ÔN thi cuối kì kinh tế học chiến lược

TỔNG HỢP CÁC CÂU HỎI ÔN TẬP CÁC NHÓM ĐÃ SOẠN
Các nhóm đã cơ bản hoàn thành phần biên soạn của mình.
Các nhóm đều gửi đúng thời hạn trừ nhóm do đồng chí Luận phụ trách.
Phần soạn theo yêu cầu của lớp: mang tính tổng quát là sườn ý để làm bài thi hoặc mang
tính hướng dẫn trả lời các câu hỏi. Do vậy khi các anh chị trong lớp khi đọc lại các nội
dung nếu thấy cần điều chỉnh, bổ sung .... vui lòng góp ý để lớp có thể hoàn chỉnh hơn
phần trả lời.
Thay mặt lớp, tôi nhiệt liệt hoan nghênh những nhóm làm việc tốt và đề nghị nhóm do
Mr Luận phụ trách nghiêm túc kiểm điểm. (kaka).
Dưới đây là phần phân công cụ thể để các thành viên trong lớp có thể liên hệ cụ thể từng
nhóm khi thắc mắc.
Chúc lớp thi tốt!
CÂU CÂU HỎI
Nhóm phụ trách
Ý nghĩa của Phân tích công việc và Hoạch định nguồn nhân lực cho
1tổ chức trong bối cảnh Việt Nam hiện nay
Nhóm 5- Bình
Các chức năng của một BP (Business Partner) và tính khả thi của việc
2tìm người cho vị trí này ở nước ta
Nhóm 6 -Khanh
Ý nghĩa của việc xây dựng một đơn vị nào đó thành một tổ chức học
3tập và các điều kiện cần thiết để xây dựng nó.
Nhóm Thương
Xác định rõ các bước trong quy trình tuyển dụng một chức danh cụ
4thể.
Nhóm Quan
5Đánh giá kết quả, hiệu suất và hiệu quả sau một chương trình đào tạo. Nhóm Thương
Nhận xét về vai trò của bộ phận nhân sự trong một tổ chức ở VN hiện
6nay?
Nhóm 5( Bình)
Phân biệt giữa Đánh giá công việc, Đánh giá thực hiện công việc và

7Đánh giá năng lực nhân viên.
Nhóm 4 (Luận)
Những tồn tại trong việc đánh giá thực hiện công việc và đánh giá
8năng lực nhân viên ở các tổ chức hiện nay.
Nhóm 6(Khanh)
Khó khăn trong việc áp dụng hệ thống KPIs và BSC ở Việt Nam. Cho
9biết mối quan hệ giữa KPIs và BSC.
Nhóm 4 (Luận)
Thế nào là phương pháp trả lương 3P. Ý kiến của cá nhân về hình
10- thức trả lương theo năng lực.
Nhóm Bá Nam
Vấn đề định hướng và phát triển sự nghiệp cho nhân viên ở các doanh
11- nghiệp Việt Nam hiện nay.
Nhóm Bá Nam
Nhận xét về tình hình Quản trị nguôn nhân lực ở các cơ quan hành
12- chính, sự nghiệp nói chung ở Việt Nam.
Nhóm Quan


MỤC LỤC


Câu 1: Ý nghĩa của Phân tích công việc và Hoạch định nguồn nhân lực cho tổ chức trong
bối cảnh Việt Nam hiện nay.
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Khái niệm:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên

quan đến bản chất của từng công việc cụ thể
Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ
năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định
sự khác biệt của một công việc này với công việc khác
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình
độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ
liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.
2. Ý nghĩa:
- Cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các
hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao;
các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc,
các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc.
- Tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh
giá chính xác yêu cầu của các công việc.
- Tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện
công việc của nhân viên và do đó trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.
- Ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh
nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ
chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
3. Tác dụng của phân tích công việc
Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng
cho nhân viên.
Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc.
Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.
Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp
nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình
độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

II.
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm:
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách
I.
1.

3


và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
2. Ý nghĩa của Hoạch định nguồn nhân lực
-

-

-

-

-

Giúp tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn về nhân lực trong tương
lai để kịp thời đưa ra các giải pháp, kế hoạch ứng phó với nhưng khó khăn và
sự thay đổi của môi trường; Giúp tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện
trạng của nhân lực ở hiện tại với nhu cầu về nhân lực trong định hướng tương
lai của tổ chức.
HĐNNL giúp cho tổ chức thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị
nguồn nhân lực của mình. Mặt khác, nó đảm bảo cho tổ chức có được đúng

người cho đúng việc, vào thời điểm cần thiết để ứng phó với những biến động
trong công việc.Trong tổ chức, nếu thừa nhân viên sẽ dẫn đến tăng chi phí,
thiếu nhân viên thì sẽ không đáp ứng được yêu cầu về công việc, dẫn đến hiệu
quả kinh tế thấp. Sự ảnh hưởng của nhân lực đến tổ chức là vô cùng to lớn, nhà
quản lý cần phải nhận thức được chính xác vai trò quan trọng của công tác
HĐNNL trong từng giai đoạn, từng thời kỳ của tổ chức để đảm bào cho tổ
chức không ngừng phát triển và lớn mạnh.
HĐNNL, nhà quản lý sẽ hạch toán, đánh giá được nguồn nhân lực hiện có của
công ty cũng như hiệu quả đầu tư cho nhân lực. Giúp tổ chức thấy được nhu
cầu nhân lực phục vụ sản xuất- công tác, từ đó có kế hoạch sắp xếp nhân lực
hợp lý. Đồng thời, giúp tổ chức có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động, linh
hoạt ứng phó với thay đổi trên thị trường; Giúp tổ chức nhìn nhận rõ thực trạng
nhân lực của mình.
HĐNNL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau
không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân
lực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh
tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không
HĐNNL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau
không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân
lực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh
tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không

Câu 2: Các chức năng của một BP (Business Partner) và tính khả thi của việc
tìm người cho vị trí này ở nước ta
Như một đối tác chiến lược, các đối tác kinh doanh nhân sự (HRBP) gắn mục tiêu
kinh doanh với các nhân viên và quản lý tại các đơn vị kinh doanh được chỉ định. Các
HRBP phục vụ như một nhà tư vấn quản lý về các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực.
HRBP thành công sẽ đóng vai trò là nhà vô địch của nhân viên và đại lý thay đổi. HRBP

4

đánh giá và dự đoán nhu cầu nhân sự liên quan đến. Giao tiếp nhu cầu chủ động với bộ
phận nhân sự của chúng tôi và quản lý kinh doanh, các HRBP tìm cách phát triển các giải
pháp tích hợp. Các HRBP công thức hoá quan hệ đối tác trên các chức năng nhân sự để
cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng để quản lý và người lao động phản ánh các mục tiêu
kinh doanh của tổ chức. Các HRBP có thể bao gồm trách nhiệm nguồn nhân lực quốc tế.
Các HRBP duy trì một mức độ hiệu quả của kinh doanh văn hóa về vị trí các đơn vị kinh
doanh tài chính, kế hoạch tầm trung, văn hoá và đối thủ cạnh tranh.
TRÁCH NHIỆM:
o
o
o

Tiến hành các cuộc họp hàng tuần với các đơn vị kinh doanh tương ứng.
Tham khảo ý kiến với quản lý chuyên ngành hướng dẫn nhân sự khi thích hợp.
Phân tích xu hướng và số liệu trong hợp tác với các nhóm nhân sự để phát triển

o

các giải pháp, các chương trình và chính sách.
Quản lý và giải quyết các vấn đề quan hệ lao động phức tạp. Tiến hành điều tra có

hiệu quả, toàn diện và khách quan.
o Duy trì kiến thức sâu sắc về các yêu cầu pháp lý liên quan đến quản lý ngày-tongày của người lao động, giảm thiểu rủi ro pháp lý và đảm bảo tuân thủ quy định.
Hợp tác với bộ phận pháp lý khi cần thiết / yêu cầu.
o Cung cấp hàng ngày hướng dẫn quản lý hoạt động quản lý chuyên ngành (huấn
o

luyện, tư vấn, phát triển nghề nghiệp, kỷ luật).

Phối hợp chặt chẽ với quản lý và nhân viên để cải thiện các mối quan hệ công

việc, xây dựng tinh thần, nâng cao năng suất và duy trì.
o Hướng dẫn chính sách nhân sự và giải thích.
o Phát triển các điều khoản hợp đồng cho nhân viên mới, chương trình khuyến mãi,
chuyển.
o Có thể giúp các nhân viên quốc tế với nhiệm vụ người nước ngoài và các vấn đề
o

liên quan đến nhân sự.
Hướng dẫn và nhập vào đơn vị kinh doanh tái cấu trúc, quy hoạch lực lượng lao

động, kế hoạch kế nhiệm.
o Xác định nhu cầu đào tạo cho các đơn vị kinh doanh và cá nhân điều hành nhu cầu
o

huấn luyện.
Tham gia đánh giá và giám sát các thành công của chương trình đào tạo. Theo dõi
để đảm bảo mục tiêu đào tạo được đáp ứng.

5


GIÁO DỤC VÀ KINH NGHIỆM
o

Tối thiểu là 8 - 10 năm thực hiện Nghị quyết các vấn đề quan hệ lao động phức

tạp.
o Kiến thức về nhiều lĩnh vực nguồn nhân lực bao gồm thực hành bồi thường, quan

hệ chẩn đoán, nhân viên và công đoàn tổ chức, đa dạng, hiệu quả quản lý, liên
bang và luật lao động tương ứng của nhà nước.
o Kinh nghiệm ngành công nghiệp có liên quan một cộng.
TÍNH KHẢ THI TẠI VIỆT NAM
HRBP là mô hình được quan tâm và thường được áp dụng tại các tập đoàn đa
quốc gia hiện nay như BAT, DKSH, HSBC, Nestle....
Một số diễn giả đã có giới thiệu kinh nghiệm cá nhân về vấn đề này:
o
o
o

Ms Phạm Thị Thúy Vân - Trưởng phòng đại diện và HRBP của DKSH.
Ms Vũ Xuân Thùy Dương - HRBP của HSBC.
Mr Phạm Văn Chính - Human Resources & Corporate Communications Director

o

of UNITED PHARMA VIETNAM.
Mr Vũ Tuấn Anh - Managing Director of Vietnam Institute of Management.

Thực tế HR BP là sự tiến hóa hơn vai trò của HR trong kinh doanh. Khi xây dựng
HRBP phải xem lại nền móng của doanh nghiệp. Nền móng vững vàng mới quan tâm đến
chiến lược.". Từ kinh nghiệm cá nhân, các chuyên gia chia sẻ rằng rất nhiều người làm
HRBP có xuất thân từ những ngành nghề khác nhau, nhưng họ có tầm thấu hiểu về con
người rất cao và làm rất tốt khi chuyển qua công việc HR.
Nếu nói rằng trải qua nhiều công việc khác nhau để có tầm hiểu biết rồi làm HRBP thì
không phải ai cũng có điều kiện trải qua những công việc đó, nếu như vậy thì phải làm
sao để đủ năng lực?"
Các diễn giả trả lời câu hỏi này rất hào hứng. Chị Dương cho rằng: "Áp lực về năng
lực của nhân viên phòng nhân sự đòi hỏi rất cao. Ban đầu chỉ là vai trò admin, nhưng sau

thì tham gia sâu hơn về kinh doanh. Có thể học thêm MBA hay thêm các khóa về kinh tế
để thêm các kinh nghiệm.

6


Câu 3: Ý nghĩa của việc xây dựng một đơn vị nào đó thành một tổ chức học tập và
các điều kiện cần thiết để xây dựng nó.
Ý nghĩa của việc xây dựng một đơn vị nào đó thành một tổ chức học tập
 Giúp các thành viên trong tổ chức không ngừng nâng cao kỹ năng, tri thức, tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức trong điều kiện nền “kinh tế tri thức” như hiện
nay
 Nâng cao khả năng học hỏi, tiếp thu các công nghệ mới và khả năng học tập từ
những sai lầm của các thành viên trong tổ chức.
 Nâng cao văn hóa học tập (có nghĩa là sếp làm gương trong việc học tập làm cho
lính cảm thấy cần phải bắt chước) và chia sẻ tri thức trong tổ chức, cải thiện tư
tưởng “mình vì mọi người”, loại bỏ dần thói ích kỷ, che giấu tri thức.
 Tạo ra môi trường làm việc năng động, sáng tạo mà ở đó luôn khuyến khích và
đón nhận các ý tưởng mới.
 Góp phần cải thiện hình ảnh của tổ chức đối với các thành viên trong tổ chức
(khiến họ gắn bó lâu hơn) cũng như các đối tượng bên ngoài như đối tác làm ăn,
nhà phân phối.. Vì nếu là một tổ chức học tập thì chứng tỏ tổ chức đó quan tâm
đến việc phát triển cho nhân viên cũng như có khả năng đem lại tính chuyên
nghiệp và hiệu quả cao trong công việc.
Điều kiện cần thiết để xây dựng tổ chức học tập
• Để xây dựng đơn vị thành một tổ chức học tập, các nhà quản lý của tổ chức
phải xác định rõ mục tiêu và tầm nhìn cũng như sự cam kết của tổ chức để đạt
được tổ chức học tập.
• Tất cả các thành viên của tổ chức từ lãnh đạo cho đến nhân viên phải nhận thức
được vai trò của việc học tập, trong đó lãnh đạo phải là người tiên phong để từ

đó tạo ra ảnh hưởng đến nhân viên.
• Tạo động lực cho nhân viên bằng cách giúp cho nhân viên nhận thấy được
những gì họ sẽ đạt được khi học tập thông qua các cơ hội mới để phát triển.
• Thay đổi môi trường học tập:
o

Tổ chức các khóa đào tạo năng cao năng lực cho nhân viên.

o

Tổ chức các chương trình phát triển năng lực song hành với công việc.

o

Mở rộng phạm vị công việc, nâng cấp mức độ chuyên sâu công việc, luân chuyển
công việc.
-

Thay đổi môi trường làm việc:

o Khuyến

khích văn hóa chia sẻ trong tổ chức. Khuyến khích mọi người chia sẻ kinh
nghiệm và tri thức cho những người khác.

7


o Môi

trường làm việc tạo điều kiện cho các suy nghĩ, các ý tưởng đổi mới phát triển.

o Cho

phép phạm sai lầm trong tổ chức để từ đó học hỏi và rút kinh nghiệm.

Câu 4: Xác định rõ các bước trong quy trình tuyển dụng một chức danh cụ thể.
(phần soạn chưa mang tính tổng quát)
Để xác định quy trình tuyển dụng Trưởng phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương của
Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh, trước tiên cần hiểu được quyền hạn và trách
nhiệm của Trưởng phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương
1. Quyền hạn:
- Được quyền đề nghị Tổng giám đốc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn
nhiệm cán bộ từ phó phòng, phó giám đốc các đơn vị trực thuộc trở xuống; đề nghị điều
động cán bộ công nhân, điều chỉnh nâng lương và kỷ luật cán bộ công nhân toàn công ty.
- Được quyền đề nghị Tổng giám đốc Công ty thu tuyển lao động đáp ứng yêu cầu sản
xuất và thi tay nghề, nâng bậc lương theo quy định Nhà nước.
- Được quyền đề nghị Tổng giám đốc Công ty thay đổi hình thức tổ chức quản lý sản
xuất, sáp nhập hoặc giải thể, bãi bỏ các khâu công việc các đơn vị khi xét thấy hiệu quả
kinh tế không đạt yêu cầu chung.
- Được quyền kiểm tra việc thực hiện chấp hành các văn bản pháp quy của Nhà nước, của
Công ty tại đơn vị cơ sở trên cơ sở đó đề nghị Tổng giám đốc ra các quyết định cần thiết
để chấn chỉnh kịp thời.
- Được quyền đề nghị Tổng giám đốc giao kế hoạch tiền lương, kế hoạch định mức, đơn
giá tiền lương tháng, quý, năm cho các đơn vị cơ sở và duyệt ký thanh toán lương, bảng
lương công nhân hàng tháng toàn công ty.
- Được Tổng giám đốc ủy quyền ký chứng từ nhập kho, cấp phát trang bị bảo hộ lao động
theo định mức chung của ngành; ký giấy nghỉ phép, nghỉ việc riêng, ký chốt sổ bảo hiểm,
xác nhận thời gian công tác cho cán bộ công nhân theo Bộ luật lao động, ký giấy mời
CBCNV khi có vi phạm kỷ luật lao động.

- Được Tổng giám đốc ủy quyền tạm thời đình chỉ, ngừng sản xuất ở những khâu công
việc hoặc toàn bộ dây chuyền khi thấy quá trình lao động sản xuất không an toàn có nguy

8


cơ gây hậu quả xấu tới sản xuất và sức khỏe người lao động.
- Được quyền yêu cầu các đơn vị cơ sở báo cáo đầy đủ, kịp thời các yêu cầu về tổ chức,
lao động, tiền lương, chế độ chính sách và các yêu cầu khác phục vụ công tác tổng hợp
báo cáo.
- Được quyền đề nghị Tổng giám đốc công ty khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân
viên trong công ty.
- Được quyền từ chối nghiệm thu thanh toán các công trình và công việc giao cho các
đơn vị cơ sở không đúng các yêu cầu định mức lao động, đơn giá tiền lương.
- Các quyền hạn khác do Tổng giám đốc ủy quyền.
2. Trách nhiệm:
- Nắm vững hệ thống tổ chức quản lý sản xuất toàn công ty, nghiên cứu đề xuất các biện
pháp cải tiến bộ máy tổ chức quản lý gọn nhẹ và hiệu quả.
- Nắm vững danh sách và hồ sơ cán bộ công nhân viên toàn công ty, thường xuyên đánh
giá đội ngũ cán bộ công nhân đề xuất Tổng giám đốc phương hướng đào tạo, đề bạt, bổ
nhiệm cán bộ, bồi dưỡng nghiệp vụ cán bộ quản lý và đào tạo nâng cao tay nghề công
nhân.
- Xây dựng đề xuất các phương án điều chỉnh, nâng bậc lương theo hướng tiêu chuẩn hóa
cán bộ công nhân viên.
- Xây dựng các định mức lao động, đơn giá tiền lương và các yếu tố tác động đến sản
xuất theo hướng khoa học tiên tiến, kích thích nâng cao năng suất lao động hiệu quả.
- Quản lý, phân bổ và giao khoán quỹ tiền lương, tiền thưởng theo đúng chế độ và phát
huy tác dụng đòn bẩy kinh tế.
- Thực hiện pháp lệnh an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, xây dựng mạng lưới an toàn
toàn công ty.

- Giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động theo đúng pháp luật Nhà nước.
- Đề xuất các phương án thi đua khen thưởng theo tháng, quý, năm.
- Cùng các phòng chức năng có liên quan tổ chức giao kế hoạch sản xuất và nghiệm thu
hàng tháng cho các đơn vị trực thuộc theo đúng chức năng, quyền hạn được giao.
- Thực hiện đầy đủ chế độ báo cáo theo yêu cầu quy định của cấp trên.
9


- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc giao.
Quy trình tuyển dụng:
1.

Thông báo tuyển dụng (

Bộ phận tuyển dụng thuộc Phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương đăng thông tin tuyển
dụng nội bộ, tuyển dụng trên báo, trang web, sử dụng outsourcing, … , để tìm nguồn ứng
viên đáp ứng các yêu cầu của vị trí.
Chi tiết công việc:
- Vị trí cần tuyển: Trưởng phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương. (Giám đốc Nhân sự)
- Nơi làm việc: Thị trấn Lộc Ninh - Huyện Lộc Ninh - Tỉnh Bình Phước.
Quyền lợi
- Lương: Thỏa thuận + Thưởng doanh số
- Chế độ BHXH, BHYT, BHTN theo quy định của Nhà nước.
Mô tả công việc
- Công tác tổ chức.
- Công tác đào tạo nguồn nhân lực.
- Chế độ chính sách cho người lao động.
- Lao động, tiền lương, thưởng…
Yêu cầu chung
- Ngoại hình dễ nhìn.

- Có khả năng giao tiếp tốt.
- Có trình độ Đại học trở lên.
- Có đầy đủ hồ sơ cá nhân được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền xác minh.
- Đảm bảo sức khỏe để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Độ tuổi không quá 40.
- Ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong ngành nhân sự, ưu tiên những người làm trong ngành
cao su.
- Đã qua các khóa tập huấn, bồi dưỡng, hội thảo chuyên đề về quản trị nguồn nhân lực.
- Có khả năng lãnh đạo và truyền nguồn cảm hứng làm việc cho người khác.

10


Hồ sơ bao gồm
- Sơ yếu lý lịch.
- Đơn xin việc
- Bảng mô tả công việc đã trải qua, thành tích công việc đã đạt được, có xác nhân của nơi
làm việc cũ.
- Giấy khám sức khỏe
- Bằng cấp, chứng chỉ (Bản sao) và các giấy tờ khác có liên quan
2. Tuyển dụng:
- Bộ phận tuyển dụng thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: nắm các thông tin như học vấn, kinh
nghiệm, quá trình công tác, tri thức, sức khỏe, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng
… của ứng cử viên. Đồng thời có trách nhiệm sàn lọc loại bỏ các hồ sơ không đạt yêu
cầu tuyển dụng.
- Bộ phận tuyển dụng trình danh sách và hồ sơ ứng viên sàn lọc đạt yêu cầu lên Phó Tổng
giám đốc. Phó Tổng giám đốc ký đồng ý danh sách được trình lên, Bộ phận tuyển dụng
sẽ căn cứ vào đó tiến hành bước gửi thư mời ứng viên tham gia phỏng vấn. Thư mời
phỏng vấn tùy theo yêu cầu của ứng viên đã ghi trong hồ sơ, đó có thể là gửi thư qua
đường bưu điện, gửi email, gọi điện,.. Nếu Phó Tổng giám đốc không đồng ý với bản

danh sách và hồ sơ ứng viên, thì Bộ phận tuyển dụng phải tiến hành sàn lọc lại danh sách
ứng viên.
- Phỏng vấn sơ bộ: Hình thức là kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn trực tiếp nhằm chọn ra
những ứng viên đạt yêu cầu.
- Bộ phận tuyển dụng tiến hành điều tra sâu các ứng viên đạt yêu cầu. Tìm hiểu lý do thật
sự họ muốn chuyển sang làm việc cho công ty. Các lý do đó có thể là: thật sự muốn
chuyển sang công ty, vì có rắc rối với công ty cũ hoặc công ty hiện tại mà muốn chuyển
sang công ty mới, tìm một chỗ làm tạm thời, chuyển sang công ty với mục đích làm
phong phú thêm hồ sơ xin việc,… Bộ phận tuyển dụng tiến hành lập danh sách ứng viên
đạt yêu cầu phỏng vấn sơ bộ cùng với kết quả bản điều tra sâu của từng ứng viên, trình
lên Phó Tổng giám đốc.
- Phó Tổng giám đốc ký duyệt hồ sơ của Bộ phận tuyển dụng, chọn lựa ra các ứng viên
11


đạt yêu cầu. Danh sách ứng viên đạt yêu cầu sẽ được chuyển xuống Bộ phận tuyển dụng.
Các ứng viên này sẽ được gửi thư mời phỏng vấn lần hai.
- Phỏng vấn lần hai: nhằm đánh giá kinh nghiệm, trình độ, khả năng hòa đồng và những
phẩm chất phù hợp với vị trí công tác. Đợt phỏng vấn này sẽ do đích thân Phó Tổng giám
đốc thực hiện phỏng vấn.
- Phó Tổng giám đốc ra quyết định tuyển dụng: đây là quyết định quan trọng vì đã chọn
được ứng viên sáng giá nhất. Kết quả này sẽ được trình lên Tổng giám đốc ký duyệt.
- Sau khi Tổng giám đốc ký duyệt. Hợp đồng lao động sẽ được bộ phận tuyển dụng soạn
thảo theo điều kiện đã thỏa thuận giữa công ty và ứng viên. Hợp đồng này sẽ được trình
lên Phó Tổng giám đốc để phê duyệt trước khi gửi cho ứng viên kí kết hợp đồng lao
động.
* Trong quy trình tuyển dụng, Công ty ưu tiên nguồn nhân lực nội bộ, đó là những người
am hiểu văn hóa, tình hình hoạt động của công ty. Muốn gắn bó lâu dài với công ty, có
tinh thần phấn đấu và luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ. Có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân
sự và muốn công tác trong lĩnh vực nhân sự. Nếu nội bộ có ứng viên sáng giá trong nôi

bộ thì quy trình tuyển dụng Trưởng phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương sẽ tiết kiệm
đáng kể thời gian và kinh phí.

Câu 5: Đánh giá kết quả, hiệu suất và hiệu quả sau một chương trình đào tạo
(chương 7, sách Trần Kim Dung)
Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thực hiện thông qua:  phân tích
thực nghiệm,  đánh giá sự thay đổi của học viên theo dựa trên bốn cấp độ: phản ứng,
học tập, hành vi và mục tiêu, đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo.
 Phân tích thực nghiệm:
Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc
trước khi áp dụng chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào
tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết
quả thực hiện cả về số lượng và chất lượng công việc thực hiện giữa hai nhóm: nhóm đã
được đào tạo và nhóm không được đào tạo. Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc
giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định được hiệu quả của chương trình
đào tạo.
 Đánh giá sự thay đổi của học viên:
Đánh giá sự thay đổi của học viên dựa trên bốn cấp độ: phản ứng, học tập, hành vi và
12


mục tiêu.
Cấp độ 1: Phản ứng
Đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có thích chương
trình không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có
xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay
không?
Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khoá học, học viên sẽ bày tỏ ý
kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khoá học, ví dụ như nội dung của
chương trình đào tạo, cơ sở vật chất, giáo viên, ảnh hưởng và khả năng ứng dụng của

những kiến thức và kỹ năng họ tiếp thu được từ khoá học đối với công việc mà họ đang
đảm nhận.Ngoài ra, dựa vào những phản hồi của học viên, các nhà quản lý và giáo viên
có thể xác định những khía cạnh nào của chương trình đào tạo cần được cùng cố và phát
triển, những khía cạnh nào cần sửa đổi, cải thiện. Trong trường hợp này, những thông tin
do học viên cung cấp là những thông tin có giá trị nhất. Cấp độ này cũng cung cấp cho
các nhà quản lý những thông tin định lượng về chất lượng của chương trình đào tạo và họ
có thể sử dụng những thông tin này để định ra những tiêu chuẩn cho các chương trình
tiếp theo.
Những ý kiến phản hồi của học viên cần được so sánh, đối chiếu với ý kiến và đánh
giá của các nhà quản lý. Sự kết hợp của hai nguồn thông tin sẽ cho một kết quả đánh giá
toàn diện hơn, có ý nghĩa hơn.
Cấp độ 2: Học tập
Các nhân viên tham dự các khóa học nên được kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm
vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa.
Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khoá học và sử dụng nhiều phương pháp đánh
giá khác nhau bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý
thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá. Thông thường mức
độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của học viên nhờ vào đào tạo được xác định
dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết quả kiểm tra học viên tham gia trước khi khoá học bắt
đầu (pre-test) và kỳ thi sau khi khoá học kết thúc (post-test). Những khác biệt giữa hai kỳ
thi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên đã tiếp thu được từ khoá học. Dựa vào điểm số của
học viên, nhà đào tạo có thể xác định một cách tương đối chính xác ảnh hưởng của việc
đào tạo đối với học viên. Một điều cần phải lưu tâm đó là việc đánh giá kết quả học tập
phải dựa vào mục tiêu đã được đề ra của chương trình đào tạo. Vì vậy, các bài thi, kiểm
tra phải theo sát các mục tiêu này.
Cấp độ 3: Hành vi thay đổi
Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do tham dự kết quả khóa học.
Ví dụ: Những nhân viên phòng dịch vụ khách hàng có nhã nhặn hơn đối với những cằn
nhằn của khách hàng hơn trước đây không?
Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thành

khoá học và quay về với công việc, việc đánh giá này tốt nhất đuợc thực hiện ba hay sáu
tháng sau khi khoá học kết thúc vì hai lý do sau. Thứ nhất, học viên cần có thời gian để
ôn lại những gì họ được học và áp dụng nó vào thực tiễn. Thứ hai, rất khó để có thể dự
đoán chính xác khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên nhờ vào kết
13


quả đào tạo xảy ra. Kirkpatrick đề nghị cấp độ đánh giá này nên được thực hiện nhiều lần
để có thể xác định một cách toàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của những thay đổi trên. Và
nếu có thể, nhà đào tạo cần đánh giá biểu hiện công tác của học viên trước và sau khi
tham gia đào tạo. Sự so sánh hai kết quả đánh giá sẽ chỉ ra liệu có thay đổi nào diễn ra
nhờ vào kết quả đào tạo hay không. Những phương pháp đánh giá có thể sử dụng ở cấp
độ này bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp. Những người
tham gia vào công tác đánh giá ở cấp độ này không chỉ có học viên mà còn bao gồm các
nhà quản lý, cấp trên trực tiếp, hoặc những người ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổi
trong biểu hiện công tác của học viên.
Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện do cần có nhiều thời gian
và công sức để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào những thay đổi trong biểu
hiện công tác của học viên sẽ diễn ra. Hơn nữa, ngoài đào tạo, những biểu hiện công tác
còn có thể bị ảnh hưởng do nhiều yếu tố khác. Tất cả những điều trên đã làm cho các nhà
đào tạo nếu không bị bắt buộc sẽ không thực hiện cấp độ đánh giá này. Nhưng chúng ta
cũng không thể phủ nhận tầm quan trọng của cấp độ Ba. Nhiều nhà đào tạo cho rằng kết
quả của cấp độ Ba thể hiện chính xác hiệu quả đào tạo. Nó giúp các nhà quản lý có cái
nhìn thấu đáo về khả năng ứng dụng của đào tạo đối với thực tiễn sản xuất, hoặc những
chướng ngại ngăn cản học viên sử dụng những kỹ thuật hoặc quy trình đã được học vào
công việc.
Cấp độ 4: Mục tiêu
Đây là vấn đế quan trọng nhất, học viên có đạt được các mục tiêu của đào tạo không.
Nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng
tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả.

Ví dụ: có làm số lượng phàn nàn của khách hàng về nhân viên giảm xuống hay không?
Nhìn chung, quy trình đánh giá ở cấp độ này có nhiều điểm tương đồng với cấp độ
Ba, bao gồm việc cần có thời gian để kết quả đào tạo được áp dụng vào công việc, thực
hiện việc đánh giá trước và sau đào tạo, công tác đánh giá được thực hiện nhiều lần, vân
vân. Điểm khác biệt duy nhất đó là việc đánh giá ở cấp độ Bốn đựơc thực hiện ở cấp độ
tổ chức nói chung. Cần có các hồ sơ theo dõi biểu hiện công tác của học viên. Các dữ liệu
về chi phí, năng suất, thu nhập, thời gian cần để thực hiện một công việc cần được thu
thập trước và sau khi học viên tham dự chương trình đào tạo, sau đó so sánh hai kết quả
để định lượng kết quả của đào tạo.
Đánh giá ở cấp độ Bốn rất quan trọng. Trong bốn cấp độ, cấp độ này cung cấp những
thông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất. Nó phản ánh được mục tiêu cao nhất
của tất cả các chương trình đào tạo- đó là lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ kinh
phí đầu tư cho đào tạo. Nhưng đồng thời so với các cấp độ đánh giá khác, cấp độ Bốn là
cấp độ khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập,
sắp xếp và phân tích các dữ liệu. Một trong những khó khăn mà các nhà đánh giá phải đối
mặt đó là khả năng làm thế nào để có thể tách riêng ảnh hưởng của đào tạo đối với những
thay đổi xảy ra trong tổ chức ra khỏi các yếu tố có thể có khác bởi vì những thay đổi này
có thể xảy ra do đào tạo hay không do đào tạo. Khó khăn thứ hai đó là việc quy đổi kết
quả kinh doanh thành tiền và gắn kết nó trực tiếp với đào tạo. Do những lý do trên, cấp
độ Bốn hầu như không được các tổ chức thực hiện.
14


 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư. Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo,
các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua
việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại.
Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:
• Chi phí do các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản.
• Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên.

• Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có).
• Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện được
các công việc thường ngày của họ.
Có hai cách tính chi phí – hiệu quả của đào tạo, giáo dục:
Theo tổng giá trị hiện thời NPV:
NPV = Giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo – giá trị hiện thời
của các chi phí tăng thêm cho đào tạo.
Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo.
Theo hệ số hoàn vốn nội tại:
Trong đó:
r1: lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương gần bằng 0.
r2: lãi suất khấu ứng với NPV1 có giá trị âm gần bằng 0.
NPV1: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1.
NPV2: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2.
Thông thường, doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên tế và chỉ số hòan vốn nội
hòan trong đào tạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác.
Tuy nhiên trong thực tế, việc xác định các khoản chi phí trong đào tạo rất dễ nhưng
rất khó để xác định được các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại.
 Cách xác định lợi ích dựa vào Phillips’ ROI Model:
 Thu thập dữ liệu (xác định các chỉ số hoạt động phù hợp và xây dựng kế họach thu
thập dữ liệu).
 Tách riêng ảnh hưởng của đào tạo đối với những thay đổi xảy ra trong tổ chức ra khỏi
các yếu tố có thể có khác (kiểm soát theo nhóm  xem xét xu hướng  ước tính của
người tham gia và các giám sát viên về hiệu suất của việc cải tiến có liên quan đến
chương trình đào tạo)
 Chuyển dữ liệu thành các giá trị tiền tệ:
- Tập trung vào một đơn vị của việc cải thiện
-

Xác định giá trị của từng đơn vị

-

Tính toán sự thay đổi trong dữ liệu thực hiện

-

Xác định số tiền thay đổi hàng năm

-

Tính toán giá trị hàng năm của việc cải tiến
15


Câu 6: Nhận xét về vai trò của bộ phận nhân sự trong một số tổ chức ở VN hiện
nay?
a/Vai trò – chức năng của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người trong một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
- Thu hút nguồn nhân lực:
+ Dự báo và họach định nguồn nhân lực
+ Phân tích công việc
+ Tuyển mộ và tuyển chọn
+ Lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
+ Định hướng nghề nghiệp
+ Huấn luyện, đào tạo, bồi dưỡng
+ Cập nhật kiến thức

+ Phát triển nghề nghiệp
- Duy trì, sử dụng và quản lý nguồn nhân lực:
+ Khuyến khích, động viên
+ Đánh giá kết quả làm việc
+ Trả lương, khen thưởng …
+ Xây dựng các mối quan hệ lao động lành mạnh
b/Vai trò chính của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức doanh nghiệp
Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các lĩnh vực sau:
- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
- Thực hiện phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực
hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực
- Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực

16


c/Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nhân sự ở các Việt nam
- Các nhân tố môi trường bên ngoài:
+ Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài.
+ Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế.
+ Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt.
+ Các yếu tố văn hóa Việt nam cũng như giá trị công việc của người Việt
Nam.
+ Tỉ lệ thất nghiệp trong các vùng.
+ Sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ Việt Nam cho các doanh nghiệp
vừa và nhỏ.
+ Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn.
- Các nhân tố thuộc về tổ chức:
+ Qui mô của doanh nghiệp cũng như số lượng công nhân trong các doanh

nghiệp.
+ Loại hình kinh doanh.
+ Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.
+ Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ
gia đình và sử dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình.
+ Các yêu cầu của công việc.
- Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo:
+ Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty
cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong
công ty của cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp.
+ Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty thiên về khía
cạnh là nguồn lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh.
+ Công nhân làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động.
+ Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa.
+ Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp.
+ Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý đến từng
giai đoạn ngắn.

17


d/Thực trạng vai trò của bộ phận quản trị nhân sự trong một số tổ chức ở VN hiện
nay
1. Đối với các Công ty TNHH 100% vốn nước ngoài hoặc liên doanh với nước
ngoài:
- Đúng nghĩa là chức năng phát triển nguồn nhân lực và đang tiến gần đến chức
năng phát triển tổ chức.
- Vai trò HR được CEO đánh giá đúng mức quan trọng của nó.
- Chuyên nghiệp hóa và vai trò tư vấn, chiến lược, Business Partner khá rõ.
- Được tham gia vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh, sản xuất của Công ty.

- Hầu hết các chức năng HR đều được chuẩn hóa và có hệ thống đánh giá, đo
lường chuẩn, mang tính định lượng cao.
2. Đối với các Tập đoàn lớn trong nước:
- HR đang dần được CEO đánh giá đúng vai trò quan trọng của mình tuy nhiên
chưa nhiều.
- Đã gần đạt đến chức năng phát triển nguồn nhân lực.
- Đã chuyên nghiệp hóa và chuẩn hóa một phần các chức năng HR.
- Được tham gia một phần nhỏ trong việc hoạch định chiến lược công ty.
- Thực hiện được vai trò tư vấn cho các BP khác.
3. Đối với các Công ty trong nước vừa & nhỏ
- Vai trò HR vẫn còn khá mờ nhạt.
- Chủ yếu làm chức năng hành chính - nhân sự.
- Trong mắt CEO vẫn chỉ là bộ phận giúp việc về giấy tờ, sổ sách, chấm công, trả
lương đúng quy định v.v...
- Không có vai trò tư vấn CEO và cho các bộ phận khác.
- Chủ yếu là thừa hành và thực hiện các tác nghiệp chuyên môn

Câu 8:Những tồn tại trong việc đánh giá thực hiện công việc và đánh giá năng
lực nhân viên ở các công ty hiện nay.
Đánh giá thực hiện công vệc cũng như đánh giá năng lực nhân viên là một hoạt
động quản lý nguồn nhân lực quan trọng nên trên thực tế nó luôn tồn tại trong tất cả các

18


tổ chức. Thông thường ở các công ty nhỏ sẽ đánh giá một các không chính thức vì quy
mô của họ nhỏ, họ thấy rằng xây dựng một hệ thống đánh giá là tốn kém và không cần
thiết đối với họ. Tuy nhiên những công ty có quy mô vừa và lớn việc đánh giá chưa chắc
được thực hiện đầy đủ. Chính vì vậy việc đánh giá thực hiện công việc và đánh giá năng
lực nhân viên ở các công ty Việt Nam hiện nay còn nhiều tồn tại:

o

Một số phương pháp đánh giá tiên tiến trên thế giới hiện nay như: phương
pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp quản lý bằng mục tiêu ( đối
với việc đánh giá công việc của nhân viên) hay mô hình GSK, từ điển năng
lực ( đối với việc đánh giá năng lực nhân viên) chưa được áp dụng phổ biến
ở Việt Nam, một phần là vì tư tưởng ngại thay đổi của các nhà quản lý, một
phần là do thiếu cán bộ có chuyên môn, kỹ năng, kiến thức cũng như kinh

nghiệm về các mô hình trên.
o Khó giải quyết mâu thuẫn trong đánh giá: các tổ chức luôn muốn đánh giá
chính xác và công bằng để xây dựng những chính sách nhân sự( trả lương
theo thành tích, biên chế nhân sự…) nhưng nó lại mâu thuẫn với mục tiêu
giúp công nhân viên làm việc tốt hơn, phát triển nhu cầu đào tạo… hay mâu
thuẫn với việc người lao động luôn muốn được tổ chức biết đến, ghi nhận
những thành tích của họ, hệ thống đánh giá chính xác và công bằng với
việc người lao động chưa chắc đã được quyền bàn bạc về những khó khăn,
chia sẻ ý tưởng, được cấp trên biết đến thong qua hệ thống đánh giá.
o Khó xây dựng hệ thống đánh giá với tất cả mọi người vì mỗi người có tính
o

cách trình độ và vị trí khác nhau.
Người đánh giá dễ mắc sai lầm trong đánh giá: khi họ thích một ai đó hơn
thì dễ mắc phải lỗi thiên vị, không muốn mất lòng người khác nên sẽ đánh
giá chung chung. Còn nếu người đánh giá quá nghiêm khắc hay quá dễ dãi
họ sẽ mắc phải lỗi thái cực. Ảnh hưởng của tập quán văn hóa cũng làm cho
người đánh giá dễ dẫn đến định kiến…

19

Câu 9: Khó khăn khi áp dụng BSC tại Việt Nam
Là hệ thống quản lý còn tương đối mới tại Việt Nam

•
•

Đây là một hệ thống quản lý rất khó áp dụng. Đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ
chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực.

•

Thiếu sự đồng tình của các nhân viên do sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi.

•

Các DN chưa thực sự coi trọng hệ thống quản lý này nói riêng và các hệ thống
khác nói chung nhất là đối với các DN Việt Nam.

•

Chưa có những đánh giá hiệu quả đáng tin cậy để tạo niềm tin cho các DN Việt
Nam khi áp dụng hệ thống này.

Mối quan hệ giữa BSC và KPI
Khái niệm:
- Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) là một hệ thống
quản lý dựa trên mục tiêu, tức là chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các
chỉ tiêu cụ thể có thể đo lường được. Tập trung vào 4 chỉ tiêu (viễn cảnh):
+ Tài chính

+ Khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động học tập và phát triển
(phi tài chính, động lực phát triển).
- Hệ thống đo lường & đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance
Indicator - KPI) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số
liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc
bộ phận chức năng hay cá nhân.
Mối quan hệ:
*BSC và KPI đi liền với nhau, BSC đi trước, KPI theo sau:
-BSC là hệ thống quản lý tổng thể giúp đánh giá sự hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu (4 viễn cảnh cân bằng), giúp doanh nghiệp phát triển
cân đối và bền vững.
-KPI là hệ thống đo lường – đánh giá cụ thể được áp dụng cho quản lý hệ thống
công việc của tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.
*BSC xác định mục tiêu xoay quanh bốn viễn cảnh cân bằng và KPI là công cụ hỗ
trợ để đo lường, đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu đó.
- Trong điều kiện thông thường: Mục tiêu của BSC là cái quyết định (là chất), và
kết quả của KPI là cái phụ thuộc (là lượng). Kết quả của KPI luôn thay đổi, có thể cao
hoặc thấp hơn mục tiêu của BSC, thông thường là cao hơn. Và khi kết quả của KPI cao
hơn đến một mức nào đó thì sẽ hình thành nên mục tiêu của BSC mới cao hơn. Mục tiêu
20


mới của BSC lại quyết định đến kết quả mới của KPI….
- Tuy nhiên cũng có những trường hợp thất thường: Mục tiêu của BSC thay đổi do một
số yếu tố như: Thay đổi tầm nhìn chiến lược, Chiến lược phát triển theo từng giai đoạn,
… Khi đó buộc toàn bộ hệ thống KPI phải thay đổi theo cho tương xứng.
Câu 9: Khó khăn trong việc áp dụng hệ thống KPIs và BSC ở Việt Nam. Cho biết mối quan
hệ giữa KPIs và BSC. ( THAM KHẢO THÊM )
Định nghĩa
Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược

dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một cách khác, BSC
chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và
hoạt động cụ thể.
Hệ thống đo lường & đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator - KPI) là công cụ
đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm
phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Nếu như BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua 4 chỉ tiêu (tài chính, khách
hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển), giúp doanh nghiệp phát triển
cân đối và bền vững thì KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của
một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.
Khó khăn trong việc áp dụng hệ thống KPIs và BSC ở Việt Nam


Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía nhà lãnh đạo.



Khó khăn trong áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình KPIs & BSC do nhà lãnh đạo
không muốn chia sẻ chiến lược của doanh nghiệp tới nhân viên hoặc cách truyền đạt đến
nhân viên không hiệu quả



Trình độ học vấn và năng lực quản lý, điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế gây khó
khăn khi tìm hiểu, phổ biến & áp dụng KPIs & BSC trong tổ chức.



Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng nên khó tạo ra được những suy nghĩ và hành
động thống nhất vì mục tiêu lâu dài của tổ chức.



Khó khăn về nguồn tài chính

Mối quan hệ giữa KPIs & BSC
BSC & KPI (Balanced Score Card - Thẻ cân bằng điểm & Key Performance Indicator - Chỉ số
đo lường hiệu suất công việc) là công cụ hữu hiệu hỗ trợ các nhà quản lý giải quyết đồng bộ các
vấn đề 1) mục tiêu kinh doanh không tương thích nguồn lực hiện có; 2) mục tiêu doanh nghiệp
không tương thích mục tiêu nhân viên; 3) thiếu công cụ để kiểm soát hành động và đánh giá hiệu
quả công việc thông qua việc thiết lập hệ thống cân bằng các mục tiêu kinh doanh với bốn góc
21


độ: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động kinh doanh và Năng lực học hỏi phát triển; phân bổ các
mục tiêu này tới bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp, dựa vào đó hình thành nên các chỉ số
để kiểm soát và đo lường kết quả công việc của nhân viên.

Câu 10: Thế nào là phương pháp trả lương 3P. Ý kiến của cá nhân về hình thức
trả lương theo năng lực
I.

PHƯƠNG PHÁP TRẢ LƯƠNG THEO CẤU TRÚC LƯƠNG 3P

P1 (Position): Trả lương cho vị trí công việc (bằng cấp, chức vụ): lương, phụ cấp
và phúc lợi.
P2 (Person): Trả lương cho con người giữ vị trí công việc (thâm niên, năng lực,
thái độ): trợ cấp, tăng lương và quyền lợi.
P3 (Performance): Trả lương cho thành tích của người giữ vị trí công việc (dựa
vào kết quả công việc): Thưởng bằng tiền hoặc cổ phiếu, các chuyến du lịch, bảo hiểm

hoặc cho đi đào tạo.
Cấu trúc trả lương 3P bao gồm sự kết hợp của vị trí công việc, con người giữ vị trí
công việc và thành tích của người giữ vị trí công việc.
P1: LƯƠNG THEO VỊ TRÍ CÔNG VIỆC (POSITION):
a.

Các bước thiết lập hệ thống lương cơ bản:

-Phân tích công việc và định chuẩn chức danh công việc (xây dựng Hệ thống bản
mô tả công việc)
- Đánh giá trị công việc (thứ hạng)
- Khảo sát tiền lương (lương thị trường) – nên khảo sát những DN có qui mô
giống công ty mình.
- Thiết lập ngạch, bậc lương.
b.

Xây dựng và xác định ngạch/bậc lương trong Doanh nghiệp: Giả sử cần
xác định ngạch lương của các chức danh công việc như sau:

- Nhân viên kế toán

22


- Giám sát kinh doanh
- Nhân viên đào tạo
- Trưởng phòng kinh doanh
- Kế toán trưởng
Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá: Đối với các vị trí cần xác định ngạch bậc
lương ta cần đánh giá theo 6 tiêu chí như sau:

-Nổ lực thể chất và tinh thần.
-Trình độ và kinh nghiệm.
- Khả năng đưa ra quyết định.
- Kỹ năng giao tiếp.
- Hậu quả của việc mắc sai sót.
- Điều kiện làm việc.
Bước 2: Xây dựng khung tính điểm: Mô tả/định nghĩa rõ ràng các mức điểm khác nhau
cho từng tiêu chí:

PHƯƠNG PHÁP TÍNH ĐIỂM

Bước 3: Thực hiện đánh giá, tổng hợp điểm đánh giá cho từng chức danh công việc.
-

Ta ghi các chức danh công việc (nêu trên) vào cột chức danh trong bảng tính điểm

Xem xét từng tiêu chí (6 tiêu chí) cho từng chức danh công việc: ở mỗi chức danh,
từng tiêu chí thuộc mức mấy ta điền vào Cột “mức” và tương ứng bao nhiêu điểm trong
23


bảng Phương pháp tính điểm ta ghi số điểm vào cột “điểm”.
-

Lần lượt đánh giá hết các chức danh công việc.

-

Tổng điểm của 6 tiêu chí cho từng chức danh công việc.

Dựa vào tổng điểm và bảng điểm của ngạch lương ví dụ bên dưới để xác định mỗi
chức danh sẽ thuộc ngạch lương mấy:

Ngạch càng thấp, bậc càng ít. Không nhất thiết các ngạch phải có số bậc giống
nhau.
P2: LƯƠNG CÁ NHÂN (PAY FOR PERSON)

P3: LƯƠNG THEO THÀNH TÍCH (PERFORMANCE)
-

Giao mục tiêu công việc

-

Đánh giá kết quả công việc (thành tích)

-

Thưởng kết quả công việc (thưởng thành tích)

-

Thưởng khuyến khích dài hạn

-

Phát triển cá nhân

-

Phát triển tổ chức

24


Các hình thức trả lương theo thành tích:

Ý KIẾN CÁ NHÂN VỀ HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG THEO NĂNG LỰC
Chuyển
Nhận thấy hình thức này phù hợp với môi trường kinh doanh như hiện nay. Đặc biệt là có
sự cạnh tranh gây gắt của các công ty nước ngoài trong việc thu hút nguồn nhân lực có
trình độ chuyên môn cao và đáp ứng được yêu cầu của công ty vì các lý do sau:
− Tiết kiệm được chi phí trả lương cho công ty.
− Tạo sự công bằng đối với tất cả các nhân viên.
− Giúp nhân viên làm việc tích cực, phấn đấu làm việc nhiều hơn => Đạt hiệu quả
cao trong công việc => Nâng cao năng suất cho công ty.
− Nâng cao nhận thức về trách nhiệm, nhiệm vụ của mỗi nhân viên, ở từng phòng
ban và từng vị trí cụ thể.
− Giúp nhân viên có tính cạnh tranh cao trong công việc.
− Thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên (nhận thấy công sức làm việc của mình
được đánh giá phù hợp nên có động lực làm việc. Đồng thời, nhân viên nhận thấy
ở từng vị trí mức độ đãi ngộ thoã đáng, lương thưởng phù hợp nên phấn đấu để
phát triển nghề nghiệp).
− Đáp ứng được các yêu cầu từng vị trí công việc cụ thể và khả năng đảm nhiệm của
họ.
− Tạo động lực làm việc, kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề.
− Thu hút và duy trì những nhân viên tài năng và năng động → khả năng cạnh tranh
hiệu quả.
− Hỗ trợ quản lý sự thay đổi khi xuất hiện các mục tiêu ưu tiên mới.
− Kiểm soát quỹ lương thông qua việc cắt giảm sự gia tăng một cách tự động của

lương theo thang bậc và thâm niên trong khi hiệu quả công việc của tổ chức không
được nâng cao.
− Làm cho trách nhiệm giải trình trở nên hiện hữu.
− Tăng cường phân quyền trách nhiệm quản lý ngân sách và nguồn nhân lực cho
từng ban, từng cơ quan → biên chế, phân loại, đánh giá thực thi, cho điểm và trả
lương...
− Sử dụng lao động linh hoạt trong tình hình mới.
− Thuận lợi khi làm việc theo nhóm.
− Mức chi trả tiền lương cao.
II.

25