓM

: TS.VŨ TRỌNG PHONG
: M14CQQT02-B QTKD
: Vũ Thị Lại Huyền
Nguyễn Thu Vân
Nguyễn Thị Hải
Nguyễn Thị Tố Quỳnh


Hà Nội, tháng 3-2016

MỤC LỤC


MỞ ĐẦU
Quá trình toàn cầu hóa đòi hỏi các công ty cạnh tranh trong môi trường
không có biên giới giữa các quốc gia cũng như giữa các khu vực. Tình hình
cạnh tranh trong điều kiện mới sẽ càng khốc liệt hơn. Tính chất quốc tế
trong hoạt động kinh đoanh đã đưa ra một số yêu cầu mới, trong đó có quản
trị nguồn nhân lực quốc tế. Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực đã
là khá phức tạp trong một doanh nghiệp nội địa, thậm chí còn phức tạp hơn

nữa trong một doanh nghiệp quốc tế, nơi mà các hoạt động tuyển dụng nhân
sự, phát triển quản lý, đánh giá năng lực, lương bổng trở nên phức tạp do sự
khác biệt sâu sắc giữa các quốc gia về thị trường lao động, văn hóa, hệ thống
pháp lý, hệ thống kinh tế và các yếu tố khác. Nếu muốn xây dựng một lực
lượng quản lý có khả năng điều hành một doanh nghiệp đa quốc gia, chức
năng quản trị nguồn nhân lực sẽ phải giải quyết hàng loạt vấn đề. Nó phải
quyết định cách bố trí các vị trí quản lý chủ chốt trong doanh nghiệp, các
phát triển các nhà quản lý để họ có thể quen thuộc với sắc thái của việc kinh
doanh ở các quốc gia khác nhau, chế độ thu nhập cho những người đến từ
những nước khác nhau, cách đánh giá năng lực của các nhà quản lý tại các
quốc gia khác nhau. Bài tiểu luận này sẽ giúp chúng ta tiếp cận vai trò của
quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp quốc tế.


1. Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là một dạng quản trị nguồn nhân lực đặc
biệt. Yếu tố “quốc tế” thể hiện sự đa dạng về thành phần quốc gia, nhân lực
tham dự và do đó, các chức năng thành phần, các hoạt động của quản trị
nguồn nhân lực cũng phức tạp hơn, đa dạng hơn. Quản trị nguồn nhân lực
quốc tế là sự phối hợp ba thành phần: các chức năng quản trị nguồn nhân
lực, các nhóm nhân lực và các quốc gia tham dự trong quá trình điều hành.
Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực quốc tế: gồm 3 thành phần
 Chức năng quản trị nguồn nhân lực quốc tế
. Thu hút nguồn nhân lực
. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
. Duy trì nguồn nhân lực
 Quốc gia tham gia vào quá trình điều hành

. Chính quốc (home country), nơi có công ty mẹ hoặc cơ quan chỉ huy
đầu não của công ty
. Nước sở tại (host country), nơi có các chi nhánh của công ty
. Các nước còn lại hay nước thứ ba (third country), nơi cung cấp tài
chính, nhân lực…
 Nguồn cung cấp nhân lực cho công ty theo nguồn gốc
. Nhân viên từ chính quốc
. Nhân viên từ nước sở tại
. Nhân viên từ nước còn lại hay nước thứ ba
Nhìn chung, QTNNL quốc tế đòi hỏi 1 tầm nhìn quản trị tổng quát và
phức tạp hơn rất nhiều so với QTNNL thông thường, không những thế còn
cần nhiều tiêu chí cho nhân viên, nguồn nhân lực như năng lực thích ứng,
kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài, hiểu biết văn hóa chính quốc và nước sở
tại, hiểu biết ngôn ngữ…..
2. Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
quốc tế
HRM giúp DN giảm chi phí quá trình tạo giá trị và giá trị gia tăng
thông qua việc phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn


Ø phức tạp hơn trong bối cảnh KDQT
Ø khác biệt giữa các quốc gia về thị trường lao động, văn hóa, luật
pháp, kinh tế …
HRM cũng phải xác định được khi nào sử dụng các quản lý nước ngoài
(expatriate managers)
Ø những công dân của 1 nước làm việc ở nước khác
Ø Những người được cử ra nước ngoài làm nhiệm vụ
Ø Họ được trả lương như thế nào?
Ø Họ được đào tạo như thế nào?
Ø Cách bố trí, sắp xếp công việc khi họ trở về?

Từ hình trên, ta thấy con người là yếu tố cốt lõi của cấu trúc tổ chức. Một
doanh nghiệp muốn vượt qua đối thủ trên thị trường toàn cầu, cần có những
nhân viên giỏi ở những vị trí thích hợp. Những người này phải được đào tạo
một cách phù hợp sao cho những kỹ năng của mình được thể hiện một các
hiệu quả trong công việc, và hành xử phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp.
Thu nhập phải tạo ra động lực để họ hành động theo hướng phù hợp với
chiến lược của doanh nghiệp, và hệ thống đánh giá năng lực sử dụng sẽ phải
đo lường hành vi theo hướng mà doanh nghiệp khuyến khích.
Chức năng quản trị nguồn nhân lực, thông qua các hoạt động tuyển dụng
nhân sự, đào tạo, thu nhập và đánh giá năng lực, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến
con người, văn hóa, động cơ và các yếu tố của hệ thống kiểm soát cấu trúc tổ
chức của doanh nghiệp. Do đó, các chuyên gia quản trị nhân lực đóng vai trò
chiến lược cực kì quan trọng. Phận sự của họ là định hình các yếu tố trong
cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp theo hướng phù hợp với chiến lược của
doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược của mình một
cách hiệu quả.
Nói một cách ngắn gọn, việc quản trị nguồn nhân lực tốt có thể là nguồn
lực bền vững tạo ra năng suất lao động cao và lợi thế cạnh tranh trong nền
kinh tế toàn cầu. Đồng thời, nghiên cứu chỉ ra rằng các doanh nghiệp quốc tế
vẫn có thể tăng cường hiệu quả của chức năng quản trị nhân lực.
Có 4 chiến lược mà các doanh nghiệp quốc tế theo đuổi: chiến lược địa
phương hóa, chiến lược quốc tế, chiến lược chuẩn hóa toàn cầu, chiến lược
xuyên quốc gia. Các doanh nghiệp chú trọng vào địa phương hóa cố gắng
tạo ra giá trị khi nhấn mạnh khả năng đáp ứng với địa phương trong khi các
doanh nghiệp quốc tế thì sử dụng chuyển giao sản phẩm và năng lực ra nước


ngoài; các doanh nghiệp toàn cầu thì chú trọng vào đường cong kinh nghiệm
và lợi thế kinh tế theo địa điểm, và các doanh nghiệp xuyên quốc gia thì lại
thực hiện đồng thời các việc này.Sự thành công cũng đòi hỏi các chính sách

quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp với chính sách của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia cần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp mạnh và mạng lưới quản lý thân thiện để truyền thông tin và
kiến thức trong doanh nghiệp. Thông qua tuyển chọn nhân viên, phát triển
quản lý, đánh giá năng lực và chính sách thu nhập, chức năng quản trị nguồn
nhân lực có thể giúp phát triển những việc này. Do đó, quản trị nguồn nhân
lực đóng vai trò thiết yếu trong việc thực hiện chiến lược.
Sự liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực, chiến lược và hoạt động tổ chức
được thể hiện ở ba khía cạnh: gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược
với nhau; xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích
sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động và quốc tế
hóa vai trò của các phụ trách khu vực.

a.

b.


3. Chính sách tuyển dụng nhân sự
Khái niệm
Chính sách tuyển dụng nhân sự liên quan tới việc lựa chọn nhân viên vào
những vị trí cụ thể. Ở mức độ thấp, nó bao gồm việc chọn lựa những cá nhân
có những kỹ năng cần thiết để làm những công việc cụ thể. Ở mức độ cao
hơn, chính sách tuyển dụng nhân sự có thể là công cụ để phát triển và truyền
thụ văn hóa công ty.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực và giá trị của doanh
nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp mạnh có thể giúp một doanh nghiệp thực hiện
chiến lược của mình.
Ví dụ, General Electric không chỉ quan tâm tới việc tuyển những người
có kỹ năng cần thiết để thực hiện những công việc nhất định mà muốn thuê

những người có phong cách ứng xử, niềm tin và hệ thống giá trị phù hợp với
GE.
Các loại hình chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự vị chủng
Chính sách nhân sự vị chủng là chính sách mà các vị trí lãnh đạo chủ
chốt đều do những người thuộc chính quốc nắm giữ
Các doanh nghiệp theo đuổi chính sách vị chủng vì ba lý do:


.

.

.



Thứ nhất, những doanh nghiệp này tin là nước chủ nhà thiếu nhân sự đủ
năng lực để nắm giữ các vị trí lãnh đạo cấp cao. Lý lẽ này thường xuất hiện
khi doanh nghiệp đặt chi nhánh ở các nước chậm phát triển
Thứ hai, các doanh nghiệp xem chính sách nhân sự vị chủng là cách tốt nhất
để duy trì sự thống nhất trong văn hóa doanh nghiệp. Lập luận này có ưu thế
khi một doanh nghiệp nhấn mạnh giá trị của văn hóa doanh nghiệp.
Thứ ba, nếu một doanh nghiệp muốn tạo ra giá trị bằng cách chuyển giao
năng lực cốt lõi cho các chi nhánh tại nước ngoài, như các doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược quốc tế đang thực hiện, người ta tin cách tốt nhất để
làm việc này là điều động người có kiến thức về năng lực đó đang làm việc
tại doanh nghiệp ở chính quốc tới các chi nhánh ở nước ngoài.
Bất chấp các lý do trên để theo đuổi chính sách vị chủng, chính sách này
đang trong thời kỳ suy tàn ở hầu hết các doanh nghiệp quốc tế do chính sách

này hạn chế cơ hội thăng tiến của các nhân viên nước sở tại và chính sách vị
chủng có thể dẫn tới sự thiển cận về văn hóa, sự thất bại bủa doanh nghiệp
trong việc nhận biết sự khác biệt của văn hóa nước sở tại , từ đó cần có cách
tiếp cận theo hướng khác trong marketing và quản lý.
Chính sách nhân sự đa tâm
Chính sách đa tâm sử dụng công dân tại nước sở tại làm nhà quản lý các
chi nhánh tại các nước này trong khi nhân sự ở chính quốc giữ vị trí lãnh đạo
chủ chốt ở trụ sở chính của doanh nghiệp.
Các lợi thế của chính sách đa tâm là doanh nghiệp sẽ ít bị ảnh hưởng bởi
sự thiển cận văn hóa. Các nhà quản lý chi nhánh ở nước sở tại sẽ không
phạm sai lầm do khác biệt về văn hóa – điểm yếu của các chuyên gia nước
ngoài. Lợi thế thứ hai là việc thực hiện chính sách đa tâm ít tốn kém hơn,
giúp giảm chi phí của sự tạo dựng giá trị. Duy trì việc sử dụng các chuyên
gia nước ngoài có thể gây tốn kém.
Tuy nhiên, chính sách đa tâm cũng có nhược điểm. Nhân viên tại nước sở
tại ít có cơ hội tích lũy kinh nghiệm ở nước ngoài và vì thế, không thể thăng
tiến cao hơn vị trí chủ chốt ở chi nhánh của họ, cũng như trong trường hợp
của chính sách vị chủng, nó có thể gây sự bất mãn. Có lẽ nhược điểm chính
của chính sách là khoảng cách được hình thành giữa các lãnh đạo của chi
nhánh và của chính quốc. Rào cản ngôn ngữ, lòng trung thành, sự khác biệt
văn hóa có thể cô lập nhân viên của trụ sở với nhân viên tại các chi nhánh
nước ngoài. Việc thiếu chuyển giao quản lý từ trụ sở tại chính quốc tới chi
nhánh tại nước sở tại và ngược lại có thể khiến sự cô lập này xấu đi và dẫn




.

.

.

tới việc thiếu sự thống nhất giữa trụ sở và các chi nhánh tại nước ngoài. Kết
quả là sự ra đời của một “liên bang” gồm nhiều đơn vị độc lập tại các quốc
gia với một sự kết nối trên danh nghĩa với trụ sở chính. Trong một liên bang
như vậy, sự phối hợp cần thiết để chuyển giao năng lực cốt lõi hay theo đuổi
đường cong kinh nghiệm và lợi thế kinh tế địa điểm khó đạt được. Dù chính
sách đa tâm có thể hiệu quả với những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược
địa phương hóa nhưng nó không phù hợp với các chiến lược khác. Liên bang
được tạo ra từ chính sách đa tâm cũng có thể tác động tới tính trì trệ trong
doanh nghiệp.
Chính sách nhân sự địa tâm
Chính sách địa tâm tìm kiếm những người giỏi nhất cho những vị trí chủ
chốt khắp doanh nghiệp, bất chấp quốc tịch của họ. Chính sách này có rất
nhiều ưu điểm.
. Nó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn nhân lực
Nó giúp doanh nghiệp xây dựng một ban quản trị quốc tế có thể làm việc
thoải mái giữa các nền văn hóa khác nhau. Việc tạo ra một ban như vậy có
thể là bước đầu tiên quan trọng hướng tới việc xây dựng văn hóa doanh
nghiệp mạnh, thống nhất và mạng lưới quản lý sinh hoạt, cả hai đều cần thiết
đối với chiến lược xuyên quốc gia và tiêu chuẩn hóa toàn cầu.
Các doanh nghiệp theo chính sách này có thể tạo ra nhiều giá trị hơn từ việc
theo đuổi đường cong kinh nghiệm, lợi thế kinh tế theo địa điểm và từ việc
chuyển giao năng lực cốt lõi từ nhiều hướng hơn là các doanh nghiệp theo
đuổi chính sách nhân sự khác.
Cấu trúc đa quốc gia của ban quản trị nhân sự được hình thành từ chính sách
địa tâm có xu hướng làm giảm sự thiển cận văn hóa và tăng cường sự thích
nghi với địa phương.
Nói tóm lại, với những yếu tố khác không thay đổi, chính sách địa tâm có

vẻ là chính sách hợp lý nhất. Tuy nhiên, hàng loạt vấn đề đã giới hạn khả
năng của doanh nghiệp khi theo đuổi chính sách địa tâm. Nhiều nước muốn
các chi nhánh nước ngoài tuyển công dân của nước mình. Để đạt được mục
tiêu đó, họ phải dùng luật nhập cư để yêu cầu tuyển công dân của nước sở tại
nếu có số lượng thích hợp và có đủ các kĩ năng cần thiết. Hầu hết các nước,
bao gồm Mỹ, yêu cầu các doanh nghiệp cung cấp các tài liệu chứng minh
nếu họ muốn thuê người ngoại quốc thay vì người trong nước. Việc thực
hiện chính sách địa tâm cũng có thể rất tốn kém. Chi phí đào tạo và tái bố trí
tăng lên khi chuyển giao nhân sự từ nước này sang nước khác. Doanh nghiệp


c.

cũng có thể cần một cấu trúc về thu nhập với mức lương chuẩn quốc tế cao
hơn mức chuẩn quốc gia ở nhiều nước. Bên cạnh đó, mức lương cao của các
nhà quản lý dựa trên mức chuẩn quốc tế có thể gây bất mãn trong doanh
nghiệp.
Sự thất bại của các quản lý nước ngoài
Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược nhân sự vị chủng hoặc địa tâm sẽ có
các quản lý nước ngoài làm việc tại các nước sở tại. Một vấn đề nổi bật trong
các tài liệu về tuyển dụng nhân sự quốc tế là thất bại điều động là việc quay
trở về nước sớm của họ do không thành công với nhiệm vụ được giao
Ø Mỗi một quản lý thất bại có thể gây tổn thất chi phí từ $40,000 đến
1triệu $
Ø Từ 16 đến 40% các quản lý từ Mỹ thất bại khi làm việc ở các nước đã
phát triển và 70% quản lý thất bại khi làm việc ở các nước đang phát triển.
Thất bại điều động là thẻ hiện cho sự thất bại trong chính sách của doanh
nghiệp khi chọn các cá nhân không thể phát triển được ở nước ngoài. Hậu
quả bao gồm: sự trở về trước thời hạn từ một vị trí bổ nhiệm ở nước ngoài và
tỷ lệ từ chức cao, với tỷ lệ chuyên gia nước ngoài rời bỏ doanh nghiệp gần

gấp đôi tỷ lệ của các nhà quản lý nội địa. Chi phí cho thất bại điều động là
rất cao. Theo ước tính, chi phí trung bình cho mỗi thất bại điều động của
donah nghiệp mẹ cao gấp 3 lần mức lương hàng năm trong nội địa cộng với
chi phí để tái định cư cho chuyên gia ra ngước ngoài.
Bảng tỷ lệ thất bại của các quản lý nước ngoài
Tỷ lệ phần trăm triệu hồi % của các
doanh nghiệp
Các MNC Mỹ
Từ 20 đến 40%
Từ 10 đến 20%
Nhỏ hơn 10%

7%
69%
24%


Các MNC Châu âu
11 – 15%
6 – 10%
< 5%

3%
38%
59%

Các MNC Nhật
11 – 19%
6 – 10%
<5%

14%
10%
76%

Những lý do thất bại chính với các tập đoàn đa quốc gia của Mỹ là:
Ø Vợ/ chồng không thích ứng cuộc sống ở nước ngoài
Ø Bản thân người quản lý không thích ứng
Ø Những lý do khác liên quan đến gia đình
Ø Các vấn đề cá nhân hay trạng thái cảm xúc của các chuyên gia quản lý
Ø Không thể đảm nhiệm các nhiệm vụ lớn ở nước ngoài
Các nhà quản lý của các doanh nghiệp châu Âu chỉ đưa ra một lý do phù
hợp để thanh minh về thất bại điều động: Người bạn đời của các chuyên gia
không thể thích nghi với môi trường mới.
Với các doanh nghiệp Nhật, lý do của thất bại là:
Ø Không thể đảm nhiệm các nhiệm vụ lớn ở nước ngoài
Ø Gặp các khó khăn với môi trường mới
Ø Vấn đề cá nhân hoặc cảm xúc
Ø Thiếu năng lực kỹ thuật
Ø Sự thiếu thích ứng của Vợ/ Chồng
Để giảm thiểu sự thất bại, có các giải pháp
Ø Cải thiện qui trình tuyển chọn: cải tiến thủ tục lựa chọn để loại ra các ứng
viên không phù hợp.
Ø Bốn phương diện có thể dự báo thành công khi nhận nhiệm vụ ở nước
ngoài:
o Tự định hướng: thể hiện qua lòng tự trọng, sự tự tin, tinh thần hạnh phúc.


o Định

d.

hướng tới bên ngoài. Những thuộc tính về phương diện này nâng
cao khả năng của chuyên gia nước ngoài để giao tiếp hiệu quả với người
dân ở nước sở tại.
o Khả năng nhận thức: đây là khả năng hiểu lý do của hành động của
người ở nước khác, đó là khả năng đồng cảm.
o Tính bền vững văn hóa: Phương diện này liên quan đến mối quan hệ
giữa quốc gia nơi nhận nhiệm vụ và việc một chuyên gia nước ngoài
thích nghi với vị trí được bổ nhiệm tốt tới mức nào
Tư duy toàn cầu
Một số nhà nghiên cứu gợi ý rằng tâm trí toàn cầu, được đặc trưng hóa bởi
sự phức tạp trong nhận thức và một cái nhìn toàn cầu, là đặc điểm cơ bả của
một nhà quản lý toàn cầu. Những nhà quản lý này có thể làm việc với mức
độ phức tạp và mơ hồ cao, cũng như có cái nhìn thoáng với thế giới. Họ thu
thập chúng từ rất sớm, từ một gia đình sống trong hai nền văn hóa, sống ở
nước ngoài hoặc học ngoại ngữ như một thông lệ của đời sống gia đình.
4. Phát triển quản lý và đào tạo
Lựa chọn chỉ là bước đầu tiên trong việc ghép một nhà quản lý với một công
việc. Bước tiếp theo là đào tạo nhà quản lý làm một công việc cụ thể nào đó.
Ví dụ, chương trình đào tạo chuyên sâu có thể được sử dụng để nhà quản lý
học được các kỹ năng cần thiết để thành công khi nhận nhiệm vụ ở nước
ngoài. Tuy nhiên, phát triển quản lý là một khái niệm rộng hơn thế. Mục
đích của nó là phát triển các kỹ năng của nhà quản lý trong suốt thời gian
làm việc của người đó với doanh nghiệp. Vì thế, là một phần của chương
trình phát triển quản lý, một nhà quản lý phải được điều động tới nhận nhiệm
vụ tại nhiều nơi ở nước ngoài trong nhiều năm để xây dựng khả năng nhạy
bén về văn hóa và kinh nghiệm. Đồng thời, cùng với các nhà quản lý khác
trong doanh nghiệp, người đó có thể tham gia chương trình đào tạo quản lý
xen kẽ. Ý tưởng đằng sau việc thuyên chuyển công tác là kinh nghiệm quốc

tế sâu rộng sẽ giúp nâng cao khả năng quản lý và lãnh đạo của các nhà quản
lý.
Trước đây, hầu hết doanh nghiệp quốc tế quan tâm tới đào tạo hơn phát triển
quản lý. Bên cạnh đó, họ cần tập trung các nỗ lực đào tạo vào việc chuẩn bị
cho những người đi nhận nhiệm vụ ở nước ngoài. Tuy nhiên, gần đây, với xu
hướng cạnh tranh toàn cầu mạnh mẽ hơn và sự gia tăng của các tập đoàn


xuyên quốc gia đã thay đổi điều này. Các doanh nghiệp thường cung cấp các
chương tình phát triển quản lý chung kết hợp với đào tạo cho những vị trí
đặc thù. Ở doanh nghiệp quốc tế, mục đích của các chương trình phát triển
quản lý này rõ ràng mang tính chiến lược. Phát triển quản lý được coi như
công cụ để giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược, không chỉ
nhờ trao cho các nhà quản lý các kỹ năng cần có, mà còn giúp củng cố văn
hóa doanh nghiệp và tạo điều kiện cho việc thiết lập 1 mạng lưới thân thiện
cho việc chia sẻ kiến thức trong công ty đa quốc gia.
a. Đào tạo cho các chuyên gia nước ngoài
Việc đào tạo có thể giúp các chuyên gia nước ngoài và người bạn đời của họ
đương đầu với 2 vấn đề đã được nêu trên: khả năng thích nghi của người bạn
đời và sự thích nghi kém của chính những chuyên gia này tại môi trường
nước ngoài.
Đào tạo về văn hóa, ngôn ngữ và thực tiễn giúp giảm tỷ lệ thất bại trong điều
động.
- Đào tạo về văn hóa: nhằm mục đích tăng cường sự hiểu biết về văn hóa
của nước chủ nhà
- Đào tạo ngôn ngữ: Tiếng anh là ngôn ngữ chính dùng trong kinh doanh
trên thế giời; có thể điều hành công việc trên thế giới với vốn tiếng Anh.
Mặc dù sự phổ biến của tiếng Anh ở khắp nơi, nhưng nếu chỉ dựa vào
ngôn ngữ này, một chuyên gia nước ngoài sẽ khó có thế giao tiếp với
người dân nước sở tại. Những doanh nghiệp đưa ra chương trình đào tạo

ngoại ngữ cho chuyên gia của mình tin rằng điều đó giúp tăng cường tính
hiệu quả và giúp họ hòa nhập tốt hơn với nền văn hóa tại nước sở tại, việc
này giúp tăng cường hình ảnh thân thiện của công ty trong mắt người dân
chủ nhà.
- Đào tạo các vấn đề thực tiễn: Đào tạo thực tiễn nhắm tới việc giúp các
chuyên gia nước ngoài và gia đình họ làm quen với thực tế cuộc sống
hàng ngày tại nước chủ nhà. Nếu tập quán sinh hoạt hàng ngày được thiết
lập càng sớm thì sự thích nghi của các chuyen gia quản lý này cùng gia
đình của họ càng thành công.
Nhưng các nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ có khoảng 30% các quản trị viên được
đào tạo trước khi họ ra nước ngoài.
b.

Việc hồi hương của các chuyên gia nước ngoài


Một vấn đề quan trọng thông thường hay bị bỏ qua trong đào tạo và phát
triển quản lý cho các chuyên gia nước ngoài là việc chuẩn bị cho họ trong
việc quay trở lại tổ chức ở nước nhà. Việc hồi hương nên được xem như mắt
xích cuối cùng trong một quy trình phối hợp , luân chuyển mà quy trình này
kết nối việc tuyển chọn tốt và đào tạo đa văn hóa các chuyên gia nước ngoài,
cùng với sự hoàn thành trách nhiệm của họ tại nước ngoài và sự tái hòa nhập
của họ vào doanh nghiệp ở nước nhà. Tuy nhiên, thông thường sau khi trở về
từ một nhiệm sở nước ngoài, nơi họ có toàn quyền quyết định, được trả thu
nhập cao và được xem như là một nhân vật quan trọng tại một nhiệm sở nhỏ,
họ phải đối mặt với một tổ chức không biết họ đã làm gì trong những năm
qua, không biết sử dụng kiến thức của họ như thế nào và cả không quan tâm
cụ thể.
Mấu chốt để giải quyết vấn đề này là việc lên kế hoạch về nguồn nhân sự
cần phải được giải quyết tốt. Cũng như việc chức năng quản trị nguồn nhân

lực cần phát triển các chương trình lựa chọn và đào tạo tốt cho các chuyên
gia ra nước ngoài, nó cũng cần phát triển các chương trình cho việc tái hòa
nhập các nhân viên hồi hương trong việc trở lại với công việc trong tổ chức
tại nước nhà, chuẩn bị cho họ trước những thay đổi về vật chất và nghề
nghiệp, và sử dụng kiến thức họ có được ở nước ngoài.
c.

Phát triển quản lý và chiến lược

Các chương trình phát triển quản lý được thiết kế nhằm tăng mức độ các kỹ
năng toàn diện cho các nhà quản lý thông qua sự kết hợp của việc giáo dục
về quản lý hiện hành và sự luân chuyển các nhà quản lý qua các vị trí trong
doanh nghiệp để cho họ kinh nghiệm đa dạng. Chúng là những nỗ lực cải
thiện năng suất tổng thể và chất lượng và nguồn lực quản lý của doanh
nghiệp.
Các doanh nghiệp quốc tế đang sử dụng việc phát triển quản lý như một
công việc mang tính chiến lược. Điều này đặc biệt đúng ở các doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia, vốn có xu hướng đang tăng lên. Những
doanh nghiệp này cần văn hóa doanh nghiệp thống nhất và mạng lưới quản
lý thân thiện để hỗ trợ việc kết hợp và kiểm soát. Ngoài ra, lãnh đạo của các


tập đoàn xuyên quốc gia cần phát hiện những áp lực về thích nghi địa
phương và việc đó buộc họ phải hiểu biết về văn hóa của nước chủ nhà.
Các chương trình phát triển quản lý giúp xây dựng văn hóa doanh nghiệp
thống nhất bằng cách giúp các nhà quản lý mới hòa nhập được vào các
chuẩn mực và hệ thống giá trị của doanh nghiệp. Các chương trình đào tạo
nội bộ và sự tương tác sâu sắc thông qua những lần đào tạo ngoài công ty có
thể thúc đẩy tinh thần đồng đội – kinh nghiệm được sẻ chia, mạng lưới thân
thiện, và có lẽ là ngôn ngữ doanh nghiệp hay thuật ngữ, cũng như phát triển

năng lực kỹ thuật.
Đưa các nhà quả lý làm việc với nhau tại một nơi trong một thời gian dài và
luân chuyển họ với các công việc khác nhau tại các quốc gia giúp doanh
nghiệp xây dựng một mạng lưới quản lý thân thiện. Một mạng lưới nhưu
vậy, sau này có thể được dùng như dây dẫn để trao đổi những kiến thức nâng
cao năng lực trong doanh nghiệp.
5. Đánh giá năng lực
Hệ thống đánh giá năng lực được dùng để đánh giá năng lực của các nhà
quản lý theo nhiều tiêu chuẩn mà doanh nghiệp coi là quan trọng đối với
việc thực hiện chiến lược và đạt được lợi thế cạnh tranh. Các hệ thống đánh
giá năng lực của doanh nghiệp là nhân tố quan trọng của các hệ thống kiểm
soát, vốn là nhân tố trọng tâm của cấu trúc tổ chức. Một vấn đề đặc biệt hcos
búa ở nhiều doanh nghiệp quốc tế là làm thế nào để đánhgiá được năng lực
của các chuyên gia nước ngoài một cách tốt nhất.
a.

Các vấn đề của đánh giá năng lực

Sự thiên vị không cố ý khiến cho việc đánh giá năng lực của chuyên gia
nước ngoài một cách khách quan gặp khó khăn. Trong trường hợp, hai nhóm
đánh giá năng lực của chuyên gia nước ngoài – các nhà quản lý ở nước sở tại
và các nhà quản lý tại hội sở - cả hai bên không tránh khỏi thiên vị. Các nhà
quản lý ở nước sở tại thiên về hệ quy chiếu văn hóa và kỳ vọng riêng.
Đánh giá của các nhà quản lý tại hội sở thiên về khoảng cách và sự thiếu
kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài của chính họ. Các nhà quản lý ở hội sợ
thường không nhận thức được tình hình ở chi nhánh tại nước ngoài. Do đó,


họ thường dựa vào dữ liệu cứng trong việc đánh giá năng lực của chuyên gia
nước ngoài, chẳng hạn như năng suất của các đơn vị, lợi nhuận hay thị phần.

Những tiêu chí đó chỉ có thể phản ánh các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát
của chuyên gia nước ngoài. Ngoài ra, dữ liệu cứng không kể tới các biến số
ít rõ ràng hơn tuy cũng quan trọng không kém, như năng lực phát triển nhận
thức đa văn hóa của chuyên gia nước ngoài và khả năng làm việc hiệu quả
với các nhà quản lý địa phương. Do sự thiên vị đó, nhiều nhà quản lý được
điều động tin rằng các nhà quản lý tại hội sở đánh giá họ không công bằng
và không trọn vẹn về giá trị của kỹ năng và kinh nghiệm của họ.
b.

Những hướng dẫn cho việc đánh giá năng lực

Nhiều yếu tố giúp giảm thiểu sự thiên vị trong quá trình đánh giá năng lực.
Đầh tiên, hầu hết các chuyên gia tin rằng sự đánh giá của các nhà quản lý tại
nơi họ công tác nên được xem trọng hơn đánh giá của các nhà quản l ý từ
nơi khác. Do sự gần gũi, nhà quản lý tại chỗ thường đánh giá các biến số
mềm là các khía cạnh quan trọng trong năng lực của các nhà quản lý được
điều động. Việc đánh giá có thể rất có giá trị nếu các nhà quản lý tại chỗ
cùng mang quốc tịch với các chuyên gia nước ngoài, khi sự thiên vị về văn
hóa nên được giảm đi. Trong thực tế, các nhà quản lý tại trụ sở thường viết
bản đánh giá năng lực sau khi nhận thông tin đầu vào từ các nhà quản lý tại
chỗ. Trong trường hợp này,hầu hết các chuyên gia gợi ý việc các cựu chuyên
gia ngước ngoài từng làm tại cùng một nơi nên tham gia vào việc đánh giá
để giúp giảm bớt sự thiên vị. Cuối cùng, khi chính sách quy định là các nhà
quản lý tại chỗ sẽ viết đánh giá năng lực, các nhà quản lý tại trụ sở nên được
tư vấn trước khi các nhà quản lý tại chỗ hoàn thiện đánh giá phần kết chính
thức. Việc này cung cấp cho các nhà quản lý tại trụ sở một cơ hội để cân
bằng lại sự đánh giá bất lợi bắt nguồn từ mâu thuẫn về văn hóa.
6. Thu nhập
Có 2 vấn đề được nêu lên trong các cuộc thảo luận về nguyên tắc trả thu
nhập trong một doanh nghiệp quốc tế. Một là cách thức điều chỉnh thu nhập

để phản ánh sự khác biệt giữa các quốc gia về bối cảnh kinh tế và nguyên tắc
trả thu nhập. Vấn đề còn lại là cách trả lương cho các chuyên gia nước ngoài.
a.

Sự khác biệt quốc gia về thu nhập


Có sự khác biệt đáng kể về thu nhập dành cho các nhà lãnh đạo cùng cấp ở
các nước khác nhau. Sự khác biệt giữa các quốc gia về thu nhập đưa ra các
câu hỏi hóc búa đối với một doanh nghiệp quốc tế: doanh nghiệp có nên trả
cho ban lãnh đạo ở các nước khác nhau theo tiêu chuẩn phổ biến ở mỗi nước
hay nên cân bằng mức lương trên toàn cầu? Vấn đề này không xuất hiện ở
các doanh nghiệp theo chính sách nhân sự vị chủng hay đa tâm. Ở các doanh
nghiệp theo chính sách vị chủng, vấn đề chỉ xoay quanh việc trả cho các
chuyên gia nước ngoài tại chính quốc như thế nào. Đối với doanh nghiệp đa
tâm, việc thiếu sự điều động các nhà quản lý giữa các chi nhánh tại các quốc
gia đồng nghĩa với việc lương có thể và nên mang đặc trưng của từng quốc
gia. Dường như không có ích gì trong việc trả lương cho các nhà quản lý ở
Anh bằng với các nhà quản lý tại Mỹ nếu họ bao giờ làm việc cùng nhau.
Tuy nhiên, vấn đề này tồn tại ở các doanh nghiệp với chính sách nhân sự địa
tâm. Chính sách nhân sự địa tâm phù hợp với chiến lược xuyên quốc gia.
Một khía cạnh của chính sách này là nhu cầu về một ban quản trị quốc tế bao
gồm các nhân sự mang các quốc tịch khác nhau. Các thành viên của ban
quản trị này có nên được trả lương và mức ưu đãi như nhau không? Với một
doanh nghiệp đặt trụ sở tại Mỹ, điều này đồng nghĩa với việc tăng mức thu
nhập cho nhân viên người nước ngoài lên tới mức đang áp dụng tại Mỹ, có
nghĩa là sẽ rất tốn kém. Nếu doanh nghiệp không cân bằng mức lương thì
điều này sẽ gây bức xúc cho các thành viên nước ngoài nằm trong ban quản
trị và đang làm việc với thành viên người Mỹ. Nếu doanh nghiệp nghiêm túc
về việc xây dựng một ban quản trị quốc tế, nó phải trả cho các lãnh đạo quốc

tế mức lương cơ bản như nhau bất chấp quốc tịch hay công việc của họ. Tuy
nhiên, hiện tại, thực tế này là không phổ biến.
b.

Lương của chuyên gia ở nước ngoài

Phương pháp tiếp cận phổ biến nhất dành cho lương của chuyên gia ở nước
ngoài là tiếp cận cân đối kế toán.Phương pháp này cân bằng sức mua ở các
nước nên nhân viên có thể có mức sống tương tự ki công công tác ở nước
ngoài như mức sống tại quê nhà. Bên cạnh đó, phương pháp này cung cấp ưu
đãi về mặt tài chính để bù lại khác biệt về lương giữa các địa điểm công tác.
Nó cung cấp cho các chuyên gia nước ngoài mức sống ở nước sở tại giống


như ở nhà cùng với khoản hỗ trợ tài chính (như tiền thưởng, ưu đãi) để họ
chấp thuận nhận nhiệm vụ ở nước ngoài.
Các thành phần của gói lương điển hình dành cho chuyên gia nước ngoài là:
lương cơ bản, tiền bảo hiểm cho việc nhận nhiệm vụ tại nước ngoài, trợ cấp
dưới nhiều dạng, chênh lệch thuế và phúc lợi.
-

-

-

-

-

Lương cơ bản: lương cơ bản của chuyên gia nước ngoài thường tương

đương mức của vị trí tương tự tại quê nhà. Lương cơ bản thường được trả
bằng đồng tiền của chính quốc hoặc của nước sở tại.
Tiền thưởng khi thực hiện nhiệm vụ ở nước ngoài: Tiền thưởng cho việc
thực hiện nhiệm vụ ở nước ngoài là khoản phụ cấp mà chuyên gia nước
ngoài nhận dược nhờ nhận công tác ở nước ngoài. Nó dùng để đền bù cho
chuyên gia nước ngoài vì phải sống ở một đất nước xa lạ, tách khỏi gia
đình và bạn bè, đối mặt với nền văn hóa và ngôn ngữ mới, và phải thích
nghi với thói quen và nguyên tắc mới trong công việc.
Các khoản trợ cấp: Bốn loại trợ cấp trong gói thu nhập của một chuyên
gia nước ngoài là: trợ cấp khó khăn, trợ cấp nhà ở, trợ cấp chi phí sinh
hoạt và trợ cấp giáo dục.
Thuế: Trừ khi nước sở tại có ký hiệp ước tương trợ thuế với đất nước quê
nhà của chuyên gia nước ngoài, chuyên gia này phải trả thuế thu nhập
cho chính quyền của cả 2 nước. Nếu hiệp ước thuế đó chưa có hiệu lực,
doanh nghiệp trả thuế thu nhập của chuyên gia nước ngoài ở nước sở tại.
Ngoài ra, doanh nghiệp thường bồi hoàn mức chênh lệch khi mức thuế
thu nhập cao ở nước sở tại làm giảm đi thu nhập sau thuế của chuyên gia
nước ngoài.
Phúc lợi: Nhiều doanh nghiệp cũng đảm bảo các chuyên gia nước ngoài
của họ nhận được cùng mức phúc lợi về y tế và hưu trí như mức ở quê
nhà.

7. Quan hệ lao động quốc tế
Chức năng quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp quốc tế thường
chịu trách nhiệm về quan hệ lao động quốc tế. Từ góc độ chiến lược, vấn đề
chủ đạo trong quan hệ lao động quốc tế là cấp độ mà lực lượng lao động có
tổ chức giới hạn các lựa chọn của doanh nghiệp quốc tế. Khả năng của một
doanh nghiệp trong việc thống nhất và củng cố các chi nhánh toàn cầu để

nhận ra đường cong kinh nghiệm và lợi thế kinh tế dựa trên địa điểm có thể
bị hạn chế bởi lực lượng lao động có tổ chức, cản trở việc theo đuổi chiến
lược chuẩn hóa toàn cầu hoặc xuyên quốc gia.
Một nhiệm vụ của chức năng quản trị nguồn nhân lực là thúc đẩy sự hòa hợp
và giúp giảm sự xung đột giữa doanh nghiệp và người lao động có tổ chức
xuống mức tối thiểu.
a.

Mối quan tâm của người lao động

Mối quan tâm chính của công đoàn trong nước về các doanh nghiệp đa quốc
gia là việc doanh nghiệp có thể đánh trả sức mạnh đàm phán bằng việc
chuyển sản xuất sang nước khác.
Mối quan tâm khác của lao động có tổ chức là doanh nghiệp quốc tế sẽ giữ
các nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng cao tại chính quốc và chỉ thuê nhân công làm
các công việc kỹ năng giản đơn tại các nhà máy ở nước ngoài. Thực tiễn này
giúp một doanh nghiệp quốc tế dễ dàng chuyển đổi sản xuất từ nơi này sang
nơi khác tùy tình hình kinh tế. Do đó, sức mạnh đàm phán của lao động có
tổ chức một lần nữa bị giảm xuống.
Mối quan tâm cuối cùng của công đoàn xuất hiện khi doanh nghiệp quốc tế
có nhập khẩu các nguyên tắc về lao động hay các thỏa thuận hợp đồng từ
chính quốc. Khi thông lệ này là xa lạ tại nước sở tại, lao động có tổ chức e
ngại sự thay đổi như vậy sẽ làm giảm ảnh hưởng và sức mạnh của họ.
b.

Chiến lược của người lao động

Người lao động đã đáp lại sức mạnh đàm phán đang tăng lên của các tập
đoàn đa quốc gai bằng cách thực hiện ba hành động sau:
-

Cố gắng thành lập các tổ chức lao động quốc tế
Vận động hành lang ủng hộ đạo luật quốc gia nhằm hạn chế các tập đoàn
đa quốc gia
Cố gắng đạt được các quy định về các tập đoàn đa quốc gia thông qua
các tổ chức như Liên Hiệp Quốc.

Nhưng những nỗ lực này vẫn chưa thực sự thành công.
c.

Các phương pháp tiếp cận quan hệ lao động


Các doanh nghiệp quốc tế khác nhau nhiều về cách tiếp cận quan hệ lao
động quốc tế. Sự khác biệt chính là mức độ mà các hoạt động về quan hệ lao
động được tập trung hóa hay phi tập trung hóa. Trước đây, hầu hết các doanh
nghiệp quốc tế phi tập trung hóa các hoạt động của quan hệ lao động quốc tế
tới các chi nhánh tại các nước vì luật lao động, quyền lực của công đoàn và
bản chất cả đàm phán tập thể thay đổi rõ rệt từ nước này qua nước khác. Phi
tập trung hóa chức năng quan hệ lao động tới các nhà quản lý địa phương là
hợp lý.
Dù lập luận này vẫn vững chắc nhưng hiện nay đang có một xu hướng mạnh
mẽ hướng tới sự kiểm soát tập trung hóa. Xu hướng này phản ánh nỗ lực của
các doanh nghiệp trong việc hợp lý hóa hoạt động của các chi nhánh của họ
trên toàn cầu. Sự gia tăng phổ quát của áp lực cạnh tranh ở các ngành công
nghiệp trở nên quan trọng với các doanh nghiệp trong việc kiểm soát chi phí
của mình. Vì chi phí lao động chiếm một phần lớn trong tổng chi phí nên
nhiều doanh nghiệp đang sử dụng việc de dọa chuyển sản xuất sang nước
khác khi đàm phán với công đoàn để thay đổi quy định làm việc và giới hạn
sự tăng lương. Vì động thái này sẽ tạo ra lượng lớn các khoản đầu tư mới và

việc đóng cửa các nhà máy, chiến thuật đàm phán này đòi hỏi sự can thiệp
của các nhà quản lý tại trụ sở chính. Vì thế, mức độ tập trung hóa việc quản
lý vào mối quan hệ lao động đang tăng lên.


KẾT LUẬN
Bài tiểu luận này tập trung vào việc quản lý nguồn nhân lực ở các doanh
nghiệp quốc tế. Các hoạt động quản trị nhân lực bao gồm chiến lược quản trị
nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân sự, đánh giá năng lực, phát triển quản lý, thu
nhập và quan hệ lao động. Không có hoạt động nào nói trên được thực hiện riêng
biệt và tất cả đều phải phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp.