HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược PHÁT TRIỂN CẢNG HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ từ năm 2010 đến năm 2015

Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Tổng công ty Cảng Hàng Không Miền Nam được thành lập ngày
16/1/08 theo quyết định 168/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải,
trên cơ sở tổ chức lại Cụm Cảng Hàng không Miền Nam. Tổng công ty Cảng
hàng không Miền Nam là Doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Giao thông vận
tải. Thời gian qua, Tổng công ty Cảng Hàng không miền Nam đã và đang quản
lý, khai thác các Cảng hàng không: Tân Sơn Nhất, Buôn Ma Thuột, Liên
Khương, Cần thơ, Rạch Giá, Cà Mau, Phú Quốc, Côn Đảo một cách hiệu quả,
đảm bảo giao thương và góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế, văn hóa– xã hội
của các tỉnh phía Nam.
Với tiêu chí phát triển “ vì một thế giới không khoảng cách”, tổng công ty
hàng không miền nam nói chung và cảng hàng không Rạch giá nói riêng luôn nỗ
lực hoạt động cùng với mục tiêu “ dịch vụ chu đáo, an ninh an toàn” trên từng
chuyến bay nhằm mang đến sự hài lòng cho mỗi hành khách.
Năm 2008, khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng không nhỏ đến nền
kinh tế Việt Nam thì cảng hàng không miền nam (SAC) không ngừng phát triển
và nỗ lực vươn lên. Vì thế đã đạt được những thành quả nhất định.
Trước năm 1975, Cảng hàng không Rạch Giá chủ yếu phục vụ cho hoạt
động quân sự, sau đó dần dần được được nâng cấp như hiện nay. Trong tương
lai, sân bay này sẽ đạt chuẩn Cảng hàng không cấp 3C, 4C (tiêu chuẩn của
ICAO). VKG thuộc sự quản lý đầu tư, khai thác và kinh doanh của SAC.
Cùng với sự phát triển của tổng công ty cảng hàng không Miền Nam,
VKG cũng không ngừng nỗ lực vươn lên.
Tuy nhiên hiện nay VKG vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong quá trình phát
triển, chưa tìm được nhà đầu tư thích hợp, chi phí bỏ ra vẫn còn khá cao so với
lợi nhuận thu được vì thế doanh thu không thể tăng cao.
Cảng hàng không Rạch Giá đang phát triển một cách rất chậm vì thế cần

phải có một hướng phát triển tốt hơn để phát triển kinh tế có hiệu quả hơn.
Đó là lí do em chọn đề tài làm đồ án tốt nghiệp quản trị kinh doanh: “
Hoạch định chiến lược phát triển Cảng hàng không Rạch Giá từ năm 2010
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

1

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

đến năm 2015”. Với hy vọng có thể cải thiện được tình hình trong khoảng thời
gian ngắn, làm bước đà cho kế hoạch phát triển dài hơn vào năm 2015.
1. 2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Phân tích quá trình hoạt động của cảng hàng không Rạch Giá nhằm đưa
ra được chiến lược phát triển tốt hơn, tăng doanh thu, giúp VKG phát triển tốt và
bền vững hơn.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
+ Phân tích để xây dựng điểm mạnh yếu có ảnh hưởng đến cảng hàng
không Rạch Giá
+ Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để thấy được các cơ hội và
các đe dọa đến hoạt động kinh doanh của Cảng hàng không Rạch Giá
+ Xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược và đề ra các
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sắp tới.
+ Đề xuất phương án thực thi các chiến lược đã chọn và định hướng xây
dựng
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Không gian :

Đề tài được thực hiện tại cảng hàng không Rạch Giá. Những thông tin và
số liệu trong bài được thu thập tại các phòng Kế Toán, phòng Marketing và
phòng hành chính nhân sự, đồng thời cũng phân tích những nhân tố bên ngoài tác
động đến doanh nghiệp.
1.3.2 Thời gian :
Đề tài nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2012. Được xem
xét và nghiên cứu từ năm 2007 đến năm 2009, cùng với số liệu giả định ở tương
lai để hoạch định chiến lược.
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu :
Đề tài được nghiên cứu phần lớn thời gian tại Cảng hàng không Rạch
Giá, nghiên cứu môi trường vĩ mô và đặc điểm sống của người dân địa phương
tại Kiên Giang.
1.3.4 Lược khảo tài liệu :

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

2

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

Nguyễn thị mỹ diệu (2009). Luận văn tốt nghiệp “ Hoàn Thiện Chiến
Lược Hoạt Động Tín Dụng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương
Việt Nam Chi Nhánh Trà Nóc Trong Giai Đoạn 2009-2012”. Luận văn này cung
cấp cho em nhiều kinh nghiệm, phương thức trình bày và một số giải pháp tham
khảo giúp em hoàn thiện luận văn của mình hơn.
Nguyễn tấn đạt (2008). Luận văn tốt nghiệp “ Xây Dựng Chiến Lược
Kinh Doanh Cho Thuốc Bảo Vệ Thực Vật Tại Công Ty Cổ Phần Thuốc Sát

Trùng Cần Thơ Giai Đoạn 2008-2012”. Luận văn này đã giúp em có thêm kiến
thức về các ma trận và các thông tin cần thiết với đề tài đang nghiên cứu.

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

3

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học thiết lập, thực hiện và
đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép một tổ chức đạt
được những mục tiêu đề ra.
Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp chứa đựng những mục
tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được mục tiêu này, và những chính sách
chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này.
Ngoài ra chiến lược còn là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công
ty đã, đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ thuộc vào
lĩnh vực kinh doanh gì.
2.1.2 Quá trình quản trị chiến lược
Là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp
nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và của từng bộ phận
trong doanh nghiệp.

Bao gồm 3 giai đoạn:
2.1.2.1 Gian đoạn hình thành chiến lược
Là quá trình thiết lập quản trị kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu
để xác định các khuyết điểm bên trong và bên ngoài để đề ra mục tiêu dài hạn và
lựa chọn giữa chiến lược thay thế.
Hoạt động của hình thành chiến lược bao gồm :
a. Tiến hành nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đưa ra những điểm mạnh
điểm yếu :
Các bước trong giai đoạn này được thể hiện như sơ đồ dưới đây:

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

4

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

Nhận thức cơ hội
(1)

Thiết lập mục
tiêu (2)

Xác định các
tiền đề hoạch
định (3)

Xây dựng các

phương án (4)

Đánh giá các
phương án (5)

Lựa chọn phương
án tối ưu (6)

Hoạch định kế
hoạch phụ trợ (7)

Hoạch định ngân
quỹ (8)

Hình 1: Sơ đồ nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đưa ra những điểm mạnh,
điểm yếu
∗ Bước 1: Nhận thức cơ hội và nắm bắt được vấn đề
Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có
trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng đòi hỏi phải có cái nhìn toàn diện,
chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và
điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt được trong tương lai. Việc hoạch
định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. cơ hội có thể
lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà lại không với doanh
nghiệp kia. Cần phải sớm dự đoán và phát hiện được cơ hội lớn và quan trọng
với doanh nghiệp mình.
∗ Bước 2 : Thiết lập mục tiêu
Bước này đòi hỏi phải xác định được mục tiêu với các kết quả cụ thể cần
đạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định. Từ đó cần xác định được các công
việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần
phải chú trọng ưu tiên.

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

5

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

∗ Bước 3: Phát triển các tiền đề hoạch định
Đó là các dự báo, các giả thuyết về môi trường, các chính sách cơ bản có
thể áp dụng các kế hoạch hiện có của công ty… cần phải đánh giá chính xác các
điều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó. Trong
thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề và càng đánh giá
đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng, của tổ
chức sẽ càng được thực hện và phối hợp chặt chẽ hơn.
∗ Bước 4: Xác định các chiến lược có khả năng thực hiện
Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng các phương án có hành
động khác nhau. Khi các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các
phương án cũng càng phức tạp.
∗ Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án
Sau khi xây dựng các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần phải
xem xét ưu điểm, nhược điểm của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục
tiêu phải thực hiện.
∗ Bước 6: Lựa chọn các phương án tối ưu
Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn phương án tối ưu. Đôi
khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hay nhiều
phương án thích hợp và nhà quản trị có thể quết định thực hiện một số phương
án, chứ không phải đúng một phương án tối ưu.
∗ Bước 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ

Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần kế hoạch phụ để đảm
bảo kế hoạch được thực hiện tốt.
∗ Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện
Sau khi kế hoạch đã xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số
cần lượng hóa chúng như : tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận…Các ngân quỹ này
sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của
các kế hoạch đã xây dựng.
b. Nhà quản trị phải kết hợp trực quan để phân tích
Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược kết hợp
trực quan với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế.
Một số công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

6

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược, ma trận
nhóm tư vấn, ma trận kế hoạch và định lượng.
c. Cuối cùng là đưa ra chiến lược.
Đưa ra các quyết định vì không một tổ chức nào có những nguồn tài
nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra các quyết định liên quan
đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất. các
quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản
phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian
kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. các quyết
định chiến lược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức

và có những hiệu quả chức năng chủ yếu. các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt
nhất để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có
quyền kết hợp những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi chiến lược.
2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hoạt động của quản trị chiến
lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã đề ra.
Giai đoạn này bao gồm :
a. Thiết lập mục tiêu hàng năm

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

7

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

Mục tiêu chiến lược
Tăng trưởng

Mục tiêu trung hạn
Tăng gấp đôi thu nhập trong vòng 2 năm tới
thông qua phát triển theo định hướng mới

Mục tiêu hàng năm
Bộ phận I
…

Bộ phận II
…

Bộ phận III
….

Nghiên cứu và Sản xuất

Marketting

Tài chính

Nhân lực

phát triển
…

…

…

…

…

Hình 2: Sơ đồ Thiết lập mục tiêu hàng năm
b. Đề ra các chính sách
c. Phân phối các nguồn tài nguyên
Kỹ thuật tay nghề giữa các cá nhân là điều cần thiết cho việc thực thi
chiến lược thành công. Việc thực thi chiến lược cần được các ngân quỹ ủng hộ

chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúc
đẩy nhân viên với phần thưởng đối với cả các việc mục tiêu dài hạn và mục tiêu
hàng năm.
2.1.2.3 Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối cùng là đánh giá chiến lược, đánh giá tất cả các chiến lược
tùy thuộc vào sự thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài luôn
luôn có sự thay đổi.
Giai đoạn này bao gồm :
a. Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài, hoạt động này là cơ sở
chiến lược hiện tại.
Ma trận các yếu tố bên trong _IFE

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

8

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

Yếu tố nội bộ chủ yếu
…

Tầm quan
trọng
…

Phân loại

Số điểm quan trọng

…

…

Tổng số điểm
b. Đo lường kết quả vừa nhận được

Triết lí kinh
doanh

Kế hoạch ngân quỹ
Hoạch
định chiến
lược

Chương
trình kế
hoạch
ngắn hạn
hơn

Kiểm tra
chiến lược

Kiểm tra
chương
trình

Kế hoạch
tác nghiệp

Kiểm tra
tác nghiệp

Mục tiêu của
doanh nghiệp
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
Hình 3: Sơ đồ đo lường kết quả vừa nhận được
c. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh
2.1.3 Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
2.1.3.1 Phân tích hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp để nhận ra các điểm
mạnh, điểm yếu
Hoàn cảnh nội tại của công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong công ty. Hoàn cảnh nội tại sẽ chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu của
công ty từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu
điểm để đạt được lợi thế tối đa.
Các nguồn lực chủ yếu để công ty tồn tại bao gồm tiền vốn, con người,
nguyên vật liệu. Mỗi bộ phận chức năng của công ty chịu trách nhiệm tìm kiếm
hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên.

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

9

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

Người lập kế hoạch có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội
tại, nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu, để làm rõ các ưu điểm hoặc các khuyết
điểm của công ty
Trong nội dung này cần phân tích các yếu tố sau:
+ Tài chính – Kế toán
Bộ phận tài chính có ảnh hưởng lớn đến tổ chức. vì vậy khi phân tích cần
chú ý đến nhiều chỉ tiêu như : khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn ; nguồn
vốn của doanh nghiệp ; chi phí sử dụng vốn ; chi phí sử dụng cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp.
+ Marketing
Nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian
và tính chất nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Khi phân tích yếu tố
này cần chú ý đến : mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm, dịch
vụ, thị phần của ngân hàng, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường,
quảng cáo và khuyến mãi…
+ Nhân sự
Yếu tố nhân sự đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích
bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực thi và kiểm tra các chiến lược của doanh
nghiệp. khi phân tích yếu tố này cần phân tích các chỉ tiêu: bộ máy lãnh đạo,
trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên, trình độ chyên
môn, kinh nghiệm
+ Yếu tố về nguồn lực vật chất
Yếu tố về nguồn lực vật chất thể hiện thông qua tài sản của tổ chức, nó thể
hiện quy mô của một tổ chức. cũng như phản ánh sự tăng lên hay giảm xuống
của tài sản hay nguồn vốn để đánh giá quy mô của tổ chức đó.
Từ những phân tích trên, ta có bảng tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ: Ma
trận IFE_ Interal Factor Evaluation Matrix
Yếu tố nội bộ chủ yếu

…

Tầm quan
trọng
…

Phân loại

Số điểm quan trọng

…

…

Tổng số điểm
Để hình thành ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

10

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

∗ Bước 1: lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh,
yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp
đề ra.
∗ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1,0 cho từng yếu tố. Tầm
quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu

tố tới sự thành công của doanh nghiệp. Tổng số tầm quan trọng của các yếu tố
phải bằng 1,0.
∗ Bước 3 : Xác định trọng số cho các yếu tố theo các thang điểm từ 1 đến 4,
trong đó 4 là điểm rất mạnh, 3 là điểm khá mạnh, 2 là điểm khá yếu và 1 là điểm
rất yếu.
∗ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
∗ Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,
sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
+ Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ.
+ Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm thì doanh nghiệp mạnh về những yếu tố nội bộ.
2.1.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong nghành
Các đối thủ mới
tìm ẩn

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Người
cung cấp

Khả năng ép giá

Sự tranh đua giữa Khả năng ép giá
các công ty hiện
có mặt trong
ngành

Người
mua

Hàng thay thế
Hình 4: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

11

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

a. Đối thủ cạnh tranh :
Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
hoặc thủ thuật. Giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. Mức
độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như : số lượng
công ty tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố
định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu
hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của công ty muốn đạt được và bảo vệ
thị phần của mình.
Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm

tới.

và có thể làm được.

Mục đích tương lai

Chiến lược hiện tại

Ở tất cả các cấp quản lí và đa chiều

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh
như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại hay không?
- khả năng đối thủ chuyển dịch và chuyển hướng là như thế
nào?
- điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách
mạnh mẽ và hiệu quả nhất?
Nhận định.
Ảnh hưởng của nó và ngành công

Các tiềm năng

nghiệp.

Cả mặt mạnh và mặt yếu.

Cần phân tích rõ đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp và
hành động mà họ có thể thực hiện.
c. Khách hàng :
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín
nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

12

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

so với các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề quan trọng là khả năng trả giá của khách
hàng.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng
cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc
dịch vụ hơn
d. Nhà cung cấp :
+ Cung cấp vật tư thiết bị.
Các tổ chức cung cấp vật tư thiết bị có ưu thế có thể tạo ra lợi nhuận bằng
cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu
tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như yếu tố làm
tăng thế mạnh của người mua sản phẩm. Ví dụ như số lượng của người cung cấp
ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp nào chào bán
các sản phẩm có tính khác biệt.
+ Cung cấp tài chính.
Trong những thời điểm nhất định phần lớn các công ty, kể cả các công ty
làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính. Nguồn tiền vốn
có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.
Khi công ty tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết phải so sánh
vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.
+ Nguồn lao động.
Đây cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của công ty.
Khả năng thu hút và giữ được nhân viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành

công cho công ty. Các yếu tố chính cần đánh giá là trình độ đào tạo, trình độ
chuyên môn, mức độ hấp dẫn tương đối của công ty với tư cách là người sử dụng
lao động và mức tiền công phổ biến.
e. Đối thủ tiềm ẩn mới.
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác có năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại
các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường là biểu hiện của
đối thủ mới xâm nhập. Mặc dù không phải bao giờ công ty cũng gặp phải đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới xâm nhập vào ngành vừa chịu
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

13

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

ảnh hưởng đồng thời cũng ảnh hưởng đến chiến lược của công ty. Bên cạnh đó,
việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của công ty bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp
ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất
trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi
phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh
tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra
được. Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là
sự chống trả mạnh mẽ của các công ty đứng vững.
f. Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của công
ty do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn,

công ty có thể bị tụt lại ở thị trường nhỏ bé. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới
là kết quả của bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các công ty cần
chú ý và giành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến
lược của mình.
Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ta sẽ dùng ma trận các
yếu tố bên ngoài (EFE) để tổng hợp các yếu tố đó.
Ma trận EFE_ External Factor Evuluation
Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Tầm quan trọng

Phân loại

Số điểm

…
Tổng số điểm
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội, nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản
ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về
các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp.
Ma trận EFE bao gồm 5 bước:
∗ Bước 1: lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
mà cho là có thể ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành/lĩnh vực kinh doanh.
∗ Bước 2: phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0(không quan
trọng) đến 1,0(rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

14

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà
doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của
tất cả các yếu tố phải bằng 1.0
∗ Bước 3: xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là
phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là
phản ứng yếu.
∗ Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
∗ Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận.
Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
trong ma trận, cao nhất là điểm 4, thấp nhất là điểm 1.
+ Nếu tổng số đểm là 4 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơ
hội và nguy cơ.
+ Nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với
những cơ hội và nguy cơ
+ Nếu tổng số điểm là 1, doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với những
cơ hội và nguy cơ.
2.1.3.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội và đe dọa
cho doanh nghiệp
Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô, tuy nhiên có 5 yếu tố
chính. Đó là các yếu tố về kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội,

yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ.
Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc
lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác
Môi trường vĩ mô gồm 2 loại: môi trường vĩ mô trong nước và môi trường vĩ
mô quốc tế.
 Các yếu tố kinh tế
Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh nghiệp. Các ảnh hưởng chủ yếu bao
gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của 1 chu ky kỳ kinh tế, cán cân
thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

15

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

doanh nghiệp cần phải chọn lọc nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực
tiếp nhất đến mình.
 Yếu tố chính phủ và chính trị
Các yếu tố này ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn lao động, thuế,
vay vốn, an toàn, vật giá, nơi hoạt động và bảo vệ môi trường.
Hoạt động của chính phủ có thể là cơ hội hoặc là nguy cơ. Một số chương
trình của chính phủ như là chính sách miễn giảm thuế, tạo cho doanh nghiệp cơ
hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại việc tăng thuế trong các nghành
công nghệ nhất định có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho
phép, cho đến khi xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế

nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó thông qua sự can thiệp của chính
phủ, bằng chế độ chính sách hay thông qua hệ thống pháp luật.
 Yếu tố xã hội
Tất cả doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận
biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi
chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích, chuẩn mực đạo đức và các
quan hệ xã hội, mức sống ..
Các yếu tố xã hội trên thường biến đổi hay tiến triển chậm nên đôi khi khó
nhận biết, ví dụ số lao động là nữ giới đang chiếm số lượng đáng kể, điều này thể
hiện quan điểm về giới tính đã thay đổi, nhưng ít doanh nghiệp nhật biết được sự
thay đổi này, cũng như không thể đưa ra dự báo tác động của nó và đề ra chiến
lược tương ứng.
 Yếu tố tự nhiên
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với chính sách kinh doanh từ lâu đã
được các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên, các yếu tố về duy trì môi trường tự
nhiên hầu như không được chú ý tới. Các nhóm quyền lợi của công chúng làm
phát sinh nhiều vấn đề về yếu tố môi trường khiến chính phủ và công chúng phải
chú ý tới các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài
nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

16

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

hạn khiến công cúng của như là các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định

và biện pháp hoạt động kinh doanh.
 Yếu tố công nghệ
Hầu hết các công nghệ và doanh nghiệp đều phụ thuộc vào cơ sở công
nghệ ngày càng tinh vi, chắc chắn còn nhiều công nghệ tiên tiến hơn
2.1.3.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
Doanh nghiệp cần phải biết được hướng đi của mình trước khi vận động
thực hiện chiến lược. hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch định các mục
tiêu giúp công ty tăng khả năng thích ứng với các môi trường hiện tại cũng như
trong tương lai.
Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn được rút ra từ chức năng nhiệm
vụ và phải nhằm vào việc thực hiện các nhiệm vụ đó.
Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của công ty, mọi người
tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều công ty muốn đạt được là gì?
2.1.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.1.3.5.1 Xây dựng chiến lược
Sau khi phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và đe dọa ta sẽ dùng ma
trận SWOT để hình thành nên các chiến lược có khả năng lựa chọn.
Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu hiệu cho việc nắm bắt và ra quyết
định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT cung
cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá, vị trí, định hướng của
một công ty hay một đề án kinh doanh. SWOT thích hợp với làm việc và phân
tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng
chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch
vụ…
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn
Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép
phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh
của công ty. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp
xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như
có thể trình bày, thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ hàng hơn

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

17

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

2.1.3.5.2 Lựa chọn chiến lược
Đây là quá trình lựa chọn ra chiến lược nào có tính khả thi nhất trong các
chiến lược đã hình thành. Và để lựa chọn được chiến lược đó, ta dùng ma trận
QSPM, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( Quantitative Strategic
Planning Matrix )
Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng

Phân

chủ yếu

loại

Các chiến lược đã lựa chọn
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố bên trong
1.
2.
Các yếu tố bên ngoài
1.
2.
Tổng số
Ma trận QSPM sử dụng các số liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước
trên để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số
các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để
doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.
Bao gồm 6 bước :
∗ Bước 1: liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/
yếu qua trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. các yếu tố này được lấy trực tiếp
từ các ma trận EFE và IFE.
∗ Bước 2: trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu
tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
∗ Bước 3: nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể
thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào
hàng trên cùng của ma trận. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt
nhau (nếu có).

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

18

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

∗ Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (cột AS). Không hấp dẫn = 1; ít hấp
dẫn = 2; khá hấp dẫn = 3; rất hấp dẫn = 4.Các chỉ số này biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm
các chiến lược có thể thay thể.
∗ Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với
từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với
số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột TAS).
∗ Bước 6 : cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của
mỗi chiến lược ( xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể
ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). tổng số điểm này càng cao thì chiến
lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Đánh giá: ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một
nhóm và muốn sử dụng ma trận này có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cần
thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong ma trận bằng cách đưa
them căn cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn.
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Số liệu nhận được là số liệu thứ cấp đã được tổng hợp qua từng quý và
từng năm . Được cung cấp từ nhiều nguồn : phòng kế toán, phòng kế hoạch tổng
hợp, phòng phục vụ hành khách, phòng nhân sự…. ngoài ra còn được thu thập
trên internet, báo chí…có liên quan đến đề tài.

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
• Đối với mục tiêu 1:
Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích : so sánh số liệu giữa
các năm rồi đưa ra kết luận chung. Đây là phương pháp so sánh một chỉ tiêu với
chỉ tiêu gốc đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ
tiêu có thể so sánh khác. Tổng hợp các báo cáo của các công ty trong ngành và so
sánh các tỷ số tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh từ đó phân tích đưa ra
những nhận định.
Phương pháp so sánh số tương đối:
Y=
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

Y1 − Y0
x 100%
Y0
19

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

Trong đó :
Yo : chỉ tiêu năm trước
Y1 : chỉ tiêu năm sau
Y : biểu hiện tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế
Ý nghĩa : phương pháp dùng để làm rõ tình hình biến động của mức độ
của các chỉ tiêu kinh tế trong thời gian nào đó. So sánh tốc độ tăng trưởng giữa
các chỉ tiêu. Từ đó tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục.
Phương pháp phân tích ma trận yếu tố bên trong (IEF) : phương pháp này

giúp nhận ra những mặt mạnh đễ tận dụng và những mặt yếu để giảm bớt.
• Đối với mục tiêu 2:
Phương pháp phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) : phương pháp
này giúp nhận ra mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh
doanh bên ngoài.
• Đối với mục tiêu 3 :
Phương pháp phân tích ma trận SWOT : ma trận này giúp doanh nghiệp
hình thành các ý tưởng chiến lược, tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh,
tránh rủi ro và che chắn các điểm yếu.
• Đối với mục tiêu 4 :
Phương pháp phân tích ma trận QSPM : ma trận này giúp nhà quản lý lựa
chọn được chiến lược tối ưu nhất.

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

20

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CẢNG
HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ
3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CỤM CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN NAM
Tổng công ty Cảng hàng không miền Nam (tên giao dịch quốc tế là
Southern Airports Corporation - viết tắt là SAC) được thành lập tại Quyết định
168/QĐ-BGTVT ngày 16/01/2008 của Bộ Giao thông vận tải trên cơ sở tổ chức
lại Cụm cảng hàng không miền Nam, có trụ sở chính đặt tại Cảng hàng không

quốc tế Tân Sơn Nhất, phường 2, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh . Vốn
điều lệ : 4.109.045 triệu đồng (Bốn nghìn một trăm lẻ chín tỷ, bốn mươi lăm triệu
đồng). Tổng công ty Cảng hàng không miền Nam chịu sự quản lý nhà nước của
Bộ Giao thông vận tải và của các cơ quan nhà nước các cấp theo quy định của
pháp luật. Phạm vi kinh doanh : trong nước và ngoài nước.
SAC được hình thành sau tháng 4-1975 trên cơ sở tiếp quản, quản lý và
khai thác các cảng hàng không khu vực miền Nam do chế độ cũ thất bại để lại.
Hơn 30 năm xây dựng và phấn đấu SAC đã có những bước tiến dài trên con
đường phát triển và hội nhập, đáp ứng nhu cầu ngày một cao của sự nghiệp công
nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước, sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt
Nam Xã hội Chủ nghĩa. Hiện tại SAC là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động
công ích. Theo Quyết định số 113/1998/QĐ-TTg ngày 06/07/1998; Quyết định
số 258/1998/QĐ-TTg ngày 31/12/1998 và Quyết định số 16/1999/QĐ-TTg của
Thủ Tướng Chính Phủ .
Tổng công ty Cảng Hàng không miền Nam gồm có : 3 Công ty thành viên
hạch toán độc lập (Công ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất, Công ty
Phục vụ mặt đất Sài Gòn, Công ty Cảng hàng không Phú Quốc), 2 Công ty cổ
phần (Công ty cổ phần Vận tải hàng không miền Nam, Công ty cổ phần nước
giải khát hàng không) và 10 đơn vị hạch toán phụ thuộc (Công ty khai thác ga
Tân Sơn Nhất, Công ty Khai thác khu bay Tân Sơn Nhất, Công ty dịch vụ an
ninh Tân Sơn Nhất, Công ty Dịch vụ kỹ thuật Hàng không miền Nam, Cảng
Hàng không Liên Khương.Cảng Hàng không Buôn Ma Thuột, Cảng Hàng không
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

21

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

Rạch Giá, Cảng Hàng không Cà Mau, Cảng Hàng không Côn Đảo, Cảng Hàng
không Cần Thơ).
3.2 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CẢNG HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ (VKG)
Cảng hàng không Rạch Giá thuộc địa phận huyện Kiên Thành, tỉnh Kiên
Giang, ở cách trung tâm thị xã Rạch Giá 7km về phía Nam, cách thị trấn Rạch
Sỏi 1km về phía đông; phía đông và phía Tây nam Cảng hàng không là ruộng lúa
ao hồ, phía Bắc giáp quốc lộ 80.
Cảng hàng không Rạch Giá nằm trên tọa độ quy chiếu 09057’15” vĩ Bắc
và 105008’09” kinh Đông. Cảng hàng không Rạch Giá là Cảng hàng không ở
ven biển phía Tây Nam, thuộc tỉnh Kiên Giang. Cảng hàng không Rạch Giá được
thực dân Pháp xây dựng từ những năm 50 khi trở lại chiếm đóng Nam Bộ. Chức
năng chính của Cảng hàng không lúc ấy là đảm bảo liên lạc hành chính giữa Sài
Gòn và miền Tây Nam bộ.
3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển
Đầu năm 1960, Mỹ tiếp tục hoàn chỉnh xây dựng Cảng hàng không Rạch
Giá thành một trong những căn cứ của Hàng không dân dụng ngụy quyền, sử
dụng chính cho mục đích quân sự với tổng diện tích là 489.200m2, đường hạ cất
cánh dài 1170m x 30m, đường lăn vuông góc với đường hạ cất cánh dài 85m x
15m, sân đậu rộng 5.500m2, nhà ga có diện tích 60m2.
Thời gian đầu sau giải phóng, Cảng hàng không phục vụ chủ yếu cho
nông nghiệp, vận chuyển cho các nông trường Mỹ Lâm, Bình Sơn 1, 2, 3 với các
loại máy bay DC3, AN2, LI 14. Năm 1979, diện tích Cảng hàng không được mở
rộng thành 32.875m2.
Trong những năm gần đây, Cảng hàng không Rạch Giá luôn ổn định
lượng khách nội địa và quốc tế với khoảng 100 khách mỗi ngày. Cảng hàng
không này thường xuyên tiếp đón các chuyên cơ, các chuyến bay cấp cứu y tế,
các chuyến bay thuê bao...
3.2.2 Cơ sở hạ tầng
Từ 1962 đến 1975, chế độ Mỹ nguỵ đã xây dựng và cải tạo Cảng hàng

không Rạch Giá có đường hạ cất cánh có kích thước 1170m x 30m, 1 đường lăn
vuông góc với đường hạ cất cánh dài 85m x rộng 15m, sân đậu máy bay có diện
tích 5.500m2; Nhà ga hành khách có diện tích 60m2.
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

22

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

Năm 1987, Tổng cục hàng không và Ủy ban Nhân dân Tỉnh Kiên Giang
đầu tư kéo dài đường hạ cất cánh đạt kích thước 1500m x 30m kéo dài về phía
Đông đầu 26.
Từ tháng 10/1996 đến tháng 1/1998, Cảng hàng không Rạch Giá ngưng
hoạt động bay để cải tạo nâng đường hạ cất cánh, đường lăn, sân đậu máy bay để
khai thác các loại máy bay ATR 72, Fokker 70 và tương đương.
Nhằm phục vụ nhu cầu phát triển lâu dài của Cảng hàng không Rạch Giá,
ngày 11/11/2005, Cụm cảng Hàng không Miền Nam đã tiến hành khởi công gói
thầu “Xây lắp nhà ga và các công trình phụ trợ” thuộc dự án “Xây dựng nhà ga
và Cải tạo sân đỗ máy bay cảng hàng không Rạch Giá”. Đây là dự án do Cụm
cảng Hàng không miền Nam làm chủ đầu tư và tổ chức thực hiện theo trình tự,
thủ tục và quy định hiện hành của Nhà nước.
Việc xây dựng nhà ga hành khách là yêu cầu cấp thiết nhằm đáp ứng nhu
cầu khai thác hiện nay và đến năm 2015. Mục tiêu của dự án là đầu tư xây dựng
mới nhà ga hành khách đồng thời cải tạo, nâng cấp, mở rộng sân đỗ ô tô, sân đỗ
máy bay để đảm bảo hoạt động đồng bộ cho cảng hàng không Rạch Giá.
Nhà ga hành khách cảng hàng không Rạch Giá được xây mới với khả
năng phục vụ 150 hành khách/giờ cao điểm tương đương 145.000 lượt hành

khách thông qua/năm. Tổng diện tích nhà ga là 2.895m2 sử dụng 01 cao trình
bao gồm 02 tầng (một trệt, một lửng), diện tích đất là 60m x 31.6m. Công trình
thuộc cấp II, nhóm B. Thời gian thi công công trình là 13 tháng và dự kiến sẽ
hoàn thành vào quý IV/2006.
Việc thực hiện đầu tư xây dựng nhà ga hành khách và cải tạo sân đỗ máy
bay cảng Hàng không Rạch Giá không chỉ đáp ứng nhu cầu hành khách trong
tương lai mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế, thu hút đầu tư, mở
mang dịch vụ thương mại, du lịch tại tỉnh Kiên Giang và khu vực phía Nam.
Cảng hàng không Rạch Giá hiện có một đường hạ cất cánh dài 1.500 mét,
rộng 30 mét; Một đường lăn dài 85 mét, rộng 15 mét; Sân đậu máy bay có diện
tích 5.500m2 với 5 vị trí đậu cho máy bay; Sân đậu ôtô có diện tích 2.356m2.
Nhà ga hành khách có diện tích 426m2. Trang thiết bị phục vụ mặt đất có xe Nạp
điện tàu bay, xe chở khách, xe chở hàng, xe cứu thương, xe cứu hỏa.

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

23

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà


Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

3.2.3 Các lĩnh vực hoạt động
Cảng hàng không Rạch Giá đảm bảo phục vụ an toàn các loại tàu bay
ATR-72 và tương đương.
Từ năm 1975-1989, hoạt động bay tại VKG rất ít, chủ yếu sử dụng loại
máy bay AN 24.
Từ năm 1989-1994, VKG ngưng hoạt động bay dân dụng, chủ yếu phục vụ huấn
luyện quân sự.

Trong giai đoạn từ 1994-2003, VKG đã phục vụ an toàn 2942 lần chuyến
cất hạ cánh, phục vụ 153.928 lượt hành khách đi đến và vận chuyển 878 tấn hàng
hóa, hành lý, bưu kiện.
Năm 2004, VKG đã phục vụ an toàn 780 lần chuyến cất hạ cánh, phục vụ
34.953 lượt hành khách đi đến và vận chuyển 211 tấn hàng hóa, hành lý, bưu
kiện.
Năm 2005, VKG đã phục vụ an toàn 756 lần chuyến cất hạ cánh, phục vụ
36.744 lượt hành khách đi đến và vận chuyển 223 tấn hàng hóa, hành lý, bưu
kiện.
Đầu năm 2006, VKG đã phục vụ an toàn 250 lần chuyến cất hạ cánh –
đạt 33.33% kế hoạch năm, phục vụ 12.611 lượt hành khách đi đến – đạt 32,67%
kế hoạch năm và vận chuyển 77.794 kg hàng hóa, hành lý, bưu kiện – đạt
33,24% kế hoạch năm.
Hiện nay, tuyến Rạch Giá – Phú Quốc và Rạch Giá – Tp. Hồ Chí Minh có
1 chuyến đi và đến vào tất cả các ngày trong tuần.
3.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG THỜI GIAN QUA
Bảng 1: Kết quả hoạch động kinh doanh của VKG qua 3 năm (2007-2009)
Đvt : Triệu đồng
Khoản mục

Năm
2007

Năm
2008

Năm
2009

2008 so với 2007

Số tiền

%

2009 so với 2008
Số tiền

%

Thu nhập

7.675

5.967

5.468

(1.708)

(22,25)

(499)

Chi phí
Lợi nhuận
trước thuế

4.904

4.049

3.282

(855)

(17,43)

(767) (18,94)

2.771

1.917

2.185

(854)

(30,82)

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

24

268

(8,36)
13,98

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà

Kho tài liệu miễn phí của Ket-noi.com

(Nguồn: Phòng Kế Toán)
Hình 5: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2007-2009)

(Nguồn: Phòng kế toán)
Qua bảng số liệu trên cho thấy, kết quả hoạt động kinh doanh của Cảng
hàng không Rạch giá đều có lãi qua các năm ( từ năm 2007 đến năm 2009). Mặc
dù doanh thu hàng năm của đơn vị có chiều hướng giảm dần qua các năm.
Nhưng song song đó, chi phí của đơn vị cũng giảm xuống. Cụ thể là :
+ Thu nhập: Giảm xuống qua các năm. Năm 2008 thu nhập của VKG là 5.967
triệu đồng, giảm 1.708 triệu đồng (tỷ lệ giảm là 22,25%) so với năm 2007.
Nguyên nhân của sự sụt giảm trên là do tình hình kinh tế thế giới nói chung và
Việt Nam nói riêng có nhiều biến động do chịu tác động từ cuộc khủng hoảng
kinh tế. Hậu quả của điều đó là số lượng hành khách giảm đáng kể, nhưng vẫn
phải chi ra những chi phí cố định khác, đồng thời giá vé giảm mạnh, do đó chi
phí không giảm trong khi doanh thu lại không tăng.
Sang năm 2009, doanh thu của đơn vị tiếp tục giảm xuống, tuy nhiên mức
giảm nhỏ hơn so với mức giảm năm 2008. Năm 2009, doanh thu của VKG giảm
8,36% ( tương đương 499 triệu đồng) so với năm 2008. Doanh thu năm 2009 là
5.468 triệu đồng. Sau đó tình hình kinh tế đã tương đối ổn định, từ những tháng
đầu năm 2009, với những chính sách hỗ trợ của chính phủ. Các hoạt động kinh tế
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa

25

SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà