Tiểu luận năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo CEO của việt nam khảo sát nghiên cứu tại hà nội

1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
CEO - Chief Executive Officer được coi là linh hồn của doanh nghiệp. Kể từ
khi xuất hiện người CEO đầu tiên trên thế giới khoảng 150 năm trước, đến nay số
lượng CEO ngày càng đông đảo. Với tầm ảnh hưởng và vai trò quan trọng của CEO
đối với sự thịnh vượng của doanh nghiệp, sự tăng trưởng kinh tế trong bối cảnh toàn
cầu hóa, mối quan tâm đối với CEO ngày càng gia tăng, đã và vẫn sẽ còn là vấn đề
thời sự. Mặc dù trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã có rất nhiều nghiên cứu về đề
tài CEO nhưng những nghiên cứu về tố chất, hành động lãnh đạo nhằm gia tăng
hiệu quả hoạt động của CEO vẫn còn rất ít.
Theo Katz & Kahn (1978); Norburn (1989), phần lớn những nghiên cứu về
lãnh đạo tập trung vào đối tượng cấp trung như nghiên cứu của Bass (1981), đồng
nghĩa với việc có rất ít nghiên cứu về lãnh đạo tập trung vào đối tượng lãnh đạo cấp
cao. Điều này có thể giải thích là do vai trò và hành vi của hai đối tượng lãnh đạo
này thực sự khác nhau. Trong vòng 2 thập kỷ qua, các nghiên cứu về đội ngũ quản
trị cấp cao và ảnh hưởng của họ tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp ngày càng
gia tăng (Canella, 1997; Childs & Wolff, 1972; Finklestein & Hambrick, 1996;
Waldman, Javidan, & Varella, 2004). Các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng kết quả
hoạt động của doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến hành động và chất lượng lãnh
đạo của CEO. Finkelstein (1992) cho rằng cần phải xem xét các tố chất lãnh đạo của
đội ngũ quản trị cấp cao ảnh hưởng như thế nào tới đội ngũ cộng sự và tới kết quả
hoạt động của doanh nghiệp. Waldman, Javidan, Varella (2004) cho rằng “ngày
càng có xu hướng cho rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp tốt hay xấu là do
hành động của đội ngũ quản trị cấp cao”.
Ở Việt Nam xuất hiện tình trạng phổ biến ở các doanh nghiệp là thừa quản
lý, thiếu lãnh đạo, thiếu những người có khả năng truyền cảm xúc, xác định tầm


2

nhìn và cuốn hút mọi nhân sự trong công ty. Quá trình nghiên cứu của tác giả cho
thấy hiện ở Việt Nam đang tồn tại ba sai lầm phổ biến trong tư duy về quản lý và
lãnh đạo: thứ nhất, suy nghĩ cho rằng quản lý là lãnh đạo và ngược lại; thứ hai, lãnh
đạo ám chỉ những người ở vị trí cao nhất trong một cấu trúc tổ chức; thứ ba, lãnh
đạo là thiên bẩm. Bên cạnh đó, các con số thống kê dưới đây đều cho thấy thực
trạng đáng báo động về chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp cũng như năng lực lãnh
đạo và điều hành của CEO Việt Nam. Cụ thể: cuộc điều tra của Bộ Kế hoạch và đầu
tư tại 63.000 doanh nghiệp ở 36 tỉnh thành chỉ ra 43,3% người chèo lái công ty có
trình độ học vấn dưới cấp ba, 3,7% số chủ doanh nghiệp trình độ thạc sĩ trở lên.
Khảo sát của Viện Nghiên cứu phát triển cũng chỉ ra 65% trong số 2.000 chủ doanh
nghiệp tại Hà Nội từng là cán bộ lãnh đạo, công chức ở khu vực doanh nghiệp Nhà
nước được đề bạt, bổ nhiệm chức vụ hơn là vì những thành tích xuất sắc trong lãnh
đạo; khoảng 15% CEO là những doanh nhân thuộc gia đình có truyền thống kinh
doanh lâu đời; phần ít ỏi còn lại là CEO tự lực cánh sinh lớn lên [1]. Vấn đề đào tạo
CEO có chất lượng được các chuyên gia kinh tế cho là chuyện cấp bách của Việt
Nam khi đã gia nhập WTO. Cho đến nay, sau gần 30 năm đổi mới, chưa bao giờ các
doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những thách thức và khó khăn lớn trong bối
cảnh môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước đầy biến động, khủng
hoảng trên diện rộng liên quan đến nhiều quốc gia, khu vực. Các CEO là người
“đứng mũi chịu sào” sẽ phải chịu trách nhiệm lớn nhất điều hành con tầu doanh
nghiệp ra khơi, gánh nặng này đang đặt trên vai các CEO. Trong bối cảnh kinh tế
khó khăn và doanh nghiệp Việt Nam đang phải nỗ lực tái cơ cấu như hiện nay, có
lẽ, bên cạnh nỗ lực tái cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp, mỗi một nhân sự cũng cần
phải tự nhìn lại và định vị lại năng lực của bản thân để có được sự tương thích với
doanh nghiệp của mình trong nội tại cơ cấu mới mẻ ở tương lai. Thách thức lớn của
CEO Việt Nam trong thế giới phẳng là các kiến thức về luật pháp quốc tế, khả năng
sử dụng ngoại ngữ, năng lực lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp, …Trong đó, năng
lực lãnh đạo của CEO là nhân tố quyết định lớn đến sự thành công của tổ chức,

3

doanh nghiệp. Chính vì vậy, nghiên cứu và làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh
đạo và nâng cao năng lực lãnh đạo của các CEO là việc làm bức thiết.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Sau gần 30 năm đổi mới và 6 năm gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã
nhanh chóng đổi thay và phát triển, đóng góp quan trọng bậc nhất vào sự phát triển
ấy không thể không kể đến đội ngũ CEO Việt Nam. Tác giả rất tâm đắc câu nói sau:
“Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam phải nắm lấy sứ mệnh đổi thay để góp
phần đưa dân tộc Việt Nam vươn lên mạnh mẽ đua tranh cùng thế giới, điều mà thế
hệ doanh nhân Nhật Bản và Hàn Quốc những năm 60,70 của thế kỷ trước đã làm để
đổi thay dân tộc họ”. Để làm được điều tương tự như vậy đòi hỏi đội ngũ CEO Việt
Nam phải có năng lực lãnh đạo, có trình độ, tiếp thu và vận dụng được tinh hoa
quản trị thế giới kết hợp với thực tiễn Việt Nam. Trong khuôn khổ luận án của
mình, tác giả chọn chủ đề năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam để nghiên
cứu và đề ra một số mục tiêu cơ bản sau:
Hệ thống hóa các quan điểm về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản
chất của năng lực lãnh đạo, làm rõ sự khác nhau căn bản giữa lãnh đạo và
quản trị.
Hệ thống hóa các quan điểm về CEO, làm rõ đặc thù nghề CEO nói chung và
đội ngũ CEO Việt Nam nói riêng.
Nhận diện yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam thông qua
các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp.
Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam .

3. Câu hỏi nghiên cứu

Để làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt
Nam, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên cứu sau:
Đâu là yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ?


4

Có sự khác biệt trong nhận thức và đánh giá về các yếu tố cấu thành năng
lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam giữa bản thân CEO và những người
”sát sườn”không?
Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ảnh hưởng như thế nào tới
kết quả hoạt động của doanh nghiệp?
Làm thế nào để nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam?
( Đội ngũ “sát sườn” được hiểu là những người tương tác với CEO trực tiếp và
thường xuyên nhất trong doanh nghiệp như: thành viên hội đồng quản trị, hội đồng
thành viên, trưởng/phó các phòng ban và đơn vị trực thuộc...)

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của luận án là các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, trong
khoảng thời gian 2009 - 2012.

5. Ý nghĩa của nghiên cứu
5.1. Ý nghĩa khoa học
Luận án hệ thống hóa các quan điểm tiếp cận về năng lực và năng lực lãnh đạo, tạo
cơ sở cho các nghiên cứu về lãnh đạo, đặc biệt là về năng lực lãnh đạo ở Việt Nam.

5.2. Ý nghĩa thực tiễn
Nghiên cứu này nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được vai
trò quan trọng của đội ngũ CEO và sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo đội

ngũ này để có thể điều hành doanh nghiệp thành công. Đồng thời, tác giả cũng kỳ
vọng công trình nghiên cứu của mình cung cấp thêm những cơ sở để đội ngũ CEO
Việt Nam đối chiếu với năng lực lãnh đạo của mình nhằm hoàn thiện khả năng
“chèo lái” doanh nghiệp.

6. Kết quả nghiên cứu
6.1.Những đóng góp chính của nghiên cứu
Giúp các nhà quản trị Việt Nam nhận thức điểm giống và khác nhau giữa
quản trị và lãnh đạo để thực hiện nhiệm vụ tốt hơn ở cương vị quản trị.


5

Nhấn mạnh vai trò của năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam, bên
cạnh năng lực quản trị, điều hành.
Nhận diện cơ bản những điểm mạnh và điểm yếu về năng lực lãnh đạo của
đội ngũ CEO Việt Nam.
Vận dụng lý thuyết lãnh đạo và kinh nghiệm thế giới, thông qua thu thập tài
liệu, số liệu thống kê và khảo sát thực tế để tìm hiểu mối liên hệ của các yếu
tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đề ra giải pháp nâng cao năng lực lãnh
đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được vai trò quan trọng của đội
ngũ CEO và sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ này để có
thể “chèo lái” doanh nghiệp thành công. Đồng thời, tác giả cũng kỳ vọng
công trình nghiên cứu của mình cung cấp thêm những cơ sở để đội ngũ CEO
Việt Nam đối chiếu với năng lực lãnh đạo của mình nhằm hoàn thiện khả
năng lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp.

6.2. Những hạn chế của nghiên cứu

Về mặt thời gian: luận án chỉ thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ
2009-2012.
Về mặt không gian: số liệu khảo sát thu thập chỉ được thực hiện trên địa bàn
Hà Nội – Việt Nam. Ngoài ra, luận án không tập trung nghiên cứu đối với
một loại hình doanh nghiệp cụ thể.

7. Bố cục của luận án: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu và nhận dạng cơ hội nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu của luận án.
Chương 3: Phương pháp luận nghiên cứu.
Chương 4: Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Chương 5:Thảo luận kết quả nghiên cứu và giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo
của đội ngũ CEO Việt Nam.


6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
NHẬN DẠNG CƠ HỘI NGHIÊN CỨU
1.1.

Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo

1.1.1. Các nghiên cứu ở ngoài nước
Trong lĩnh vực lãnh đạo có rất nhiều công trình nghiên cứu bàn luận và có
những cống hiến nhất định và đều khẳng định rằng: tố chất, kiến thức, kỹ năng…là
những thành tố làm nên thành công trong thuật lãnh đạo. Để tập trung vào những
nội dung này, tác giả tìm hiểu công trình nghiên cứu có liên quan.
Wright và Taylor (1984) trong công trình nghiên cứu ”nâng cao năng lực lãnh
đạo” cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến khả năng gây ảnh hưởng, kỹ năng

giải quyết vấn đề và khả năng ra quyết định, khả năng nhận thức, kiềm chế/tự điều
chỉnh, thu thập thông tin, thấu cảm, truyền thông phi ngôn ngữ. Đây là tập hợp các
đặc tính và năng lực của người lãnh đạo. Robert (1991) với công trình nghiên cứu
”Những điều cốt yếu của lãnh đạo” tin rằng các năng lực mà người lãnh đạo cần
phải có là: có chiến lược, khả năng đổi mới, khả năng đối mặt với những vấn đề
phức tạp hay thay đổi. Vai trò của người lãnh đạo lúc này đó là nhà thiết kế, nhà sư
phạm, nhà quản trị. Barach và Eckhardt (1996) với công trình ” lãnh đạo và công
việc của người quản trị” tập trung ở khía cạnh cảm xúc cá nhân làm nên năng lực
lãnh đạo, gồm: biểu tượng, sức quyến rũ, người gây nguồn cảm hứng. Người lãnh
đạo luôn phải đối mặt với cảm xúc cá nhân khi xây dựng chiến lược, điều hành và
quản trị tổ chức. Barach và Eckhardt ủng hộ trường phái lý thuyết lãnh đạo chuyển
đổi khi cho rằng: người lãnh đạo có thể khơi dậy tinh thần của thuộc cấp thông qua
bản tuyên bố sứ mệnh phù hợp, phát triển các giá trị và mục tiêu được chia sẻ;
người lãnh đạo có trách nhiệm điều hành tổ chức trong một môi trường có sự
khuyến khích, thúc đẩy. Barach và Eckhardt cũng đưa ra các thành tố của lãnh đạo:
khát vọng, quyết đóan, khả năng phản ứng với môi trường ngoài, khả năng trao
quyền, có tầm nhìn, xuất chúng (kiến thức, kỹ năng, sự khôn ngoan, khả năng phán
đóan), tự tin, khả năng chịu đựng, khả năng bám trụ, đề cao lòng trung thành, coi


7

trọng tình cảm, chăm lo, có quyền hành, khả năng truyền thông và giao tiếp, có
nhiệt huyết, luôn lắng nghe, đề cao sự tự tin, bậc thầy kinh nghiệm, mẫu mực.
William D. Hilt (1999) với công trình nghiên cứu ”nhà quản trị lãnh đạo” phát hiện
một số tính cách được coi là chỉ số chung của các nhà lãnh đạo bất kể ở nền văn hóa
hay tổ chức nào, gồm: định hướng chiến lựơc tổ chức rõ ràng, khả năng truyền bá
chiến lược với các đối tượng hữu quan, khả năng thúc đẩy thu hút mọi người ủng hộ
chiến lược và khả năng liên kết hệ thống. Agle et al., (2006) cho rằng càng ngày
càng có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo hướng sự tập trung vào các đối

tượng hữu quan và các yếu tố bên ngoài tổ chức khi nghiên cứu về mối quan hệ
giữa năng lực lãnh đạo của CEO với kết quả hoạt động của doanh nghiệp (đặc biệt
là người lãnh đạo theo trường phái chuyển giao). Hơn thế, các nghiên cứu gần đây
tập trung nhiều vào việc nhận biết các “biến tình huống” có ảnh hưởng tới mối quan
hệ giữa năng lực lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (theo De Cremer
& van Knippenberg 2004, Keller 2006,Walumbwa et al. 2007). Bên cạnh đó, các
nghiên cứu về năng lực lãnh đạo những năm gần đây lại tập trung vào những khía
cạnh của lãnh đạo như: giới tính, học vấn, lứa tuổi như Grogan & Shakeshaft
(2011), Irby, & Jackson (2012)[58].
Từ tổng quan các lý thuyết về lãnh đạo có thể thấy các nghiên cứu về năng lực
lãnh đạo có thể quan tâm tới bối cảnh, các yếu tố thuộc môi trường ngoài tổ chức
cũng như các đối tượng hữu quan khác nhưng đều cho thấy rằng các tố chất, kiến
thức và kỹ năng lãnh đạo là cần thiết đối với cương vị lãnh đạo và quản trị.Vấn đề
đặt ra là làm thế nào để phát hiện ra các yếu tố này đối với cương vị đó? Liệu các
yếu tố này có thể áp dụng chung cho mọi đối tượng lãnh đạo và quản trị được hay
không hay nó còn phụ thuộc vào yếu tố văn hoá, địa lý, phong tục,….
Ở khía cạnh tố chất lãnh đạo, lý thuyết tố chất cá nhân đã chỉ ra một số đặc
tính nhất định đảm bảo cho sự thành công của người lãnh đạo - nếu người lãnh đạo
có những tố chất ấy thì thường có năng lực lãnh đạo. Chúng ta thường nghe nói: anh
ta sinh ra để làm lãnh đạo, cô ấy là một nhà lãnh đạo bẩm sinh. Câu nói này ám chỉ
rằng cá nhân có những tố chất đặc biệt nào đó sẽ có năng lực lãnh đạo.


8

Stogdill với hai công trình nghiên cứu (1948,1974) dựa trên các nghiên cứu
có liên quan đến các tố chất lãnh đạo đã được thực hiện trước đó. Trong cuộc
nghiên cứu đầu tiên ông phát hiện một nhóm đặc tính thường xuất hiện ở các cá
nhân lãnh đạo gồm: thông minh, có trách nhiệm, tự tin, có năng lực xã hội, hoạt bát,
sáng suốt, sáng kiến, kiên định; còn ở cuộc nghiên cứu thứ hai, trong so sánh với

nghiên cứu thứ nhất, ông phát hiện ngòai đặc tính cá nhân thì còn có các nhân tố
thuộc về bối cảnh làm nên năng lực lãnh đạo. Khá đồng nhất với nghiên cứu thứ
nhất, nghiên cứu thứ hai cũng phát hiện 10 đặc tính cá nhân có ảnh hưởng thuận
chiều đến năng lực lãnh đạo, gồm: Có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về mục
tiêu chung, dám chấp nhận rủi ro, có chính kiến trong giải quyết các vấn đề, đề cao
các sáng kiến, tự tin, nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu và hạn chế căng thẳng cá
nhân, sẵn sàng tha thứ trước thất bại và sai lầm của người khác,năng lực gây ảnh
hưởng với người khác, năng lực xây dựng và kiểm sóat hệ thống truyền thông xã
hội. Bass (1981,1990) làm một phép so sánh các đặc tính và năng lực lãnh đạo được
phát hiện trong các nghiên cứu về lãnh đạo từ năm 1945 đến 1997, và cho đến nay,
các công trình nghiên cứu liên quan vẫn còn nhắc đến (bảng 1.1.)
Lord và cộng sự (1986) coi thông minh, nam tính và khả năng gây ảnh
hưởng là tố chất liên quan chặt chẽ đến người lãnh đạo bất kể trong bối cảnh
nào.Marlove (1986) phát hiện thông minh cảm xúc cho phép người lãnh đạo có thể
thấu hiểu được suy nghĩ, hành vi, cảm xúc của người khác để hành động phù hợp
hơn. Kirpatrick và Locke (1991) chỉ ra: lãnh đạo khác với những người khác ở các
đặc tính sau: tự tin, am hiểu nhiệm vụ, khả năng nhận thức, liêm chính ngay thẳng,
năng lực thôi thúc và truyền động lực, nhiệt tình nhiệt huyết. Tố chất này có thể do
bẩm sinh, cũng có thể do đào tạo rèn luyện mà có; giúp chúng ta nhận diện nhà lãnh
đạo và là một phần không thể thiếu của năng lực lãnh đạo. Smith và Foti (1998)
phát hiện một số tố chất lãnh đạo như sự thông minh hơn người, tự tin, vượt trội.
Mumford và cộng sự (2000) cho rằng có 3 đặc tính cá nhân làm nên năng lực người
lãnh đạo : sẵn sàng đối mặt với khó khăn và tận dụng nó như là cơ hội để phát triển,
luôn có khả năng gây ảnh hưởng, cam kết xã hội.


9

Bảng 1.1: Đặc trưng của năng lực lãnh đạo trong nghiên cứu của Bass
1945-1970

1980-1997
Kỹ năng chuyên môn
Có tầm nhìn
Thân thiện với cộng đồng xã hội
Khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng
Tập trung và thúc đẩy nhiệm vụ
Năng lực chuyên môn
Khích lệ tinh thần nhóm
Năng lực lãnh đạo mẫu
Khả năng giao tiếp xã hội
Năng lực ra quyết định
Khả năng kiểm soát và cân bằng cảm Năng lực truyền thông hiệu quả
xúc
Hiệu quả lãnh đạo
Đề cao năng lực nhóm và cá nhân
Kỹ năng hành chính
Năng lực trao quyền
Thành quả tổng thể
Năng lực phối hợp hiệu quả
Có chất xám
Năng lực ứng xử công bằng
Có uy quyền
Năng lực đổi mới và sáng tạo
Có đạo đức,liêm chính
Thích ứng, linh hoạt
Dám chịu trách nhiệm
Tư tưởng phóng khoáng và đánh giá
khách quan, sát thực
Duy trì các nhóm làm việc hiệu quả
Dám chịu trách nhiệm

Đề cao sự phối hợp và làm việc nhóm
Năng lực đề cao và áp dụng các chuẩn
mực
Khả năng giao tiếp
Đáng tin cậy
Có sức khoẻ

Quyết đoán

Đề cao các chuẩn mực hành động
Sáng tạo, độc lập
Thích ứng
Có lòng thương cảm và trắc ẩn
Có kinh nghiệm, năng động
Tinh thần nuôi dưỡng
Đề cao kiểm soát nhóm phi chính thức
Cẩn thận, có văn hoá
Xa cách, cách biệt

Dũng cảm, gan dạ
Sự nhạy cảm/ đồng cảm
Có đạo đức, liêm chính

Nguồn:Tác giả tổng hơp[37].

Jeffrey D. Horey (2001) trong bài ”Năng lực lãnh đạo - liệu có những nhận
thức khác biệt” đưa ra một số tố chất đặc trưng của năng lực lãnh đạo được trình


10

bày trong bảng 1.2 [36]. Mc Crae & Costa (1987) phát hiện “5 tố chất lãnh đạo lớn big five personality factors” gồm: năng lực xã hội, sáng tạo, quyết đoán, tin tưởng
và nuôi dưỡng cấp dưới, các yếu tố liên quan đến tâm lý và tinh thần. Judge, Bono,
Ilies & Gerhardt (2002) tiến hành phân tích 78 cuộc nghiên cứu từ 1967-1998 cho
thấy 5 tố chất lớn này liên quan đến năng lực lãnh đạo và sự thành công của người
lãnh đạo; trong đó, năng lực xã hội được chú trọng nhất còn tin tưởng và nuôi
dưỡng cấp dưới ít được nhấn mạnh nhất. Zaccaro, Kemp, Bader (2004) bổ sung
thông minh cảm xúc vào tố chất của người lãnh đạo. Zaccaro, Kemp, Bader (2004)
bổ sung thông minh cảm xúc vào tố chất của người lãnh đạo.
Bảng 1.2: Các đặc trưng năng lực lãnh đạo (Jeffrey D.Horey và Jon J.Fallesen)
Đặc tính

Tư tưởng

Giao tiếp

chung

Thái độ với

Nguyên

rủi ro

tắc

Gây ảnh hưởng Phóng khoáng

Công bằng

Sẵn sàng

Cam kết

Tự tin

Hợp tác

Sáng tạo

Hiếu kỳ

Thấu hiểu

Nhiệt tình

Độc lập

Có đạo đức

Dám mạo hiểm

Vị tha
Nguồn: [36]

Như vậy, các nghiên cứu về tố chất lãnh đạo không chủ trương áp dụng mẫu
lãnh đạo nào trong tình huống cụ thể mà nó tổng hợp và đưa ra những đặc tính điển
hình của người lãnh đạo và khẳng định: với những tố chất nhất định người lãnh đạo
sẽ lãnh đạo hiệu quả hơn; và tổ chức cũng sẽ có được kết quả tốt đẹp hơn nếu các
cương vị quản trị trong tổ chức có được những “thông số chuẩn” của lãnh đạo. Để

lựa chọn đúng người, tổ chức cần có công cụ đánh giá cá nhân với các đặc tính nhất
định ở từng cương vị lãnh đạo điều hành và lấy đó làm cơ sở sử dụng, bố trí cán bộ.
Mỗi cá nhân cũng có thể sử dụng nó để đánh giá năng lực của mình, phát hiện điểm
mạnh cũng như điểm yếu và thiếu của bản thân, có được bức tranh toàn cảnh về bản
thân mình.Từ đó, chính họ sẽ nhận ra nhu cầu phải thay đổi để hoàn thiện mình hơn.
Bảng tổng hợp về các tố chất lãnh đạo đã được quan tâm nghiên cứu được trình bày
trong bảng 1.3.


ôn

hoạt

kiên định.

chính .

năng

sáng kiến, hướng

mở.

hội.

Năng

lực

ngoại, cởi ảnh hưởng

xã

Năng lực gây

(2002)

& Gerhardt

Bono, Ilies

Judge,

(2004)

Zaccaro, Kemp, & Bader

ổn định cảm xúc,

Quyết Tỉ mỉ,

Sáng Hướng ngoại,

dưới, Nhiệt huyết,

chính.

liêm và

lý
tinh thần.

tâm

Nguồn: [46]

bén về mặt xã hội .

thuộc môi trường xã hội, nhạy

khả năng phản ứng với yếu tố

tự điều chỉnh/kiềm chế, thấu cảm,

và năng lực giải quyết vấn đề.

liêm liên quan đến thông minh cảm xúc,

nhận Có đạo đức Các yếu tố Tự kiểm soát

cấp

dưỡng sẵn sàng tán thành,

lòng Tin tưởng và Sáng tạo,

đoán,

cảm tạo,

hội,

hiểu thương cảm nuôi

Có

gan dạ,

Dũng

nhiệm vụ, khả và trắc ẩn,

am

ảnh tự tin,

lực nhiệt huyết,

động lực ,

thúc và truyền Quyết đoán,

thức,

hưởng.

( 1997)

Bass

Năng lực thôi Đáng tin cậy, Năng lực xã Khả năng nhận thức,

( 1991)

sáng suốt, thận trọng, Vị tha

hòa, Hợp tác

Có trách nhiệm

hội, kiềm chế

xã

bát,

Tự tin

lực hưởng,

năng

gây

ảnh Sáng kiến

có gây

Năng

lực rủi ro,

Dám chấp nhận Nam tính

tin,

nhiệm, tự Năng

Nam tính

minh,

Kiên định

có minh,

minh,

trách

Thông

Thành đạt

(1986)

Thông

(1974)

(1959)

(1948)

and Locke

Devander
& Alliger

Kirkpatrick

Lord,

Thông

Stogdill

Mann

Stogdill

Bảng 1.3: Các tố chất lãnh đạo đã được phát hiện trong các nghiên cứu

11


12

Ở khía cạnh kiến thức lãnh đạo, Bass (1981,1997) đã tổng hợp các kiến thức
lãnh đạo được đề cập đến trong bảng 1.4dưới đây.
Bảng 1.4 : Các kiến thức lãnh đạo đã được đề cập trong các nghiên cứu

Tác giả/năm

Năng lực
nhận thức

Mahoney et al.
(1965)

Kiểm tra

Mintzberg
(1973)

Chỉ huy
Truyền bá

Katz & Kahn
(1978)
Lau & Pavett
(1980)
Kanungo &
Misra (1992)
Hooijberg, Hunt,
& Dodge (1997)
Connelly et al.
(2000)
Mumford,
Marks, et al.
(2000)
Zaccaro (2001)

Truyền bá
và thu thập
thông tin

Năng lực
nhận thức
chung

Năng lực
nhận thức
cơ bản

Năng lực hòa
đồng và thích
nghi với người
khác
Người tham vấn
Đàm phán
Người lãnh đạo
Người đàm phán
Người điều khiển
Các mối quan hệ
cộng sự
Giám sát

Năng lực
nghề
nghiệp
Phối hợp

Chỉ huy

Hoạch định
Đánh giá

Người phân
bổ nguồn
lực

Người phát ngôn
Người liên lạc

Am hiểu
chuyên môn
Định hướng con
Phân bổ
người
Năng lực xã hội đa nguồn lực
dạng
Nhận thức về mặt
xã hội
Nhận thức về mặt
xã hội

Năng lực xã hội

Năng lực chiến
lược

Nhận thức hệ

thống
Ra quyết định
Giải quyết vấn
đề
Tài trí hơn người
Năng lực nhận
thức đa dạng
Các kỹ năng giải
quyết vấn đề
Năng lực nhận
thức ở mức độ
cao

Am hiểu
chuyên môn
Nguồn: [46]

Trong đó, năng lực nhận thức, hiểu biết chung được đánh giá thông qua: khả
năng nói, nghe,viết, đọc, học hỏi và suy xét. Năng lực hòa đồng và thích nghi với
người khác được đánh giá thông qua: nhận thức xã hội (hiểu nguyên nhân hành
động của người khác), hòa hợp (điều chỉnh hành vi phù hợp với người xung quanh),
đàm phán (rút ngắn khoảng cách về sự bất đồng), thuyết phục (các quan điểm và
hành vi chưa đúng). Năng lực nghề nghiệp gồm: phân tích (nhu cầu và yêu cầu về
sản phẩm), quản trị nhân sự (thúc đẩy, phát triển, chỉ dẫn nhân viên), quản trị tài


13

chính (quyết định tài trợ bao nhiêu …),quản trị yếu tố đầu vào (quyết định các yếu
tố đầu vào và các trang thiết bị cần thiết …). Năng lực chiến lược được đánh giá

thông qua: tầm nhìn (hình dung về tương lai của tổ chức), nhận thức hệ thống (nhận
diện những thay đổi quan trọng có thể xảy ra), đánh giá hệ thống (quan tâm tới các
chỉ số hoạt động của tổ chức), phát hiện các nhân tố chính (nhân tố quan trọng để
đạt mục tiêu), phát hiện vấn đề, kiểm sóat giải quyết vấn đề... House (1996) và
Howard (1995) cho rằng năng lực lãnh đạo là nhận diện được những hạn chế, phân
tích các kết quả, sự phối hợp, mong muốn đạt mục tiêu. Bass (1999), Zaccaro và
cộng sự (1991) cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến các hiểu biết xã hội như:
truyền thông và giao tiếp, thuyết phục, đàm phán, huyấn luyện, quản trị xung đột.
Trong các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của các tác giả Mahoney Jerdee, &
Carroll (1965), Mintzberg (1973), Katz Kahn (1978), Lau, Newman, & Broedling
(1980), Kanungo & Misra (1992), Connelly và cộng sự (2000), Mumford, Marks,
Connelly, Zaccaro, & Reiter Palmon (2000), Zaccaro (2001) tập trung vào công
việc của người lãnh đạo và các kiến thức cần thiết thay vì xoay quanh các tố chất
lãnh đạo[53].
Ở khía cạnh hành động lãnh đạo, việc người lãnh đạo có tố chất lãnh đạo, có
hiểu biết và vận dụng được những hiểu biết về thuật lãnh đạo mới chỉ được coi là
“điều kiện cần” của năng lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức
lãnh đạo ấy, người lãnh đạo thể hiện hành động lãnh đạo tổ chức ấy như thế nào
trên thực tế. Hành động lãnh đạo ở đây có thể là hành vi (behavior) hoặc là hành
động (action) trong tình huống cụ thể. Có rất nhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã
chuyển trọng tâm nghiên cứu tố chất lãnh đạo sang hành vi lãnh đạo như trường
phái lý thuyết hành vi, Avolio và cộng sự (2004a), Judge & Piccolo (2004) phát
hiện có mối liên hệ thuận chiều giữa người lãnh đạo theo kiểu chuyển giao với kết
quả hoạt động của doanh nghiệp ở bất cứ bối cảnh nào, và ở bất cứ cấp độ lãnh đạo
nào (trong đó, người lãnh đạo kiểu chuyển giao được chú trọng bởi những hành
động lãnh đạo mà anh ta làm trên thực tế)[56]. Nội dung thứ ba này của năng lực
lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức cụ thể cũng như những nghiên cứu và tình


14

huống cụ thể. Tác giả sẽ trình bày kỹ phần này ở phần lựa chọn mô hình nghiên
cứu.
Tổng quan các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo cho thấy có rất ít công trình
nghiên cứu kết hợp tố chất và hành động lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả
hoạt động của tổ chức cũng như hiệu quả của lãnh đạo [27]. Khi kết hợp tố chất và
hành động lãnh đạo thì chúng giải thích được tối thiểu 31% sự khác biệt trong hiệu
quả lãnh đạo. Xét riêng ảnh hưởng của từng yếu tố thì hành động lãnh đạo có
khuynh hướng ảnh hưởng tới hiệu quả lãnh đạo mạnh hơn so với tố chất lãnh đạo.
Song tựu chung lại, nghiên cứu chỉ ra rằng mô hình nghiên cứu kết hợp giữa tố chất
và hành động lãnh đạo là có ý nghĩa. [26]

1.1.2. Các nghiên cứu trong nước
Nếu như ở nước ngoài, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo vô cùng đa dạng
(dựa vào tố chất lãnh đạo, vấn đề giới tính, cấp độ lãnh đạo, hành vi, năng lực lãnh
đạo của các nhà lãnh đạo trong một ngành cụ thể như y tế, bảo hiểm…) thì ở Việt
Nam hiện có không nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và đặc biệt là năng lực
lãnh đạo của CEO. Tác giả đã tìm hiểu một số công trình nghiên cứu có liên quan
tới đề tài của luận án như sau:
- LATS “Một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ Giám đốc doanh nhiệp
nhà nước-khảo sát nghiên cứu ở tỉnh Nam Định”, Trần Văn Đẩu, 2001 chủ yếu
nghiên cứu vai trò người giám đốc trong phạm vi khối doanh nghiệp Nhà nước trên
địa bàn tỉnh Nam Định, chưa đề cập đến năng lực, hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng
lực lãnh đạo của CEO.
- Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình
ASK”, Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoa học Đại học
quốc gia Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK để đánh giá năng lực quản lý
điều hành chung của CEO, không đi sâu vào năng lực lãnh đạo. Công trình đã đưa
ra kết luận nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành Việt Nam.
- Báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”,

Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đưa ra bức tranh tổng quát về năng lực điều


15

hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ngoài quốc doanh có
những ưu điểm nhất định như sự quyết đoán, lạc quan về tương lai, có khả năng tạo
dựng quan hệ… song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ hổng” như kỹ năng quản trị con
người yếu, kỹ năng dự báo kém…Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng lực lãnh
đạo của CEO không được nghiên cứu sâu.
- Bài viết “Nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi
trường kinh doanh đầy biến động”, Nguyễn Mạnh Hùng, 2012, Kỷ yếu ngày nhân
sự Việt Nam chỉ ra nhược điểm của CEO Việt Nam là thiếu sự đoàn kết, kỷ luật lao
động chưa cao bên cạnh các ưu điểm như: sự quyết đoán, sáng tạo, hiểu biết về
quản lý điều hành, có kỹ năng giao tiếp… Song ngay từ tên công trình nghiên cứu
cho thấy tác giả đã không tách bạch trong nghiên cứu giữa năng lực lãnh đạo với
năng lực quản lý điều hành của CEO.
- Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo- nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các
doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấn mạnh vào
việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo
bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến
khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định,
hiểu mình hiểu người, giao tiếp lãnh đạo) và đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo
doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (không chỉ có CEO).
- Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh
nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị Vân Hoa, 2011
đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định khoảng cách ”có” và
”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô
hình ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có
của CEO Việt Nam. Tuy nhiên, do lựa chọn các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo

bao hàm cả kiến thức, kỹ năng và tố chất lãnh đạo nên đề tài không tránh khỏi dàn
trải. Các kỹ năng lãnh đạo trong nghiên cứu có đôi chỗ không tách bạch được với
kỹ năng quản trị. Đề tài thiếu nội dung tổng quan các công trình nghiên cứu có liên
quan nên thiếu đi tính chặt chẽ về mặt lý luận và thực tiễn cho việc thực hiện nghiên


16

cứu, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh
đạo được thực hiện với đối tượng quản trị điều hành doanh nghiệp. Quá trình tác giả
tổng quan các nghiên cứu cũng cho thấy chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu mối quan
hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO với kết quả hoạt
động của doanh nghiệp được thực hiện ở Việt Nam. Trên thế giới, các nghiên cứu
về mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo với kết quả hoạt động
của doanh nghiệp cũng đã được thực hiện nhưng ở phạm vi hẹp như: mối liên hệ
giữa tố chất lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, kỹ năng lãnh đạo và
kết quả hoạt động của doanh nghiệp....Vì vậy, tác giả hướng nghiên cứu của mình
vào giải quyết những “khoảng trống” để tiếp tục hoàn thiện khoa học lãnh đạo.
Nếu tách rời chủ đề nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo và CEO thì
ngay cả ở Việt Nam cũng như trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu.
Tuy nhiên, những nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO thì vẫn còn rất ít. Bản
thân CEO là nhà quản trị doanh nghiệp cũng đồng thời là nhà lãnh đạo nên việc sử
dụng cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo làm nền tảng cơ sở cho nghiên cứu về năng
lực lãnh đạo của CEO (với những đặc thù nhất định) là hoàn toàn phù hợp .

1.2. Nhận dạng cơ hội nghiên cứu
Đối với đề tài nghiên cứu của mình, tác giả nhận thấy có ba nội hàm cơ bản
cần phải làm rõ là: năng lực, lãnh đạo và CEO. Từ đây nó cũng dẫn tới khó khăn
cho việc tổng quan tài liệu vì các đề tài nghiên cứu về năng lực, lãnh đạo và CEO
cũng đã có rất nhiều. Tác giả quyết định ”khoanh vùng” nghiên cứu của mình ở

khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo, làm rõ khung lý thuyết và lựa chọn khung lý
thuyết hợp lý để nghiên cứu cho đối tượng CEO.

1.2.1. Khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo
1.2.1.1. Mô hình BKD (Be – Know – Do)
BKD là mô hình năng lực lãnh đạo được nghiên cứu và áp dụng thành công
trong quân đội Mỹ. Tuy nhiên, mô hình này cũng có thể áp dụng cho bất cứ tổ chức


17

nào, đặc biệt khi chúng ta muốn nhất mạnh đến sự kết hợp của tố chất, kiến thức và
hành động lãnh đạo (Chris Knutson, P.E thành viên NSPE). [42][48]
BE: liên quan đến các đặc tính, tố chất cá nhân lãnh đạo- là những tố chất
liên quan đến khả năng lãnh đạo của cá nhân. Với “BE”, người lãnh đạo cần
nhận thức được giá trị cá nhân trong mối tương quan với tổ chức mà mình
lãnh đạo( còn gọi là những tố chất cá nhân đặc thù/cần có để lãnh đạo tổ
chức đó). Mô hình nhấn mạnh BE = CHARATER FIRST.
KNOW: liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần có để có thể lãnh đạo tổ
chức. Kiến thức và kỹ năng ở đây là những hiểu biết cơ bản về thuật lãnh
đạo, trình độ học vấn, kinh nghiệm và các trải nghiệm lãnh đạo…. Mô hình
nhấn mạnh KNOW= KNOW WHAT + KNOW HOW.
DO: liên quan đến hành động (Leaders act), những việc mà người lãnh đạo
làm để lãnh đạo tổ chức. Việc người lãnh đạo có tố chất, có kiến thức, hiểu
biết về thuật lãnh đạo (BE and KNOW are good) thì đó mới chỉ là “điều kiện
cần”, còn phải có “điều kiện đủ” là anh ta phải làm - lãnh đạo tổ chức tốt DO. Mô hình nhấn mạnh DO = ACTING WELL. Đối với “DO”, người
lãnh đạo sử dụng tất cả những gì họ có và biết (Be, Know) nhằm đưa ra
những chỉ dẫn, thúc đẩy, gây ảnh hưởng với những người đi theo, cố gắng
hết mình để hoàn thành sứ mệnh và hành động để tổ chức trở nên tốt hơn.
Theo Campbell (2004), mô hình BKD có hai điểm mạnh: [29]

Thứ nhất, BKD tạo cơ sở cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân
trong tổ chức, tạo cơ sở cho việc phát hiện và kiểm chứng tiềm năng lãnh đạo ở tất
cả các cấp trong tổ chức. BKD cho rằng nâng cao năng lực lãnh đạo không chỉ ở
những những kỹ năng truyền thống vốn có mà là tất cả những gì liên quan đến cá
nhân bao gồm các giá trị, tính cách, hành vi và hành động nhất định. BKD cũng
nhấn mạnh vào việc phát triển năng lực thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và năng lực
giải quyết vấn đề, kết nối và truyền bá tầm nhìn cũng như giá trị của tổ chức (theo


18

Hollenbeck & McCaIl (1999), hay phát triển cá nhân và năng lực tự nhận thức (theo
Day (2001); McCauley và cộng sự (1998)).
Thứ hai, BKD nhấn mạnh vào vai trò giá trị, đặc tính, tố chất của cá nhân
lãnh đạo trong khi các tiếp cận về nâng cao năng lực lãnh đạo trước đó hướng trọng
tâm vào toàn bộ tổ chức (Day, 2001). Theo đó, khi những giá trị nhất định được
nhận biết trong tổ chức, những người lãnh đạo này thường có khuynh hướng áp đặt
nó trở thành giá trị và văn

hóa của tổ chức (theo Howell & Avolio, 1992;

Thompson & Strickland, 2003: 434-435; Puffer, 1999). Ngược lại, người lãnh đạo
theo mô hình BKD chia sẻ những định hướng giúp cá nhân tự ra quyết định trên cơ
sở các nguyên tắc nhất định (theo Bennis (1999), Bass và Steidlmeier (1999)[29].
Ngoài ra, BKD cũng được áp dụng ở cấp độ tổ chức nhằm xây dựng “khung
năng lực cơ bản” cho các cương vị lãnh đạo và định hướng nâng cao năng lực lãnh
đạo cho các cá nhân ở các cương vị đó thông qua việc trả lời câu hỏi “cái gì” (what)
và “như thế nào” (how). Trong đó, “what” hàm ý các tố chất cá nhân lãnh đạo (BE),
kiến thức lãnh đạo (KNOW) và “how” hàm ý tới các hành động lãnh đạo (DO).
Trên cơ sở này, tổ chức sẽ lựa chọn những tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo

phù hợp, có thể không giống nhau và không giống với những tố chất, kiến thức và
hành động lãnh đạo mà BKD đề xuất trong quân đội Mỹ. Mặc dù BKD không giúp
cho tổ chức giải quyết tất cả những vấn đề liên quan đến nâng cao năng lực lãnh đạo
nhưng mô hình đã đưa ra cơ sở cho việc đề xuất khung năng lực lãnh đạo, góp phần
tạo bước khởi đầu cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân.

1.2.1.2. Mô hình ASK (Attitudes – Skills – Knowledge)
Kiến thức lãnh đạo(K)

Năng lực
lãnh đạo
Kỹ năng lãnh đạo( S)

Thái độ lãnh đạo( A)

Hình 1.1 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo - Nguồn: [21]


19

Theo mô hình này, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng,
hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có. Để có năng lực lãnh đạo, người lãnh
đạo phải có các kiến thức từ cơ bản đến các kiến thức chuyên môn như thuật lãnh
đạo, thuật quản trị, cách thức động viên khuyến khích...các kiến thức tổng quát khác
như chính trị, văn hoá, xã hội,... Bên cạnh đó, các kỹ năng lãnh đạo không thể thiếu
đó là: kỹ năng giải quyết vấn đề, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền...
Tố chất, hành vi thái độ của người lãnh đạo thể hiện ở tính cách, quan niệm sống,
đạo đức, phẩm chất và khả năng ứng xử...ASK là mô hình năng lực truyền thống
được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về năng lực cá nhân, do vậy, tác giả cố
gắng lựa chọn mô hình năng lực khác để tránh có sự trùng lặp trong nghiên cứu.

1.2.1.3. Mô hình các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo
Mô hình này cũng đồng nhất về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo như đối
với ASK, tuy nhiên năng lực lãnh đạo được đo lường tập trung, chi tiết cụ thể hơn
bởi các năng lực ”con”. Bản thân các năng lực ”con” này thực chất cũng chính là
tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ tố chất của người lãnh đạo. Để
có năng lực lãnh đạo, người lãnh đạo phải có và thể hiện tốt các năng lực ”con ”
này. Tại Việt Nam, tác giả Đặng Ngọc Sự đã lựa chọn mô hình này để nghiên cứu
nên tác giả quyết định tìm hiểu mô hình năng lực khác.

Tầm nhìn chiến lược
Động viên khuyến
khích
Phân quyền uỷ
quyền
Gây ảnh hưởng và
xây dựng hình ảnh

Năng lực lãnh đạo

Ra quyết định
Hiểu mình hiểu
người
Giao tiếp lãnh đạo

Hình1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo - Nguồn:[30]

1.2.2. Nhận dạng cơ hội nghiên cứu

20

Từ việc tổng quan các tài liệu và phân tích về sự nhất quán của 3 mô hình
năng lực lãnh đạo đã nói ở trên, tác giả chọn mô hình BKD làm “điểm tựa” cho luận
án. Theo đó, năng lực lãnh đạo là tổng hợp tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh
đạo (KNOW) và hành động lãnh đạo (DO)của cá nhân nhằm gây ảnh hưởng,
thúc đẩy và khuyến khích người khác cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức” .

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã tổng hợp các nghiên cứu có liên quan trong và ngoài nước đến
đề tài năng lực lãnh đạo của CEO. Như vậy có thể khẳng định rằng đã có vô số công
trình nghiên cứu về CEO và năng lực lãnh đạo nhưng công trình nghiên cứu về
năng lực lãnh đạo của CEO không nhiều, đặc biệt ở Việt Nam. Trong chương này,
tác giả cũng đã chỉ ra ”khoảng trống” của những nghiên cứu trước làm cơ sở vững
chắc cho nghiên cứu của mình, những luận giải về việc lựa chọn khung lý thuyết
phù hợp, đây sẽ là cơ sở để tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu trong chương
tiếp theo. Chương tiếp theo sẽ bàn luận về cơ sở lý thuyết của luận án và mô hình
nghiên cứu được lựa chọn. Việc vận dụng các lý thuyết có liên quan kết hợp với các
công trình và các mô hình nghiên cứu trước đây sẽ là cơ sở cho nghiên cứu .


21

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CEO

2.1. Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo
2.1.1.Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo
2.1.1.1. Quan niệm về lãnh đạo
Tác giả/ Năm

Bảng 2.1 : Các quan niệm về lãnh đạo
Nội dung
Quá trình gây ảnh hưởng đối với các hoạt động của

Stogdill (1950)

tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu đã định.
Hành vi của cá nhân nhằm chỉ dẫn hoạt động của

Hemphill và Coon (1957)

nhóm để theo đuổi mục tiêu chung đã định.
Là mối quan hệ mang tính quyền lực đặc thù ở đó

Janda (1960)

một cá nhân có quyền hành động thay mặt nhóm.
Sự ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân trong những

Tannenbaum, Wechler và tình huống cụ thể, thông qua quá trình thông tin
Massarik (1961)

nhằm hướng tới mục tiêu chung đã định.
Sự gia tăng ảnh hưởng đối với và vượt trên cả sự

Katz và Kahn (1978)

tuân thủ một cách máy móc những chỉ thị thường
nhật của một tổ chức

Quá trình gây ảnh hưởng giữa người lãnh đạo với

Hollander (1978)

người đi theo.

Raunch và Behling (1984)

Quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của một
tổ chức để thực hiện một mục tiêu chung.
Là việc biến đổi những người thuộc quyền, tạo ra

Bass (1985)

những viễn cảnh của mục tiêu một cách khả thi và
chỉ dẫn, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu ấy.
Nguồn [46]


22

Theo Pittaway, Carmouche và Chell (1998): lãnh đạo là một thuật ngữ ”tốn
nhiều giấy mực” để định nghĩa. Nhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã đưa ra rất nhiều
cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo như: lãnh đạo là một quá trình (của truyền
thông hoặc chiến lược), lãnh đạo là tài sản/khả năng (của một cá nhân), lãnh đạo là
một dạng hành vi mối quan hệ giữa quyền lực và sự ảnh hưởng), lãnh đạo là một
hành động cụ thể (ở đó cá nhân nhận lãnh những trách nhiệm lãnh đạo khác nhau).
Người lãnh đạo cần phải đảm bảo rằng anh ta luôn phải thể hiện không chỉ ở tinh
thần mà còn là những hành động với năng lượng tràn đầy, tinh thần lạc quan và
đáng tin cậy; những người thuộc quyền có thể cảm nhận được và làm theo [32]. Dù

định nghĩa lãnh đạo theo cách nào, cũng không thể phủ nhận rằng một người lãnh
đạo thành công là người có ảnh hưởng lớn tới cuộc sống của những người khác, cho
dù với mục đích tốt hay không tốt. Bảng 2.1 trình bầy một số định nghĩa về lãnh
đạo trên thế giới. Qua đó ta có thể thấy có rất nhiều tiếp cận khác nhau về lãnh đạo
dựa trên hành vi, tố chất, khả năng gây ảnh hưởng hay thuần tuý là sự chỉ đạo. Các
tiếp cận này được nêu ra không chỉ mang tính chất liệt kê mà còn cho thấy một
điều: định nghĩa và nghiên cứu về lãnh đạo vô cùng phức tạp và đa dạng.
Trong số các định nghĩa về lãnh đạo ở trên, tác giả nhận thấy cách tiếp cận của
Bass (1985) phù hợp với đối tượng nghiên cứu của tác giả là đội ngũ CEO với
người đi theo chính là thuộc cấp trong doanh nghiệp, theo đó:
” Lãnh đạo là việc biến đổi những người thuộc quyền, tạo ra những viễn cảnh
của mục tiêu một cách khả thi và chỉ dẫn, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu ấy” .
Để làm rõ và phân nhóm các quan điểm về lãnh đạo đã nêu ở trên, tạo cơ sở lý
luận vững chắc cho nghiên cứu, tác giả nghiên cứu các quan điểm của các trường
phái lý thuyết về lãnh đạo trong lịch sử.

2.1.1.2. Các trường phải lý thuyết lãnh đạo – những quan điểm chính
Khoa học lãnh đạo mới chỉ thực sự bắt đầu được quan tâm vào những năm
đầu thế kỷ XX (Chemers, 1997). Trước đó, lãnh đạo chỉ được coi như là một chủ đề
được quan tâm, chưa có những phân tích và có những dữ liệu để kiểm định lý
thuyết. Chỉ đến khi nó được thừa nhận là một khoa học, những nghiên cứu về lĩnh


23

vực này mới ngày càng nhiều và đa dạng. Các nghiên cứu đầu tiên tập trung vào bối
cảnh là các tổ chức ở vùng Bắc Mỹ và chủ yếu ở khía cạnh các đặc tính, đặc điểm
cá nhân người lãnh đạo. Những nghiên cứu về sau phát hiện ra những vấn đề đa
dạng khác xoay quanh lãnh đạo, tập trung nhiều hơn vào quan điểm hệ thống của
nhà lãnh đạo và những ảnh hưởng khác nhau về hành vi của người lãnh đạo đối với

những người thuộc quyền và hệ thống tổ chức. Khi các nghiên cứu ở khía cạnh
hành vi trở thành trung tâm của khoa học lãnh đạo, những vấn đề về giới tính, dân
tộc, quốc gia, và các đặc tính khác của cả những người lãnh đạo và những người
thuộc quyền được đưa vào nghiên cứu (Wright, 1996).
Để có được cái nhìn tổng quan về các trường phái lý thuyết lãnh đạo “khung” lý thuyết cho các nghiên cứu về lãnh đạo, trong khuôn khổ luận án này,
tác giả tóm lược những hướng nghiên cứu chính về lãnh đạo và trình bày trong bảng
2.2. Theo đó, lý thuyết lãnh đạo đầu tiên ra đời là lý thuyết vĩ nhân, nhấn mạnh vào
yếu tố bẩm sinh của cá nhân, coi có những người sinh ra là để làm lãnh đạo. Nối
tiếp trường phái này, lý thuyết tố chất ra đời cũng đặc biệt nhấn mạnh vào tính thiên
bẩm về tố chất lãnh đạo của cá nhân, coi những người có tố chất lãnh đạo nhất định
thì sẽ thường trở thành người lãnh đạo tài ba. Trường phái hành vi ra đời đã có
những bước tiến khi cho rằng tố chất lãnh đạo không đủ làm nên lãnh đạo mà là
hành vi và những điều mà người lãnh đạo làm khiến người khác nghe và làm theo.
Ủng hộ quan điểm của trường phái hành vi, lý thuyết tình huống có bước tiến xa
hơn với quan điểm hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống, bối cảnh lãnh đạo nhất
định và đưa ra những mẫu hành vi tương ứng với bối cảnh. Sau trường phái lý
thuyết tình huống, khoảng những năm 80 trở đi, các lý thuyết lãnh đạo tập trung vào
sự kết hợp hiệu quả giữa tố chất, hành vi, bối cảnh cụ thể. Hầu hết các quan điểm
hiện đại về lãnh đạo đều “hội tụ” những vấn đề sau: xây dựng tầm nhìn được chia
sẻ, định hướng chiến lược, gắn kết bằng sức mạnh văn hoá doanh nghiệp, gây
nguồn cảm hứng và truyền nhiệt huyết cho mọi người…


Nguồn:[22]

Lý thuyết dự phòng Lý thuyết đứng trên quan điểm tình huống và tập trung vào việc nhận diện các biến tình huống giúp dự đoán tốt nhất
(Contingency Theory) phong cách lãnh đạo hiệu quả và phù hợp với hoàn cảnh nhất định.
Nhấn mạnh vai trò của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và những người đi theo, đặc biệt tập trung vào lợi ích của việc tạo
Lý thuyết trao đổi
ra những cam kết trong đó người lãnh đạo đưa ra những phần thưởng đáp lại lòng trung thành hay sự cam kết của người đi

(Transactional theory theo.
Trọng tâm của lý thuyết là sự thay đổi và vai trò của nhà lãnh đạo trong việc xây dựng tầm nhìn và lãnh đạo tổ chức
Lý thuyết chuyển chuyển mình . Trường phái này quan niệm rằng người lãnh đạo phải tạo ra sự thay đổi và tiến triển không ngừng trong tổ
giao
chức. Cụ thể:
(Transformational
- Theo Burns, Kotter, và Kouzes & Posner: người lãnh đạo cần phải có tầm nhìn xa về mọi việc và từ đó sắp xếp các
theory)
thành tố và nhân lực có liên quan đến công việc thông qua khả năng giao tiếp, tạo ra động lực và trao quyền cho nhân viên
một cách thuyết phục.
- Theo Heifetz & Laurie, Lipman-Blumen: người lãnh đạo phải căn cứ vào những suy đoán, ý kiến của tập thể để cùng
nhau đưa ra một sự thống nhất chung, tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện ý chí, nguyện vọng, quan điểm cá nhân trong
công việc, cung cấp cho nhân viên tất cả các nguồn hổ trợ cần thiết cũng như nguồn động viên để hoàn thành công việc.

Lý thuyết tình huống
( Situational theory)

Lãnh đạo là con người đặc biệt với các tố chất lãnh đạo bẩm sinh - tạo tiền đề cho trường phái lý thuyết sau (Trait theory).
Lý thuyết dùng từ ”man” hàm ý người lãnh đạo là nam giới, thuộc quân đội và ở phương Tây.
Nhấn mạnh một số đặc tính và tố chất đặc trưng của người lãnh đạo .

Lý thuyết vĩ nhân
( Great man Theory)
Lý thuyết tố chất cá
nhân (Trait theory)
Lý thuyết hành vi
( Behavioral theory)

Tập trung vào những gì nhà lãnh đạo thực sự làm (hành vi) hơn là các tố chất của họ. Hành vi lãnh đạo khác nhau hình
thành nên phong cách lãnh đạo.

Các nhà lãnh đạo hành động cụ thể trong những tình huống nhất định (có tình huống thì cần phong cách dân chủ, có
những tình huống cần nhà lãnh đạo phải đích thân tham gia). Lý thuyết cũng chỉ ra rằng, trong cùng một tổ chức, các
phong cách lãnh đạo cần thể hiện khác nhau ở các cấp độ khác nhau của tổ chức.

Bảng 2.2: Các quan điểm chính của các lý thuyết về lãnh đạo

Lý thuyết

24


25

2.1.1.3. Phân biệt lãnh đạo và quản trị
Trong nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lực lãnh đạo của CEOngười quản trị cấp cao của doanh nghiệp thì việc phân biệt hai thuật ngữ lãnh đạo và
quản trị là cần thiết. Theo đó:
Mary Parker Follett : “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua
người khác”. [51]
Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức
bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn
thành công việc bởi chính mình.
James Stoner và Stephen Robbins : “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ
chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu đã đề ra”.
Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định.[11]
Từ các khái niệm cơ bản về quản trị và lãnh đạo, có thể thấy giữa chúng có
những điểm tương đồng, song không hoàn toàn giống nhau, vì vậy, tác giả đã thu
thập các ý kiến bàn luận về quản trị và lãnh đạo và tổng hợp những quan điểm so

sánh sự giống và khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo:
*** Điểm giống nhau:
Lãnh đạo và quản trị đều là những hoạt động tác động hướng đích của chủ
thể lãnh đạo/quản trị.
Lãnh đạo và quản trị đều là những hành động có thể ”khiến” người khác tuân
thủ và làm theo.
Chủ thể quản trị và lãnh đạo muốn người khác tuân thủ và làm theo mình thì
đều cần đến nghệ thuật lãnh đạo và quản trị.
*** Điểm khác nhau:
Bảng 2.3 trình bày những điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị.