Bài giảng quản trị chiến lược kiểm soát chiến lược

Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

ThS. Nguyễn Anh Thư

TÓM TẮT BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Dành cho sinh viên ại học ngành Khoa học quản lý

Hà Nội, 2012
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


CHƯƠNG 4: KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

Kiểm soát chiến lược là một chức năng, một hoạt động cơ bản của nhà quản trị chiến
lược.
Kiểm soát chiến lược là quá trình theo dõi, đo lường, đánh giá các hoạt động của tổ
chức trong quá trình chiến lược để phát hiện những vấn đề ảnh hưởng đến kết quả thực hiện
chiến lược nhằm cảnh báo và đề ra những biện pháp điều chỉnh, sửa chữa thích hợp.
Kiểm soát chiến lược diễn ra xuyên suốt quá trình quản trị chiến lược chứ không phải
chỉ đánh giá kết quả thực hiện chiến lược cuối cùng. Trong hoạch định chiến lược, các chủ
thể quản lý cần theo dõi quá trình phân tích môi trường bên trong/bên ngoài tổ chức để đánh
giá các cơ sở để tạo lập nên chiến lược, nội dung và tính khả thi của mục tiêu và phương án
chiến lược. Trong quá trình thực thi chiến lược, việc theo dõi, đánh giá hướng vào các hoạt
động triển khai chiến lược gồm cả hoạt động quản lý ở mọi cấp trong tổ chức và hoạt động
tác nghiệp chuyên môn của tổ chức. Kết thúc quá trình thực thi chiến lược, nhà quản trị
chiến lược sẽ đánh giá kết quả thu được. Như vậy, thực chất việc kiểm soát chiến lược có
phạm vi rất rộng và thường được thực hiện song hành cùng toàn bộ chuỗi hoạt động của tổ
chức.

Kiểm

soát
chiến
lược

Xác định nội
dung kiểm
soát

Thiết lập tiêu
chuẩn kiểm
soát

Đo lường,
kết quả
thực hiện

So sánh,
kết quả
với tiêu
chuẩn

Tìm nguyên
nhân sai lệch,
điều chỉnh
(nếu cần)

ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


4.1. Quy trình kiểm soát chiến lược1

4.1.1. Xác định nội dung kiểm soát
Nội dung kiểm soát chiến lược bao gồm:
- Đánh giá chiến lược đã được hoạch định:
Thực chất của đánh giá chiến lược là đánh giá quá trình, nội dung và kết quả hoạch
định chiến lược nhằm xác định các cơ sở mà nhà quản trị dựa vào để xây dựng chiến lược có
đầy đủ, chính xác chưa và sản phẩm chiến lược có đáp ứng các tiêu chuẩn đánh giá không.
Do đó, những nội dung chính sẽ tập trung là mối liên hệ giữa các thành tố của chiến lược đã
được hoạch định và mối quan hệ của những thành tố đó trong tương quan so với sự biến
động của môi trường bên ngoài, của cơ cấu tổ chức, nguồn lực, chính sách và văn hóa tổ
chức.
- Đánh giá khâu quản lý:
Đánh giá khâu quản lý là xác định mức độ thực hiện các mục tiêu dưới sự tác động,
điều khiển của hệ thống quản lý (ở mọi cấp trong tổ chức) khi hệ thống này thực hiện các tác
động quản lý, các chức năng của nó.
- Đánh giá khâu tác nghiệp là xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ
chức trong tương quan với mục tiêu đặt ra ở các cấp của tổ chức.

4.1.2. Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát chiến lược
Tiêu chuẩn đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động đo lường, đánh giá vì nó đảm
bảo hoạt động đánh giá đạt hiệu quả, đo lường đúng theo yêu cầu mà mục tiêu chiến lược đặt
ra. Các nhà nghiên cứu đưa ra các tiêu chuẩn cơ bản để đo lường, đánh giá chiến lược như
sau:

1

GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (cb) & ThS. Kim Ngọc Đạt 2009, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, tr.412-421 và ThS.Phạm
Văn Nam 2005, Bài giảng Chiến lược và Chính sách kinh doanh.

ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.

- Tiêu chuẩn 1 – Sự phù hợp của chiến lược. Tiêu chuẩn này xem xét chiến lược có
phù hợp với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức hay không.
2 dấu hiệu cơ bản thể hiện sự phù hợp của chiến lược gồm:
+ Sự phù hợp giữa chiến lược với môi trường bên ngoài
+ Sự phù hợp giữa chiến lược với với xu thế phát triển
- Tiêu chuẩn 2 - Tính nhất quán: là sự thống nhất giữa các bộ phận của chiến lược
(giữa tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và phương án hành động), chiến lược với sự vận hành của
cơ cấu tổ chức, hệ thống chính sách và văn hóa tổ chức.
Các dấu hiệu cụ thể giúp xác định chiến lược có tính nhất quán hay không là:
+ Sự phù hợp giữa chiến lược và cấu trúc tổ chức: Có sự không phù hợp giữa chiến
lược và cấu trúc tổ chức không (chiến lược mới nhưng cấu trúc cũ và ngược lại)? Nếu có thì
chiến lược được xem là không nhất quán.
+ Sự thống nhất kết quả giữa các bộ phận: Trong tổ chức có hiện tượng thành công
của bộ phận này dẫn đến thất bại của bộ phận khác không? Nếu có thì chiến lược được xem
là không nhất quán.
+ Hệ thống chính sách và văn hóa tổ chức có hỗ trợ cho việc đạt mục tiêu chiến lược
hay cản trở quá trình này.
+ Hiệu quả sự phối hợp giữa cá nhân, bộ phận.
+ Sự ổn định và hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực trong việc thực hiện chiến
lược.
- Tiêu chuẩn 3 – Tính khả thi của chiến lược: Trong thời kỳ chiến lược, tổ chức có đủ
nguồn lực để thực hiện được chiến lược không?
3 dấu hiệu để đo lường tính khả thi gồm:
+ Tỷ lệ thành công
+ Mức gia tăng của nguồn lực
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


+ Tỷ lệ rủi ro

Tiêu chuẩn này đôi khi mang tính dự báo vì khi chiến lược chưa được đưa vào vận
hành thì nhà quản trị chiến lược chỉ có thể dự tính một cách tương đối tỷ lệ thành công, rủi
ro hay khả năng gia tăng của nguồn lực trong thời kỳ chiến lược.
- Tiêu chuẩn 4 – Khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức: Chiến lược có thể tạo
điều kiện cho sự sáng tạo trong tổ chức và/hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi hoạt
động đã chọn không?
Dấu hiệu để đo lường:
+ Ưu thế của tổ chức so với đối thủ (về nguồn lực, kỹ năng và vị thế)
+ Hình thành được (và phát triển) năng lực cốt lõi
+ Kết quả hoạt động: năng suất lao động, lợi nhuận, .v.v.

Bốn tiêu chuẩn trên thường biểu hiện trong tất cả các nội dung kiểm soát chiến lược
nhưng có thể ở những mức độ khác nhau.
Trong quá trình đánh giá, các tiêu chuẩn trên ứng với từng tổ chức/từng bối cảnh phải
đảm bảo cụ thể, rõ ràng. Nếu trong hoạch định chiến lược đã có những chỉ tiêu, mục tiêu cụ
thể thì khi đánh giá sẽ dễ dàng hơn. Nếu mới chỉ có các mục tiêu khái quát chung thì khi
đánh giá cần xác định các tiêu chí cụ thể, chi tiết để hình thành nên bộ tiêu chuẩn thành công
cho hoạt động của một vị trí, công việc theo định hướng chiến lược.
Đồng thời, các chủ thể quản lý cũng cần chấp nhận mức giới hạn sai lệch cho phép.
Đó là mức độ khác biệt giữa kết quả thực hiện và chỉ tiêu kế hoạch đề ra mà ở mức độ đó,
kết quả thực hiện vẫn được coi là phù hợp với chỉ tiêu kế hoạch ban đầu.
Những phương pháp cơ bản để xây dựng hệ thống tiêu chí gồm: xác định cây mục tiêu
ở các cấp (cấp càng thấp mục tiêu càng cần phải cụ thể và dễ đo lường hơn các cấp cao);

ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


phương pháp phỏng vấn các bên hữu quan về chỉ số thành công của các hoạt động, phương
pháp chuyên gia, .v.v.

4.1.3. Đo lường kết quả thực hiện
Bản chất của việc đo lường kết quả thực hiện chiến lược là thu thập thông tin về hoạt
động và thành tích của cá nhân, bộ phận trong toàn tổ chức liên quan đến việc thực hiện
chiến lược nói chung và các nhiệm vụ của cấp chiến lược nói riêng, trên cơ sở các tiêu chuẩn
đánh giá đã được xác định. Do đó, tiêu chuẩn sai thường dẫn đến đo lường, đánh giá không
chính xác. Đây chính là lý do buộc các chủ thể quản lý phải thường xuyên kiểm tra chính hệ
thống kiểm soát, đánh giá mà mình đã xây dựng nên.
Như vậy, có 3 vấn đề cần quan tâm khi đo lường kết quả thực hiện hoạt động:
- Nội dung thông tin sẽ thu thập:
Trong quản trị chiến lược, hầu hết những thông tin về các hoạt động của tổ chức, ở
mọi cấp, mọi bộ phận đều liên quan đến quá trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến
lược.
Để đánh giá hoạt động hoạch định chiến lược và đánh giá sản phẩm chiến lược, nhà
quản trị chiến lược cần những loại thông tin cơ bản như: Thông tin về những biến động của
môi trường bên ngoài, về khả năng/nguồn lực của tổ chức, về hiệu quả thực hiện chiến lược
và các kế hoạch triển khai chiến lược của tổ chức.
Từ những thông tin này, nhà quản trị chiến lược có thể kết luận chiến lược hiện tại còn
phù hợp với tổ chức và điều kiện môi trường đã thay đổi không? Nếu còn phù hợp, tổ chức
có cần bổ sung gì thêm không? Nếu không còn phù hợp, tổ chức có cần điều chỉnh chiến
lược không? Điều chỉnh toàn bộ hay bộ phận?
Có thể thu thập thông tin và thực hiện đánh giá chiến lược trên cơ sở xây dựng ma
trận so sánh dựa trên 3 yếu tố: Thay đổi ngoài môi trường, thay đổi trong nội bộ, mức độ
hoàn thành mục tiêu.
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


Khi thực hiện ma trận này, nhà quản trị chiến lược cần trả lời các câu hỏi cơ bản sau:
+ Các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức có được thực hiện không?
+ Chiến lược của tổ chức có còn phù hợp với môi trường không?
+ Chiến lược của tổ chức có cần điều chỉnh không? Nếu có, cần điều chỉnh toàn bộ

hay điều chỉnh các chiến lược bộ phận? Nếu không cần điều chỉnh thì khả năng cạnh tranh
của tổ chức sẽ tiếp tục như thế nào? .v.v.
Ma trận so sánh các yếu tố có thể được mô tả như bảng sau:
Môi

trường

bên Môi

trường

bên Các mục tiêu chiến Kết

luận:

Có

ngoài có thay đổi trong có thay đổi lược của tổ chức có điều chỉnh chiến
lớn không? Thay lớn không? Thay được thực hiện không? lược
đổi như thế nào?

đổi như thế nào?

Mức độ hoàn thành?

hay

không?
Cần điều chỉnh

Không

Không

Không

(Chi tiết: …)

(Chi tiết: …)

(Chi tiết: …)

Có

Có

Có

Cần điều chỉnh

Có

Có

Không

Cần điều chỉnh

Có

Không

Có

Cần điều chỉnh

Có

Không

Không

Cần điều chỉnh

Không

Có

Có

Cần điều chỉnh

Không

Có

Không

Cần điều chỉnh

Không

Không

Có

Tiếp tục thực
hiện chiến lược
hiện tại

Nguồn:

Chỉ khi những thay đổi được phân tích chi tiết thì việc sử dụng ma trận trên mới hiệu
quả.

ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


Để đánh giá quá trình thực hiện chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần những loại
thông tin cơ bản như: Thông tin về việc triển khai cơ cấu tổ chức (hiệu quả phối hợp giữa
các bộ phận, thành tố trong cơ cấu tổ chức đó), thông tin về việc thực hiện các chính sách
của tổ chức, thông tin về việc sử dụng các nguồn lực của các bộ phận (số lượng: đủ hay
thiếu?; chất lượng: đáp ứng yêu cầu công việc hay không?; tần số phải bổ sung/thay thế các
nguồn lực,.v.v.), thông tin về hoạt động quản lý và lãnh đạo của các cấp quản lý (việc lập
các kế hoạch cụ thể/ngắn hạn; lãnh đạo quá trình thực hiện), thông tin về những kết quả cụ
thể của nhân viên khi thực hiện công việc tổ chức giao để đóng góp cho chiến lược (năng
suất lao động tăng hay không? Sản phẩm/dịch vụ có đạt các chỉ tiêu chất lượng không? Số
lượng sản phẩm/dịch vụ tạo ra đủ theo yêu cầu không?, chi phí hoạt động, hao phí thời gian,
.v.v.), thông tin về các vấn đề/khó khăn phát sinh trong quá trình thực hiện (tai nạn lao động,
xung đột chính trị nội bộ, .v.v.), .v.v.

Để đánh giá quá trình kiểm soát chiến lược, các nhà quản trị cần thường xuyên xem
lại hệ thống kiểm soát chiến lược xem chúng có được thiết kế và vận hành phù hợp với hoạt
động/bối cảnh của tổ chức không? Thông tin về các tiêu chuẩn kiểm soát để xác định xem
các tiêu chuẩn này còn phù hợp với mục tiêu và chiến lược cần thay đổi do tác động của môi
trường không? Hệ thống công cụ, phương pháp đánh giá có phù hợp với các loại hình hoạt
động đặc thù của tổ chức để đo lường được chính xác và phát hiện ra vấn đề khó khăn
không? .v.v.
- Nguồn thông tin:
Nguồn thông tin phục vụ hoạt động đánh giá chiến lược trước hết là từ hệ thống thông
tin quản lý của tổ chức. Trong các tổ chức hiện đại, mỗi lĩnh vực/chức năng đều có một hệ
thống thông tin bao gồm cơ sở dữ liệu, bộ xử lý thông tin truyền tới những địa chỉ liên quan
trong và ngoài tổ chức và một hệ thống phản hồi đi kèm. Đây là nguồn thông tin chính thức,
quan trọng, khá đầy đủ, được lưu giữ theo thời gian nên đảm bảo cung cấp cả những thông
tin trong quá khứ.

ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


Nguồn thông tin thứ hai là từ cá nhân các nhà quản lý, nhân viên các cấp, các bộ phận
trong tổ chức. Nguồn này có thể cung cấp cả những thông tin chính thức và những thông tin
không chính thức.
Một nguồn thông tin khác là từ các cá nhân, tổ chức thuộc môi trường bên ngoài.
Nguồn này có thể cung cấp cả những thông tin chính thức và những thông tin không chính
thức.
Mỗi nguồn thông tin có thể có ưu điểm, hạn chế riêng về số lượng và chất lượng thông
tin mà nó cung cấp. Độ tin cậy của các nguồn thông tin này cũng khác nhau (do tính chủ
quan hoặc những mục đích chủ định mà các chủ thể đưa vào quá trình truyền thông). Yêu
cầu đặt ra đối với nhà quản trị chiến lược là huy động toàn bộ các nguồn thông tin để đảm
bảo có được thông tin tối ưu (thông tin chính xác, đầy đủ, kịp thời) cho quá trình đánh giá
chiến lược chứ không chỉ phụ thuộc vào duy nhất một nguồn.

- Phương pháp thu thập thông tin:
Ứng với các nguồn thông tin cơ bản trên, có thể thực hiện những phương pháp thu
thập thông tin chủ yếu sau:
+ Nghiên cứu tài liệu: nghiên cứu các báo cáo hoạt động định kỳ/đột xuất của các bộ
phận, các bên liên quan đến quá trình thực hiện và thành công của chiến lược của tổ chức (ví
dụ: các báo cáo của đối thủ cạnh tranh, .v.v.);
+ Quan sát: trực tiếp quan sát hoạt động của các cá nhân, nhóm, bộ phận dựa trên
những tiêu chuẩn đã xác định.
+ Phỏng vấn và điều tra bảng hỏi: Đối tượng phỏng vấn/điều tra rất phong phú, có thể
là nhà quản lý các cấp trong tổ chức, nhân viên, nhà cung cấp các sản phẩm/dịch vụ đầu vào
cho tổ chức và khách hàng, các chuyên gia. Thiết kế các cuộc phỏng vấn và điều tra bảng hỏi
phải dựa trên hệ thống tiêu chuẩn hoạt động đã được xây dựng xuất phát từ mục tiêu chiến
lược.
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


4.1.4. So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn
Việc so sánh kết quả đo lường được với tiêu chuẩn đã thiết kế là bước rất quan trọng
đối với nhà quản trị chiến lược. Bởi lẽ, nó chỉ ra các sai lệch đòi hỏi nhà quản trị chiến lược
phải có giải pháp can thiệp kịp thời.
Tuy nhiên, không chỉ so sánh với tiêu chuẩn, để thấy được toàn diện hiệu quả thực
hiện chiến lược đạt đến đâu, định kỳ nhà quản trị chiến lược cần kết hợp thêm so sánh kết
quả hoạt động của tổ chức với một số yếu tố sau:
- với kết quả hoạt động trong quá khứ của tổ chức;
- với kết quả hoạt động tương ứng của đối thủ cạnh tranh;
- với mức trung bình của ngành.
Việc so sánh với các yếu tố này giúp nhà quản trị chiến lược thấy được diễn tiến xu
hướng của việc thực thi chiến lược và biến đổi vị thế hiện tại của tổ chức trong môi trường
ngành. Song, trong nhiều trường hợp nội dung so sánh này đã được thể hiện trong mục tiêu

chiến lược do đó, có thể không nhất thiết phải thực hiện them các so sánh này. Ví dụ: mục
tiêu tăng doanh thu gấp đôi năm trước (so sánh với kết quả trong quá khứ), vươn lên đứng số
một trong ngành (so sánh với đối thủ).
Kết quả đo lường được có thể đưa đến hai tình huống:
+ Những sai lệch vẫn nằm trong khoảng sai lệch chấp nhận được và không xuất hiện
xu hướng xấu hoặc thậm chí có cả những sai lệch tốt (hoàn thành vượt mức tiêu chuẩn yêu
cầu về số lượng và chất lượng sản phẩm/hoạt động).
+ Những sai lệch nằm ngoài khoảng sai lệch chấp nhận được và/hoặc xuất hiện xu
hướng xấu.

ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


4.1.5. Tìm nguyên nhân sai lệch và điều chỉnh chiến lược
- Tìm nguyên nhân:
Khi phát hiện ra các sai lệch (cả tốt và xấu), nhà quản trị cần thực hiện bước tiếp theo
là tìm nguyên nhân của các sai lệch đó.
Để tìm ra nguyên nhân của các sai lệch này, nhà quản trị chiến lược cần trả lời các câu
hỏi sau:
+ Tiêu chuẩn đo lường có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược đã định không?
+ Tiêu chuẩn đo lường có phù hợp với năng lực/nguồn lực của tổ chức không? (nếu
tiêu chuẩn thấp hơn khả năng thì kết quả đạt được thường tốt hơn (= sai lệch tốt nhưng tiêu
chuẩn sẽ được đánh giá là không phù hợp).
+ Các mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường
hiện tại không?
+ Các chiến lược đã đề ra có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không?
+ Cơ cấu tổ chức, các hệ thống hỗ trợ chiến lược (hệ thống chính sách, thông tin) và
nguồn lực của tổ chức có đủ để thực hiện thắng lợi mục tiêu và chiến lược đã đề ra không?
+ Các biện pháp đang được thực hiện có thích hợp để đạt được tiêu chuẩn đề ra
không?

Nếu không tìm được nguyên nhân sai lệch một cách nhanh chóng thì nhà quản trị
chiến lược cần tiếp tục khảo sát sâu hơn, như mở rộng nội dung bảng câu hỏi nói trên bằng
cách đặt thêm các câu hỏi cụ thể liên quan đến các lĩnh vực chính.
- Điều chỉnh:
Với những sai lệch nằm trong khoảng sai lệch chấp nhận được và không xuất hiện xu
hướng xấu cũng như những sai lệch tốt, nhà quản trị chiến lược vẫn có thể duy trì hoạt động
hiện tại mà không cần can thiệp gì thêm hoặc bổ sung thêm các nguồn lực để tăng cường
điểm tốt.
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


Với những sai lệch xấu, sau khi phát hiện nguyên nhân, nhà quản trị cần thực hiện các
biện pháp điều chỉnh cụ thể:
+ Nếu nguyên nhân sai lệch do bộ tiêu chuẩn không phù hợp -> điều chỉnh tiêu chuẩn;
+ Nếu nguyên nhân sai lệch do mục tiêu không phù hợp -> điều chỉnh mục tiêu;
+ Nếu nguyên nhân sai lệch do chiến lược không phù hợp -> điều chỉnh chiến lược;
+ Nếu nguyên nhân sai lệch do cơ cấu tổ chức, các hệ thống hỗ trợ không phù hợp
hoặc nguồn lực không đáp ứng yêu cầu hoạt động -> tái cấu trúc tổ chức, điều chỉnh các
chính sách/hệ thống hỗ trợ và xem lại việc phân bổ, đảm bảo các nguồn lực.
+ Nếu nguyên nhân sai lệch do các biện pháp đang thực hiện không phù hợp -> thay
đổi biện pháp, sáng tạo ra các biện pháp mới.

4.2. Các hình thức kiểm soát chiến lược2
4.2.1. Kiểm soát thông qua các dấu hiệu từ môi trường bên ngoài
Những biến đổi từ môi trường bên ngoài liên quan đến việc thực hiện chiến lược của
tổ chức là một công cụ kiểm soát chiến lược hữu hiệu. Nó nhắc nhở nhà quản trị chiến lược
rằng, có thể có sai lệch đã xảy ra ở một khâu nào đó trong hoạt động của tổ chức nên môi
trường bên ngoài mới biểu hiện những dấu hiệu như vậy.
Những dấu hiệu từ môi trường phổ biến ảnh hưởng tới hoạt động chiến lược của tổ
chức có thể gồm: thị phần, thái độ/hành động lựa chọn của khách hàng, .v.v.

Có thể đưa ra một ví dụ minh họa cho hình thức kiểm soát chiến lược bằng dấu hiệu
môi trường như sau:
Thị phần của một công ty suy giảm trong hai tháng gần đây, nhường chỗ cho đối thủ
cạnh tranh vươn lên nắm giữ thị phần cao hơn là dấu hiệu cho thấy hàng hóa/dịch vụ của
công ty không còn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó nữa. Điều này
2

Tham khảo từ Nguyễn Tấn Phước - Chiến lược và chính sách kinh doanh – NXB Thống kê, Hà Nội, 1996, tr.386-399

ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


có thể đưa đến những biểu hiện cụ thể đi kèm như doanh thu giảm, tỷ lệ phàn nàn của khách
hàng đối với hàng hóa của công ty tăng, .v.v. Từ dấu hiệu này, nhà quản trị chiến lược hiểu
rằng cần tìm kiếm nguyên nhân dẫn tới sự không phù hợp giữa hàng hóa/dịch vụ của công ty
với nhu cầu khách hàng để đưa ra biện pháp can thiệp kịp thời.
Để thực hiện kiểm soát chiến lược thông qua các dấu hiệu từ môi trường bên ngoài,
nhà quản trị chiến lược cần xây dựng một hệ thống thu thập thông tin đủ mạnh nhằm nắm
bắt kịp thời những biến chuyển từ môi trường này. Việc hệ thống thu thập thông tin này
không hoạt động hiệu quả sẽ có thể dẫn đến mất khả năng kiểm soát chiến lược của ban lãnh
đạo tổ chức. Cụ thể là, họ không nắm được nguy cơ đe dọa từ sai lệch trong thực thi chiến
lược và để cho tình trạng tổ chức trở nên xấu đi mà không can thiệp, điều chỉnh kịp thời.

4.2.2. Kiểm soát thông qua kết quả đầu ra (Management by objectives - MBO)
Kiểm soát thông qua kết quả đầu ra là phương thức quản lý trong đó những mục tiêu
hoạt động cụ thể được cả nhân viên và người quản lý cùng xác định; những tiến bộ hướng
tới việc đạt được những mục tiêu này được xem lại định kỳ và phần thưởng được đưa ra dựa
trên những tiến bộ này (Robbins (cb) 2006, tr.246).
Như vậy, với hình thức này, hệ thống cây mục tiêu chi tiết tới từng cấp, từng bộ phận,
từng cá nhân người lao động là công cụ cơ bản để nhà quản trị kiểm soát tiến trình thực hiện

chiến lược. Mục tiêu của từng cấp, từng bộ phận, từng cá nhân đạt được cho nhà quản trị biết
chiến lược đang được thực hiện đến đâu, mức độ đạt được như thế nào. Nếu có bất cứ mục
tiêu nào trong hệ thống cây mục tiêu chưa đạt được đúng thời hạn, đúng yêu cầu/tiêu chuẩn,
đây có thể là dấu hiệu có vấn đề xảy ra cản trở quá trình thực hiện mục tiêu này để hướng tới
đạt được mục tiêu chiến lược.
Điểm đặc biệt quan trọng của kỹ thuật này là có sự tham gia của nhân viên vào việc
xây dựng các mục tiêu này. Nó tạo điều kiện cho việc lãnh đạo chiến lược được thuận lợi.
Bởi lẽ, nó giúp việc truyền thông chiến lược được thuận lợi, tất cả các cấp sẽ hiểu các mục
tiêu chiến lược một cách thấu đáo để họ có thể xây dựng được mục tiêu phù hợp với cấp
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


mình, đồng thời cũng tạo ra bầu không khí dân chủ trong tổ chức nhờ sự tham gia sâu của
nhân viên vào quá trình xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức.
Tuy nhiên, một lưu ý khi sử dụng hình thức kiểm soát chiến lược này là: nếu môi
trường biến động cao, tổ chức không dễ để chuyển đổi một cách tương thích hệ thống mục
tiêu được thiết lập đến từng nhân viên.

4.2.3. Kiểm soát bằng hành chính
Kiểm soát bằng hành chính là hình thức kiểm soát chiến lược thông qua các công cụ
như luật, thủ tục, nguyên tắc, quy định chính thức, ngân sách của tổ chức. Với những công
cụ này, nhà quản trị chiến lược có thể quy định một cách chính thức những khuôn mẫu hành
vi phù hợp với định hướng chiến lược. Khi cần phải điều chỉnh các mẫu hành vi này, hệ
thống chính sách, quy định mới sẽ được ban hành.
Kiểm soát bằng hành chính là hình thức hữu hiệu để nhà quản trị chiến lược theo dõi,
đánh giá các hành vi thực hiện chiến lược trong tổ chức. Thông qua việc tuân thủ các quy
định của nhân viên, nhà quản trị chiến lược biết chắc rằng cả tổ chức đang vận hành theo
định hướng chiến lược.
Kiểm soát chiến lược bằng công cụ hành chính đôi khi cũng tỏ cứng nhắc. Bởi lẽ, khi
hệ thống chính sách được ban hành, nó tạo ra khuôn khổ hành vi chuẩn được thừa nhận

chính thức trong tổ chức và trở thành nếp hành động của nhân viên trong một giai đoạn nhất
định. Khi chiến lược thay đổi hoặc có bất cứ biến động nào khác đòi hỏi phải đưa ra các
chính sách, thủ tục, quy định mới. Song những chính sách mới này không dễ phá vỡ nếp
hành động đã hình thành lâu trong tổ chức.

4.2.4. Kiểm soát thông qua văn hoá tổ chức
Văn hóa tổ chức cũng là một kênh hữu hiệu để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến
lược của tổ chức. Tuy nhiên, sự kiểm soát chiến lược thông qua văn hóa tổ chức là kiểm soát
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


gián tiếp. Bởi lẽ, nó thúc đẩy sự tiếp nhận tự thân của các thành viên trong tổ chức (Johnson,
Scholes & Whittington 2008, tr.708) về những giá trị, khuôn mẫu hành vi chứ không tác
động trực tiếp như hệ thống hành chính. Từ đó, nó khơi dậy nỗ lực hành động chủ động,
sáng tạo, đổi mới trong toàn thể nhân viên vì mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của tổ chức,
đóng góp vào năng lực cốt lõi và năng lực cạnh tranh của tổ chức. Như vậy, với cơ chế tác
động, với khuôn khổ quy chuẩn hành động do văn hóa tổ chức tạo ra, nhà quản trị chiến lược
có thể theo dõi, đánh giá toàn bộ quá trình chiến lược trong tổ chức để phát hiện những hành
vi đi trệch khỏi quỹ đạo của văn hóa tổ chức và có những can thiệp kịp thời.
Bên cạnh đó, văn hóa tổ chức tồn tại với tư cách là một hình thức kiểm soát chiến
lược còn trên khía cạnh, nó là kênh truyền thông hiệu quả về chiến lược. Bởi vì nó thẩm thấu
những giá trị mới từ chiến lược vào hệ giá trị đã được chia sẻ trong toàn tổ chức nên nó lan
truyền tới nhân viên một cách sâu sắc và được lưu giữ khá bền vững bởi chính đội ngũ nhân
viên trong tổ chức. Đây là một trong những nhân tố then chốt đầu tiên thúc đẩy chiến lược
vận hành trong tổ chức và quyết định sự thành công ở khâu thực thi chiến lược. Quá trình
truyền thông hai chiều giữa các cấp quản lý và nhân viên của tổ chức về các giá trị chiến
lược đồng thời phản hồi cho nhà quản trị chiến lược biết những điểm mạnh, điểm yếu của
chiến lược và của hệ thống tổ chức khi vận hành chiến lược. Nhờ đó, họ phát hiện những
điểm chưa hợp lý có thể tồn tại và xem xét các nguyên nhân để điều chỉnh.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, cũng chính nhờ sự lưu giữ bền vững các giá trị cốt lõi xuất

phát từ chiến lược mà đôi khi văn hóa tổ chức củng cố cho kiểu tư duy bảo thủ thay vì cho
những nỗ lực đổi mới. Chính vì vậy, vai trò và các kỹ năng cá nhân của nhà quản trị chiến
lược khi thực hiện nhiệm vụ lãnh đạo chiến lược trở nên rất quan trọng trong những tình
huống như vậy.

Tóm lại, mỗi hình thức kiểm soát chiến lược cơ bản trên đây đều có những ưu, nhược điểm
riêng của nó. Vấn đề quan trọng là các nhà quản trị chiến lược biết cách phối hợp ưu điểm
của các hình thức này lại với nhau để hạn chế nhược điểm của chúng và thực hiện kiểm soát
chiến lược một cách hiệu quả.
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.