BAI TIEU LUAN KY NANG LANH DAO

Bài luận Leadership

GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh

Áp dụng lý thuyết lãnh đạo của Fiedler
vào tình huống lãnh đạo của Trung tâm Viễn thông Bắc Buôn Ma Thuột
VNPT Đaklak
1. Thuyết lãnh đạo của Fiedler
Mô hình ngẫu nhiên Fiedler được đưa ra bởi Fred Fiedler, giữa thập niên 60, ông là một
nhà khoa học nghiên cứu về tính cách và đặc điểm của người lãnh đạo.
Mô hình này cho rằng không có một phương thức lãnh đạo nào là tối ưu. Thay vì đó sự
hiệu quả của quản lí đạt được theo từng hoàn cảnh. Đó là kết quả của “phương thức lãnh
đạo” và “khả năng kiểm soát tình huống”

1.1.

Phương thức lãnh đạo
Nhận thức được phương thức lãnh đạo là bước đầu tiên của mô hình này. Fiedler tin
rằng khi đã xác định được cách thức quản lí, mức độ hiệu quả của nó có thể được đo lường
bởi “Thang đo mức độ khó ưa của đồng nghiệp” (xem bảng 1). Thang đo này yêu cầu nhà
lãnh đạo nghĩ về người mà họ không ưa nhất khi làm việc cùng. Đó có thể là đồng nghiệp ở
công sở, hoặc ở trường học, hoặc nơi đào tạo khác. Sau đó sẽ cho điểm những đặc điểm
của người đó và tìm ra điểm của thang đo này. Nếu tổng điểm của cao thì đó là một người
quản lí quan tâm đến các mối quan hệ, nếu tổng điểm thấp là một người quản lí quan tâm
đến công việc.
Bảng 1: Thang đo mức độ khó ưa của đồng nghiệp
(LPC: Least-Preferred Co-worker)
Không thân thiện
1 2 3 4 5 6 7 8 Thân thiện
Không dễ chịu
1 2 3 4 5 6 7 8 Dễ chịu

Từ chối
1 2 3 4 5 6 7 8 Chấp nhận
Quá nhạy cảm
1 2 3 4 5 6 7 8 Thư thái
Lạnh lùng
1 2 3 4 5 6 7 8 Ấm áp
Buồn tẻ
1 2 3 4 5 6 7 8 Vui vẻ
Không trung thành
1 2 3 4 5 6 7 8 Trung thành
Không hợp tác
1 2 3 4 5 6 7 8 Hợp tác
Hay chống đối
1 2 3 4 5 6 7 8 Luôn ủng hộ
Sống khép kín
1 2 3 4 5 6 7 8 Sống mở
Gian trá
1 2 3 4 5 6 7 8 Thật thà
Không tử tế
1 2 3 4 5 6 7 8 Tử tế
Không cẩn trọng
1 2 3 4 5 6 7 8 Cẩn trọng
Không đáng tin
1 2 3 4 5 6 7 8 Đáng tin
Ảm đảm
1 2 3 4 5 6 7 8 Hào hứng
Hay giận
1 2 3 4 5 6 7 8 Dễ tính
Mô hình này chỉ ra rằng người quản lí coi trọng công việc thường xuyên xem xét đồng
nghiệp không ưa của họ một cách tiêu cực, do đó tổng điểm sẽ thấp. Fiedler gọi những

Lớp cao học K21 Tây Nguyên

1

HV: Nguyễn Văn Đức


Bài luận Leadership

GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh

người này là lãnh đạo LPC thấp (Least-Preferred Co-worker). Ông cho rằng những người
đứng đầu này khá hiệu quả trong việc hoàn thành công việc. Họ nhanh chóng tổ chức nhóm
để xác định cũng như hoàn thành nhiệm vụ. Xây dựng mối quan hệ trong nhóm là mối
quan tâm thứ yếu. Tuy nhiên, những lãnh đạo theo mối quan hệ luôn nhận xét đồng nghiệp
khó ưa của họ theo cách tích cực, và luôn cho họ số điểm cao. Đây là những lãnh đạo LPC
cao. Những người này thường tập trung vào việc liên kết giữa các cá nhân, họ làm rất tốt
công việc quản lí và tránh những xung đột có thể phát sinh. Họ có khả năng đưa ra những
quyết định phức tạp.

1.2.

Khả năng kiểm soát tình huống
Tiếp theo là khả năng kiểm soát tình huống của người quản lý. Điều này phụ thuộc vào
3 yếu tố phân biệt như:
• Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên - Điều này được xác định thông quan
mức độ tin tưởng và tự tin giữa bạn và các thành viên. Một lãnh đạo được tin tưởng
và có sức ảnh hưởng trong nhóm, chính là một người có khả năng kiểm soát tình
huống tốt hơn những người không có đặc điểm này.
• Cơ cấu của nhiệm vụ - Điều này liên quan đến loại hình công việc mà bạn đang

làm: rõ ràng và có cấu trúc nhất định, không rõ ràng và cấu trúc không cố định. Với
những nhiệm vụ không có cấu trúc rõ ràng, hoặc là những nhiệm vụ mà cả người
lãnh đạo và nhân viên đều biết rất ít làm sao để đạt được thành công dường như bị
đánh giá thấp về “khả năng kiểm soát tình huống”.
• Vị trí của lãnh đạo - Bạn có quyền chỉ thị, thưởng và phạt nhân viên của mình.
Thang đo này phụ thuộc vào mức độ quyền hạn của bạn có, nếu bạn có càng nhiều
quyền hạn trên thì khả năng kiểm soát tình huống của bạn càng tốt. Fiedler nhận
định rằng quyền lực chỉ có thể là mạnh hoặc yếu.
Các tình huống có thể xẩy ra như sau:
Tình huống
I
II
III
IV
V
VI VII VIII
Quan hệ lãnh đạo- thành viên
Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu
Cấu trúc công việc
Chặt Chặt Lỏng Lỏng Chặt Chặt Lỏng Lỏng
Quyền lực địa vị
Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
2. Áp dụng mô hình ngẫu nhiên của Fiedler
Bước 1: Xác định phương thức lãnh đạo của bạn
• Hãy nghĩ về người mà bạn không ưa nhất trong quá trình làm việc, có thể là hiện tại
hoặc trong quá khứ.
• Cho điểm người đó theo bảng 1 thông qua quá trình công tác cùng họ. Theo mô hình
này, nếu điểm cao thì bạn là người quản lí coi trọng các mối quan hệ, và nếu điểm
thấp có nghĩ bạn là một lãnh đạo theo công việc
Bước 2: Đánh giá tình trạng của bạn

Trả lời các câu hỏi sau:
• Mối quan hệ giữa bạn và nhân viên có tốt không?
• Công việc bạn đang làm luôn có cấu trúc hay không có cấu trúc, hoặc bạn có kinh
nghiệm giải quyết những vấn đề tương tự không?
• Bạn có quyền hạn lớn hay ít trong nhóm của mình?
Bước 3: Quyết định phương thức lãnh đạo hiệu quả nhất
Lớp cao học K21 Tây Nguyên

2

HV: Nguyễn Văn Đức


Bài luận Leadership

GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh

Bảng 2 dưới đây sẽ chỉ ra sự kết hợp giữa: mối quan hệ giữa sếp và nhân viên, cấu trúc
công việc, và vị trí của người lãnh đạo. Cột cuối cùng của bảng sẽ chỉ ra cách thức lãnh đạo
phù hợp nhất với từng tình huống.
Bảng 2: Loại hình lãnh đạo phù hợp nhất
Mối quan hệ giữa sếp
Vị trí của người lãnh
Cấu trúc công việc
Lãnh đạo hiệu quả nhất
và nhân viên
đạo
Tốt
Có cấu trúc
Mạnh

LPC thấp
Tốt
Có cấu trúc
Yếu
LPC thấp
Tốt
Không có cấu trúc
Mạnh
LPC thấp
Tốt
Không có cấu trúc
Yếu
LPC cao
Không tốt
Có cấu trúc
Mạnh
LPC cao
Không tốt
Có cấu trúc
Yếu
LPC cao
Không tốt
Không có cấu trúc
Mạnh
LPC cao
Không tốt
Không có cấu trúc
Yếu
LPC thấp
3. Thực trạng tại Trung tâm Viễn thông Bắc BMT áp dụng mô hình của Fiedler

Trung tâm viễn thông Bắc BMT, đơn vị trực thuộc VNPT Đaklak, thành viên của tập
đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt Nam, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông –
công nghệ thông tin. Giám đốc Trung tâm được lựa chọn trong số các quản trị cấp cơ sở
nổi trội, có uy tín và được bổ nhiệm có thời hạn 2 năm. Như vậy, trung tâm viễn thông Bắc
BMT thường có giám đốc mới và các giám đốc mới của trung tâm phải đối mặt với tình
huống sau:
• Thay thế vị trí của một người quản lí trước, người đã nhận được rất nhiều sự quý
mến của nhân viên.
• Giám đốc mới đang quản lí một số nhân viên tham mưu, nhưng họ không tin tưởng
vào giám đốc mới( Mối quan hệ giữa sếp và nhân viên là “không tốt”).
• Nhiệm vụ mà giám đốc mới và trung tâm phải làm là các công việc định hình rất rõ
(Có cấu trúc), và vị trí của giám đốc trong công việc là rất cao, vì giám đốc có khả
năng thưởng phạt với nhân viên của mình.
Trong trường hợp này phương án mà giám đốc mới nên chọn là lãnh đạo với chỉ số
LPC cao- có nghĩa là lãnh đạo dựa trên việc xây dựng các mối quan hệ.
4. Những điểm thiếu sót của mô hình
Có một vài điểm thiếu sót trong mô hình ngẫu nhiên của Fiedler. Một trong số những
vấn đề quan trọng nhất chính là thiếu đi sự linh động. Fiedler tin rằng bởi vì nhà quản lý đã
xác định được phong thái lãnh đạo cho mình, và phương thức lãnh đạo phù hợp nhất mà
mô hình này đưa ra sẽ làm thay đổi người quản lí. Ông không cho phép sự linh động đối
với người lãnh đạo.
Ví dụ, nếu một lãnh đạo có chỉ số LPC thấp đảm nhiệm công việc quản lí nhóm, với
mối quan hệ tốt với nhân viên mà công việc không có cấu trúc nhất định, và theo mô hình
này thì giải pháp tốt nhất chính là thay thế anh ta bằng một lãnh đạo có chỉ số LPC thay vì
yêu cầu anh ta sử dụng phương thức quản lí khác.
Một vấn đề khác của Thang đo mức độ khó ưa của đồng nghiệp là nếu điểm của nhà
quản lý ở giữa thang đó, thì phương thức lãnh đạo mà họ lựa chọn là gì. Thậm chí trong
Lớp cao học K21 Tây Nguyên

3

HV: Nguyễn Văn Đức


Bài luận Leadership

GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh

điều kiện phù hợp nhất, thì thang đo LPC chỉ phản ánh được 50% thực tế. Điều này có
nghĩa là thang đo LPC không phải ánh một cách chân thực khả năng của lãnh đạo. Hoặc có
thể là, người mà nhà quản lý khó ưa nhất thực sự rắc rối, khó ưa thì họ sẽ được phân loại
vào nhóm lãnh đạo với chỉ số LPC thấp. Nhưng trên thực tế anh ta luôn quan tâm đến cảm
nhận của người khác khi tiến hành quản lí.
5. Đề xuất khắc phục
Mô hình này là công cụ hữu hiệu để phân tích tình huống và quyết định nên tập trung vào
công việc hay các mối quan hệ, nhưng khi áp dụng các phương thức lãnh đạo phải hết sức
cẩn trọng. Hãy sử dụng những đánh giá của riêng của nhà quản lý để nhận xét tình huống.
Mô hình ngẫu nhiên Fiedler yêu cầu nhà quản lý đưa ra phong cách lãnh đạo cho mình, và
hoàn cảnh nào thì phương thức này là phù hợp nhất. Mô hình cho rằng người quản lí chỉ có
thể tập trung vào công việc hoặc tập trung vào các mối quan hệ. Và như thế nhà quản lý sẽ
tìm được cho mình phương thức phù hợp nhất với tình huống.

Lớp cao học K21 Tây Nguyên

4

HV: Nguyễn Văn Đức