Phân tích và đánh giá chiến lược phân phối tại tập đoàn cà phê trung nguyên

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
Tp.HCM, Ngày......Tháng......Năm 2014

Trang - 1 -


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên em xin gữi lời cám ơn trân thành đến thầy ThS. Võ Minh Sơn
người đã hướng dẫn em hoàn thành đề tài nghiên cứu này. Nhờ những lời nhắc
nhở, chỉ dẫn của thầy em đã có cái nhìn và nhận thức sâu rộng hơn về cơng trình
mà mình nghiên cứu. Đồng thời em cũng xin gữi lời cám ơn đến toàn thể giảng
viên khoa quản trị kinh doanh đã giúp cho em có được vốn kiến thức rất thiết thực

trong suốt thời gian học tập.
Và em cũng xin gữi lời cám ơn đến quý thầy cô trong hội đồng phản biện, đã
dành thời gian đến lắng nghe và góp ý những nội dung trong bài làm của em, để
em có thể hồn thiệt hơn trong đề tài nghiên cứu của mình.
Em cũng xin gữi cám ơn đến các cơ trong ban thư ký, đã có những lời động
viên, ủng hộ tin thần cho chúng em trong suốt thời qua.
Mặc dù đã cố gắng, song do thời gian và khã năng phân tích cũng như trình
độ cịn hạn chế, nên đề tài của em không thể trách được thiếu sót. Em rất mong
được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô để đề tài em được hoàn thiện hơn. Cuối
lời, em xin gữi đến quý thầy cô lời chúc sức khỏe và thành công trong cuộc sống.
Tp.HCM, Ngày......Tháng......Năm 2014
Dương Tấn Tài

Trang - 2 -


CÁC TỪ VIẾT TẮT
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
KH: Khách hàng
SX: Sản xuất
IT: Information technology
TĐ: Tập đoàn
FDI: Đầu tư nước ngồi trực tiếp
CNTT: Cơng nghệ thơng tin
ODA: Nguồn vốn hỗ trợ phát triển
UBNN: Ủy ban nhân dân
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
NDLĐ: Nông dân lao động
KCN: Khu công nghiệp

Trang - 3 -


CHƯƠNG 1: LỜI MỞ ĐẦU
1.1.

CƠ SỞ HÌNH THÀNH CỦA ĐỀ TÀI
Bên cạch các hoạt động PR-marketing, phân phối là một khâu rất quan trọng

giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng và thúc đẩy sự phát triển cho doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, kênh phân phối là yếu tố quan trọng nhất khi các nhà đầu tư và đối
tác đánh giá về lợi thế của doanh nghiệp đang ở đâu trong thị trường.
Thu hút khách hàng, chiếm lãnh thị phần là mục tiêu hàng đầu của các doanh
nghiệp. Từ đó, hàng loạt chiến lược quảng cáo, chiêu thị, khuyến mãi...được các
doanh nghiệp đưa ra để kích cầu người tiêu dùng và chiến lược phát triển kênh
phân phối sản phẩm được xem là kim chỉ nam cho mọi hoạt động.
Nếu như chúng ta nói, chất lượng sản phẩm là nền móng của một ngơi nhà thì
chiến lược phân phối là những cây cột, những bức tường giúp cho ngôi nhà luôn
vững trãi trước gió mưa. Điều đó thật đúng với thực trạng kinh doanh của các
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Đặc biệt từ ngày 7 tháng 11 năm 2006, Việt Nam
chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương Mại Thế Giới
(WTO). Cách cổng mở ra tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển, đưa
sản phẩm của doanh nghiệp hội nhập cùng thế giới. Song, cũng tạo ra rất nhiều
những khó khăn và thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam trong việc bảo vệ
thị trường nội địa.
Tập đoàn Trung Nguyên được xem là một trong những doanh nghiệp đầu
ngành của sản xuất và chế biến cà phê chịu ảnh hưởng chung của ngành. Ngồi
những thành cơng đáng khích lệ như: tạo dựng thành cơng thương hiệu “cafe
Trung Nguyên”, là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên áp dụng thành cơng hình thức
“nhượng quyền thương mại”, sản phẩm đa dạng, phong phú... Bên cạnh đó cịn gặp

một số hạn chế như: hiệu quả quản lý các kênh phân phối chưa cao làm giảm chất
Trang - 4 -


lượng cà phê do các đại lý tự ý pha chế thêm cà phê tạp, yếu kém trong khâu đào
tạo cho nhân viên tư vấn và trực tiếp đứng bán sản phẩm tại các đại lý làm ảnh đến
hình ảnh thương hiệu “cafe Trung Nguyên” ngay tại thị trường trương nước, làm
mất lòng tin của khách hàng đối với thương hiệu “cà phê Trung Nguyên”.
Thị trường càng hấp dẫn, sự đào thải càng diễn ra khốc liệt. Nếu trong giai
đoạn trước, thị trường cịn có sự cạnh tranh của khá nhiều tên tuổi như Vinacafé
(Vinacafe Biên Hòa), Nescafe (Nestle), G7 (Trung Nguyên), Moment Cafe
(Vinamilk) hay Maccoffee (Food Empire - Singapore) thì trong vài năm trở lại đây,
cuộc chơi dần được gói gọn lại trong thế Tam quốc phân tranh. Ba thế lực lớn ở
đây bao gồm Vincafe Biên Hòa – Nestle - Trung Nguyên. Sự cạnh tranh khốc liệt
là điều dễ dàng nhận thấy. Nên việc nghiên cứu nâng cao chất lượng và số lượng
các kênh phân phối là một điều cấp thiết đối với Cà Phê Trung Nguyên.
Đặc biệt khi kẻ khổng lồ của cà phê Mỹ - Starbucks đang thực hiện kế hoạch
tiến vào thị trường Việt Nam sau khi đã thâm nhập thị trường Ấn Độ vào năm
2012. Cuối năm 2012 Starbucks đã khai trương một cửa hàng tại quận 1 Tp.HCM,
đầu năm 2013 đã khai trương thêm hàng loạt các cửa hàng tại Tp.HCM và Hà Nội.
Một nguy cơ mất thị phần trong nước là hoàn tồn có thể xảy ra. Vì Starbucks đã là
một thương hiệu mạnh trên thị trường thới giới cùng với khả năng tài chính vững
vàng nếu như Trung Ngun khơng tiến hành những động thái cần thiết ngay từ
bây giờ.
Chính vì sự cạnh tranh khốc liệt đó nên em quyết định chọn đề tài “phân tích
và đánh giá chiến lược phân phối của tập đoàn cà phê Trung Nguyên” để làm đề
tài nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp của em.

Trang - 5 -

MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Đề tài áp dụng cho Tập đoàn Cà Phê Trung Nguyên với những mục tiêu sau:
 Khảo sát thực trạng hệ thống phân phối cà phê Trung Nguyên trong nước
1.2.

1.3.



hiện nay.
Phân tích, đánh giá và so sánh các đối thủ cạnh tranh với cà phê Trung



Nguyên ở thị trường nội địa.
Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng và mở rộng hệ thống phân phối cà
phê Trung Nguyên trong nước.
Ý NGHĨA THỰC TIỂN CỦA ĐỀ TÀI
Việc khảo sát hiện trạng và phân tích hoạt động phân phối sản phẩm và thực

trạng hoạt động của các kênh phân phối sản phẩm giúp công ty hiểu rõ ưu, nhược
điểm trong q trình phân phối sản phẩm. Từ đó giúp công ty đưa ra giải pháp
khắc phục kịp thời và hợp lý. Đồng thời khi hệ thống các kênh phân phối được
hồn thiện và phát triển sẽ góp phần tăng doanh thu cho Trung Nguyên, mặc khác
tăng sức cạnh tranh và nâng cao vị trí thương hiệu “cà phê Trung Nguyên” trong
lòng khách hàng.
1.4. PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
1.4.1. Địa điểm nghiên cứu
Đề tài được thực hiện tại công ty Cà Phê Trung Nguyên và các đại lý phân

phối tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh.
1.4.2. Đối tượng nghiên cứu
 Khách hàng sử dụng cà phê Trung Nguyên.
 Các đại lý phân phối cà phê Trung Nguyên.
 Các đối thủ cạnh tranh của cà phê Trung Nguyên.
1.4.3. Nội dung nghiên cứu
Trọng tâm của đề tài nghiên cứu:
 Nâng cao hiệu quả các kênh phân phối cà phê Trung Nguyên.
1.4.4. Thời gian lấy thông tin nghiên cứu
Các thông tin, số liệu được lấy chủ yếu trong khoảng năm 2003 đến năm 2013
vì thời gian này nền kinh tế thế giới cũng như Việt Nam có nhiều thay đổi, hướng
tới tồn cầu hóa.
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.5.1. Các phương pháp nghiên cứu kết hơp
 Phương pháp tham khảo tài liệu:
Trang - 6 -


Lý thuyết chiến lược phân phối.
Lý thuyết về phát triển kênh phân phối.
Lý thuyết về các công cụ phân phối.
Phương pháp điều tra phỏng vấn:
- Phương pháp điều tra qua bảng câu hỏi:
Đối tượng: các đại lý phân phối cấp 1, cấp 2...
Thông tin thu thập: tên đại lý, loại cà phê kinh doanh, doanh thu từng loại,
-





nhận xét chung.
- Phương pháp phỏng vấn:
 Cá nhân hay uống cà phê
 Thơng tin: Tên, tuổi, thích loại cà phê nào, tần suất.
1.5.2. Nguồn dữ liệu thu thập
Dữ liệu được lấy từ các nguồn có sẳn:
 Nguồn nội bộ:
- Website của cơng ty: trungnguyen.com.vn
- Các nội dung, báo cáo, văn bản, số liệu thống kê tình hình hoạt động



kinh doanh của cơng ty và các kênh phân phối.
- Tiêu chuẩn, điều kiện tham gia kênh phân phối
Nguồn bên ngồi:
- Các tạp chí kinh tế.
- Chương trình tọa đàm “Tầm nhìn doanh nghiệp” với chủ đề “quản trị
-

kênh phân phối tại Việt Nam” tại Salon Văn Hóa cafe thứ 7.
Các tài liệu khác ở mục tham khảo.
Nguồn khác.

Trang - 7 -


QUY TRÌNH NGUYÊN CỨU
Mục tiêu đề tài

Nguyên cứu lý thuyết

Thu thập thông tin

Kênh phân phối

Nguyên cứu thực trạng
Kênh phân phối

Thông tin thứ cấp

Thơng tin sơ cấp

Xữ lý thơng tin

Hồn thiện hệ thống

Phân tích nhu cầu

Phân phối

Đánh giá mức độ ưu tiên

Quy trình xây dựng

Nâng cao hiệu quả chiến
lược phân phối
Trang - 8 -

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
2.1.1. Các định nghĩa
Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm, một
dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm tại một địa
điểm nhất định với mục đích thoả mãn đúng nhu cầu mong đợi của các trung gian
hay người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ
thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay một giải pháp tới
tay người tiêu dùng.
Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh
nghiệp có thể đạt mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu.
(nguồn: www.wikipedia.com “khái niệm kênh phân phối”)

2.1.2. Vai trị của chiến lược phân phối
Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản
phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.
Giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng,
trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: Giới thiệu sản
phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ hậu mãi…
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt chiến lược phân phối giúp doanh nghiệp
tạo sự khác biệt cho thương hiệu và trở thành công cụ cạnh tranh.

Trang - 9 -


Chiến lược phân phối cùng với chiến lược khác của marketing - mix thực hiện
đồng bộ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
(nguồn: www.wikipedia.com “vai trò kênh phân phối”)

2.1.3. Các chức năng của kênh phân phối
- Kênh phân phối chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng,
nó lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa những
người sử dụng chúng.
- Thông tin: Thu thập và phân phối thông tin cần thiết về môi trường, khách
hàng hiện tại và tiềm ẩn, về các đối thủ cạnh tranh… giúp cho việc ra quyết định
thích hợp.
- Cổ động kích thích tiêu thụ hàng: Triển khai các hoạt động nhằm xúc tiến
tiêu thụ sản phẩm đến với khách hàng và các trung gian.
- Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Là những hoạt động tìm kiếm,
thiết lập các quan hệ, duy trì quan hệ khách hàng hiện tại và tiềm ẩn.
- Thích ứng và hồn thiệm sản phẩm: Các thành viên kênh phân phối sẽ điều
chỉnh, hoàn thiện và tăng tính thích ứng của sản phẩm như: Phân loại, đóng gói…
- Thương lượng đàm phán: Nhằm đi đến những thỏa thuận về giá cả và các
điều kiện giao hàng. Đây là giai đoạn thực hiện sự chuyển nhượng sở hữu sản
phẩm và dịch vụ.
- Lưu thông: Được thực hiện thông qua hoạt động vận chuyển, lưu kho sản
phẩm.
- Tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải chi phí hoạt động của
kênh .
- San sẻ rủi ro: Chia sẻ những rủi ro trong quá trình phân phối sản phẩm như
sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm hư hỏng trong khâu vận chuyển
và dự trữ…
Trang - 10 -


2.2. KÊNH PHÂN PHỐI
2.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối
Nhà SX

Nhà SX

Nhà SX

Nhà SX

Đại lý bán sỉ

Nhà bán sỉ

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Kênh trực
tiếp

Kênh
1 cấp

Kênh
2 cấp

Kênh
3 cấp

Hình 1.1 các loại kênh phân phối
Kênh trực tiếp khơng có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người
tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới
thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng
Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng,
đó là người bán lẻ. Trong thị trường hàng cơng nghiệp, đó là người môi giới hay
đại diện bán hàng.

Trang - 11 -


Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó
thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân
phối của công ty và các nhà buôn.
Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu
bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ.
2.2.2. Hoạt động của kênh phân phối

Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích
chung. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. Ví dụ
như các nhà phân phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có được những chiếc xe
thiết kế và chế tạo tốt, đáp ứng được nhu cầu của khách. Cơng ty Ford thì lại dựa
vào các nhà phân phối để thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua xe Ford và cung
cấp các dịch vụ sau khi họ đã mua. Bên cạnh đó, mỗi thành viên trong đường dây
giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Vai trò của
hãng IBM là sản xuất ra những máy tính cá nhân hấp dẫn khách hàng và tạo ra sức
cầu qua quảng cáo rộng rãi toàn quốc. Vai trị của cửa hàng chun doanh máy tính
là trưng bày máy tại những vị trí thuận lợi, trả lời thắc mắc của khách hàng muốn
mua, ký kết thương vụ và cung cấp dịch vụ cho khách. Đường dây sẽ có hiệu quả
nhất khi từng thành viên được giao nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt nhất.
Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả
đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào chấp nhận phần việc
riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt
động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của đường dây.
Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt
hơn.

Trang - 12 -


Và để cho toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chun mơn hóa vai trị của
từng thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được giải quyết
hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây chỉ thực hiện
được với một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có
một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong đường
dây, biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách khoa học.
2.2.3 Các kênh phân phối
2.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-VMS)

Một hệ thống phân phối dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các
nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên
khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành
viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay
một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và
điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình.
So sánh kênh phân phối thơng thường với hệ thống phân phối dọc được trình
bày trong hình 1.2

Trang - 13 -


Kênh phân
phối thông
thường

Kênh phân
phối dọc

Nhà sản xuất

Nhà sản
xuất

Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ
Nhà bán sỉ

Khách hàng

Khách hàng

Hình 1.2. kênh phân thông thường và kênh phân phối dọc
Các loại kênh phân phối dọc:
* Hệ thống kênh phân phối công ty ( VMS cơng ty): Trong đó q trình sản xuất và
phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên kênh là những đơn vị
trực thuộc do một chủ sở hữu duy nhất chi phối.
* Hệ thống kênh phân phối có quản lý (VMS có quản lý): Trong dó q trình sản
xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên trong kênh
độc lập với nhau, không bị chi phối bởi các khế ước hợp đồng, nhưng chịu ảnh
hưởng điều tiết việc liên kết với nhau bởi sức mạnh của một thành viên kênh đối
với các thành viên còn lại trong kênh
* Hệ thống phân phối theo hợp đồng (VMS hợp đồng): Trong đó các công ty độc
lập ở cấp độ của kênh thực hiện hoạt động phân phối và liên kết với nhau bằng các
khế ước hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh vượt trội hơn so với việc
đứng đơn lẻ một mình.
* Chuỗi liên kết tự nguyện của người bán sỉ bảo trợ (Wholesaaler-sponsored
voluntary chains): Là những hệ thống trong đó người bán sỉ tổ chức các chuỗi tự
nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập, nhằm giúp họ cạnh tranh với các chuỗi lớn.
* Hợp tác của những người bán lẻ (Retailer coop – eratives): Là những hệ
Trang - 14 -


thống trong đó những người bán lẻ cùng nhau tổ chức thành lập một doanh nghiệp
mới, đồng sở hữu để tiến hành việc mua sỉ và bán lẻ các sản phẩm.
* Tổ chức đặc quyền kênh tiêu (Franchise organi-zations): là hệ thống phân phối
dọc, trong đó các thành viên trong kênh được hưởng những ưu đãi đặc quyền kinh

doanh sản phẩm.
2.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing
system HMS)
Đây là một dạng cấu trúc kênh phân phối được liên kết bởi hai hay nhiều
doanh nghiệp trên một cấp độ của kênh để khai thác những cơ hội mới xuất hiện
trên thị trường. Nhờ vào sự liên kết này các doanh nghiệp có thể huy động được
nguồn lực về vốn, năng lực sản xuất khả năng khai thác…
2.2.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
Các công ty cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh để
vươn tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Chẳng hạn,
ở Mỹ công ty General Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà buôn
độc lập, vừa bán thẳng cho các nhà thầu xây dựng lớn. Ở Việt Nam, công
ty nước giải khát IBC vừa phân phối cho các nhà buôn độc lập, vừa phân
phối cho các điểm HOREKA (Hotel, Restaurant, Karaoke).
2.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh
Lựa chọn các giải pháp cho kênh là những bước công việc cụ thể trong chiếm
lược phân phối. Giải pháp tốt nhất cho kênh phân phối chính là lựa chọn các trung
gian phân phối.
Lí do lựa chọn trung gian:
Doanh nghiệp có thể lựa chọn hệ thồng phân phối có sẵn trên thị trường để
tạo thành kênh phân phối cho mình.Ngồi lực lượng bán hàng của mình, doanh
Trang - 15 -


nghiệp có thể sử dụng những đại lý phân phối của những người sản xuất khác,
những người phân phối độc quyền, những người bán lẻ….. Các nhà sản xuất dựa
vào kinh nghiệm, sự chun mơn hóa và quy mơ hoạt động của mình đã đem lại
cho họ nhiều điều lợi hơn so với việc nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới
trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm khá lớn (hình 1.3)
Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất

KH: Khách hàng
SX

KH

SX

KH

SX

KH

SX

KH
Trung gian phân
phối

SX

KH

SX

KH

SX

KH

SX

KH

Hình 1.3 trung gian phân phối
Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân phối
cho bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử dụng trung gian
phân phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8.
Xác định số lượng trung gian:
Doanh nghiệp cần phải xác định xem số lượng những nhà trung gian cần thiết
cho mỗi cấp theo từng chính sách phân phối
- Phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền là chính sách được người sản
xuất sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ duy trì
Trang - 16 -


kiểm sốt chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ
dịch vụ do người bán hàng thực hiện.
-Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc là chính sách lựa chọn những người
phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng khơng có sự độc quyền về lãnh
thổ. Chính sách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những
doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút khách hàng trung gian bằng cách bằng
cách áp dụng chính sách phân phối chọn lọc.
-Phân phối đại trà: Phân phối đại trà là chính sách được người sản xuất vận
dụng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều trung gian càng tốt.Chính
sách này được áp dụng phổ biến cho các loại hàng hố tiêu dùng thơng thường…
Tuyển chọn thành viên trung gian của kênh phân phối:
Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. Những
trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt

đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy
tín trong kinh doanh. Đơi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát
triển trong tương lai.
Tiếp cận các trung gian:
Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công
ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới
trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối
- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng
cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.
- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân
phối.
- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng
vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại.
Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang
Trang - 17 -


cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing
dọc VMS của công ty.
Đánh giá về trung gian phân phối:
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo
những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình,
thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thốt hoặc hư hỏng, mức
hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch
vụ họ phải làm cho khách.
Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã
đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể
dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.
2.3. HÊ THỐNG BÁN LẺ
Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch

vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để
kinh doanh.
Bán lẻ là một ngành quan trọng. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ, họ đông
gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn.
Các hình thức bán lẻ:


Theo mức độ phục vụ, gồm có:

- Bán lẻ tự phục vụ
- Bán lẻ phục vụ có giới hạn
- Bán lẻ phục vụ tồn phần


Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:

- Cửa hàng chuyên doanh
- Cửa hàng bách hóa
- Các siêu thị và đại siêu thị
Trang - 18 -


- Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng


Theo giá bán, người ta phân biệt

- Cửa hàng chiết khấu. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá
thấp. Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn.
- Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ).



Bán lẻ khơng dùng cửa hiệu, gồm có:

- Bán qua bưu điện
- Bán qua catalog
- Bán qua điện thoại
- Bán hàng bằng máy bán hàng tự động
- Bán lẻ tận nhà


Cửa hàng chuỗi (Chain Store)
Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt

động bán lẻ của thế kỷ này. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng
chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc mua
bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau. Chuỗi
cơng ty có cùng chung sở hữu và kiểm sốt, có kiến trúc với phong cách đồng nhất
để làm nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn. Chuỗi
cơng ty có lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu
thụ được khối lượng lớn hàng hóa.


Hợp tác xã tiêu thụ
Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Những người cư trú chung trong một

cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở
địa phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo
nàn. Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu
quyết về mọi đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên. Cửa hàng

Trang - 19 -


có thể bán giá thấp hơn hoặc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên
dựa trên mức mua hàng của họ.


Tổ chức độc quyền kinh tiêu
Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký

phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) - Những
thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều
đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền.Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được
nhiều khoản lợi như: phí gia nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho
thuê trang thiết bị được chia một phần lớn. Ví dụ: Hãng Mc. Donald thu lệ phí gia
nhập 150.000 đơ la cho mỗi người được nhượng đặc quyền; lệ phí bản quyền là
3%, lệ phí thuế mướn trang thiết bị là 8,5% doanh số của người mua đặc quyền.
Cơng ty cịn buộc họ phải tới học ở Hamburger University trong 3 tuần lễ để biết
cách kinh doanh ra sao.
2.4. HỆ THỐNG BÁN SỈ
Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho người
mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. Các nhà bán sỉ, giao dịch chủ yếu đối với
khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. Họ chủ yếu mua hàng từ
nhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sỉ khác.
Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo,
mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn kho,
chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp các
dịch vụ về quản trị và làm tư vấn.
Các hình thức bán sỉ:

Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:


Nhà bán sỉ thương nghiệp

Trang - 20 -


Nắm quyền sở hữu hàng hóa. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ toàn
phần (thương nhân bán sỉ, nhà phân phối - kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sỉ
phục vụ giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở, nhà bán sỉ bỏ mối trung gian trực tiếp
giao hàng, nhà bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng).
Các nhà môi giới và đại lý



Họ khơng sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi
cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán. Điển
hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khốn.
Các đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ), các đại lý
tiêu thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng.


Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất
Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập

để thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho. Những
chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều
ngành trang thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hóa, hàng khơ.
 Các nhà bán sỉ tạp loại

Gồm các nhà bán sỉ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đại
lý đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các công ty đấu
giá…
Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán sỉ tiến bộ đang thích ứng
các hoạt động, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương pháp
giảm chi phí của việc giao dịch.

Trang - 21 -


CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG
NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
3.1. TỔNG QUAN NHU CẦU, THỊ HIẾU VÀ CÁC DOANH NGHIỆP CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH CÀ PHÊ Ở VIỆT NAM
3.1.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu về cà phê của khách hàng
Cà phê là loại hàng hóa giao dịch mạnh trên thị trường thế giới như ở London
và New York. Brasil là nước sản xuất cà phê lớn nhất trên thế giới với sản lượng
trên 1,7 triệu tấn hàng năm, chiếm 25% thị trường quốc tế. Người Phần Lan uống
nhiều cà phê nhất thế giới. Và nước tiêu thụ cà phê lớn nhất thế giới là Hoa Kỳ.
Ở Việt Nam lượng cà phê tiêu thụ nội địa còn rất khiêm tốn. Mỗi người Việt
Nam một năm chỉ dùng hết khoảng nửa kg cà phê, bằng một phần mười các nước
châu Âu. Dự báo, niên vụ cà phê 2014-2015 có thể tăng 5-10% về sản lượng tùy
vào từng vùng trồng.
Việt Nam là nước sản xuất cà phê đứng thứ 2 trên thế giới, nhưng việc tiêu
thụ sản phẩm cà phê lại đặt cả vào thị trường nước ngồi, trong khi đó, thị trường
trong nước đầy tiềm năng lại bỏ ngỏ. Bình quân các nước thành viên của Tổ chức
cà phê quốc tế (ICO) tiêu thụ nội địa mỗi năm lên đến 25,16% sản lượng, trong khi
Việt Nam (là thành viên của Tổ chức) hiện nay chỉ mới đạt 5% sản lượng thu
hoạch.

Tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0,5kg/người/ năm so
với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là 3kg/người/năm) không đủ để
tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội địa so với xuất khẩu; cà phê vẫn chỉ là
Trang - 22 -


cà phê, chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn hóa, du lịch, đầu tư, tài
chính, kho vận, khoa học kỹ thuật, kinh tế tri thức,… là những ngành, những lĩnh
vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê.
Thực tế, trong mấy năm qua, cả nước hầu như khơng có một hoạt động xúc
tiến thương mại tích cực nào nhằm thúc đẩy tiêu dùng cà phê trong nước.
Tuy nhiên, sau sự kiện Trung Nguyên ra mắt G7, Đắc Lắc mở Festival cà phê
Buôn Ma Thuột, tuy thực chất chỉ là một hoạt động triển lãm hơn là tính chất
thương mại, nhưng cũng từ đó, mỗi năm cũng tiêu thụ được gần 10.000 tấn cà phê
nhân. Cà phê cũng đã và đang trở thành một loại nước uống ưa chuộng của nhiều
người từ thành thị đến nông thôn.
Mức cầu cà phê liên tục tăng từ 1,7-2,5% từ năm 2008-2013 và tiếp tục trong
năm nay. Trong khi các nhà kinh doanh cà phê lo lắng sản lượng cà phê đang tăng
có thể sẽ vượt nhu cầu tồn cầu và ảnh hưởng đến giá cả. Mức tiêu thụ cà phê làm
thức uống thay chè ở Châu Á đang tăng. Thời gian qua, châu Á đã trở thành khu
vực tiêu thụ cà phê chính.
Lãnh đạo Cục Trồng trọt (Bộ NN-PTNT) cho biết, Việt Nam đang là quốc gia
đứng thứ 2 thế giới về sản lượng cà phê với hơn 996 ngàn tấn/năm.
3.1.2. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt Nam
Đối với nước trồng cà phê như Việt Nam, người trong ngành cà phê khi đề
cập đến thương hiệu đã tách riêng thành ba loại: thương hiệu của nhà xuất khẩu cà
phê nhân, thương hiệu của các nhà chế biến cà phê hòa tan và thương hiệu của các
nhà chế biến cà phê rang xay.


Thương hiệu cà phê nhân xuất khẩu

Trang - 23 -


Theo Hiệp hội Cà phê Việt Nam (Vicofa), cả nước hiện có hơn 140 doanh
nghiệp tham gia xuất khẩu cà phê và số lượng các nhà xuất khẩu teo tóp dần theo
thời gian, loại thải dần những nhà xuất khẩu cà phê nghiệp dư mỗi năm chỉ xuất
vài container.
Nếu nói về thương hiệu cà phê xuất khẩu trong vòng 10 năm trở lại đây thì
dẫn đầu là Tổng cơng ty Cà phê Việt Nam (Vinacafe), một doanh nghiệp nhà nước.


Thương hiệu cà phê hòa tan
Mặc dù thị trường cà phê hịa tan Việt Nam hiện nay khá phong phú, ngồi

chế biến trong nước cịn có nhập khẩu với hàng chục nhãn hiệu khác nhau nhưng
thị phần hiện nằm trong tay bốn thương hiệu hàng đầu là:- Vinacafe Biên Hịa: Có
thế mạnh là gắn bó thị trường trong nước từ lâu, nhiều kinh nghiệm trong sản xuất,
thâm nhập thị trường và có thể xem đây là nhà máy sản xuất cà phê hòa tan đầu
tiên của Việt Nam.
-

Nescafe của Nestle (doanh nghiệp 100% vốn nước ngồi): Có ưu thế của

-

một tập đoàn đa quốc gia.
G7 của Trung Nguyên: Kinh nghiệm đã từng trải trong lĩnh vực cà phê rang

-

xay và hệ thống qn nhượng quyền.
Và gần đây cịn có thêm Moment của Vinamilk: Với hệ thống chân rết phân
phối rộng khắp cả nước.
Tuy thị trường cà phê hòa tan trong nước có dung lượng khơng lớn và mới

phát triển mạnh chục năm trở lại đây nhưng đây lại là thị trường cạnh tranh khốc
liệt.


Thương hiệu cà phê rang xay
Nổi lên đầu tiên là thương hiệu cà phê Trung Nguyên với hàng trăm quán cà

phê nhượng quyền trong nước, kể cả ở nước ngồi.
Sau Trung Ngun có Highlands cũng là cà phê rang xay kết hợp với hệ thống
quán mang cùng thương hiệu. Ngồi ra cịn có nhiều nhãn hiệu cà phê rang xay
Trang - 24 -


khác kết hợp với hệ thống quán như Phúc Long với thương hiệu Chateau hay một
số công ty kinh doanh trà ở Bảo Lộc kết hợp kinh doanh cà phê.
Ngành cà phê Việt Nam mặc dù có những bước phát triển thần kỳ trong thời
gian qua, đóng góp một cách đáng kể vào sự ổn định và phát triển chung của Đăk
Lăk, Tây Nguyên, và của cả Việt Nam. Tuy nhiên, vẫn còn chứa đựng đầy những
yếu tố kém bền vững: Chủ yếu là xuất cà phê nhân, cà phê chế biến và thương hiệu
cịn vơ cùng thấp; giá trị của cà phê nhân xuất khẩu cũng rất thấp, không chú trọng
đến chất lượng và tính lâu dài của sản phẩm, tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn
ở mức rất thấp (0,5kg/người/ năm sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung
bình là 3kg/người/năm) khơng đủ để tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội

địa so với xuất khẩu.
Cà phê vẫn chỉ là cà phê, chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn hóa,
du lịch, đầu tư, tài chính, kho vận, khoa học kỹ thuật, kinh tế tri thức,… là những
ngành, những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê.
Sau khi đổi mới nền kinh tế, xuất hiện những doanh nghiệp có những bước
phát triển được coi là thần kỳ, có những ý tưởng đột phá. Tất cả những điều đó
chính là những tiền đề để chúng ta có thể hoạch định và phát triển ngành cà phê
như một ngành mũi nhọn của quốc gia.
3.2. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN
3.2.1. Sứ mạng, giá trị cốt lõi và niềm tin


Sứ mạng:

Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới.


Giá trị cốt lõi:
• Khát vọng lớn
• Tinh thần quốc gia, tinh thần quốc tế
• Khơng ngừng sáng tạo, đột phá
Trang - 25 -