Nghệ thuật làm lãnh đạo cẩm nang dành cho những người đang và sẽ là lãnh đạo đặng thanh tịnh (biên soạn) pdf

Đ Ặ N G T H A N H TỊN H

(biên soạn)

LÃNH
ĐẠO
Cẩm nang dành cho
những người đang
và sẽ là lãnh đạo

► ► ►

NHÀ

XUẤT

BẢN

PHỤ

Nữ


ĐẶNGTHA.NH TỊNH
(biên soạn)

UM LẠNH
ĐẠO
■

Cẩm nang dành cho

những người đang
và sẽ là lanh đao

■ = " ' ' - ‫ ؛‬: : 1 ......... i

r

١^

NHÀ

XUẤT

BẢN

PHỤ

NỮ


chương

1

CÁCH TẠO ẤN TƯỢNG BAN ĐẦU
CỦA NGƯỜI MỚI NHẬM CHỨC
Bước vào một cương vị mới, làm thế nào tạo
ấn tượng đầu tiên cho mọi người là rất quan
trọng. Dù bạn thuộc kiểu người cá tính như
thế nào bạn vẫn cần tìm cách thể hiện vai ,trò,

vị trí và con người của mình sao cho cấp
trên, cấp dưới và người đồng cấp đều tin
tưởng, xây dựng uy tín và phong cách lãnh
đao của bạn.

C ách tạo

ấn tuông... cúa người mới nhậm chức

I

5


I
Nghệ thuật vận hành quyền tực

Thể hiện hình ỏnh mới củo bỏn thôn
Là người lãnh đạo mới nhậm chức, công việc đầu tiên người
đó nên tự hỏi mình: Ta nên làm một người như thế nào? Vì
khi làm lãnh đạo phải chen thân vào một tập thể mới, điểu đối
mặt đầu tiên là sự hiểu biết và hòa hợp vào tập thê’ đó.
ở đây cẩn chú ý hai phương diện:
- Cấn tạo ra sức mạnh cá nhân của mình. M ỗi người trong
tập thể là m ột "thương hiệu". Tính cách, thói quen, thái độ
công tác, nguyên tắc xử thế tập hỢp lại thành "thương hiệu"
của mỗi người.
M ột T ổng giám đốc công ty nọ ở Nhật Bản, thời trẻ làm
trưởng bộ m ôn chế tạo của xiíởng sản xuất pin. Khi mới nhậm
chức chẳng có người công nhân nào tin phục anh, nên công

tác của anh rất bị động. Anh không nản mà tìm cách tiếp cận
những người công nhân, anh phát hiện thấy công nhân trong
xưởng pin rất thích uống rưỢu, không những thế tửu lượng còn
rất khá. T hế là anh ta tổ chức một cuộc rượu nhỏ sau giờ làm

6

I N ghệ thuật làm lãnh đạo


١
'ớỉ công nhâ,n) dùng CẮC!1 nống

rưỢu

dể công nhân tin phục

tửu lượng của minh cững nhu' thắt chặt thêm tinh cảm với công
nhân, từ đỏ dần dần tạn dưpc tiri phục khả nãng lânh dạo của
bản thân anh. Người lãnh dạo trẻ này dã biết thông qua ١
dệc
tiếp cận với công nhân, tạo

ra

sức mạnh cá nhân dể dạt dưỢc

sự đoàn kết trong tập thể, khiến anh bắt tay vào cô n g ١dệc mới
dễ dàng hon.
" Lời nói, hành động của lãnh đạo cẩn sát với tinh trạng thực

tế công việc.
Lời ndi, hành \ i v i quyết định của ngu'ời lânh dạo làm nên
tư chất của một.người dứng dầu. Do dó người lẫnh dạo cần
sầu sát tinh hình thực tế công ١
dệc, cố gắng có hành dộng trước
dể làm gương, thể hiện được vai trò người dứng dầu tập thể, cổ
vũ và dẫn dắt tập thể. Làm gương quaia trọng nhất
quản

ly,

la lúc phải

điểu hành tập thể vượt qua các mốc khó khăn, diều

này yêu cẩu người lãnh dạo phải có klaí chất của ngườỉ dứng
dầu, ngoài ra lãnlì dạo phai ٩uyết đoán vl người lãnh dạo tài
gibi phai

la

người giỏi ra quyết sách dUng lúc. D o dó, người

làm lãnli dạo phai cố gắng học hỏi dể có tầm nhìn chiến lược,
trơ thành một lãnh dạo da mríu, quyết đoán.
ỡ

Lỏm tổt công việc
Người lãnh dạo có p]١át huy dược vai trò của minh hay

không chủ yếu thể hiện ở sụ' biến đổi của những người dưới sự
lãnh dạo của minh. Một người lanh dạo vừa bước vào một tập
thể, cho du năng lực cá nhân ra sao thi nhân ١dên và cấp trên
của bạn dều chu ý tơi công việc dẩu tiên bạn làm. D o dó, trước
khi bắt tay vào công việc dẩu tièn bạn phai thiết kế một trinh
tự làm việc hỢp ly.

C ách tao ấn tuong... cUa người m ٥ i nh Am chức


Là một người lãnh đạo mới nhậm chức bạn không nên chỉ
trích những sai lầm đã qua, cũng chẳng nên sống bằng ánh hào
quang của quá khứ mà nên tập trung tinh lực vào triển vọng
cùa tương lai.
■ Bắt đầu bâng việc mở một cuộc họp ngân có ý nghĩa tuyên bô'

mục tiêu, chủ trương mới
M ột cuộc họp có ý nghĩa phải bao gồm ba việc sau:
+ Đ ề xuất vấn đề
+ Thảo luận vấn đề
+ Giải quyết vấn đề
Cuộc họp đầu tiên cần ngắn gọn, tiết kiệm thời gian, phải
hiệu quả và giải quyết được vấn đề cụ thể.
Ôm đồm, việc gì cũng tự mình làm là một điểu tối kị đối với
người lãnh đạo, chỉ cầngí.ữo việc cho cấp dưới một cách phù hợp
mới có thể thoát khỏi những sự vụ chồng chất, mà lại đoàn
kết đưỢc lực lượng cốt cán trong tổ chức, tạo ra được những
nhân tài có kinh nghiệm thực tiễn cho sự nghiệp phát triển
lâu dài của công việc. M ột nhà lãnh đạo giỏi không phải là

người làm được nhiều việc mà biết giao việc hỢp lý cho cấp
dưới của mình làm.

0 biết ứng xử phù hợp với người đõ ủng hộ mình
Sở dĩ bạn được thăng tiến, ngoài sự nỗ lực của bản thân thì
sự ủng hộ của những người khác cũng rất quan trọng. Khi bạn
đã trở thành lãnh đạo, đối với những người từng ủng hộ, bạn
cần chú ý không nên qua cầu rút ván, khỏi vòng cong đuôi,
cũng không thể ưu ái quá mức. Nước có thể đẩy thuyển nhưng
cũng có thể lật thuyền, thái độ đổi với người ủng hộ mình
trong quá khứ có quan hệ trực tiếp tới sức sống của tập thể.

8

I N ghệ thuật làm lảnh đạo


Bạn ctược thăng chức, được trở thành lãnh đạo vì bạn có
người ủng hộ, khi mất di những người ủng hộ bạn sẽ gặp khó
khăn trong công \nệc. Nhiíng nếu bạn sủng ái người ủng hộ quá
đà, không quản lý chặt chẽ, kliông chú trọng phép tắc thì sẽ
khiến tập thể mất đi sức sống và mất đi sự đoàn kết đối với số
đông, kliông những thế, bạn còn mất đi uy tín của chính mình.
o

Phoi lò người quỏn !٧ tốb
Người lãnh đạo vế căn bản có sức mạnh ảnh hưởng nhất

định nên duy trì mối quan hệ tốt với những nhân viên cấp dưới
của mình. Sự tổn tại của quan hệ này đảm bảo tính gắn kết và

tinh thần đoàn kết của tập thể.
Kết quà của sự ảnh hưởng và được nhân viên ủng hộ là tín
hiệu thành cồng của công tác quản lý, điếu hành, nâng cao hiệu
suất quản lý. Nhưng muốn được nhân viên ủng hộ không phải
chuyện dễ, trong công việc bể bộn thời ki đầu người lãnh đạo
cần phải có cố gắng ở ba phương diện sau:
1. Phải có năng lực quản lý và có trình độ cao.
2. Luôn luôn giữ đạo đức quản lý: Công tâm, công bằng,
công khai.
3. Tạo ra cấu nối giữa các thành viên trong tập thể, xây dựng
mối đoàn kết trong tập thể.

0 Sử dụng quụền lực trong toụ mình
Người lãnh đạo sử dụng quyển lực để thực thi ảnh hưởng
nhằm đạt được mục đích cầm cương tập thể. Người lãnh đạo
thành cồng là người có tẩm nhìn xa, nhận biết đạo lý thâu tóm
quyền lực nhưng không lạm dụng quyền lực. Người lãnh đạo
mới nên chú trọng ba điểu sau đáy vế sử dụng quyền lực:

Cách

tao ấn

TƯỢNG... CỦA NGƯỜI MÓI NHẬM CHỨC

I

9

- Cần công tâm, khách quan khi sử dụng quyền lực, để cho
nhân viên biết rằng bất cứ tình huống nào bạn đểu giữ vCíng
nguyên tắc.
- N ên nhớ kỹ mục đích sử dụng quyền lực là không dùng
quyển lực. Quyền lực chỉ là chế độ mà trong quá trình lãnh
đạo tập thể ban cho người lãnh đạo chứ không phải là mệnh
lệnh mà người quản lý tùy ý định ra.
- N ên phát huy hỢp lý quyền lực chức vụ, dùng khen thưởng
để khích lệ cấp dưới, thận trọng khi trừng phạt cấp dưới. Cả
mặt tinh thần, tình cảm hoặc vật chất, không đưỢc sử dụng loại
hành vi uy hiếp buộc cấp dưới phục tùng cá nhân chứ không
phải là phục tùng tổ chức.
® Tọo dựng quụền lực trên vị trí củo mình
Bạn nên sử dụng quyển lực của mình để tạo dựng một tập
thể gắn kết với nhau, đồng tâm hiệp lực.
Cho dù là m ột tổ chức hay một bộ phận nào đó, đều là một
cộng đồng lợi ích. Đ ể tạo dựng quyền lực cho mình, người lãnh
đạo cần chịu trách nhiệm tương đối với cấp dưới, bảo đảm
công bằng cho cấp dưới có lao động có thu nhập, tạo điều kiện
để cấp dưới phát huy khả năng của mình,
o

Không nên có thành kiến với cổp dưới cho dù mình
không thích họ
Khi mới nhậm chức người lãnh đạo đừng ngại tự hỏi cấp

dưới nào mình không thích nhất. Sau khi tìm ra, cũng đừng
ngại tự hỏi vì sao mình không thích anh ta. Khi người lãnh đạo
đã tìm đưỢc đáp án của hai cáu hỏi trên sẽ phát hiện ra rẳng
mình vốn có suy nghĩ chủ quan. Người lãnh đạo cần nhìn nhận

10 I N ghệ thuật làm lảnh đạo


lạl đối phương dê’ ch dược nhiììig quyết d‫؛‬nh đúng dẳn nhất,
không vi dinh kiến cliti quan mà làm xấu thêm mối quan hệ
lãnh dạo - nhân viên.
N ếu bạn quá chu ý đến giao việc cho nhân viên mà không
chứ ý dến bản thân nhân viên, bạn thích chế độ làm việc chặt
chẽ chỉ công việc và cOng việc mà vứt bỏ cẩu nối tinh thần
với từng nhân viên, bạn sẽ không được nhân viên ủng hộ.
Quan hệ giữa bạn và nhân vỉên chỉ là quan hệ công tác chủ tớ, lânh dạo - nhân viên dơn thuần thi sẽ khó thu dưỢc hiệu
quả cao trong công việc và sẽ bất lợi cho việc sáng tạo cái
mơi. N gược lại, nếu bạn cứ đánh giá chủ quan về nhân viên
mà không đánh giá dUng nhtíng dOng góp của nhần viên thi
bạn cUng chưa phải là người lãnh dạo giỏi. Cho dến lUc nào
dó bạn phát hiện thấy nhân viên mà bạn ghét lại có một số ưu
điểm thi chứng tỏ công việc quản ly của bạn dang phát triển
theo hương tốt, bạn sẽ dần dần đưỢc nhân vỉên chấp nhận và.
ủng hộ.
Lânh dạo mới nhậm chức thường phải dối mặt với nhíều
n ^ y cơ và cạm bẫy. Làm irgười lãnh dạo mới thông thường
khi bắt tay vào công viộc bạn sẽ thấy cẩp trên nhln xuống, cấp
dưới và ngươi lãnh đạo cũ nliín lèn so sánh. M ột ngươi lãnh
dạo dUng mực không chỉ dbt ba bó đuốc là vạn sự dại cát.
D ‫؛‬ểu quan trọng la phải kết liỢp tinh hlnh thực tế công việc,
vấn dề cụ thể, phân tích cụ thể để cO dưỢc phương pháp lânh
dạo hiệu quả.

C ach tao ấn tuonc... của ngư٥ ! mới nhậm chức 11

‫ﺍ‬


II
Nghệ thuật điều hành
của ngưòi Ịãnh đạo

Khi người lãnh đạo mới nhậm chứC; vai trò của họ sẽ thay
đổi rõ rệt, quyền lực tăng, chức vị cao, trách nhiệm nặng. N ếu
không kịp thời điều chinh cách ứng xử của mình trước m ọi
chuyện thì sẽ rất khó thích ứng với sự biến đổi trên. Vậy ngvíời
lãnh đạo mới nên chú ý những mặt nào?

o Chuụển dổi tổm nhìn từ việc định ro mục tiêu trưức
mốt song suụ nghĩ về sự phót triển lôu dài
Trên cUơng vỊ cũ, thường bạn chỉ cẩn căn cứ vào tinh thần
chỉ thị của cấp trên, kết hỢp với tình hình thực tế của cương vị
mình mà định ra kế hoạch và sắp xếp công ١nệc cụ thể. D o đó
khi suy nghĩ vấn để bạn thường chú trọng yêu cầu của cương
vị mình, mục tiêu đề ra chỉ hạn chế trên lợi ích cục bộ, tiêu
chuẩn công việc chỉ dừng lại trên ý nguyện của người lãnh đạo
trực tiếp.
Khi bước lên cương vị lãnh đạo cao hơn, bạn không nên
hạn chế tầm nhìn của mình trong khung trời hẹp v ố n có, mà
phải đi ra khỏi thói quen suy nghĩ vốn có để có cách nhìn bao
quát, quy hoạch công việc láu dài. Như thế làm cho mình
không chỉ giữ đưỢc nhiệt huyết với công việc cao, phương
hướng rõ ràng, không gian phát triển lớn mà còn khiến sự suy
nghĩ của mình có tính chỉ đạo lớn và tính liên tục. T rên cơ sở

12 Ị N ghệ thuật làm lảnh đạo


đó, một mặt bạn sẽ có t‫؛'؛‬m nhlii хг., xác ،ÍỊnh rõ con dường
phát triển thực tế, một mặt bắt t:av١'ào lĩnh ١
п^с gần, xác định
một cách khoa học kc hoạch tùng giai đoạn dể khOng ngừng
tiến tới mục tiêu lầu dài.

Θ

Từ chú trọng ٩٧ó trinh sang chú trọng hiệ٧ ٩٧ ỏ
công việc

Trong cuộc sống thực tế vẫn cớ những người lânh dạo làm
٦
hệc tỉ mỉ cẩn thận, mỗi lần phân công công ١
hệc cho cấp dưới

từ giai đoạn bắt dẩu cho dến kết thUc không có ٦
hệc to nhỏ nào
mà không chỉ thị cụ thể, thậm chi dến việc bố tri phOng họp dể
bao nhiêu ghế, mua bao nhiêu trà ١.٢
à hoa ٩ưả cUng can dự vào,
chỉ sỢ cấp dưới không chu dáo. Thơi kì dầu, cấp dưới có thể
tiếp nhận nhưng lầu dài mọi người không muốn như thế nữa,
họ cảm thấy anh ta nhu' một ba gia lắm diều, quản lí quá chặt,
chẳng dế người khác cO một chUt chủ dộng và công ١hệc sẽ rất
ì ạch. N guyên nhân chu yếu do phương thức diều hành của

anla ta không clauyển dổi từ ١aệc chu trọng quá trinh chấp hành
sang chu trọng hiệu qua công ١
hệc.
ở cương vỊ nhân viên, diều mọi người suy nghĩ la làm thế
nào vận hành công víệc thật tốt tlaeo sự phân cOng của lãnh
dạo, hoàn thành nhỉệm vụ dược giao, bước lên cương vị lãnh
dạo mới thi trpng tâm cOng việc

la dề ^lất y kiê'n. Khi bố

tri

công việc chỉ cần giao việc cho cấp dưới và đổ ra mục tiêu cần
dạt, còn thao tác cụ thể như thế nào la việc của cấp dưới. Sự
chuyển biến của người lãnh dạo mới từ bám sát quá trinh sang
chứ trọng vào hiệu quả công việc vừa có lợi cho việc tạo ra tinh
tích cực và tinh sáng tạo cho cấp dưới trong công việc, vừa có
lợi cho víệc nâng cao năng lực công tác của cấp dưới, nó còn
khiến cho bản thân người lãnh dạo thoát ra khỏi những công

C ách

t a o ấ n t ư ơ n g ... c ủ a n g ư ò i m ớ i n h A m ch ứ c

13

‫ا‬


việc bề bộn hàng ngày áê' dành nhiều thời gian và tinh lụ'c

nghiên cứu tinh hình mới, dề ra dưỢc phương hướng phát triển
mới cho công ty.
Đương nhiên, sau khi bố tri công việc bạn vẫn phải thương
xuyên chU ý tơi thái độ của cấp dưới và tiến trinh công việc,
tăng cường dôn dốc những người có thái độ làm ١dệc lười n.hác
lề mề, hay qua loaj khuyến khích những người còn thiếu lOng
tin. D ối vơi những n^íỂíi năng lực kém hoặc gặp việc khó khăn
không thể giải quyết nên khéo léo chỉ bảo hoặc tự minh dứng
ra giải quyết. Đ ổng thời nên díểu phối tiến độ nhân lực, nếu
khOng đủ thi bổ sung nhân lực. Khi tiến độ chậm rõ rệt thi nên
thUc bách kịp thơi.
Sau khi hoàn thành m ột nhiệm vụ nào dó thi người linh
dạo, nên kiểm tra cẩn thận chất lượng công ١hệc, đánh giá một
cách thực sự cầu thl dối với thành tích của cấp dưới.
Kịp thời bổ cứu những vấn dể còn tồn tại hay cần hoàn th‫؛‬nh ٠

Θ

Chuụển biến từ mục tiêu được ٧ iệc trườc mổt sang
mục tlê٧ dùng ngiròí

N hỉệm vụ công tác của người lãnh dạo la "Lưỡng mưu":
Muu việc là chỉ dề xuất chủ trương, chiến lược, tnUu nhân íựlà
١
dệcdùng người.

...

MUu nhân sự bao gồm mấy nội dung sau dây:
1. N ên tim hỉểu cẩn thận dặc điểm của từng nhân viên cấp

dưới, dặc b iệt là ưu điểm, sở trường của họ. N ên suy
nghĩ thấu dáo rằng họ thích hợp với những cô n g ^ ệc gì
dể cố gắng "dUng thép tốt làm dao", phát huy hể: sở
trường. D ùng nhân sự nên có cái nhìn » lấ t phát tử sự
nghiệp chung chứ không thể xuất phát từ sự yêu ‫؟‬hét
cá nhần.

14

‫ ا‬N ghẹ thưật Lằm lanh bạo


2. N ên ^àm tốt mối loàn kết hiệp ‫ ا'ﻻا‬giữa các nhần ١
hên cấp
dưới dể có dược .sự nliất tní trong cOng việc, cùng quan
tầm tới lợi ích chung.
3. N ên chu ý khích )ệ cắp dư،'íi kill phân công những công
việc quan trọng. Với những công việc ảnh hưởng tới
toàn cục nên nói rO từng chi tiết, không nên qua loa,
nước dôi làm kho clio cắp dưới. Dồng thời nên hỏi han
cấp dưới làm dến dầu, có khó khăn gì nhằm tỏ thái độ
tôn trọng và quan tầm họ, chớ nên giao xong cOng việc
la mặc kệ chẳng nghe, chẳng hỏi. Hỏi han còn có thể
phát hiện ra vấn dc mới, nghĩ ra biộn pháp mới dể có
dược sự gỢi mở mới.
N goài ra, người lãnh dạo còn nên biết dùng phương pháp
dộng viên khích lệ. Sau khi truyển dạt xong nhiệm vụ phải
nhấn mạnh tầm quan trọng của cOngHệc, cần nói rõ với nhần
viên hoàn thành công việc xuất sắc sẽ cO ý.nghĩa như thế.nào.
Trong phạm vi cho phép có thể khen thưởng về vật chất hoặc

tinh thần.

CAch tao

ắn tuonq... của người mới nhậm chức

15 ‫ا‬


III
Bốn việc cần tàm ngay
củà người mớí nhậm chức

o

nắm bắt cônQ vỉệc - nhonh chóng thông thuộc nhiệm
vụ mói

Đây là nhiệm vụ đầu tiên của người lãnh đạo mới để nhanh
chóng thích ứng với hoàn cảnh mới. Nếu bản thân thành thạo công
việc trên cương vị mới của mình, khi làm tốt công việc sẽ nhận được
sự tín nhiệm và ủng hộ của cấp dưới. Công việc là sự thể hiện chức
trách, là thước đo năng lực bản thần, là gốc để gắn kết mọi người.
Người lãnh đạo mới nên thông thuộc những nội dung sau đây;
- N ắm rõ lịch sử và các quy định hiện hành của cơ quan,
công ty, hiểu nội dung công việc và trọng điểm công việc của
cương vị mới.
- Tăng cường điều tra nghiên cứu tim hiểu tình hình công
việc trên cương vị mới, những kết quả của công việc, những
vấn đề còn tổn tại và nguyên nhân nảy sinh những tồn tại đó.

- N ên nắm bắt đúng trọng điểm công việc.
- Cẩn thận để ra đường lối mới, nhất là trong khi chưa rõ tình
hình thì nên tiếp tục đường lối của người tiền nhiệm, kết hợp
với cách nghĩ của mình để nắm bắt công việc. Tối kỵ việc chơi
trội, cố ý để xuất ngay những chủ trương mới đối lập trực diện
với người tiền nhiệm vốn đã được lòng hầu hết các nhân viên.

16 I N ghệ thuật làm lẵnh đạo


© Пот bốt chỗ khỏ - dùng d a. sốc chột ởứt ٧ổn ỡề cũ
Đày là việc mà một ngiícVi !ãnh dạo mới rất hay gặp phải. Các
vấn dể cữ thường là vẩn để khó, thường cO mấy dặc trưng sau:
Thời gian có thể lâu dài, ngắn nh.ất là ba dến nẳm nẫm, dài
nhdt có dến mười mấy năm. Xử lí vừa phiển toái, vừa khó khăn.
Có thể liên quan dến nhiểu dơn vị, khi xử lí phải rà xét
nguyên nhân trước dây và truy xét hậu quả.
Có thể liên quan dến người l.ânh dạo tiền nhiệm nên chớ
"ném hòn đá gây ra sóng lớn".
Giải quyết thế nào với vấn dể cũ la việc không dơn giản.
Làm một người lãnh dạo mới chớ nên thấy khó mà không làm,
nhưng chớ vội vàng làm mà không suy nghĩ. Không làm thi
những tổn tại cU sẽ tiếp tục gây khó khăn cho cả tập thể, biết
dâu từ dó mà cả tập thể di ^rOng dốc, lại không thấy dược tài
cán của n^íơi lãnh dạo mới. Nếu làm thi bắt dầu từ dầu và làm
như thế nào! Có tạo du'Ợc hiệu ứng tốt không tất cả diều dó sẽ
làm cho ngươi lânh dạo mơi dau dầu, phiển toái.
D ể giải quyết vấn dể này người lãnh dạo mớỉ nên kiên tri
bốn nguyên tắc:
1. Nếu thuộc vể n^iyên tắc "thdng thuộc" nên giao cho dơn

vị củ thừa hành, vi họ vừa nắm rơ tinh hlnh lại thông
thuộc chinh sách, dễ giải thícli.
2. Nếu thuộc nguyên tẳc "tliần cận" nên tim người dương sự
và người liên quan nơi rõ ly 1‫ ة‬dể tránh vấn dề cU gầy
thành vấn dể mới.
3. Nếu thuộc về nguyên tắc "tinh cảm" có thể bày tỏ sự
dồng tinh, nhẵn nại thuyết phục, hương dẫn.
4. Nếu thuộc vể "ly", vấn dề thường xảy ra bởi sự bất công
cho nên bạn cần giữ công bằng, tlm cách gỉải quyết. Hóa

Cách

t a o ấ n t ư ọ n g ... c ủ a n g ư ỏ i m ỏ i n h ậ m c h ứ c

17

‫ا‬


giải vấn đề, giải quyết việc khó vừa giúp bản thần đi sáu
tìm hiểu tình hình vừa tăng lòng tin của nhân viên đối
với mình, mở rộng ảnh hưởng cho mình.

0

nổm bắt nhõn sự. nhonh chóng tạo quon hệ
Đáy là mấu chốt thể hiện sự có nhanh chóng thích ứng vởi

hoàn cảnh mới hay không của người lãnh đạo mới.
Nắm bắt nhán sự có nghĩa là "xỏ được mũi bò". Tất cả vấn để

đều do con người, giải quyết tốt quan hệ này sẽ giải quyết tốt
công việc. Người lãnh đạo mới có thể sẽ gặp 3 tình huống sau:

Một là, những công việc rắc rối và khó khăn không ngừng
xảy ra. Kì thực phía sau những công việc đó là m ột con người
nào đó. Tuyệt đại đa số có rắc rối xảy ra đểu do có người điều
khiển với mục đích gây khó khăn cho người lãnh đạo mới.
Thậm chí vẩn để này chưa giải quyết lại nảy sinh vấn đề khác.
Người lãnh đạo mới nên có sự chuẩn bị về tầm lý, nếu không
sẽ rơi vào cạm bẫy của người điều khiển. N gười điểu khiển
thường thuộc ba loại sau: M ột là lãnh đạo cũ, hai là thế lực cục
bộ, ba là người được lợi.

Hai là, bị cô lập. Cấp dưới có việc không báo cáo lại mà đi
tìm người tiền nhiệm. Trường hỢp như vậy, yêu cầu người lãnh
đạo mới phải giao tiếp với cấp dưới, rút ngắn cự li để mình hiểu
cấp dưới và để cấp dưới hiểu mình.

Ba là, cấp dưới không tận lực. Khi lãnh đạo mới trao đổi
công việc thuộc bộ phận người tiền nhiệm, tuy họ tiếp nhận
nhưng không có kết quả, hoặc tuy có kết quả nhưng không làm
ta vừa lòng.
Đ ối mặt với vấn đề này, người lãnh đạo mới phải làm được
các điểu sau;

18 I N ghệ thuật làm lãnh đạo


a. Thắt chặt mối quail hệ meti ٧ớ‫ ؛‬cầp dưeti.
h. N ên chịu khó giải đilp nhữlig ٧ấn để khó, tức

dUng

hành dộng thực tế dể chứng minh năĩig lực của minh.
c. N ên dối xử rộng lượiig. dùng tầm lòng và tinh cảm dể cảm
hóa người "dầm bị thóc cliẻc hị gạo" nhằni mục tiêu "ngồi cUng
thuyền qua sông".
N goài ra người mới nliậm chức cần cOn chu ý dến việc
díều liOa quan hệ giữa nhân viẻn

VỚI

nhau

dể

m ọi người hiểu

rẰng "nhần hòa" là mắu chốt hUng vong của m ột dơn vị, m ột
tổ chức.
o

Пот bốt CỎI mới - xôụ dựng cOch thức làm ٧ lệc mởl
Chỉ khi xầy dựng dược cách thức làm ١dệc mới, chủ trương

của minh thực hiện dược thi cấp dưới mới tiếp nhận minh,

co

nghla là "dể xuất cáỉ mới" để "đẩỵ lùi .cái cU". Về vấn dề. này,

ngrlời lânh dạo mới phải làm tOt bốn mối quan hệ sau:

M ột \à, quan hệ kẻ' tliừa và phát triển. Khổng thể tùy tiện
làm theo mọi ý kiến của người tiổn nhiệm, nên trên cơ sở của
ngrtòi tiền nhiệm dể kiện toàn hộ máy mốl, nhanh chóng hoàn
thiện trinh tự mới, ra mẳt chinh sách mới.

Hai là, quan hệ giữa cá nhân và tập thể. Y kiến của cá nhân
thông qua hội nghị biến thành quyết định của tập thể.

Ba là, quan hệ giữa việc lớn và việc nhỏ. Trong quá trinh
chấp hành nên nắm bẳt cáí l،'ín, bỏ cál nhở. Cố gắng thực hành
thông suốt chế độ mới, trinh tụ' mới, chinh sách mới, tránh
"dẩu voi đuôi chuột".

Bốn là, nên thương xuyên phẲt hiện vấn dề, kịp thời chinh
sửa sai sót, hoàn thiện chế độ mơi, chinh sách mới.

C ách tạo ấn tưọng... cUa ngưởi mới nhậm chức 19 ‫ﺍ‬


2

C hương

NGHỆ THUẬT
TRUYỀN ĐẠT L|N c ấ p t r ê n ,
TRUYỀN LỆNH XUỐNG CẤP DƯỚI

lc ở ặ ỉả n haỷicông tylnhựng khônự phầi.là

/Ịanh đạồ"cấp

nhất, ví dụ như trưởng

!phỔnCTưởng

chi nhánh hoặc phó

^giám ’(Joc،v.v... đếu dố đặc trưng thân phận
١۶ ٠.■‫'؛‬

t

,

٠ ٠ _

Ji

20 I N ghệ thuật làm lảnh đạo

. g

■

■^٠

1 . __I .

^

_____

١
-

! ١ ■i

٨_

■

_


I
H ẳ t r ê ٠i b № t ẩ

٠

Côn cử vồ. Ổ Ể Q lổi CÙQ cổp trèn để gioi guụết tổt vổn
đề CỦQ cổp dưới

"Biết dướ‫ "؛‬chinh là chỉ sự nắm rõ tinh hình thực tế khách
quan của bộ phận, dơn vỊ minh. Trong dó bao gồm những vấn
dể cụ thể như tố chất từng nhân viên, tầm tư của quần chUng.
Chỉ có kết hỢp giữa híểu trêir và biết dưới thi công việc mới
"thông dồng bén giọt".
Nhưng không thể khẳng dỊnh ngu'ời hiểu trên biết dưới la có
thể làm tốt dược những công ١hệc inlnh cần, vấn dể quan trọng

là bỉết cách kết hợp sự Iriểu biết đó. Từ n١ột ý nghĩa nào dó, sự
kết hợ-p cũng la một loạị sáng tạo, mưốn có dược sự kết hợp
hữu cơ giữa trên và dươi, cắn nẳm vững mầy điểm sau:
٠Cìu thểhóa những vấn để phổ biến

T inh thần của cấp trên là quản lý toàn cục, quản lý phương
hướng và có ý nghĩa chỉ dạo phd biến. Song các dơn vị, các bộ
phận t:h'i lại khác nhau rất lớn. Khi chấp hành không thể chỉ di
theo m ột m ô thức. Đối với những chinh sách có yêu cầu rõ

N ghễ : huậ,

trưyén đạt lên cắp trễn, truyền

LtNH XUỐNG CẮP 0 21 ٧ ‫ا ﺍ ﻩ‬


ràng, ứng dụng phổ biến nên nghiên cứu biện pháp thực thi
cụ thể để tổ chức thực hiện. Đ ối với những công việc chi cung
cấp phương hướng và nguyên tắc chung chung thì phải xuất
phát từ thực tê' đơn vị, đưa ra những quy định cụ thể chi tiết,
không sao chép, bắt chước. Tức là cẩn phải xử lý tốt mối quan
hệ giữa tính ứng dụng phổ biến của chính sách cấp trên với
tính khác biệt của tình hình thực tế đơn vị. N ếu chỉ nhấn mạnh
cấp trên sẽ biến chính sách của cấp trên thành giáo điều cứng
nhắc. N ếu chỉ nhấn mạnh cấp dưới phủ định cấp trên, thì công
việc rất dễ đi chệch quỹ đạo chính xác.
■ Điển hình hóa những cái chung
N ếu chấp hành chung chung chỉ thị cấp trên chỉ đem lại sự
chung chung trong công việc. N ếu công việc cứ chung chung

như thế thì làm sao có tính sáng tạo, sự nghiệp sẽ khó đạt được
sự tiến triển mang tính đột phá. M uốn khắc phục tính chung
chung trong công việc thì phải cụ thể hóa, điển hình hóa
chính sách, phương chầm của cấp trên. Tìm ra nhiều sự việc
điển hình, như th ế nhận thức được nâng cao, những kinh
nghiệm và mò thức sẽ xuất hiện không ngừng, công việc sẽ có
sác thái của riêng mình mà không dừng lại ở mức truyền đạt
chung chung.
■ Thực tiễn hóa phẩn lý luận
Kết hỢp hữu cơ giữa hiểu trên biết dưới cũng chính là sự kết
hợp hữu cơ giữa lý luận và thực tiễn vì chính sách của cấp trên
là để áp dụng đối với toàn cục nên mang sắc thái lý luận.
Những người lãnh đạo muốn thực hiện tinh thần đó cần phải
biết biến lý luận của cấp trên thành thực tiễn sinh động, khiến
cho chủ trương của cấp trên kịp thời được triển khai ở cấp
dưới, bảo đảm tốt cho cồng việc.

22 I N ghệ thuật làm lãnh đạo


© ỌuQíì tôm cỏ trên vò dưới
Được nhân tâm, nhiều người giúp; mất nhân tâm, ít người
giúp. Người lãnh đạo nên biết kết hỢp sự quan tầm trên và dưới
với nhau mới có thể được lòng người và triển khai công việc
hữu hiệu.

Người lãnh đạo muốn có quan hệ tốt với cấp trên, trở thành
“tâm phúc” của cấp trên phải biết kết hỢp quan tâm trên và
dưới, chỉ quan tâm chiếu cố cấp dưới mà không để ý đến cấp
trên là điều tối kỵ. Khi gặp gỡ cấp trên, chỉ quan tâm cấp trên

mà không để ý cấp dưới sẽ đem lại nhiều phiền toái trong công
việc của mình, hơn nữa, khi xử lí công việc hiệu quả sẽ không
thực sự cao bởi mình là cầu nối giữa cấp trên và cấp dưới thì
phải truyền đạt đưỢc những mong muốn hỢp lí của cấp dưới
và các chỉ thị của cấp trên.
0

Chỉ chú ụ cổp trên không chú ụ cốp dưới, dễ lòm mổt
nhôn tôm

Quần chúng ghét nhất loại lãnh đạo chỉ biết xun xoe với
cấp trên còn đ ối vói cấp dưới thì lạnh nhạt hoặc sừng sộ
bắt nạt.
Làm như thế tạm thời vui lòng cấp trèn nhưng sẽ mất lòng
số đông, sẽ dẫn tới:
a. Không thể tìm hiểu tình hình chính xác từ cấp dưới sẽ
không đưỢc cấp dưới ủng hộ và bảo vệ.
b. Lãnh đạo cấp trôn sõ không nghe được lời khen ngợi của
quần chúng đối với lãnh dạo cấp dưới. Rút cục họ cũng không
trọng dụng những người lãnh đạo cấp dưới không được quấn
chúng ủng hộ.
Người lãnh đạo mất đi quần chúng, mất sự tín nhiệm giống

N g h ệ t h u ậ t TRUYỂH DAT LÊN CÁP TRỂN, TRUYỀN LÍNH XUỐNG CẤP DUỚI

I 23


như cây cối không có nước sẽ dần dẩn chết khô, mất đi giá trị
của nó.

■ Qụan tâm tới cấp trên, không quan tâm tới cấp dưới sẽ khó

triển khai công việc.
Lãnh đạo làm việc phải dựa vào sức lực quần chúng, cùng
với nhân viên làm thành một khối đồng tâm hiệp lực mới làm
được việc lớn. N ếu mất đi nhân tâm, xa rời nhân viên thì thậm
chí đến công việc cơ bản nhất cũng không làm nồi.
Vì nếu m ột vị lãnh đạo chỉ chú ý hành sự theo nét mặt của
cấp trên thì nhất định sẽ thờ ơ với cấp dưới, không quan tám
đầy đủ tới đời sống của nhân viên. Loại người này rất khó được
sự ủng hộ của quẩn chúng.
Có loại lãnh đạo dùng biện pháp o ép cấp dưới, làm tổn hại
lợi ích cấp dưới để vui lòng cấp trên. Kết quả việc làm này chỉ
là chuốc lấy oán hận trong lòng nhân viên, đồng thời thể hiện
sự thiếu năng lực làm việc.
Người lãnh đạo không có thành tích cao trong công việc,
nhiều nhất chỉ đưỢc cấp trên sử dụng m ột thời gian, chắc chắn
không được trọng dụng lâu dài.
■ Chỉ quan tâm cấp trên không quan tâm cấp dưới thì rất khó

được sự tín nhiệm của cấp trên
Tiêu chuẩn dùng người của bất cứ ai thực chất đều giống
nhau, tức có thê’ hỗ trỢ lãnh đạo làm tốt công tác, chia sẻ nỗi
lo lắng với lãnh đạo. D o đó, lãnh đạo cấp trên thích dùng
những người có cơ sở quần chúng tốt, có uy tín cao làm trỢ thủ
cho mình, vì họ hiểu rằng, có người ủng hộ mới đảm đương
được việc lớn, hoàn thành sự nghiệp. Dùng người có dư luận
không hay, không chỉ không thể chia sẻ gánh nặng với mình
mà còn ảnh hưởng tới danh tiếng của mình.

24 I N ghệ thuật làm lành đạo


D o đó, đã là người lãnh dạo thòng minh thì rất coi trọng
việc lấy lòng mọi ngitòi. Làm tốt cống tác quần chúng cơ sở,
vừa không xem nhẹ quyến uy của lãnh đạo cấp cao hơn, vừa
không xem nhẹ lá phiếu của quần chúng.
Người lãnh đạo chú ý quan tâm tới cấp dưới, có thể giúp
cho sự nghiệp của mình thành công và được cấp cao hơn khen
ngợi. H ễ khi sự việc trắc trở, cấp trên nhất thời lánh xa mình,
nếu dựa vào quan hệ quần chúng tốt lại có thể được cất nhắc.
D o đó, người lãnh đạo thông minh phải chú ý kết hỢp được
giữa việc làm vui lòng cấp trên với được lòng cấp dưới, để tạo
vị thế và uy tín bển vũng cho mình.

II
Giao tiếp với cấp trên

Chuẩn mực gioo tiếp với cốp trên
o vào địa vị lãnh đạo, nên giao tiếp vơi cấp trên như thế nào
cho hữu hiệu? Các kiến nghị dưới đây sẽ giúp hiệu quả giao
tiếp của bạn được nâng cao.
- Thường xuyên để cấp trên tìm hiểu tình hình, nhất là lúc
sự việc mới bắt đầu.
- Kỵ nhất là báo cáo vượt cấp, dù vô ý hay cố ý cũng đểu là
xúc phạm cấp trên trực tiếp của bạn. Lãnh đạo chuẩn mực là

N ghệ ĩhuât truyền oạt lén cấp trên, truyền lệnh xuống cấp dưói I 25

cấp dưới chịu trách nhiệm với cấp trên một cách tuấn tự, nhiều
đẩu m ối quản lý vượt cấp hiện đang bị đào thải.
- T ối kỵ chỉ báo cáo những điểm thuận lợi mà không báo
cáo khó khăn. N ên trình báo thuận lợi, nhưng báo cáo khó
khăn lại càng cần thiết hơn, phát hiện thấy mầm m ống vấn đề
thì phải nhanh chóng báo lên cấp cao hơn để tránh cái sẩy nẩy
cái ung, kịp thời khắc phục.
- Khi xảy ra sự việc lớn cần kíp thì nên báo cáo ngay vấn để
với cấp trên. Sau khi sự việc xảy ra mới bẩm báo thì có thể hậu
quả đã xảy ra, không can thiệp được nữa và cấp trên của bạn sẽ
không muốn nhận trách nhiệm.
- Khi để xuất ý kiến phải ngắn gọn, không nên dài dòng.
- Khi báo cáo vấn để lớn tốt nhất nên có văn bản, cần thiết
còn phải kèm chứng cứ.
- Khi để ra vấn đề, nên đồng thời đề xuất phương án giải
quyết. Không nên chỉ để ra vấn đề mà không quan tâm tới việc
giải quyết vấn đề như thê nào.
- Khi lệch ý kiến với cấp trên, nên tôn trọng nguyên tắc cấp
dưới phục tùng cấp trên. Đầu tiên phải nhận thức quan điểm
của cấp trên, sau đó tìm cơ hội thê’ hiện ý kiến bất đồng của
mình, trao đổi và lấy thái độ trách nhiệm, chân thành xin cấp
trên chỉ thị để đạt đưỢc sự nhất trí trên dưới.
- Khi tương đổng với ý kiến lãnh đạo thì nên quy công lao
cho sự lãnh đạo sáng suốt của cấp trên, ky nhất việc tranh công
hay đòi khen thưởng.
- N ếu bạn tin chắc vào quyết định hoặc quyết sách của
mình, bạn đừng ngại biểu hiện tâm thái đường hoàng đĩnh đạc
đồng thời cần khiêm tốn học hỏi người khác, nhất là xin chỉ
bảo của lãnh đạo cấp trên.

26 I N ghệ thuật làm lãnh đạo


© f1ẽn chú t ٢ọng truụền đọt lên cổp coo hơn nhưng tin
túc mà họ quon tồm
N g ư ờ i lã n h đ ạo nến N ế t lý g iả i ‫؟‬uy tư vể c ô n g v iệ c c h u n g

0

c ủ a cẩp cao h ơ n , có du' 'c suy n g h i á ổ n g bộ, k ịp t h ờ i tru y ề n
d ạ t n h ữ n g t in tứ c và tư liệu có liên quan. K ỳ th ự c n h ữ n g t in
tứ c c h in h x á c và dầy d íi là cơ sở và tiề n dề c h o cá c q u y ế t
s á c h c ủ a cấ p trê n . N ỉiữ n g tin tứ c d ó có q u a n h ệ t ớ i sự
th à n h b ạ i của q u yế t sách, thậm ch i có lU c la sự th à n h b ạ i củ a
5‫ را‬n g h iệ p .
C h ỉ cầ n b ạ n tin h ý quan sẤt, SP khO ng k h ó p h át h iệ n n h ữ n g
vẤn dể cấp trê n dang quan tầm.
T r o n g c u ộ c n ó i chuyện giữa lãnh dạo cấp trê n và cầp d ư ớ i
cỏ dể ^aất các ý kiến người lẫnh dạo cấp d ư ớ i n ê n có ý th ứ c
g h i n h ớ n h ữ n g y kiến dó và những sự việ c đ iể n h ìn h , v iế t vào
sổ dưa cấp trê n phê duyệt, dOng th ờ i nắm b ắt dưỢc d ư ờ n g lố i
của cấp trên, trư n g cầu rộng râi các ý kiến, ch u trọ n g cách là m
v iệ c th ự c tế. T ừ các phương diện trCn thảo ra m ộ t vă n bản, hệ
th ố n g n h ữ n g q u a n díểm của cấp trên, sau k h i văn b ả n dưỢc sự
c h ỉn h sửa của cấp trên thi cOng bố, như thế sẽ dưỢc sự đ á n h giá
tốt, cầp trê n sẽ ầ

lòng với c.ông việc này, cảm th ấ y cấp d ư ớ i

có cU ng su y n g h ĩ vớ i minh, giUp dỡ m lnla d ẳc lự c d ể gỉả i q u yết

vắn dề n ê n càn g quý trọng.

N ũH Ệ ;HUÂT t r u y ề n DAT LÊN CẮP TRtN, TRUYỄN LỆNH XUỐNG CẤP

27

‫ ه‬٧‫ا اه‬