MỘT SỐ LÍ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài
Chủ đề tạo động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu tâm lý xã hội học, chủ
doanh nghiệp… đặt nhiều mối quan tâm từ ngay sau khi các mạng công nghiệp hóa
bùng nổ ở phương Tây. Những nghiên cứu về nhu cầu, động lực, động cơ ở một số nơi
làm việc khác nhau như nhà nước, doanh nghiệp tư nhân…đã giải thích nguồn gốc về
hành vi, các yếu tố thúc đẩy hành vi của con người trong những môi trường làm việc
khác nhau. Dưới đây là một số công trình nghiên cứu trong nước và thế giới:
Theo hướng tâm lý học hành vi: Các tác giả Alfred Adler, Erik Erikson tiếp cận
theo hướng này họ cho rằng bản năng, mặc cảm về sự thua kém là những động lực
thúc đẩy con người cố gắng làm việc, những yếu tố liên quan tới động lực thúc đẩy
con người hoạt động thuộc về chính bản thân con người. Các tác giả này nhấn mạnh
động lực của con người chính là do các yếu tố bên trong của mỗi người thậm trí là do
di truyền. Tuy nhiên tác giả cho rằng không phải tất cả những yếu tố này đều trở thành
động lực thúc đẩy con người hoạt động vì con người biết nhận thức, đánh giá và chọn
lọc các yếu tố sao cho phù hợp với xu hướng phát triển của bản thân, sao cho phù hợp
với các điều điện môi trường khác...hoặc cũng có thể là do các yếu tố thuộc môi
trường bên ngoài tác động làm cho con người xuất hiện các nhu cầu và từ đó thúc giục
họ hoạt động để thỏa mãn nhu cầu đó.
Theo hướng tiếp cận lịch xử xã hội: Tiêu biểu cho hướng tiếp cận này là các
nghiên cứu của các tác giả như A.N. Leonchiev, L.X. Vygotsky... Các nghiên cứu này
chỉ ra rằng động lực của con người được hình thành và phát triển cùng với quá trình
phát triển của cá nhân mỗi người thông qua hoạt động giao tiếp. Nhóm các tác giả này
cho rằng khi xem xét vấn đề động lực, động cơ của con người thì phải xem xét nó
trong mối quan hệ với nhu cầu. Động lực, động cơ xuất phát từ nhu cầu, có mối quan
hệ chặt chẽ với nhu cầu. Vì vậy khi nghiên cứu về động lực của con người phải nghiên
cứu mối quan hệ của con người với các yếu tố thuộc môi trường hoạt động của con
người.
Re’em thực hiện nghiên cứu năm 2010: “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu
vực công: công cụ ứng dụng trong thực tiến.” Nghiên cứu thực hiện nhằm hướng đến
việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ đó

giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của
họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của
người lao động. Một số phương pháp nghiên cứu đã sử dụng là phân tích tổng hợp và
phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế
của Re’em đã đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực công. Kết quả nghiên cứu
1


cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, bao
gồm: các phân thưởng, sự thừa nhân, sự tự chủ, sự thăng tiến, sự công bằng, cơ hội
được học tập…. Cùng với 14 nhân tố là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung
của từng nhân tố. Chẳng hạn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các
chiến thuật như trao quyền cho nhân viên hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện
công việc của mình bằng cách nào nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên. Mặt khác,
do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà
quản lý cần sử dụng các chiến thuật một các thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh cá
nhân.
Theo nhà nghiên cứu Axeev V.G, động lực làm việc của con người gồm các yếu
tố sau: yếu tố tích cực hành động và yếu tố xúc cảm – giá trị; yếu tố liên tục, quá trình
và yếu tố đứt đoạn; cấu trúc tình thái: dương tính và âm tính. Cấu trúc động lực của
con người hàm chứa mối quan hệ giữa những nhu cầu cần được thỏa mãn và sự kích
thích như là một sự cần thiết khách quan. Sự thống nhất giữa nhận thức và động lực,
động cơ, nhận thức là sự phản ánh hiện thực khách quan và đặc điểm của hoạt động
sống của con người trong động lực của họ, nó thể hiện ý của điều kiện hoàn cảnh đối
với mỗi con người. Axeev V.G cho rằng, để cho những điều chủ thể nhận thức được
trở thành động lực thúc đẩy thì sự nhận thức của cá nhân phải thông qua quá trình trải
nghiệm những xúc cảm khác nhau. “Chỉ khi sự gắn kết đó đủ lớn để chủ thể vượt qua
được những ham muốn, những nhu cầu trước mắt, các mối quan tâm nhất thời hoặc
những động lực thúc đẩy đã hình thành trước đó thì động lực tiềm ẩn mới trở thành
động lực thúc đẩy thực sự”.

Theo từ điển tâm lý học tiếng anh của Raymond J. Corsini thì động cơ được xem
là cái thúc đẩy, nuôi dưỡng và định hướng các hành động tâm lý hay sinh lý. Động cơ
bao gồm các lực thúc đẩy nội tâm như các xung năng, các hứng khởi và mong muốn
cần thiết trong quá trình này. Vậy nên động cơ là cái có sẵn vì những xung năng cũng
trở thành lực thúc đẩy con người tiến hành hành vi.
1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu ở trong nƣớc
Ở trong nước, tác giả nhận thấy có khá nhiều đề tài luận văn liên quan đến
chuyên đề tác giả nghiên cứu, mỗi đề tài đều có những điểm mạnh riêng, các đề tài đã
đưa ra được cách thức tạo động lực cho người lao động và nhiều bài học kinh nghiệm
được rút ra từ các doanh nghiêp. Cụ thể như:
Tác giả Vũ Thị Uyên với đề tài luận án tiến sĩ “Tạo động lực lao động quản lý
trong các Doanh nghiệp nhà nước đến hết năm 2020”, Đại học Kinh tế Quốc dân
2008.
2

Thang Long University Library


Luận án đã hệ thống hóa lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao
động quản lý trong hoạt động sản xuất Doanh nghiệp. Luận án đã phân tích, đánh giá
thực trạng làm việc của lao động quản lý, các yếu tố tạo động lực cho lao động quản
lý, mức độ thỏa mãn nhu cầu lao động quản lý qua các biện pháp tạo động lực, chỉ ra
được nguyên nhân làm hạn chế động lực quản lý trong Doanh nghiệp Nhà nước ở Hà
Nội. Và luận án đã đề xuất quan điểm giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý
trong Doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tạo đà cho sự phát triển của Doanh nghiệp
Nhà nước trong thời kỳ đổi mới.
Tác giả Nguyễn Anh Việt với đề tài luận văn thạc sĩ : “Giải pháp tạo động lực
cho người lao động tại công ty cổ phần FTG”, Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2011.
Ngoài một số mô hình như các tác giả trên đã trình bày, tác giả còn đưa ra thuyết
ERG của Clayton Aderfer. Thêm nữa, tác giả còn trình bày các công cụ và phương

thức tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Công cụ tạo động lực bao gồm công
cụ kích thích bằng vật chất và công cụ kích thích bằng tinh thần. Các phương thức tạo
động lực như đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân viên, làm cho bản thân công việc trở
nên thích thú với người lao động, tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và văn
hóa của tổ chức. Tác giả nêu ra một số kinh nghiệm tạo động lực từ những nhà quản lý
phương Tây và kinh nghiệm từ nhà quản lý Nhật Bản. Ở luận văn này, tác giả nêu rõ
thực trạng và nhấn mạnh vào mô tả quy trình thực hiện điều tra người lao động một
cách tỷ mỷ và kỹ lưỡng với nhiều bước, công đoạn được phân tích một cách rõ ràng và
qua đó tổng hợp kết quả, khảo sát đưa ra nhiều công cụ trong đó có khuyến khích
người lao động tự tạo động lực làm việc cho bản thân, làm cho họ luôn tin tưởng và có
động lực với chính mình. Ngoài ra tác giả còn nhấn mạnh tinh thần làm việc theo
nhóm.
Tác giả Trần Thị Thanh Huyền với đề tài luận văn thạc sĩ : “ Xây dựng chính
sách tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông tin
học” Đại học Kinh tế Quốc dân 2011.
Trong công trình nghiên cứu này, tác giả đã đưa ra những vấn đề cơ bản về động
lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Từ việc nêu ra một số học
thuyết liên quan tạo động lực cho người lao động, tác giả vận dụng lý thuyết để tạo
động lực bằng việc sử dụng yếu tố kích thích vật chất và tạo động lực bằng việc sử
dụng yếu tố kích thích tinh thần. Tại chương II, tác giả phân tích thực trạng công tác
tạo động lực của công ty cổ phần công nghệ viễn thông tin học: Các yếu tố ảnh hưởng
tạo động lực lao động từ các yếu tố cá nhân, các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, các yếu
tố thuộc về công việc, các yếu tố bên ngoài (Chính sách nhà nước, thị trường lao động,
sức cạnh tranh của doanh nghiệp nước ngoài...). Ngoài ra tại chương III, tác giả cũng
3


đề xuất thêm một số biện pháp hoàn thiện công tác xây dựng chính sách tạo động lực
như khen thưởng, sắp xếp bố trí nhân sự, đào tạo bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ, xây
dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp.....

Tác giả Nguyễn Thị Minh Phương với đề tài luận văn thạc sĩ: “Tạo động lực cho
người lao động tại công ty LG Electronics Việt Nam”, Đại học Kinh tế Quốc dân ,
năm 2009
Ngoài những vấn đề lý thuyết cơ bản tác giả nêu thêm sự cần thiết phải tạo động
lực cho lao động quản lý. Người lao động quản lý là người lao động hoạt động trong
bộ máy quản lý và tham gia vào chức năng quản lý như: nhân viên quản lý kỹ thuật,
quản lý kinh tế, quản lý hành chính...Sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện
pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực làm việc,
cảm thấy hài lòng với công việc và mong muốn đóng góp cho doanh nghiệp. Tác giả
cũng nêu ra một số kinh nghiệm tạo động lực quản lý của các công ty LG trên toàn thế
giới như ở Thailand, Australlia, Malaysia, Ấn Độ.
Tác giả Đỗ Xuân Tùng với đề tài luận văn thạc sĩ : “Tạo động lực cho người lao
động tại công ty Cảng Hà Nội”, Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2009.
Ở chương phân tích thực trạng tác giả nêu ra nhóm các yếu tố duy trì động lực
làm việc như điều kiện làm việc, phân phối thu nhập, chính sách, các quy định của
doanh nghiệp và chính sách nhân sự. Ngoài ra tác giả còn đưa ra nhóm các yếu tố tạo
động lực làm việc như tính chất đặc điểm công việc, sự công nhận, trách nhiệm, cơ
hội. Tác giả phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo nội dung thuyết kỳ vọng
của Victor Vroom với các hính thức động viên khuyến khích trong công việc và khen
thưởng kỷ luật.
Tác giả Đỗ Thị Thu với đề tài luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện công tác tạo động
lực tại công ty TNHH Cửa sổ Châu Âu Euro Window”, Đại học Kinh tế Quốc Dân
năm 2008.
Trong đề tài này, luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực trong doanh
nghiệp. Ở chương II, tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty
Euro Window, và chương giải pháp tác giả cũng đề xuất một số giải pháp phù hợp
giúp công ty cải thiện tình hình thực tế, nâng cao sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
Các chương trình nghiên cứu ở trong nước cũng như ở nước ngoài đã nêu khá rõ
về công tác tạo động lực. Ở bất kỳ lĩnh vực nào thì tạo động lực lao động luôn là yếu
tố được doanh nghiệp hết sức coi trọng. Có thể tạo động lực ở cấp nhân viên, cấp quản

lý hoặc đối với nguồn nhân lực chất lượng cao, mỗi cấp độ có một công cụ tạo động
lực khác nhau nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đã biết chú trọng công tác tạo động
4

Thang Long University Library


lực trước sức cạnh tranh, chảy máu chất xám với đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các
công ty nước ngoài hay liên doanh nước ngoài.
Kết luận chƣơng 1
Trên đây tác giả đã tìm hiểu và tổng hợp được một số công trình nghiên cứu
trong và ngoài nước về tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, một số điểm
chung đối với các công trình nước ngoài là các tác giả tiếp cận vấn đề động lực khá
rộng áp dụng cho một khu vực, ngành kinh tế rộng lớn bao quát mà chưa chỉ ra đối
tượng cụ thể cho một doanh nghiệp. Bên cạnh đó những luận án thạc sỹ đã nêu khá rõ
về công tác tạo động lực trong từng doanh nghiệp với nhiều lĩnh vực khác nhau: viễn
thông, điện tử, logistics... Tuy nhiên dù ở bất cứ lĩnh vực nào thì động lực lao động
luôn được coi là yếu tố rất quan trọng. Ở mỗi cấp độ nhân viên hay cấp độ quản lý
khác nhau thì sẽ có một số công cụ tạo động lực khác nhau nhưng nhìn chung các
doanh nghiệp đã biết chú trọng công tác tạo động lực trước sự cạnh tranh khốc liệt từ
các đối thủ cạnh tranh trong va ngoài nước. Nhưng theo tìm hiểu của tác giả thì tạo
động lực lao động quản lý của ngành phụ tùng xe máy, ô tô nói chung và đặc biệt là tại
Công ty Goshi – Thăng Long thì chưa có tác giả nào đề cập đến vì vậy tác giả đề xuất
đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty TNHH phụ
tùng xe máy, ô tô Goshi – Thăng Long” đề cập đến những yếu tố ảnh hưởng tới động
lực lao động bao gồm các yếu tố từ bên ngoài và các yếu tố thuộc về bản thân người
lao động vì có hiểu rõ những yếu tố tâm lý này, doanh nghiệp mới có thể đưa ra các
biện pháp, chính sách đề thoả mãn nhu cầu của người lao động. Ngoài ra việc tác giả
nêu ra kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động trong lĩnh vực sản xuất là bài học
để các doanh nghiệp có thể hiểu rõ vì sao các doanh nghiệp sản xuất luôn thu hút

người lao động. Tác giả cũng đi sâu về vấn đề tạo động lực trong sản xuất nói chung
và Công ty Goshi – Thăng Long nói riêng, từ đó có thể hiểu được sản xuất luôn là
ngành thu hút nhân lực nhiều, được coi là ngành ổn định có chế độ đãi ngộ tốt.

5


CHƢƠNG 2. MỘT SỐ LÍ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN
VIÊN QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
2.1 Lý luận về động lực và công tác tạo động lực trong doanh nghiệp
2.1.1 Lý luận về động lực
2.1.1.1 Khái niệm động lực
Những hoạt động của con người đều là những hoạt động có mục đích, vậy những
nhân tố ảnh hướng đến mục đích của họ là động lực làm việc. Các nhà quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp coi động lực làm việc là nội dung quan trọng vì động lực làm việc
thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực. Người lao
động có động lực tích cực thì sẽ có tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời góp phần
làm cho doanh nghiệp ngày càng trở nên phát triển, bền vững hơn. Thực tế có rất nhiều
cách giải thích về động lực thúc đẩy con người làm việc. Do đó có rất nhiều khái niệm
về động lực:
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.”
(Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyên Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị
nhân lực,NXB Văn hóa Thông tin, năm 2006, trang 18).
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người lao động.”
(PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương, Giáo trình hành vi tổ
chức,NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2011, trang 85).

Theo quan điểm của tác giả: động lực là sự nỗ lực, cố gắng của bản thân nhằm
phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của
tổ chức.
Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của
mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực
Động lực = Khao khát * Tự nguyện
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn tới
năng suất hiệu quả cao. Hơn nữa động lực mang tính tự nguyện xuất phát từ bản thân
người lao động, nếu các nhà quản lý chỉ yêu cầu họ làm việc để theo đúng tiến độ công
việc mà không quan tâm đến động lực làm việc của họ thì người lao động sẽ có cảm
6

Thang Long University Library


giác mình bị ép buộc làm việc thì sự hưng phấn sẽ giảm sút đi và không có nhiều động
lực để thôi thúc họ háo hức bắt đầu công việc dẫn đến hiệu suất công việc thấp, chất
lượng không cao. Vì vậy nhà quản lý cần phải hiểu rõ công việc, trình độ của người
lao động và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho
người lao động từ đó làm tăng cường tính tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo
ra động lực làm việc nhằm đạt hiệu quả trong công việc mang lại lợi ích cho cả người
lao động và doanh nghiệp.
2.1.1.2 Phân biệt động lực và động cơ
Động lực, động cơ được sinh ra từ nhu cầu mà đối tượng thỏa mãn nó đã được
chủ thể nhận thức một cách rõ ràng, là yếu tố thúc đẩy, tạo ra sức mạnh tinh thần, có
chức năng định hướng, thúc đẩy và duy trì hoạt động của chủ thể nhằm làm chủ đối
tượng đó. Hơn nữa động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết
với nhau như: nhu cầu, ý thức và xúc cảm, tạo nên đặc trưng tâm lý của mỗi chủ thể.

Vậy nên rất nhiều khi chúng ta nhầm lẫn giữa hai khái niệm này vì vậy cần phải nắm
rõ những điểm tương đồng và khác biệt để nhận thức sâu sắc hơn về động lực lao
động.
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì giữa động lực làm việc với động
cơ có những điểm tương đồng và cũng có những điểm khác nhau như sau:
Giống nhau:
Động cơ và động lực lao động mang tính trìu tượng, đều là những cái không thể
nhìn thấy được, không thể đo lường được mà chỉ thông qua quan sát hành vi, thái độ
làm việc của người lao động rồi phỏng đoán.
Đều chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động.
Không ai có thể điều khiển theo ý muốn được mà chỉ có thể tác động một cách nhất
định và từ đó bản thân người lao động sẽ ý thức được và thay đổi.
Khác nhau:
Động cơ lao động chịu sự tác động lớn từ phía bản thân người lao động, gia đình
của họ và môi trường xã hội xung quanh. Còn động lực lao động chịu sự tác động từ
phía bản thân người lao động và môi trường tổ chức nơi họ làm việc và những chính
sách liên quan đến bản thân họ.
Động cơ lao động là sự phong phú, đa dạng; có thể có nhiều động cơ tồn tại cùng
một lúc trong họ. Động lực lao động là sự biến đổi về mức độ cao hay thấp, có hay
không.

7


Động cơ là cần đến sức mạnh, năng lượng hay tác động ngoại vi trong khi
động lực tồn tại từ bên trong, do sức mạnh hay năng lượng bên trong của người lao
động tạo ra mà không cần đến yếu tố ngoại vi.
Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: Vì sao người lao động lại làm việc. Còn
động lực lao động lại trả lời cho câu hỏi: Vì sao mà người lao động làm việc trong tổ
chức có hiệu quả như vậy. Cũng chính vì lẽ này, động cơ là cụ thể, còn động lực là

tổng quát; khó hình dung, không thể cảm nhận ngay.
Tóm lại:
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: động cơ thường được che dấu từ
nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến
đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con
người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Vậy để nắm bắt được động cơ
thúc đẩy để người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể môi trường cụ
thể và đối với từng cá nhân người lao động.
Động lực làm việc xuất hiện và còn tồn tại khi có một khoảng cách giữa nhu cầu
và sự thỏa mãn nhu cầu. Lúc này con người mới có động cơ và động lực thúc đẩy họ
hành động để đạt được sự thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình.
Động cơ lao động và động lực lao động có mối quan hệ rất chặt chẽ không thể
tách rời. Động cơ là cơ sở, tiền để để hình thành nên động lực lao động, ngược lại
động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động.
Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công
việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động
lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau. Mối quan hệ giữa động cơ và
động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã
nắm bắt được động cơ của họ.
2.1.2 Lý luận về tạo động lực lao động
2.1.2.1 Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực cho người lao động là dùng những biện pháp nhất định để kích
thích người lao động làm việc một cách nhiệt tình, tích cực và hăng say hơn nhằm
mang lại hiệu quả cao trong công việc.
“Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra
các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động”
(PGS.TS Nguyễn Thành Độ, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình
Quản trị Kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2009,)
8

Thang Long University Library


“Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức
quản lý tác động đến người lao động, nhằm làm cho người lao động có động lực trong
công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn, nỗ lực hết sức mình
để đóng góp cho doanh nghiệp.”
(Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn – Giáo trình Hành vi tổ chức)
Mục tiêu của nhà quản trị luôn muốn doanh nghiệp của mình ngày càng phát
triển hơn nữa do đó nhiệm vụ của họ là tạo động lực cho đội ngũ nhân viên của mình
thông qua những chính sách; khen thưởng bằng vật chất, tinh thần áp dụng hiệu quả
đối với các nhân viên từ đó phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
2.1.2.2 Vai trò của tạo động lực trong doanh nghiệp
 Vai trò của lao động quản lý
Lao động quản lý không trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ nhưng lại có vai trò
quyết định tới mọi quá trình hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua việc lập kế
hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. Các chức
năng quản lý có được thực hiện hiệu quả hay không phụ thuộc vào chính bản thân
người thực hiện các chức năng đó.
Hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắt thì vai
trò quan trọng của người quản lý càng tăng. Nhưng mức độ thể hiện vai trò khác nhau
là tùy thuộc vị trí công việc mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp. Ở cấp lãnh đạo
doanh nghiệp, nhiệm vụ của họ mang tính chiến lược, đòi hỏi phải có khả năng nhìn xa
trông rộng, biết phân tích tình hình, biết cách giành lấy cơ hội để xây dựng các chiến
lược kinh doanh phù hợp giúp doanh nghiệp có thể thích ứng với sự biến động của môi
trường kinh doanh nhằm khẳng định vị thế trên thương trường. Cấp quản lý trung gian
có nhiệm vụ quản lý mọi hoạt động của một hoặc nhiều bộ phận thông qua việc lập kế
hoạch, phân bổ các nguồn lực, phối hợp các hoạt động và quản lý kết quả của cả
nhóm. Nhà quản lý các cấp cần thiết lập và duy trì được các mối quan hệ với mọi
người trong doanh nghiệp để có được sự hợp tác nhịp nhàng trong các hoạt động của

họ và của doanh nghiệp.
Như vậy, lao động quản lý không chỉ thực hiện những vấn đề chuyên môn đảm
nhận mà phải giải quyết rất nhiều vấn đề liên quan đến con người trong quá trình làm
việc. Do đó, hoạt động lao động của họ không những mang tính khoa học mà còn
mang tính nghệ thuật. Họ chính là cầu nối giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích của các bên liên quan đó là lợi ích của doanh nghiệp,
người lao động và của toàn xã hội. Các quyết định quản lý đúng sẽ tạo cơ hội cho sự
phát triển của doanh nghiệp và ngược lại. Để làm tốt công việc của bản thân đòi hỏi
nhà quản lý phải luôn nỗ lực, hết lòng vì công việc và không ngừng nâng cao trình độ
9


để thích ứng với sự thay đổi của môi trường do đó đòi hỏi cần phải có động lực làm
việc.
 Vai trò của tạo động lực cho lao động quản lý
Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của doanh
nghiệp. Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là
yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc. Bên cạnh đó tạo động lực mang lại lợi
ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội.
 Đối với doanh nghiệp
Việc tạo động lực cho người quản lý giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực, khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của người quản lý nhằm nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
Hình thành nên đội ngũ quản lý giỏi có tâm huyết, gắn bó với công ty. Giữ chân
được những người quản lý giỏi cũng như thu hút được người tài về làm việc cho công ty.
Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
 Đối với người quản lý
Người quản lý được quan tâm, tôn trọng, được khuyến khích tính sáng tạo của
họ. Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi người quản lý thực sự thấy thoải mái,

thỏa mãn và tự nguyện thực hiện công việc.
Tăng năng suất lao động cá nhân, người quản lý có động lực sẽ đem hết tâm
huyết và khả năng của mình cống hiến cho công ty, khi năng suất lao động tăng lên thì
tiền lương, thu nhập của họ cũng tăng lên.
Khi có động lực người quản lý sẽ có một bầu nhiệt huyết cho công việc, hăng say
với công việc từ đó tăng sự găn bó công việc và với công ty.
Người quản lý đạt được thành tích cao được toàn thể công ty tôn trọng họ sẽ cảm
thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích nên họ sẽ không
ngừng hoàn thiên bản thân.
 Đối với xã hội
Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộc sống hạnh
phúc hơn khi mà các nhu cầu của họ được thỏa mãn.
Động lực giúp người lao động thôi thúc bản thân hoàn thành mục tiêu của mình
gặt hái được nhiều thành quả từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội, làm
cho xã hội ngày càng phát triển.

10

Thang Long University Library


Từ đó động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa
trên những thành công của người lao động và sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
Tóm lại: Để có động lực làm việc thì phải xuất hiện nhu cầu, khi nhu cầu xuất
hiện sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc. Động cơ lao động là lý do để
họ tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là mức độ hưng phấn của
người lao động khi tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra một động lực mạnh
mẽ cho người lao động và cũng có thể ngược lại. Vì vậy nghiên cứu đánh giá về động
lực làm việc của người lao động bản chất là đi nghiên cứu động cơ làm việc của người
lao động và chỉ ra nhóm những động cơ nào tác động tích cực, tiêu cực tới động lực

làm việc của họ.
2.1.3 Các thành tố tạo động lực
Theo Mead. R (1994, International Management, Blackwell Business) thì 11 yếu
tố mà người lao động quan tâm và ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực lao động là:
 Lương

 Cơ hội thăng tiến

 Đảm bảo công việc

 Tính đa dạng trong công việc

 Công việc thú vị

 Điều kiện làm việc tốt

 Quan hệ đồng nghiệp tốt

 Thời gian làm việc thích hợp

 Công việc phù hợp khả năng

 Cơ hội được học tập

 Tự chủ trong công việc
Đối với từng người lao động thì các yếu tố hình thành lên động lực làm việc là
khác nhau, hơn nữa với mỗi quốc gia, mỗi nền văn hóa dân tộc cũng có nhiều sự khác
biệt rất lớn. Ở Việt Nam thường đi sau các nước phát triển nên thấy rõ rệt sự khác biệt
này; bởi vì lực lượng lao động có trình độ lao động thấp lớn, chất lượng cuộc sống
không cao bằng các nước phát triển và ý thực kỷ luật còn thấp nên các yếu tố về tiền

lương, thưởng, chính sách, cơ chế của doanh nghiệp, cơ hội làm thăng tiến được người
lao động quan tâm hơn.
Hiện nay Việt Nam đã đồng thời tham gia mạnh mẽ vào quá trình hội nhập khu
vực và quốc tế thông qua nỗ lực xây dựng Cộng đồng Asean và đàm pháp các hiệp
định thương mại tự do (FTA) thế hệ mới với các đối tác quan trọng như EU, Hàn
Quốc, Liên minh kinh tế Á – Âu, Hiệp định TPP…Cho thấy nền kinh tế Việt Nam
ngày càng mở cửa sẽ thu hút rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài về Việt Nam đầu tư.
Vậy các doanh nghiệp sẽ cần nguồn lao động lớn hơn hết họ cần những nhân viên
quản lý giỏi đã có kinh nghiệm từ đó sẽ có sự cạnh tranh lớn về nguồn nhân lực vì vậy
11


cần có những nghiên cứu về các yếu tố cơ bản tạo động lực của người lao động để giữ
chân người lao động.
2.2 Một số lý thuyết tạo động lực
Nhóm này gồm có các học thuyết về nhu cầu của Maslow, Frederichk Herzberg,
McClelland, Victor Vroom, Stacy Adams.
Điểm tường đồng là các học thuyết này đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra
từ sự khao khát của cá nhân để thỏa mãn về nhu cầu tâm sinh lý của họ. Tất cả các học
thuyết đều có kết luận chung là việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ
dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là
một số học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động.
2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)
Vào năm 1943, nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm
về nhu cầu của con người và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau.
Học thuyết của ông được dựa trên những con người khỏe mạnh, sáng tạo, những người
sử dụng tất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc. Vào thời điểm đó,
phương pháo này khác biệt với các công trình nghiên cứu tâm lý của con người khác
được dựa trên việc quan sát cn người bị chi phối bời các phiền muộn là chủ yếu.
Theo quan điểm của Maslow con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu.

Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở
thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất
hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những
nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu ở bậc
thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu
cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu được tôn
trọng và nhu cầu tự khẳng định.

12

Thang Long University Library


Biểu đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu
hoàn thiện
Nhu cầu được tôn
trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – ĐHKTQD)
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể
tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi. Tại nơi làm việc người lao động cần
nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân và nuôi
dưỡng thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca để thư giãn
và phục hồi sức khỏe.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ là việc con người muốn được đảm bảo

an toàn đối với bản thân. Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, có
người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều
bất trắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do không chính
đáng. Như vậy, tổ chức cần mua bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp
và bảo hiểm tai nạn,... cho nhân viên của mình.
Nhu cầu xã hội là nhu cầu muốn được giao lưu để thể hiện hay chấp nhận tình
cảm, sự hợp tác với người xung quanh. Những hoạt động ăn trưa trong nhà ăn tập thể,
cùng tham quan, giao lưu văn hóa, chơi thể thao, học tập…giúp người lao động có cơ
hội tiếp xúc, giao lưu một cách cởi mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống và hợp
tác trong công việc, phát triển tinh thần làm việc theo nhóm. Bởi vậy, doanh nghiệp
cần khuyến khích sự giao lưu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong tổ chức.
Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn có địa vị, được người khác công nhận,
tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân. Tại nơi làm việc, người lao động được thăng
tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việc tiện nghi, phần thưởng

13


xứng đáng cho thành tích có thể đáp ứng được nhu cầu này vì nó thể hiện sự thừa nhận
thành tích của doanh nghiệp đối vơi những đóng góp của họ theo thời gian.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát triển
các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn được đảm nhận các công việc đòi hỏi
sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mới nhằm khẳng
định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi, tăng tính tự quản để
người lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, kỷ lục mới.
Ưu điểm:
Học thuyết này cung cấp mô hình thuận tiện cho việc xem xét những nhu cầu và
mong đợi khác nhau của nhân viên. Maslow đã chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người
lao động thì cần xác định được người lao động đang ở bậc nhu cầu nào, mức độ nhu
cầu đó như thế nào.

Nhược điểm:
Học thuyết của Maslow khó kiểm tra bởi vì giữa mỗi cá nhân có rất nhiều yếu tố
khác biệt lớn, đặc biệt đối với những nhu cầu cao hơn so với nhu cầu cơ bản về sức
khỏe và an toàn. Động lực tác động lên người nào đó có thể rất khác biệt so với động
lực tác động lên các đồng nghiệp của họ. Do đó, để tạo ra một động lực hoàn hảo dành
cho mọi người trong một phòng ban hay một tổ chức là rất khó vì còn có rất nhiều yếu
tố liên quan. Và lý thuyết này không giải thích được ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp
và mức độ kinh tế xã hội của các nhân viên trong các tổ chức khác nhau. Hơn nữa học
thuyết này được khá nhiều người dịch khác nhau nên có thể cách giải thích của họ
cũng khác nhau. Đó là một vấn đề trong mối quan hệ giữa thuyết của ông với tình
huống công việc.
Ứng dụng trong quan lý:
Tâm lý học Maslow đã có những ảnh hưởng mạnh mẽ và đóng góp to lớn cho
nền tâm lý học thế giới. Tuy nhiên lý thuyết này không phải là một sự tuyệt đối hóa và
toàn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược, phản bác. Nhưng hơn 60 năm
qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử dụng rộng rãi. Hiện nay, thuyết “ Hệ thống nhu
cầu 5 bậc” của Maslow vẫn có vai trò quan trọng trong nghiên cứu, tìm hiểu về tâm lý
học và trường phái tâm lý học nhân văn, đem lại nhiều ứng dụng trong cuộc sống của
con người.
Như vậy khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực
cho cấp quản lý thì doanh nghiệp cần có những chính sách rõ ràng, hợp lý về việc tìm
hiểu nhu cầu của nhân viên, tìm hiểu rõ người quản lý đang có nhu cầu gì, ở cấp bậc
nào, để hướng vào thỏa mãn của các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người quản lý làm việc
hết khả năng của mình. Việc làm này sẽ giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận
14

Thang Long University Library


một cách tương đối chính xác các nhu cầu của nhân viên để đưa ra các chính sách tạo

động lực, qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất.
2.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederichk Herzberg
Năm 1959, Frederichk Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện
các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác
nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến
người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có
tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con
người theo hai loại độc lập và ảnh hướng tới hành vi con người theo những cách khác
nhau: khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo
lắng về môi trường họ đang làm việc, còn họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất
quan tâm đến công việc của mình. Ông đã phân thành hai nhóm yếu tố liên quan đến
tạo động lực cho người lao động. Trong đó:
Nhóm thứ nhất, bao gồm các yếu tố thuộc về "môi trường" như:
 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
 Sự giám sát công việc
 Tiền lương
 Các quan hệ con người
 Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nhóm yếu tố "môi trường" có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần
tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không làm họ thực hiện công việc
tốt hơn. Mọi người lao động muốn doanh nghiệp có những chính sách nhân sự đúng
đắn và thực hiện chúng nhất quán, công bằng, điều kiện làm việc được đảm bảo và
được nhận mức lương tương xứng với công sức bỏ ra. Họ xem việc thỏa mãn các yếu
tố đó là điều tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở lên bất mãn và dẫn tới giảm kết quả thực
hiện công việc.
Nhóm thứ hai, bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như:
 Sự thành đạt
 Sự thừa nhận thành tích
 Bản chất bên trong của công việc

 Trách nhiệm lao động
 Sự thăng tiến
15


Theo Herzberg, nhóm yếu tố này liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm
nhận. Nếu thiếu các yếu tố này người lao động sẽ không hài lòng và thiếu sự chú tâm
vào công việc, điều đó liên quan trực tiếp tới sự bất ổn về tinh thần.
Tuy nhiên, nếu tổ chức chỉ quan tâm tới một trong hai nhóm yếu tố thì đều không
đạt được kết quả mong đợi là tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc. Vì vậy
Herzberg còn nhấn mạnh vào việc làm phong phú công việc của người lao động để tạo
động lực thông qua thiết kế lại công việc như: làm mới công việc, mở rộng công việc
và luân phiên công việc nhằm làm cho công việc thêm tính thách thức, giảm sự đơn
điệu, nhàm chán, tăng tính hấp dẫn, tăng trách nhiệm và sự tự quản,... Những điều này
sẽ giúp cho người lao động phát triển ý thức về thăng tiến và trưởng thành trong công
việc, tạo cơ hội học hỏi những kỹ năng mới, lĩnh vực mới và thiết lập quan hệ làm việc
mới làm tăng tính phong phú trong công việc.
Ưu điểm:
Học thuyết chỉ ra các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao
động. Đây chính là những cơ sở cho các nhà quản lý nghiên cứu và ứng dụng vào công
tác tạo động lực cho người lao động, thiết kế và thiết kế lại công việc cho người lao
động, sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất, khai thác tốt nhất khả năng của con
người.
Nhược điểm:
Có một số người lên tiếng phê phán về học thuyết của Herzberg như phạm vi
nghiên cứu hẹp, không đề cập đến sự khác biệt về cá nhân, không nói rõ quan hệ giữa
sự thỏa mãn với tạo động lực. Việc chia thành hai nhóm yếu tố tác động tới động lực
của người lao động là không hoàn toàn phù hợp với thực tế, vì trên thực tế đối với một
người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau
như vậy.

Học thuyết có một số hạn chế về phương pháp luận, khi công việc được thực hiện
nhanh chóng, thuận lợi thì những người trả lời thường quy các yếu tố này do chính bản
thân họ nếu không họ sẽ đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài. Ông đã đưa ra
giải thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp
luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc chứ không
xem xét đến năng suất.
Ứng dụng trong quản lý:
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các nhân tố
gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn
16

Thang Long University Library


động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú
trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
Những ứng dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lý là rất quan trọng. Tuy nhiên
các nhà quản trị cần áp dụng đồng bộ cả hai yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể
giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp.
Tuy có một số điểm hạn chế nhưng nhiều nhà quản trị đã chấp nhận học thuyết và học
thuyết càng ngày càng được phổ biến rộng rãi.
2.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Năm 1964, thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Trường Đại học
Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra một lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung
cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow. Khác với Maslow, Vroom không tập trung
nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. Maslow
nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn
nhu cầu, còn Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả.
Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa

trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với
họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai.
Vroom chỉ ra ba vấn đề: quan niệm của mỗi người là làm việc chăm chỉ có thể
mang lại những kết quả thực hiện khác nhau; với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được
những kết quả và phần thưởng khác nhau; lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi
kết quả thực hiện công việc.
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả
hoặc phần thưởng tương ứng.
Sơ đồ 1.1. Quan hệ giữa các biến xác định động lực lao động trong học thuyết kỳ
vọng của Victor Vroom

Hành động

Nỗ lực
( Effort)

Kỳ vọng

(Performance)

Phần thưởng
(Rewards)

Mục tiêu
(Goals)

Tính chất
công cụ

Hóa trị

I

V

E

Vroom đã đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân:
17


M=E×I×V
Trong đó:
M: Động lực làm việc (Motivation).
E: Kỳ vọng (Expectancy) Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
I: Tính chất công cụ (Instrumentality): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành
động và phần thưởng.
V: Hóa trị (Valence) là phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên
có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau
nhưng có động lực làm việc không giống nhau.
Ưu điểm:

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho
người lao động. Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng,
nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của nhân viên và cũng quan tâm đến những kỳ vọng cá
nhân của người lao động.
Nhược điểm:
Không phải cứ bất kỳ ai nỗ lực hết mình sẽ có thành tích tốt. Thành tích tốt mà
người lao động đạt được phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ, năng lực của bản
thân người lao động, điều kiện làm việc của tổ chức…
Ứng dụng trong quản lý:
Có thể thấy muốn người quản lý có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp
với mục tiêu của tổ chức) thì nhà quản trị phải tạo nhận thức cho người quản lý rằng
nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ.
Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người quản lý với điều kiện môi
trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ
tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự
thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt
được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
18

Thang Long University Library


2.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adams (1965)
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được đối xử công bằng. Mọi
người thường mong muốn nhận được những quyền lợi tương xứng với những đóng
góp của họ. Nếu họ nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức họ đáng được hưởng thì
ngay lập tức họ sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập sự công bằng mới. Ngược
lại, nếu thấy được trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Các quyền lợi của người khác

Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

>=<

Đóng góp của người khác

Nếu tỷ số này lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số của những người khác thì đều có thể tác
động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng. Nếu tỷ số này nhỏ
hơn tỷ số của người khác thì họ sẽ bất mãn, giảm nỗ lực làm việc, đòi tăng lương,
thưởng; thậm chí bỏ việc hoặc đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp,... Ngược lại,
nếu tỷ số này lớn hơn người khác thì họ sẽ nỗ lực, cố gắng hơn trong công việc để
xứng đáng với những quyền lợi mà họ được hưởng. Sự công bằng được thiết lập khi cá
nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền lợi/đóng góp của họ ngang bằng với tỷ số đó của
người khác.
Sự so sánh liên quan đến việc phân chia quyền lợi của nhà quản trị trong nhóm
lao động có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân. Nếu quyền lợi
cá nhân nhận được cảm thấy là công bằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn và làm
tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại.
Tuy nhiên học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Ví dụ
như làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu vì trong một
doanh nghiệp hay tổ chức thì không ai hoàn toàn giống mình mỗi người sẽ có một thế
mạnh riêng nên sự so sánh công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ
thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ
chức.
Ứng dụng trong quản lý:
Để tạo động lực lao động, nhà quản trị cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng
trong tổ chức, phải biết rằng người lao động sẽ so sánh sự công bằng khi những quyền
lợi mà họ được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa
trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành

tích tương đương; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, tôn giáo; cần
công bố cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích, cách nhìn nhận về quyền
lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai.
19


2.2.5 Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của McClelland
Theo ông mỗi người có ba như cầu căn bản: nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết
và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành đạt là sự khao khát của cá nhân để đạt được hay vượt qua những
mục tiêu của cá nhân đã được xác định, hay vươn tới các thành tựu và giành được
thắng lợi mới trong công việc và cuộc sống.
Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách thân thiện và
hài hòa với người khác.
Nhu cầu quyền lực là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác, trội
hơn đồng nghiệp, tác động đến hoàn cảnh và làm thay đổi hoàn cảnh.
Các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi kinh
nghiệm làm việc tăng lên. Những người làm việc căng thẳng lại nhấn mạnh hơn vào
nhu cầu thành đạt. Một số người thích kiểm soát những người xung quanh là coi trọng
quyền lực. Những người thể hiện muốn tạo những mối quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới và đồng nghiệp là nhu cầu liên kết.
Nhược điểm của học thuyết:
Học thuyết có ý nghĩa nhiều hơn đối với việc tạo động lực cho lực lượng lao
động quản lý và làm việc theo nhóm. Như vậy sẽ khó áp dụng cho việc tạo động lực
cho người lao động cấp thấp, không phải đội ngũ quản lý hoặc ở môi trường tổ chức ít
có hoạt động làm việc theo nhóm
Ứng dụng trong quản lý:
Lý thuyết của McCellland về nhu cầu còn được các nhà quản lý vận dụng trong
các chương trình khuyến khích sự tham gia của nhân viên. Chương trình này nhằm tận
dụng tối đa khả năng của nhân viên và khuyến khích họ gắn bó lâu dài với tổ chức. Cụ

thể là cho họ tham gia vào quá trình quản lý của tổ chức, cử đại diện của mình tham
gia vào nhóm ra quyết định trong công ty hay tham gia vào quá trình quản lý chất
lượng, chia cổ phiếu cho nhân viên.
Thực tế những cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt
động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một
nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có
nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp. Hơn nữa nhu cầu thành tích có
thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các
chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này.
Đánh giá tổng quan các học thuyết tạo động lực
20

Thang Long University Library


Trên đây tác giả đã trình bày một số học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người
lao động, ta thấy mặc dù không phải học thuyết nào cũng đúng hoàn toàn mỗi học
thuyết đều có những ưu nhược điểm riêng của nó nhưng tất cả cũng cho thấy một cái
nhìn tổng quan. Ứng dụng của các học thuyết này thực tế đã được các nhà quản trị
doanh nghiệp trên thế giới tham khảo và áp dụng linh hoạt, có hiệu quả. Có thể hiểu
hơn về sự thỏa mãn trong công việc và sự thực hiện công việc, nó làm tăng tầm quan
trọng, lợi ích của bản thiết kế công việc. Bản chất của thiết kế lại công việc của tổ
chức và cấu trúc công việc có thể có ảnh hưởng cụ thể tới thái độ và sự thỏa mãn của
nhân viên và mức độ thực hiện công việc. Hơn nữa các học thuyết chỉ ra các yếu tố gợi
ý cho tạo động lực cho người lao động.
 Tiền lương, thưởng hay thu nhập mà người lao động nhận được.
 Các chính sách, cơ chế làm việc của doanh nghiệp .
 Môi trường làm việc, điều kiện làm việc và mối quan hệ đồng nghiệp.
 Văn hóa doanh nghiệp.
2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của nhân viên quản lý trong

doanh nghiệp
2.3.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường bên ngoài rất đa dạng có tác động gián tiếp tới động lực
làm việc của người lao động quản lý. Sự ảnh hưởng của các yếu tố từ môi trường bên
ngoài có thể xem xét qua một số yếu tố điển hình sau đây.
Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác:
Bao gồm các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp khác trên
địa bàn. Người lao động luôn có xu hướng đứng núi này trông núi kia. Việc trả lương,
thưởng, môi trường làm việc hay những chính sách của doanh nghiệp áp dụng phải
phù hợp với thị trường nếu không động lực làm việc họ sẽ thấy chán nản từ đó dẫn đến
hiệu công việc không cao; có thể dẫn đến việc luân chuyển công việc từ nơi này đến
nơi khác bởi họ nghĩ những gì mà mình bỏ ra không được bù đắp.
Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh
vực có vị thế khác nhau, do đó cũng tác đông đến mong đợi của người quản lý. Ví dụ,
xu hướng phát triển của ngành hàng không thu hút nhiều người có khả năng vào làm
việc bởi khi họ làm trong lĩnh vực này cũng thấy tự hào hơn. Bên cạnh đó sự cạnh
tranh trong lĩnh vực này đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành phải năng động và
người quản lý luôn phải phấn đấu nếu không sẽ bị đào thải vì không đáp ứng được yêu
21


cầu công việc. Đồng thời với thức thách lớn thì thu nhập trong lĩnh vực này cũng cao
hơn nhiều lĩnh vực khác.
Văn hóa dân tộc
Văn hóa dân tộc là tất cả các giả định có tính truyền thống mà các thành viên
trong xã hội nhìn nhận và chia sẻ. Văn hóa dân tộc luôn hiện hữu trong mỗi người và
tác động tới hành vi của họ. Từ đó mà ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức quan hệ cấp
trên cấp dưới, quan niệm đúng sai của các hoạt động quản trị nhân lực.Văn hóa khác
biệt dẫn đến sự khác biệt về mong đợi của cấp dưới với cấp trên đối với việc ra quyết

định, thực hiện quyết định và nhìn nhận về các yếu tố tạo động lực lao động. Sự khác
biệt về văn hóa dân tộc dẫn tới nhu cầu cá nhân khác nhau, mà nhu cầu lại định hướng
các hành vi của họ trong công việc. Bởi vậy cần nhìn nhận tới khía cạnh của văn hóa
dân tộc trong việc xây dựng các chính xác quản lý nhằm đề cao vai trò của các thành
viên khi xu hướng đa dạng hóa nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức xuất hiện cùng với
tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Luật pháp, chính sách cơ chế của chính phủ
Luật pháp của chính phủ chính là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ
của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước. Luật pháp đảm bảo cho sự
bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trường lao động, ngăn cấm sự phân biệt đối xử
trong sử dụng lao động. Hệ thống luật pháp càng tốt thể hiện sự vững mạnh của nền
hành chính quốc gia, sự ổn định về chính trị và người dân được sống trong yên bình.
Cùng với xu hướng phát triển thì hệ thống luật pháp ở Việt Nam ngày càng được hoàn
thiện, góp phần làm cho môi trường làm việc trở nên hấp dẫn hơn với các nhà đầu tư,
tạo thêm cơ hội làm việc cho người lao động, kèm theo đó là các quyền lợi của người
lao động cũng ngày càng được đảm bảo hơn.
2.3.2 Các yếu tố thuộc bản thân doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu kinh doanh luôn là mối quan tâm hàng đầu của bất kỳ nhà đầu tư nào.
Nhưng không phải lúc nào các nhà lãnh đạo cũng xác định chính xác và đặt ra những
mục tiêu khả thi cho doanh nghiệp của mình và không phải ai cũng hiểu được tầm
quan trọng của mục tiêu trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, mục tiêu đặt
ra cũng phải linh hoạt theo tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và những biến động
của thị trường.
Mục tiêu của doanh nghiệp là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra
trong một khoảng thời gian xác định nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp
nỗ lực làm việc để đạt mục tiêu đó.
22

Thang Long University Library

Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, cụ thể và có tính thực thi cao, có thể đo lường được,
có kết quả và thời hạn xác định, mục tiêu đưa ra phải kết hợp hài hòa giữa lợi ích của
doanh nghiệp và lợi ích người lao động trong doanh nghiệp. Đây cũng chính là nhân tố
giúp người quản lý trong doanh nghiệp có động lực để làm việc tích cực hơn.
Nội dung công việc và khả năng làm việc
Nội dung công việc quy định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của mỗi
cá nhân có thể phù hợp với việc thực hiện công việc đó. Có những công việc yêu cầu
đơn giản, vì vậy không cần đòi hỏi người lao động có trình độ cao vẫn có thể làm
được, ngược lại, có những công việc mang tính chất phức tạp đòi hỏi người thực hiện
phải có trình độ, kỹ năng cao; trong đó lao động quản lý là một ví dụ. Nhà lãnh đạo
phải nắm rõ được nội dung của từng công việc cụ thể để từ đó có thể giao công việc
phù hợp với trình độ, năng lực của người lao động nói chung và lao động quản lý nói
riêng.
Nội dung công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ và kết quả thực hiện công
việc. Nội dung công việc càng phong phú thì sẽ giúp người lao động phát huy tối đa
năng lực, khả năng sáng tạo, tạo sự say mê, hứng thú và không bị nhàm chán trong
công việc.
Nội dung công việc tạo nên sự thỏa mãn. Nội dung công việc đối với người quản
lý; không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với
công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, khả năng thăng tiến, những
phần thưởng, trợ cấp đối với công việc…Những điều này giúp tạo động lực cho quản
lý trong quá trình làm việc, để họ thấy rõ quyền lợi được hưởng với việc hoàn thành
các công việc được giao và sự hứng thú trong công việc sẽ được duy trì.
Điều kiện làm việc
Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao
động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động
tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức
khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại và

tương lai. Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc
diễn ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của người lao động.
Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự
phát triển của người quản lý cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp. Tuy cải thiện điều kiện làm việc có chi phí lớn nhưng bù lại đem lại
một lợi nhuận khổng lồ cho doanh nghiệp. Các nhân viên làm việc trong môi trường
thoải mái tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành công việc đúng thời gian
kế hoạch đã dề ra và phát triển khả năng sáng tạo cho họ. Với một mức lương bình
23


thường nhưng lại có môi trường làm việc tốt có thể thu hút được rất nhiều nhà quản lý
giỏi. Vì vậy các doanh nghiệp cần sắp xếp một cách khoa học, thiết kế nơi làm việc có
tính thẩm mỹ, âm thanh, ánh sáng sẽ giúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn khi
làm việc từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Phong cách lãnh đạo
Có ba loại phong cách lãnh đạo cơ bản: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong
cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo có
những ưu, nhược điểm riêng không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất
cho mọi tình huống. Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo
phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên dưới quyền nhưng không nên quá cứng
nhắc trong một phong cách lãnh đạo cho mọi tình huống có lúc cần sự linh hoạt để xử
lý tình huống. Đôi khi những người lãnh đạo là tấm gương để cấp dưới noi theo. Họ
cần đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng, phân chia trách nhiệm cụ thể, thưởng phạt nghiêm
minh. Nhà lãnh đạo cần sẵn sàng tiếp nhận ý kiến của cấp dưới, hiểu cấp dưới muốn
gì. Từ đó, các quyết định đưa ra sẽ được cấp dưới sẵn sàng chấp nhận, họ sẽ có động
lực lao động và điều đó cũng chính là động lực thúc đẩy người lãnh đạo phát triển
trong công việc.
Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sẻ và

phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành
viên trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình vô cùng quan trọng của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự thống nhất trong hành động (Hành vi của nhân viên,
phong cách, hệ thống giá trị của lãnh đạo). Nó cũng nâng cao hình ảnh và uy tín của
công ty, làm nâng cao sức mạnh và khả năng cạnh tranh của công ty. Đó là niềm tự
hào của CBNV trong doanh nghiệp, từ đó tạo động lực cho các cá nhân phấn đấu hết
mình cho niềm tự hào về tổ chức đó.
Văn hóa doanh nghiệp mạnh còn giúp người lãnh đạo và nhân viên gần nhau
hơn. Người lãnh đạo sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính sách của tổ
chức đã hợp lý chưa để điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm
sự giám sát trong công việc. Từ đó tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng
sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
Tóm lại, văn hoá doanh nghiệp là yếu tố có tính chất lan tỏa, tác động dây
chuyền, hướng các thành viên trong doanh nghiệp vào một quỹ đạo chung, cùng chung
sức, cùng chia sẻ công việc và cùng hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Do
vậy, văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn trong công tác tạo động lực lao động.
24

Thang Long University Library


Chính sách nhân sự
Các chính sách về nhân lực rất đa dạng, bao quát các khía cạnh từ tuyển dụng, bố
trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động.
Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho nhà lãnh đạo cần làm gì để phù hợp với
mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của lao động quản lý. Các chính sách cần được
sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức. Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng
tới việc thực thi của các cấp quản lý và tác động lớn đến lao động quản lý như: nơi làm
việc an toàn; trả lương cao với người có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những

người có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và
trung thành khi họ thấy rõ sự công bằng.
Chính sách tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác
Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của doanh nghiệp về tiền lương
cũng như các quy chế trả lương đối với những người lao động trong doanh nghiệp.
Tiền lương của người lao động tại doanh nghiệp cao hay thấp phần lớn phụ thuộc
vào chính sách tiền lương của doanh nghiệp đó. Nói cách khác, chính sách tiền lương
sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của người lao động.
Đối với hầu hết người lao động, tiền lương sẽ giúp họ trang trải cuộc sống, lo cho
gia đình và tiếp tục học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ,…Vì vậy, có thể nói
chính sách tiền lương của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp đến hiệu quả
làm việc, tiền lương cao sẽ tác động trực tiếp đến tâm lý người lao động, giúp họ nỗ
lực hết mình vì công việc để mang lại hiệu quả cao.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần để thù lao
cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả
đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước
thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị.
Ngoài chính sách về tiền lương, tiền thưởng, các chế độ đãi ngộ khác cũng có tác
động không nhỏ đến tinh thần của người lao động. Các hoạt động thể thao, du lịch,
thăm hỏi lúc ốm đau, quà tặng sinh nhật, cưới hỏi, tập huấn, đào tạo sẽ luôn có tác
dụng rất lớn trong việc động viên, khuyến khích người lao động, giúp họ gần gũi và
hiểu nhau hơn, đồng thời tạo cho họ sự hứng thú, thoải mái để làm việc hăng say hơn.
Có thể nói đây là một công cụ rất hữu hiệu và cần thiết mà những nhà quản trị hay sử
dụng trong công tác quản trị nhân sự và tạo động lực lao động.
2.3.3 Các yếu tố từ bản thân người lao động
Mục tiêu cá nhân:

25