thực tiễn đãi ngộ phi tài chính tại VIETTEL

MỤC LỤC

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 1


MỞ ĐẦU
Mọi công tác quản trị suy cho cùng là quản trị con người”. Và công tác đãi ngộ
nhân lực là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực
bởi nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nếu công tác đãi ngộ của
doanh nghiệp tốt, nó sẽ mang lại niềm tin cho ngƣời lao động về doanh nghiệp, về công
việc và những người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tốt hơn,
cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn. Với các hình thức đãi ngộ
phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc, người lao động sẽ có được
niềm vui và say mê trong công việc làm việc tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy
được tính chủ động, sáng tạo. Điều này là vô cùng quan trọng đối với người lao động vì
ngoài tiền bạc và địa vị, con người còn cần có những giá trị khác để theo đuổi, việc
kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc. Từ đó, doanh
nghiệp sẽ có thể giữ chân được nhân tài, tạo ra đội ngũ lao động chất lượng và ổn
định, là điều kiện giúp doanh nghiệp thành công trên thương trường.
Hiểu được tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp,
đặc biệt là đãi ngộ phi tài chính, nhóm chúng em đã chon công ty Viettle để nghiên cứu
đề tài :” Thực tiễn về đãi ngộ công tác phi tài chính tại công ty trên” nhằm làm rõ quá
trình thực hiện công tác này, tìm hiểu những hạn chế và đưa ra những giải pháp nhằm
nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty trên nói riêng cũng như
công tác đãi ngộ phi tài chính nói chung tại Việt Nam.

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 2

I.

Cơ sở lý thuyết:
1. Đãi ngộ nhân lực:
- Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Đãi ngộ nhân lực là một quá trình : mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi
ngộ nhân lực từ việc xây dựng chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác
đãi ngộ trong doanh nghiệp.
+ Đãi ngộ nhân lực phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần
của người lao động.
+ Đãi ngộ nhân lực giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thong qua lao
động có hiệu quả của đội ngũ lao động.
-Vai trò của đãi ngộ nhân lực: Đãi ngộ nhân lực có vai trò quan trọng.
+ Đối với người lao động: Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để người lao động
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động
làm việc với hiệu quả cao nhất.
+ Đối với doanh nghiệp: Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất
lượng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Đối với xã hội: Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn
nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội.
- Các hình thức đãi ngộ nhân lực:
+ Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng công cụ tài chính, bao
gồm các loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp,….
+ Đãi ngộ phi tài chính
2. Đãi ngộ phi tài chính:
Người lao động trong doanh nghiệp không chỉ có động lực duy nhất làm việc là

để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và
tiền bạc nói riêng, hay nói cách khác là họ có những giá trị khác để theo đuổi. Vì vậy, để
BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 3


tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần phải có những
đãi ngộ phi tài chính kết hợp với những đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong
công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao
động thong qua các công cụ không phải tiền bạc. Những nhu cầu đời sống của người
lao động rất đa dạng và ngày càng được đòi hỏi và nâng cao , như: niềm vui trong
công việc, sự hứng thú say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được
giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp,…
3. Các hình thức đãi ngộ phi tài chính:
3.1. Đãi ngộ thông qua công việc:
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt
động cần thiết mà tổ chức giao cho mà họ có nghĩa vụ phải hoàn thành, đó là nhiệm vụ
và trách nhiệm của người lao động. Công việc mà người lao động thực hiện có ý nghĩa
rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Nếu người lao
động được phân công thực hiện việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn tay
nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích thì sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công
việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. So với công việc họ đang làm hay một
công việc hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến, sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài
lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được thỏa mãn tốt hơn mà hay cả
những nhu cầu cao cấp hơn cũng được thỏa mãn đầy đủ. Khi đó người lao động sẽ cảm
thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong việc thực hiện công việc, họ sẽ mang lại năng
suất và hiệu quả công việc cao hơn.
Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ sẽ thỏa

mãn các yêu cầu sau:
- Mang lại thu nhập ( lương, thưởng, trợ cấp….) xứng đáng với công sức mà họ
bỏ ra để thực hiện.
- Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp.

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 4


- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao
động.
- Có cơ hộ để học tập, thăng tiến.
- Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê
sang tạo,…
- Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo sự an toàn tính mạng trong khi
thực hiện công việc.
- Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng,
mang tính thực tiễn.
3.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:
Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ như: tạo không khí làm việc, quy định
và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc, đảm bảo vệ
sinh và an toàn lao động, tổ chức các phong trào văn hóa và thể dục thể thao,… sẽ góp
phần tạo ra tinh thần làm việc thoải mái cho họ, giúp họ sẵn sang mang sức lực, trí tuệ
để làm việc và cống hiến. Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị
đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi
tài chính và có tác dụng rất mạnh mẽ đến tinh thần làm việc của tâp thể người lao
động. Sự quan tâm của nhà quản trị đến đời sống tinh thần của người lao động như
một hình thức đãi ngộ phi tài chính: biểu dương, khen thưởng, thăng chức, quan tâm
thông cảm, phê bình và giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn

thuần chỉ là một lời chúc mừng sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân
viên gặp khó khăn,…sẽ được nhân viên đón nhận như một sự đãi ngộ thực sự.
Để tạo ra một môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân sự như
trên thì doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến
người lao động, phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không thể tách rời của
doanh nghiệp, gắn kết các thành viên thành một khối thống nhất và đoàn kết, tôn
trọng lợi ích cá nhân, lấy mục tiêu chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ.

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 5


II.

LIÊN HỆ THỰC TẾ DOANH NGHIỆP VIETTEL
1. Giới thiệu doanh nghiệp Viettel:

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng
100% vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích
hợp pháp của Tổng công ty Viễn thông quân đội. tập đoàn Viễn thông Quân đội do Bộ
Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh
trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin. Với một slogan "Hãy nói
theo cách của bạn", Viettel luôn cố gắng nỗ lực phát triển vững bước trong thời gian
hoạt động[1].
Viettel là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, đồng
thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh
nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu về số lượng thuê
bao. Hiện nay, Viettel đã đầu tư tại 7 quốc gia ở 3 Châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ, Châu
Phi, với tổng dân số hơn 190 triệu. Năm 2012, Viettel đạt doanh thu 7 tỷ USD với hơn

60 triệu thuê bao trên toàn cầu.
Chặng đường phát triển:
Năm 1989, thành lập Công ty Điện tử thiết bị thông tin.Đây là tiền thân của
Tổng công ty Viễn thông Quân đội.
Năm 1995, đổi tên Công ty Điện tử thiết bị thông ti thành Công ty Điện tử viễn
thông quân đội ( tên giao dịch là Viettel) chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông thứ hai tại Việt Nam.
Năm 2000, Viettel được cấp giấy phép cung cấp thử dịch vụ điện thoại đường
daikf, sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội- Hồ Chí Minh với thương hiệu 178 và đã
triển khai thành công.
Năm 2003, Viettel bắt đầu đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản, lắp đặt
tổng đài, đưa dịch vụ điện thoại cố định vào kinh doanh trên thị trường.Viettel cũng
phổ cập dịch vụ đưa điện thoại cố định vào tất cả các vùng miền trong cả nước với
chất lượng dịch vụ ngày càng cao.

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 6


Ngày 15/10/2004, mạng di động 098 chính thức đi vào hoạt động đánh dấu một
bước ngoặt trong sự phát triển của Viettel Mobile và Viettel.
Ngày 2/3/2005, Tổng công ty Viễn thông Quân đội theo quyết định của thủ
tướng Phan VĂn Khải và ngày 6/4/2014 theo quyết định 45/2005/BQP của Bộ QUốc
Phòng thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội.
Ngày 5/4/2007, Tổng công ty Viễn thông Vettel trực thuộc Tổng công ty Viễn
thông Quân đội Viettel được thành lập, trên cơ sở sát nhập các công ty Internet Vettel,
Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Vettel.
Năm 2008: Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số 1 tại
Campuchia về hạ tầng viễn thôn.Viettel lọt vào top 100 thương hiệu uy tín nhất thế

giới (Intangible Business and Informa Telecoms 2008).
Năm 2009: Viettel trở thành Tập đoàn kinh tế, có mạng 3G lớn nhất Việt Nam và
là mạng duy nhất trên thế giới ngay khi khai trương đã phủ được 86% dân số. Viettel
nhận giải thưởng: Nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất của năm (Frost & Sullivan Asia Pacific
ICT Award 2009).Viettel nhận giải thưởng: Nhà cung cấp tốt nhất tại thị trường đang
phát triển (The World Communications Awards 2009).
Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Số 1 tại Campuchia về cả doanh
thu, thuê bao và hạ tầng.Thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia nhận giải
thưởng: nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất tại thị trường mới nổi (Frost & Sullivan Asia
Pacific ICT Award 2010)[].
Năm 2010, chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc
Phòng.
Năm 2011: Số 1 tại Lào về cả doanh thu, thuê bao và hạ tầng. Thương hiệu
Metfone của Viettel tại Campuchia nhận giải thưởng: nhà cung cấp tốt nhất tại thị
trường đang phát triển (The World Communications Awards 2011).
Năm 2011, Viettel vận hành chính thức dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông
hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á.
Năm 2012: Thương hiệuUnitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung
cấp dịch vụ tốt nhất tại thị trường đang phát triển (The World Communications
BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 7


Awards 2012). Thương hiệu Movitel của Viettel tại Mozambique nhận giải thưởng:
doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện viễn thông ở vùng nông thôn Châu
Phi.
Năm 2013, Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD.
Năm 2015, Triển khai thử nghiệm mạng di động 4G tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu
Đến nay, Viettel Telecom đã ghi được những dấu ấn quan trọng và đã có được vị

thế lớn trên thị trường cũng như sự lựa chọn của Quý khách hàng thân thiết:
Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp

•

64/64 tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ trên thế
giới.
Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọi tầng lớp

•

dân cư, vùng miền đất nước với hơn 1,5 triệu thuê bao
Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao, trở thành nhà cung

•

cấp dịch vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam
Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là công ty trực thuộc Tổng công
ty Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập ngày 05 tháng 4 năm 2007, trên cơ sở
sát nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động
Viettel.

Chăm sóc khách hàng của Viettel Telecom:
Hệ thống hỗ trợ khách hàng Viettel được Trung tâm Phần mềm Viettel phát triển dựa
trên công nghệ IP (IP Contact Center - IPCC).IPCC có lợi thế nổi bật hơn sơ với công
nghệ cũ là khả năng giao tiếp đa kênh với khách hàng, quản lý chặt chẽ chất lượng
cuộc gọi và giảm đáng kể chi phí điện thoại đối với những doanh nghiệp có nhiều chi
nhánh tại nhiều quốc gia. Hệ thống IPCC (IP Contact Center) sẽ được áp dụng cho tất
cả các Trung tâm Chăm sóc khách hàng của Viettel tại 4 thành phố Hà Nội, Hồ Chí
Minh,

Đà

Nẵng,

Hải

Phòng.

Ngày 14 tháng 8 năm 2009, Trung tâm CSKH Viettel Miền Bắc tại Thủ đô Hà Nội đã
chính thức đưa vào hoạt động. Việc thành lập trung tâm CSKH này đã đánh dấu một
BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 8


bước ngoặt lớn trong công tác Chăm sóc khách hàng Của Công ty Viễn thông Viettel.
Trung tâm chăm sóc khách hàng khu vực miền Bắc: Tòa nhà Restco, 74 Phạm Văn
Đồng,

Cổ

Nhuế,

Từ

Liêm,

Hà

Nội.

Trung tâm CSKH tại Thành phố Hồ Chí Minh, Chính thức đưa vào hoạt động vào ngày
27 tháng 7 năm 2009. Trung tâm đặt tại Lô 3, Khu Công nghiệp Tân Bình, đường Tây
Thạnh,

quận

Tân

Phú,

Thành

phố

Hồ

Chí

Minh.

Trung tâm CSKH tại Đà Nẵng đã chính thức đi vào hoạt động từ ngày 4 tháng 3 năm
2011.Trung tâm này có khả năng đáp ứng hơn 120.000 cuộc gọi trực tiếp/ngày. Đây là
một trong những hoạt động cụ thể của Viettel trong công tác chăm sóc khách hàng
theo

đặc

thù

vùng

miền

tại

các

tỉnh

Miền

Trung

và

Tây

Nguyên.

Ngoài ra Viettel còn áp dụng thêm hình thức chăm sóc khách hàng khác là hệ thống
cửa hàng, áp dụng tại khắp 63 tỉnh thành cả nước.
Hoạt động kinh doanh:
- Cung cấp dịch vụ viễn thông.
- Truyền dẫn.
- Bưu chính,
- Phân phối thiết bị đầu cuối,
- Đầu tư tài chính,
- Truyền thông,

- Đầu tư bất động sản,
- Xuất nhập khẩu,
- Đầu tư nước ngoài.
Tầm nhìn thương hiệu:
Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của
khách hàng và những nỗ lực đáp ứng của Viettel.
Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng nghe, quan tâm chăm sóc
như những cá thể riêng biệt.
Còn Viettel sẽ nỗ lực để sáng tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự
chia sẻ, thấu hiểu nhất.
BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 9


Ý nghĩa Slogan: “Hãy nói theo cách của bạn”
Viettel luôn mong muốn phục vụ khách hàng như những cá thể riêng biệt.Viettel
hiểu rằng, muốn làm được điều đó phải thấu hiểu khách hàng, phải lắng nghe khách
hàng. Và vì vậy, khách hàng được khuyến khích nói theo cách mà họ mong muốn và
bằng tiếng nói của chính mình – “Hãy nói theo cách của bạn”.

Ý nghĩa Logo:
Logo được thiết kế dựa trên ý tưởng lấy từ hình tượng dấu ngoặc kép.Khi bạn
trân trọng câu nói của ai đó, bạn sẽ trích dẫn trong dấu ngoặc kép.Điều này cũng phù
hợp với Tầm nhìn thương hiệu và Slogan mà Viettel đã lựa chọn.Viettel quan tâm và
trân trọng từng nhu cầu cá nhân của mỗi khách hàng.
Logo Viettel mang hình elip được thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lớn, nét lớn lại
đến nét nhỏ tạo thành hình elipse biểu tượng cho sự chuyển động liên tục, sáng tạo
không ngừng (Văn hóa phương Tây) và cũng biểu tượng cho âm dương hòa quyện vào
nhau (Văn hóa phương Đông).

Ba màu trên logo cũng có những ý nghĩa đặc biệt: màu xanh (thiên), màu vàng
(địa), và màu trắng (nhân). Sự kết hợp giao hòa giữa trời, đất và con người thể hiện
cho sự phát triển bền vững của thương hiệu Viettel.
Thành tựu:
Tại Việt Nam
•

Số 1 về dịch vụ di động tại Việt Nam (hết năm 2009 có hơn 47,6 triệu thuê bao
hoạt động hai chiều và hơn 24,7 triệu thuê bao Registered)

•

Số 1 về tốc độ phát triển dịch vụ di động tại Việt Nam (năm 2005, 2006, 2007).

•

Số 1 về tốc độ truyền dẫn cáp quang ở Việt Nam.

•

Số 1 về mạng lưới phân phối ở Việt Nam.

•

Số 1 về đột phá kỹ thuật: Thu – phát trên một sợi quang. VoIP.

•

Số 3 về quy mô tổng đài chăm sóc khách hàng ở Việt Nam.

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 10


Năm 2013, Danh hiệu Doanh nghiệp đóng Thuế nhiều nhất Việt Nam do

•

Vietnam Report và Tổng cục Thuế trao tặng.
Trong khu vực
Là một trong những doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đầu tư trực tiếp ra nước

•

ngoài.
•

Là mạng di động được ưa chuộng tại Campuchia.
Trên thế giới

•

Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới

•

Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới

•

Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi trong hệ thống Giải
thưởng Frost&Sullivan Asia Pacific ICT Awards 2009

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 11


2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp:

2.1. Tạo động lực thông qua công việc:
2.1.1. Có vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh
nghiệp
Quan điểm đối đãi nhân viên của Viettel là công bằng, không có sự phân biệt
nặng nhẹ với bất kỳ vị trí nào trong công ty, từ giám đốc đến nhân viên.Nhân viên
CSKH của Viettel được công nhận, thừa nhận, dựa trên năng lực làm việc của mình.Khi
hoàn thành tốt công việc của mình, họ được Viettel ghi nhận bằng tiền thưởng, bằng
khen, những danh hiệu.
Ngay từ khi vào công ty, nhân viên CSKH của Viettel đã được nhắc nhở về tầm
quan trọng của công việc của họ. Những khẩu ngữ, khẩu hiệu như “mỗi nhân viên là 1
viên gạch xây nên Viettel vững chắc”, “có bạn, có chúng tôi”,… được đặt ở nhiều nơi
trong văn phòng CSKH để nhắc nhở nhân viên CSKH về mức độ quan trọng của họ, thôi
thúc họ làm việc.Họ là người tiếp xúc với khách hàng thường xuyên, giải đáp thắc mắc
của khách hàng, thể hiện mức độ quan tâm và kết nối khách hàng với công ty.Tuy
không trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho công ty, nhưng nhân viên CSKH là người giúp giữ
chân và duy trì mối quan hệ với khách hàng cho công ty. Nhận thức rõ được tầm quan
trọng của nhân viên CSKH với 1 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, vì thế, ban quản trị
của Viettel luôn khuyến khích, nhắc nhở, đôi khi là trừng phạt để nhân viên làm việc
được hiệu quả.

Vai trò của phòng CSKH của Viettel là phòng ban được đặt ngang hàng với các
phòng ban khác như: phòng kinh doanh, phòng hỗ trợ kỹ thuật,…Đây là điều không
phải ở doanh nghiệp nào cũng có.

2.1.2. Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh
nghiệm của NLĐ
Ở Viettel tất cả mọi vị trí quản lý đều phải trải qua thi cử, ban giám khảo chính
là lãnh đạo của công ty. Ví dụ: các cuộc test chuyên môn định kỳ hàng quý dành cho
BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 12


nhân viên CSKH, diễn ra vào ngày cuối cùng, tháng thứ 3 của 1 quý. Cuộc kiểm tra giúp
kiểm tra năng lực nhân viên CSKH, từ đó có căn cứ để nâng bậc nhân viên, gửi đào tạo
lại, hay gửi đi đào tạo chuyên gia,…Các cuộc thi này đều tổ chức công khai, mọi cán bộ,
nhân viên đều có quyền đăng ký vào các vị trí, chức danh. Ai có tài, có năng lực muốn
được cống hiến đều có khả năng trở thành lãnh đạo. Điều này sẽ tạo ra cơ hội cho mọi
người và tránh được dị nghị khi đề bạt hay bổ nhiệm cán bộ.
Bổ nhiệm và bố trí cán bộ được thực hiện trên cơ sở kết quả kết quả đánh giá
công chức hàng năm và dựa vào qui hoạch cán bộ nguồn để bố trí cán bộ vào các vị trí
công tác có nhu cầu. Nguyên tắc của bố trí công chức là “vì công việc để bố trí người,
đúng người đúng việc”.
Công ty cổ phần truyền thông Kim Cương là đối tác chính đào tạo nhân sự, đặc
biệt là nhân viên CSKH cho Viettel.Nhờ thuê ngoài dịch vụ đào tạo nguồn lực, nên nhân
viên của Viettel được đào tạo rất bài bản và chuyên nghiệp.Nhân viên CSKH Viettel
phải trải qua ít nhất 1 tháng đào tạo có lương các kỹ năng và chuyên môn để có thể
đảm bảo được yêu cầu công việc.Viettel cũng vì nhu cầu nguồn lực và yêu cầu công việc
để đào tạo và tuyển dụng nên đảm bảo 100% nhân viên Viettel được sắp xếp đúng việc.
Viettel cũng có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ,

nhân viên tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo
nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Nhân viên CSKH
được khuyến khích tự rèn luyện, học thêm chuyên môn sau mỗi giờ làm.Trong bố trí sử
dụng, quán triệt và thực hiện đúng quan điểm “Vì việc xếp người, không vì người xếp
việc”
Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng nguồn nhân lực của Viettel, còn một số hạn
chế, đó là: hệ thống quy trình tuyển dụng, đào tạo, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực đã
có sự đổi mới nhưng chưa được chuẩn hoá, tính chuyên nghiệp chưa cao. Chính sách
ưu đãi để thu hút, giữ gìn lao động có chất lượng cao và chuyên gia giỏi chưa thực sự
hấp dẫn. Cụ thể với nhân viên CSKH, trong quá trình đào tạo, nhân viên chỉ được hỗ trợ
40000 VNĐ/buổi, những buổi học chuyên môn sau giờ làm chỉ được hỗ trợ 10000

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 13


VNĐ/giờ,… Vì thế, một bộ phận cán bộ, nhân viên có biểu hiện thoả mãn dừng lại, chưa
tích cực học tập nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ được giao...
2.1.3. Có cơ hội để học tập, thăng tiến
• Cơ hội học tập

Đầu tư phát triển nguồn nhân lực, đầu tư xây dựng con người là đầu tư cho sự
phát triển bền vững, đầu tư cho tương lai. Nhận thức rõ điều đó, những năm qua, cùng
với việc tiên phong, “đi tắt, đón đầu” ứng dụng tiến bộ của khoa học công nghệ thiện
đại, tiến bộ vào loại bậc nhất của thế giới để xây dựng tiềm lực vật chất, kĩ thuật để
nâng cao chất lượng dịch vụ, tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đã đặc biệt quan
tâm xây dựng, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đội ngũ nhân viên chăm sóc
khách hàng chuyên nghiệp, hiệu quả, góp phần xây dựng tập đoàn vững mạnh, đáp
ứng yêu cầu bảo vệ và xây dựng Tổ quốc trong tình hình mới.

 Các chính sách nhằm nâng cao, bồi dưỡng trình độ chuyên môn cũng như các kĩ năng

làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, năng động luôn được hết sức chú trọng,
lãnh đạo chặt chẽ, sát sao của Đảng ủy, ban giám đốc tập đoàn và cấp ủy, trưởng bộ
phận chăm sóc khách hàng có những buổi tập huấn, đào tạo giúp nhân viên nắm vững
kiến thức, có đầy đủ những kĩ năng và am hiểu về công cụ làm việc phục vụ cho bộ
phận chăm sóc khách hàng của mình. Tập đoàn đã xây dựng đồng bộ các cơ chế, chính
sách hấp dẫn dể thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực bằng các hình thức phù
hợp.
 Tập đoàn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ, nhân

viên tự học, nâng cao trình độ, tay nghề.
 Hàng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo phát triển

nguồn nhân lực, trong đó đầu tư cho bộ phận chăm sóc khách hàng chiếm 0,8%. Thêm
vào đó, Tập đoàn đã hình thành trung tâm đào tạo Viettel và đang xúc tiến xây dựng
đại học Viette với đầy đủ các viện đào tạo để thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng
cho tập đoàn.

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 14


 Năm 2009, Tập đoàn đã đào tạo và gửi đi đào tạo 45 cán bộ quản lí các chi nhánh từ

cấp trưởng phòng trở lên, mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho hàng trăm lượt cán bộ,
nhân viên.
Qua đó, taọ động lực, thu hút và thúc đẩy cán bộ và nhân viên nâng cao trình độ,
kĩ năng chuyên môn, không ngừng sáng tạo để xây dựng tập đoàn.

Nhờ những hướng đi đúng đắn trong chính sách tạo cơ hội học tập cho cán bộ,
nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn, kĩ năng, nguồn nhân lực chăm sóc khách
hàng của tập đoàn đã có sự phát triển nhanh cả về số lượng và chất lượng. Trong đó
số lượng cán bộ , nhân viên có trình độ Cao Đẳng, Đại Học trở lên chiếm 48%.
• Cơ hội thăng tiến

Cùng với chính sách đãi ngộ nói chung, các chính sách đề bạt, tiến cử và thăng
tiến cho nhân viên cũng luôn được lãnh đạo Tập đoàn hết sức chú trọng. Tập đoàn
nhận thức rõ, để một nhân viên có thể có động lực, hứng thú và yên tâm làm việc, cố
gắng hết mình cho hoạt động của Tập đoàn thì việc tạo cho họ một cơ hội phát triển sự
nghiệp của bản thân cá nhân nhân viên đó đóng một vai trò cốt lõi. Những nhân viên
có thành tích tốt, thái độ tích cực, trong ngừng nỗ lực, sáng tạo và cống hiến những giá
trị cho Tập đoàn thì luôn được đề bạt thăng tiến vào những vị trí tốt và phù hợp với
khả năng của người đó. Từ đó làm tấm gương cho những nhân viên còn lại học hỏi và
tiếp tục nỗ lực cống hiến.
Cụ thể:
Chị Hoàng Quỳnh Phương trưởng phòng cấp cao của bộ phận chăm sóc khách hàng,
vào Tập đoàn Viettel với chức vụ đầu tiên là nhân viên chăm sóc khách hàng năm
2002, sau quá trình làm việc sáng tạo, nỗ lực không ngừng không mệt mỏi, chị đã
được đề bạt lên các chức vụ cao hơn, và năm 2016 chị được đề bạt vào ở vị trí như hiện
nay. Cùng với đó có rất nhiều các chức vụ khác mà cán bộ bộ phận chăm sóc khách
hàng đạt được dựa theo các thành tích mà mỗi cá nhân đã cống hiến cho tập đoàn.

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 15


2.1.4. Công việc không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về tâm lý, có thể
kích thích lòng say mê sáng tạo

Trong suốt cả năm, mọi người dành rất nhiều thời gian cho công việc, nhưng
điều đó không có nghĩa là họ yêu thích việc mình làm. Điều báo hiệu rằng công việc
nhàm chán đạt tới mức khó chấp nhận là lúc về tinh thần bạn cảm thấy phần lớn thời
gian mình làm việc là việc trải nghiệm không tích cực. Điều đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp
đến chất lượng công việc bạn đang thực hiện. Ngay cả việc được tạo điều kiện làm theo
giờ linh hoạt và lương cao cũng chẳng bõ nếu bạn tìm thấy ít niềm vui và năng lượng
trong công việc của mình. Chính vì vậy - Một công việc không nhàm chán, trùng lặp gây
ức chế về tâm lý, có thể kích thích lòng say mê sáng tạo của người lao động. Đó là 1
điều mà bất kì nhà quản trị nào cũng phải quan tâm đến. Và đối với Viettel cũng như
vậy, với đặc thù của ngành viễn thông nhân viên quyết định lớn đến sự thành công của
doanh nghiệp.Để tạo ra một công việc không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về tâm
lý, có thể kích thích lòng say mê sáng tạo của người lao động Viettel đã thực hiện một
số chính sách sau:
•

Dùng người đúng việc đúng năng lực:
Viettel luôn cho rằng mỗi cá nhân đến với Viettel đều có sự đóng góp xây dựng
Viettel, mỗi người đều có những điểm mạnh riêng của mình. Vì vậy mà công ty luôn đề
cao việc khai thác tối đa điểm mạnh của từng người, sử dụng đúng người đúng việc.
Viettel đã đưa ra cho mình những triết lý và hành động cụ thể sau:

 Không ai là số 0: Người làm ở Viettel, dù ít hay nhiều, dù ở vị trí nào, công việc nào

cũng là viên gạch quan trọng để xây dựng ngôi nhà chung Viettel. Viettel rất coi trọng
nhân viên của mình. Với những áp lực từ công việc khi phần lớn thời gian tiếp xúc
khách hàng, để tránh nhàm chán trong những việc được lặp đi lặp lại và tiếp xúc và trả
lời câu hỏi của khách hàng nhân viên chăm sóc khách hàng của Viettel luôn được
Viettel quan tâm để tạo một bầu không khí làm việc tốt nhất như: nơi làm việc luôn
được trang bị đầy đủ thiết bị cũng như hoa tươi, trà, cà phê để giúp nhân viên chăm
sóc khách hàng có một một môi trường làm việc thoải mái và tỉnh táo.

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 16


 Chính với chính sách coi trọng nhân viên của Viettel coi mỗi người như là một thành
viên trong gia đình. Viettel đã làm cho nhân viên của mình dù ở vị trí nào cũng cảm
thấy được một căn nhà thực sự, một văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng, mọi người
thân thiết với nhau, thoải mái, hứng thú và tích cực hoàn thiện công việc phù hợp với
bản thân của mình.
 Cấu trúc tổ chức nhân lực theo SBU: Viettel luôn coi trọng việc sử dụng đúng người

đúng việc. Viettel bố trí nhân sự, cấu trúc tổ chức theo SBU, cách bố trí này giúp cho
nhân sự của công ty có thể chuyên môn hóa và tập trung vào công việc chính của mình.
Nhất là đối với nhân viên chăm sóc khách hàng của Viettel, được phân việc chuyên
môn hóa riêng, có nhân viên chuyên nghe và trả lời thắc mắc của khách hàng qua tổng
đài điện thoại, có nhân viên lại chỉ chuyên làm công việc inbox trả lời thắc mắc của
khách hàng qua web của công ty,…Từ đó giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực
của mình, đồng thời giúp công ty tận dụng được hết năng lực của nhân viên và không
hề gây lãng phí nhân lực.
 Với mỗi một nhân viên trong công ty đều có sự chuyên môn hóa tập trung tối
đa vào công việc của mình. Chính vì đó nhân viên chăm sóc khách hàng của Viettel
không có sự trùng lặp trong công việc hay sự ức chế trong làm việc.
•

Chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển, điều động... gắn với chính sách đãi ngộ.
Để đảm bảo hơn việc “sử dụng đúng người đúng việc”, Viettel áp dụng việc “luân
chuyển cán bộ”. Khi chiến lược kinh doanh thay đổi thì phải có sự thay đổi, phải có sự
luân chuyển cán bộ. Luân chuyển cán bộ là để đào tạo và phát triển cán bộ và phát hiện

cán bộ, luân chuyển cũng là để tìm ra người thích hợp vào vị trí thích hợp. Ví dụ như
nhân viên chăm sóc hàng của Viettel: khi hoàn thành tốt xuất sắc công việc của mình,
một nhân viên chăm sóc khách hàng của Viettel cũng có thể được đề cử luân chuyển
lên chức trưởng phòng mà không cần phải đo đếm bằng thời gian người ý làm việc nếu
người đó thực sự có năng lực.
 Tránh sự nhàm chán trong công việc cho nhân viên khi công việc hiện tại
không còn phù hợp với bản thân họ. Việc luân chuyển ở Viettel không phải là nghĩa vụ

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 17


mà là văn hóa làm việc của doanh nghiệp. Thông qua luân chuyển đã có rất nhiều cán
bộ trưởng thành trở thành năng lực lãnh đạo quan trọng của doanh nghiệp.
•

Viettel tổ chức các hoạt động sự kiện thường niên nhằm khuyến khích lòng say mê
sáng tạo của nhân viên:
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel luôn được biết đến là đơn vị có môi
trường làm việc đáng mơ ước của nhiều người trẻ, có khát vọng, bởi chính những
chính sách chăm sóc nhân viên thiết thực, năng động và cởi mở.
Có thể kể đến như Viettel tổ chức cuộc thi “Viettel’s Performing Talent 2015” là
đòn bẩy hiệu quả tái tạo năng lượng của người Viettel. Cuộc thi “Viettel Performing
Talent 2015”dành cho tất cả cán bộ nhân viên trên toàn cầu, không phân biệt độ tuổi,
vị trí, chức danh có thể đăng ký tham gia dự thi dưới nhiều hình thức: Hát, múa, nhảy,
biểu diễn các loại nhạc cụ, đồng diễn nghệ thuật, độc tấu, kịch, biểu diễn võ thuật, xiếc,
ảo thuật phối hợp với công nghệ thông tin, xử lý hiệu ứng 3D…
Không chỉ chăm lo đời sống tinh thần cho cán bộ nhân viên, Viettel còn xây dựng
một Trung tâm thể thao đặt tại Láng Hòa Lạc với cơ sở vật chất đạt tiêu chuẩn quốc tế

đã sẵn sàng để nghiên cứu và đưa ra các cảnh báo về sức khỏe, lên kế hoạch xây dựng
nội dung tập luyện thể dục thể thao cho CBCNV trong toàn Tập đoàn, đặt mục tiêu “lôi
kéo” 70% CBCNV Viettel trên toàn cầu tham gia tập luyện thể dục để nâng cao sức
khỏe, cân bằng cuộc sống.
 Có thê thấy Viettel rất chú trọng đến đầu tư nguồn nhân lực , không chỉ tạo
ra những công việc phù hợp cho từng người mà Viettel còn phát triển cả về vật chất
lẫn tinh thần để giúp nhân viên của mình có một môi trường làm việc tốt nhất: không
nhàm chán hay trùng lặp công việc mà Viettel còn lam cho nhân viên của mình thoải
mái nhất về tinh thần để phát huy tối đa sự sáng tạo của nguồn lực.

2.1.5. Không ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo sự an toàn tính mạng
trong công việc
•

Chăm sóc khách hàng là công việc hầu như phải sử dụng đến giọng nói, các thao tác
chỉ dẫn hướng dẫn khách hàng, khi nhân viên phải mặc đồng phục có phần gò bó hay
BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 18


phải đi giày cao gót đứng nhiều sẽ ảnh hưởng 1 phần không nhỏ đến sức khỏe…quản lý
hay trưởng phòng luôn có sự giám sát thăm hỏi và động viên nhân viên, thiết lập các
khu cho nhân viên nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, giúp nhân viên lấy lại
tinh thần sau các áp lực với khách hàng.
•

Viettel đã thực hiện việc đóng bắt buộc các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả
cho các trường hợp ốm đau, tai nạn, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí, tử tuất theo
đúng quy định của pháp luật cho người lao dộng đảm bảo an toàn tuyệt đối cho nhân

viên chăm sóc của công ty

•

Ngoài các khoản do pháp luật quy định, công ty thiết kế quỹ riêng dành để thăm hỏi
nhân viên lúc ốm đau, thai sản,...

2.1.6. Kết quả công việc được đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng, mang
tính thực tiễn.
Nhìn chung, công tác đánh giá thành tích viettel đã được quan tâm và có tác động hỗ
trợ cho hoạt động kinh doanh. Tuy vậy, nhận thức về đối tượng đánh giá của nhân viên
còn bị sai lệch, có đến gần 60% nhân viên cho rằng chỉ cần cấp trên và đồng nghiệp
đánh giá thành tích nhân viên là được.
Mục tiêu công tác đánh giá thành tích viettel : xác định mục tiêu của công tác đánh giá
thành tích tập trung cao vào 2 mục tiêu trả lương, thưởng và công tác thuyên chuyển,
đề bạt và sa thải nhân viên.
Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên :
a. Căn cứ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích Hiện tại, viettel áp dụng bản mô tả
công việc chung của Công ty Viễn thông Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Bản mô tả về nhiệm vụ của nhân viên có thể làm căn cứ để đánh giá thành tích nhân
viên.
b. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Trên cơ sở chỉ tiêu doanh thu và các tiêu chí chung viettel xây dựng những chỉ tiêu
đánh giá như:
BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 19


-

Hoàn thành khối lượng công việc được giao;
Chất lượng công việc được giao;
Chấp hành nội quy, quy chế, kỷ luật lao động;
Có sáng tạo, đề xuất, sáng kiến.
Hàng tháng, quản lý các phòng, ban, bộ phận tiến hành đánh giá xếp loại phòng, ban
và nhân viên trực thuộc mình rồi gửi kết quả về. Viettel chia thành tích nhân viên làm
5 loại A,B,C,D, E, cùng với cơ sở chỉ số Ki ( chỉ số thành tích của phòng, 13 ban, trung
tâm kinh doanh) để xem xét theo định mức: Loại A, định mức 5%; Loại B, định mức
25%; Loại C, định mức 50%; Loại D, định mức 15%; Loại E, định mức 5%.
Việc đặt ra định mức này sẽ hạn chế được việc bình xét thi đua tràn lan - dĩ hòa vi quí,
mọi người đều bình cho nhau đều đạt loại xuất sắc, tuy nhiên định mức làm cho việc
bình xét trở nên khó tìm ra được nhân viên thực sự xuất sắc, thường mỗi phòng được
vài người xuất sắc và không ai khác ngoài người quản lý.
Qua khảo sát cho thấy, nội dung có tính hợp lý nhưng tính cụ thể của chỉ tiêu vẫn chưa
thực sự rõ ràng, tỷ lệ đồng ý chưa cao (49%); tương tự, khả năng đo lường được vẫn
chưa được sự thống nhất cao của nhân viên (49%).
Như vậy, nhìn chung công tác đánh giá thành tích của Viettel chưa được nhân viên
đánh giá cao.

•

Đối tượng đánh giá: Cấp trên trực tiếp. Giám đốc đánh giá các phó giám đốc; các phó
giám đốc đánh giá trưởng, phó phòng, cửa hàng trưởng; trưởng, phó phòng, cửa hàng
trưởng đánh giá 14 phòng ban mình và đánh giá nhân viên thuộc quyền quản lý. Các

đối tượng như: khách hàng, cấp dưới… chưa được áp dụng.
• Phương pháp đánh giá nhân viên bán hàng viettel :
- Viettel sử dụng phương pháp thang điểm để đánh giá thành tích. Hàng tháng, bộ phận
tiến hành họp đánh giá thành tích trên cơ sở đối chiếu với các quy định để xếp loại. Sau

khi quy định để đánh giá xếp loại xong báo cáo kết quả về phòng tổ chức chính trị tổng
hợp kết quả.Kết quả đánh giá thành tích sẽ xếp loại nhân viên bán hàng theo mức độ
thành tích là A,B,C,D,E.
Loại A: có hệ số (Ki) = 1,09 Loại B: có hệ số (Ki) = 1,05 Loại C: có hệ số (Ki) = 1,00 Loại
D: có hệ số (Ki) = 0,95 Loại E: có hệ số (Ki) = 0,85 15
BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 20


-

Khen thưởng: Cuối năm Chi nhánh căn cứ vào kết quả tổng hợp thành tích nhân viên

-

hàng tháng ở các bộ phận để làm cơ sở khen thưởng đối với từng nhân viên.
Ngoài việc khen thưởng, viettel đã đưa ra một số quy định về kỷ luật đối với nhân viên
phạm lỗi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ
Tại Quy chế đánh giá, xếp loại cán bộ công nhân viên chi nhánh Viettel Kon Tum” của
Chi nhánh nêu trường hợp vừa vắng không có lý do vừa vi phạm một trong các nội
dung quy định tại “Nội quy lao động” của Chi nhánh thì công ty hoàn tất hồ sơ trình ra
Hội đồng kỷ luật xem xét xử lý. Tuy nhiên trong giai đoạn 2008 -2010 chưa có nhân
viên nào bị xử lý kỷ luật - Xét nâng, hạ lương; chuyển ngạch; bầu chiến sĩ thi đua; - Đề
nghị ký kết hoặc chấm dứt hợp đồng lao động.
Tại Quy chế trả lương tạm thời ban hành kèm theo Quyết định số 2433/QĐ-VTQĐTCNL ngày 17/11/2011 của Tổng Giám đốc Tập đoàn Viễn thông Quân đội quy định.
Đối với công việc có tính chất thường xuyên, dài hạn: trước khi ký HĐLĐ, người lao
động được thử việc, kết thúc thời gian thử việc viettel đánh giá nhân viên đó có hoàn
thành tốt công việc hay không, kết quả đánh giá tốt nhân viên sẽ được Chi nhánh ký
HĐLĐ có thời hạn 12 tháng, sau khi hết hạn HĐLĐ nếu nhân viên được đánh giá hoàn

thành tốt công việc của mình sẽ được viettel ký tiếp HĐLĐ có thời hạn 36 tháng và sau
đó ký HĐLĐ không xác định thời hạn Hiện trong năm 2012 thì dưới áp lực công việc,
áp lực về chỉ tiêu giao khá lớn nên một số nhân viên rời bỏ viettel sáng làm việc cho
các doanh nghiep khac Mobifone, Vinaphone, đây là vấn đề khá quan trọng mà viettel
cần sớm khắc phục. Qua thời gian thử việc cách thức đánh giá thành tích nêu trên
không phản ảnh được nhân viên có những ưu điểm nào cần phát huy, những hạn chế
nào cần khắc phục, phải có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng như thế nào để đáp ứng nhu
cầu công việc.

II.2.

Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
2.2.1. Tạo không khí làm việc

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 21


Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thông hàng đầu trực thuộc Bộ Quốc
Phòng. Là một doanh nghiệp quân đội tuy nhiênViettel lại có không khí làm việc rất tốt
cho nhân viên.
Chăm sóc khách hàng là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là bộ mặt của
doanh nghiệp vì vậy bầu không khí làm việc ở đây là rất quan trọng. Viettel luôn tạo
các điều kiện tốt nhất nhằm tạo bầu không khí thoải mái cho các nhân viên ở đây. Các
trang thiết bị hiện đại được trang bị để nhân viên có được môi trường làm việc tốt
nhất và đạt kết quả công việc cao nhất. Tuy nhiên do Viettel là một doanh nghiệp quân
đội vì vậy bầu không khí làm việc ở đây phần nào vẫn có sự kỷ luật, đoàn kết. Các nhân
viên của bộ phận chăm sóc khách hàng luôn quan tâm đến nhau, tôn trọng và giúp đỡ
nhau cùng phát triển. Ngoài ra trưởng bộ phận cũng luôn thăm hỏi, quan tâm và luôn

khiến bầu không khí làm việc trở nên thoải mái, không để nhân viên cảm thấy bị gò bó,
áp lực. Tuy nhiên ở bộ phận này vẫn có sự thi đua để tạo ra bầu không khí làm việc
cạnh tranh, sáng tạo.
Cụ thể, để tạo động lực làm việc cho bộ phận chăm sóc khách hàng, công ty đánh
giá nhân viên theo tháng và theo năm. Hàng tháng dựa trên cái tiêu chí: chuyên cần,
thái độ làm việc, phản ánh của khách hàng,... Nhân viên tốt nhất của tháng sẽ được
khen thưởng và tặng một phần quà nhỏ như voucher mua sắm. Cuối năm, sau khi tổng
kết, các nhân viên được đánh giá xuất sắc sẽ được khen thưởng trước toàn bộ nhân
viên và tặng một phần quà nhằm khích lệ cho nhân viện xuất sắc và tạo động lực cho
các nhân viên khác. Chính cách đánh giá này đã tạo ra bầu không khí làm việc cạnh
tranh và nỗ lực trong bộ phận chăm sóc khách hàng.
Có được những thành tựu như hiện nay, sự đóng góp của đội ngũ cán bộ công
nhân viên nhất là bộ phận chăm sóc khách hàng của Viettel là không hề nhỏ. Và bầu
không khí làm việc cũng đã tác động rất lớn đến chất lượng công việc, tạo lập đã khó
nhưng để duy trì và phát triển bầu không khí làm việc tốt cho nhân viên còn khó hơn.
Nhưng qua những thành tựu đã đạt được có thể thấy rằng Viettel đã và đang làm rất
tốt điều đó.

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 22


2.2.2. Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử công việc trong nhóm
 Quy định làm việc nhóm của công ty Viettel

Chuẩn mực Người Viettel:

•

- Có khát vọng xây dựng Viettel thành một Tập đoàn hung mạnh.
-Trung thực, đoàn kết, biết ơn người đi trước.
-Luôn đặt lợi ích tập thể lên trước.
-Tư duy đột phá và dám làm việc khó.
-Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.
-Chấp nhận gian khổ.
-Tự lực, tự cường.
-Tỷ mỉ, triệ tđể.
•

Quy tắc ứng xử:
-Phạm vi điều chỉnh của bộ quy tắc này là ý thức và đạo đức của người Viettel.
-Đối tượng điều chỉnh của bộ quy tắc ứng xử này là người Viettel bao gồm các
giám đốc, nhân viên, nhân viên hợp đồng dài hạn, ngắn hạn, các cộng tác viên
củaViettel.
-Uy tín và tương lai của Viettel tuỳ thuộc vào cách chúng ta hành động trong
công việc hàng ngày. Chắc chắn rằng, những quy tắc ứng xử được nêu ra ở đây chưa
phải đã hoàn chỉnh và bao quát được hết các tình huống. Chúng ta sẽ tiếp tục cập nhật
và hoàn thiện chúng.

 Ứng xửgiữangườiViettelvàngườiViettel
•

Sống có trách nhiệm: Ở Viettel không chấp nhận hành động đẩy việc. Chúng ta coi hành
động giao việc mà không có hướng dẫn cụ thể về hướng triển khai, kết quả mong đạt
được, thời gian hoàn thành… là đẩy việc.
Người Viettel sẽ không bao giờ nói “không” khi được đề nghị giúp đỡ mà hãy
cùng nhau tìm ra giải pháp để thực hiện công việc.
Luôn quan tâm tới đồng nghiệp, nhất là tìm hiểu hoàn cảnh gia đình để giúp đỡ,
tương trợ lẫn nhau.

•

Tôntrọnglẫnnhau:
BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 23


Luôn chào hỏi, mỉm cười khi gặp nhau. Quân nhân thực hiện chào theo quy định
tại điều lệnh Quân đội.
Luôn cảm ơn đồng nghiệp của mình. Lời cảm ơn không chỉ được dùng trong
trường hợp nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ từ người khác mà nó còn được dùng ngay
cả khi người khác chỉ ra cái xấu, cái chưa tốt, cái cần khắc phục của bản thân.
Không nói xấu người khác, nhất là nói xấu sau lưng. Những dạng bình luận hoặc
phê bình này đều được coi là không chính thống và không có giá trị.
•

Khi chúng ta không đồng nhất về quan điểm: Khi đưa ra quan điểm của mình, cần phải
có lập luận, căn cứ để bảo vệ, cần giải thích rõ, vì sao bạn lại nghĩ hoặc làm như vậy.
Nếu không nhất trí, cần phải đưa ra phương án riêng của mình với những chi
tiết cụ thể, không được nói chung chung.
Khi nêu ra những tồn tại, chúng ta cần phải đưa ra phương án giải quyết những
tồn tại đó.

•

Khi chúng ta không biết một điều gì đó:
Khi không biết một điều gì đó, trước khi đi tìm kiếm sự giúp đỡ từ bên ngoài,
chúng ta thử liên tiếp đặt 5 câu hỏi “Tại sao?”. Khi giải đáp được chúng, bạn đã tìm ra

được 70% lời giải đáp cho câu hỏi rồi.
Hãy đừng ngần ngại đặt câu hỏi.

•

Mắc lỗi
Với những lỗi cần được xử lý, chúng ta quy trách nhiệm cá nhân nhưng cũng xét
đến trách nhiệm của tập thể. Một tập thể có cánh ân mắc lỗi, tập thể đó cũng không
được đánh giá tốt.

2.2.3. Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động
Chăm sóc khách hàng luôn là công việc phải chịu áp lực nhiều, đối với một nhân viên
chăm sóc khách hàng không những phải biết ứng xử giao tiếp tốt mà còn phải biết làm
dịu cơn sốt của khách hàng do đó, môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn đến rạng
thái nhân viên và cũng là nơi gắn kết nhân viên với khách hàng.

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 24


Công ty tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt được trang bị
đầy đủ, đảm bảo an toàn lao động để nhân viên chăm sóc bớt căng thẳng áp lực khi
gặp khách hàng khó tính.
Các công tác chuẩn bị nhanh chóng, thết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý. Trang bị cho
nhân viên máy móc thiết bị cần thiết và sắp xếp theo một trình tụ hợp lý tạo không khí
trong sạch từ độ ẩm, màu sắc, ánh sáng, mức độ độc hại ở mức tối thiểu nhất cho nhân
viên phát huy năng suất tối đa trong công việc không ảnh hưởng đến sức khỏe.
Tuy nhiên, điều kiện và mức quan tâm của công ty đối với vệ sinh hay kiểm tra các thiết
bị đã cũ, phương tiện làm việc ở mức thỉnh thoảng chưa thật sự quan tâm nhiều.

2.2.4. Các hoạt động đoàn thể, văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao
Chúng tôi đã phỏng vấn chị Nguyễn Thị Thanh Mai- nhân viên chăm sóc khách hàng tại
trung tâm Viettel Thạch Thất- Hà Nội, có kinh nghiệm 4 năm làm nhân viên chăm sóc
khách hàng. Theo chị:
 Hoạt động đoàn thể thì có các tổ chức quần chúng như: Đảng, Đoàn Thanh niên, Công

Đoàn, Phụ nữ ...
 Thường thì các ngày lễ, kỷ niệm các tổ chức này sẽ tổ chức các phong trao văn hoá, văn
nghệ, thi đua chào mừng các dịp. VD: thành lập Đoàn, tết thiếu nhi, trung thu, thành
lập tập đoàn....
 Các tuần thì có tổ chức các hoạt động thể thao như bóng đá, cầu lông, bóng bàn thi đấu
giữa công ty và giao lưu với các đơn vị đóng quân trên địa bàn
 Riêng thì hàng năm có các cuộc thi giữa ngạch CSKH với nhau ( thi về nghiệp vụ
chuyện môn, tinh thần, tư tưởng CSKH)
 Phần thưởng thường thì là tiền mặt và đối với cá nhân hoặc tập thể đạt giải sẽ được
tuyên dương và ưu tiên xét thi đua năm.
Ngoài ra thì nhân viên chăm sóc khách khàng cũng như các nhân viên khác đều được
tham gia các hoạt động:
 Các hoạt động đoàn thể:

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6 – HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Page 25