Ảnh hưởng của lãnh đạo với nhân viên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TP.HCM
------------------

TRẦN THỊ CẨM THÚY

ẢNH HƯỞNG CỦA
LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY
ĐỔI
ĐẾN SỰ THỎA MÃN
VỚI CÔNG VIỆC VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI
VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN
VIÊN

Vietluanvanonline.com

Page 1


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

Vietluanvanonline.com

Page 2


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------

TRẦN THỊ CẨM THÚY

ẢNH HƯỞNG CỦA
LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI
ĐẾN SỰ THỎA MÃN
VỚI CÔNG VIỆC VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI
VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN
VIÊN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Vietluanvanonline.com

Page 3


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. TRẦN KIM DUNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

Vietluanvanonline.com

Page 4

LỜI CAM ĐOAN
v
Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Trần Thị Cẩm Thúy, học viên
Cao học – khóa 18 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây do chính
tôi thực hiện.
Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi nguồn tham
khảo từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo. Dữ liệu phân tích trong
luận văn là thông tin sơ cấp được thu thập từ các học viên Cao học K19, K20 đang
học tại trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Quá trình xử lý, phân tích dữ liệu
và ghi lại kết quả nghiên cứu trong luận văn này cũng do chính tôi thực hiện.
Một lần nữa, tôi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình
nghiên cứu khoa học khác.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 8 năm 2011
Học viên
Trần Thị Cẩm Thúy

Vietluanvanonline.com

Page 5


LỜI CẢM ƠN
Mặc dù tôi là tác giả của luận văn này, nhưng tôi chắc rằng luận văn này sẽ không
được hoàn thành nếu không có sự giúp đỡ của nhiều người.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến:
-

PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã hết sức tận tình chỉ dẫn cho tôi trong
suốt quá trình thực hiện luận văn từ việc viết đề cương, tìm kiếm tài
liệu, cho đến lúc luận văn được hoàn thành.

- Quý Thầy Cô đã cung cấp những kiến thức quý báu về phương pháp nghiên
cứu và lãnh đạo trong suốt quá trình học Đại học và Cao học.
-

Các công trình nghiên cứu về lãnh đạo, sự thỏa mãn và lòng trung thành.

Tất cả các bạn đã hỗ trợ, hợp tác giúp tôi trong quá trình thu thập tài liệu.
- Xin cảm ơn gia đình đã luôn động viên, ủng hộ tinh thần và tạo mọi điều
kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.

Kính chúc quý Thầy Cô, bạn bè và gia đình được nhiều sức khỏe và hạnh phúc!
Trân trọng!
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 8 năm 2011
Học viên
Trần Thị Cẩm Thúy

Vietluanvanonline.com

Page 6


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................................................................ii
MỤC LỤC...................................................................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC BẢNG...........................................................................................................................................v

DANH MỤC CÁC HÌNH..........................................................................................................................................vi
TÓM TẮT..................................................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN............................................................................................................................................................... 3
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.............................................................................................................................................3
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU...................................................................................................................................... 4
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................................................................................................... 5
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU........................................................................................................ 5
Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU......................................................................................................................................... 6
KẾT CẤU CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU.......................................................................................................... 7
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA MÃN VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN..........................................................................................................8
LÃNH ĐẠO.................................................................................................................................................................8
Khái niệm............................................................................................................................................................. 8
Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý.................................................................................................................... 9
Lãnh đạo tạo sự thay đổi...................................................................................................................................11
Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi...................................................................................................................16
SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC............................................................................................................18
Khái niệm........................................................................................................................................................... 18
Thang đo về sự thỏa mãn công việc...............................................................................................................19
LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC.................................................................................................. 21
Khái niệm........................................................................................................................................................... 21
Thang đo về lòng trung thành......................................................................................................................... 22
MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG
TRUNG THÀNH.....................................................................................................................................25
Mô hình nghiên cứu......................................................................................................................................... 27
Giả thuyết nghiên cứu........................................................................................................................................ 29
CHƯƠNG 3
NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN

SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH....................................................................................................33
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.....................................................................................................................................33
Mẫu nghiên cứu................................................................................................................................................. 33
Quy trình nghiên cứu........................................................................................................................................ 35
ĐIỀU CHỈNH THANG ĐO.....................................................................................................................................37
Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi....................................................................................................................37
Thang đo sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên.................................................................................. 38
Thang đo lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức......................................................................... 39
KIỂM ĐỊNH SƠ BỘ THANG ĐO.........................................................................................................................39
Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi....................................................................................................................39
Thang đo sự thỏa mãn........................................................................................................................................ 41

Vietluanvanonline.com

Page 7


Thang đo lòng trung thành.............................................................................................................................. 42
KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)..........................................42
EFA thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi.............................................................................................................43
EFA thang đo sự thỏa mãn................................................................................................................................ 44
EFA thang đo lòng trung thành....................................................................................................................... 45
Điều chỉnh mô hình.......................................................................................................................................... 46
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH DỮ LIỆU............................................................................................................................................ 49
PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN
VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN..............................................................................49
Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên –
mô hình thứ 1.......................................................................................................................................52
Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn đến lòng trung thành của

nhân viên – mô hình thứ 2..................................................................................................................55
Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành của nhân viên –
mô hình thứ 3.......................................................................................................................................58
Đánh giá ảnh hưởng giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân viên – mô hình thứ 4......................... 60
Đánh giá ảnh hưởng giới tính lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên – mô hình thứ 5 ..62
PHÂN TÍCH KHÁC BIỆT VỀ SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN THEO HÌNH THỨC SỞ HỮU..........................................................................64
CHƯƠNG 5
KẾT LUẬN.................................................................................................................................................................69
THẢO LUẬN KẾT QUẢ.........................................................................................................................................69
Lãnh đạo tạo sự thay đổi...................................................................................................................................69
Sự thỏa mãn đối với công việc..........................................................................................................................73
Lòng trung thành đối với tổ chức...................................................................................................................... 75
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................................................................................. 75
Đánh giá chung................................................................................................................................................. 75
Kiến nghị............................................................................................................................................................76
Đóng góp chính của nghiên cứu...................................................................................................................... 80
Các hạn chế trong nghiên cứu........................................................................................................................ 81
Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo......................................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................................................ 83
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT..................................................................................................................................... 83
TÀI LIỆU TIẾNG ANH...................................................................................................................................... 84
PHỤ LỤC...................................................................................................................................................................87
PHỤ LỤC A...........................................................................................................................................................87
PHỤ LỤC B...........................................................................................................................................................88
PHỤ LỤC EFA-1..................................................................................................................................................90
PHỤ LỤC EFA-2..................................................................................................................................................92
PHỤ LỤC CRONBACH ALPHA LẦN 2..........................................................................................................94
PHỤ LỤC EFA-3..................................................................................................................................................94
PHỤ LỤC EFA-4..................................................................................................................................................95

PHỤ LỤC C...........................................................................................................................................................96
Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 1.....................................................................................................97
Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 2.....................................................................................................99
Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 3...................................................................................................101
Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 4...................................................................................................103
Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 5...................................................................................................105
PHỤ LỤC D.........................................................................................................................................................107

Vietluanvanonline.com

Page 8


DANH MỤC CÁC BẢNG
i
Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý...............................................................10
Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi.........................16
Bảng 2.3: Bảng tóm lược các phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau..........17
Bảng 2.4: Các thang đo sự gắn kết với tổ chức............................................................22
Bảng 2.5: Danh sách các thành phần.............................................................................29
Bảng 3.1: Bảng thống kê mẫu nghiên cứu....................................................................35
Bảng 3.2: Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi trong nghiên cứu chính thức................37
Bảng 3.3: Thang đo sự thỏa mãn chung dùng cho nghiên cứu chính thức..................39
Bảng 3.4: Thang đo lòng trung thành dùng cho nghiên cứu chính thức.......................39
Bảng 3.5: Hệ số tin cậy của các thành phần thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi.........40
Bảng 3.6: Hệ số tin cậy của thang đo sự thỏa mãn.......................................................41
Bảng 3.7: Hệ số tin cậy của thang đo lòng trung thành................................................42
Bảng 3.8: Kết quả EFA của thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi....................................44
Bảng 3.9: Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn........................................................45
Bảng 3.10: Kết quả EFA của thang đo lòng trung thành.................................................45

Bảng 4.1: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến.......................................................50
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định mô hình theo hệ số chuẩn hóa.......................................65
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định giả thuyết (theo hệ số chuẩn hóa)..................................67


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình (1): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn.....27
Hình 2.2: Mô hình (2): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành
và thỏa mãn đến lòng trung thành với thỏa mãn là biến trung gian..............28
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu........................................................................................36
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh từ mô hình (1)..............................................46
Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh từ mô hình (2)..............................................46
Hình 4.1: Kết quả kiểm định mô hình hồi quy thứ 1 theo hệ số chuẩn hóa..................65
Hình 4.2: Kết quả kiểm định mô hình 1, 2 và * (Path) theo hệ số chuẩn hóa................66
Hình 4.3: Kết quả kiểm định mô hình hồi quy thứ 3 theo hệ số chuẩn hóa..................66


Tóm tắt

1

Nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với
công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên” nhằm chỉ ra ảnh
hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi, ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự
thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng đang làm việc tại TP.HCM;
ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành; và khác biệt về sự thỏa mãn và
lòng trung thành của nhân viên giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc
doanh.
Trên cơ sở lý thuyết liên quan tới lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung
thành và mối quan hệ giữa chúng, nghiên cứu đưa ra mô hình và các giả thuyết

nghiên cứu. Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn. Giai đoạn 1, thực hiện
nghiên cứu khám phá bằng phương pháp định tính để xác định lại thang đo lãnh
đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành. Giai đoạn 2, thực hiện
nghiên cứu mô tả bằng phương pháp định lượng với mẫu gồm 338 bản. Luận văn
sử dụng phần mềm SPSS 17. để đánh giá, kiểm định thang đo và kiểm định các giả
thuyết.
Kết quả, thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi với 20 biến đầu vào, loại 4 biến và 16
biến còn lại trích thành 3 nhân tố. Thang đo sự thỏa mãn trích 1 nhân tố và thang đo
lòng trung thành trích thành 1 nhân tố. Luận văn có mô hình nghiên cứu mới với 5
khái niệm và 15 giả thuyết. Kiểm định mô hình và các giả thuyết cho kết quả: yếu
tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), kích thích sự thông minh-quan tâm cá
nhân (IS-IC) ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn (JS) và lòng trung thành (EL) của
nhân viên; ảnh hưởng của yếu tố truyền cảm hứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS)
không có ý nghĩa thống kê, và ảnh hưởng đến lòng trung thành (EL) là 0.106 với
sig=0.057; lãnh đạo nam với các yếu tố IA, IS-IC ảnh hưởng mạnh hơn đến JS và
EL so với lãnh đạo nữ, còn yếu tố IM cho kết quả không có ý nghĩa thống kê; JS có
liên hệ chặt chẽ đến EL (0.723) và JS có thể được xem là biến trung gian toàn phần
giữa lãnh đạo và lòng trung thành; khác biệt về sự thỏa mãn giữa khu vực quốc
doanh và


ngoài quốc doanh chưa phân biệt rõ nhưng nhân viên trong khu vực quốc doanh
trung thành nhiều hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh.
Về thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay
đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên; những nhận định, đánh giá
của nhân viên về cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn đối với công
việc, và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Trên cơ sở đó, luận văn trình bày
một số kiến nghị nâng cao phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi để làm tăng sự
thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.

Chương 1
TỔNG QUAN
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp. Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là một trong những
yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Có nhiều nghiên cứu về
mảng đề tài này, trong đó nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến
sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên được chú trọng như nghiên cứu của
Trần & Nguyễn (2005); Avolio et al. (2004); nghiên cứu của Bass & Avolio (1989,
1990), DeGroot et al. (2000), Dumdum et al. (2002), và phân tích Meta

của

DeGroot et al. (2000) khi xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo hấp dẫn tới sự gắn kết
tổ chức và sự thỏa mãn công việc của người theo sau (theo Bass & Riggio 2006).
Tuy nhiên, ở Việt Nam, chưa có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo tạo
sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Trong khi đó thực
trạng nhân viên xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công ty khác ngày càng nhiều.
Báo cáo tình hình sử dụng lao động trên địa bàn Tp.HCM (2005): Bình quân cứ
tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm việc trước đó di chuyển đến nơi
khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40 – 50% . Tỷ lệ thôi việc, bỏ việc,
chuyển chỗ làm việc là rất cao, bình quân từ 18 – 20% (Lý Hà 2007, theo Nguyễn
2008:i). Khảo sát của Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn
người tham gia, tỷ lệ nghỉ của đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là
23% (theo Trần & Nguyễn 2005). Nghiên cứu của Trần & Trần (2005) cho thấy
lòng trung thành của nhân viên khá thấp: chỉ có 38% nhân viên sẽ ở lại cùng công
ty khi họ được đề nghị công việc khác hấp dẫn hơn. Nghiên cứu của Aselstine &
Alletson (2006) cho rằng nguyên tắc chủ chốt để tạo nên sự gắn kết trong thế kỷ
21 là những yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership). Và

khi nhân viên có mức độ gắn kết (engaged) càng cao thì khả năng thuyên chuyển
công việc, quan


tâm tới công việc khác, chủ động tìm việc mới, có kế hoạch rời bỏ công việc hiện
tại hay lên kế hoạch về hưu sớm sẽ càng thấp. Và gần đây nhất là khảo sát của
Towers Watson trong 6 tháng đầu năm 2011 với 167 doanh nghiệp cho thấy rằng,
mặc dù tỉ lệ tăng lương hiện tại của Việt Nam là cao nhất trong khu vực nhưng tỉ
lệ nhân viên nghỉ việc vẫn lên đến 17,8%, cao hơn 2% so với năm 2010 (Towers
Watson 2011). Do đó, nghiên cứu “ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến
sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên”
được thực hiện với hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy được tầm quan
trọng ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành
của nhân viên. Từ đó lãnh đạo có thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo của mình để
nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Luận văn này có các mục tiêu sau:
1. Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnh
đạo toàn diện của Bass) đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
2. Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnh
đạo toàn diện của Bass) đến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên.
3. Đo lường ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành.
4.

Đo lường ảnh hưởng giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung
thành của nhân viên.

5.

So sánh khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa

hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh.

Với mục tiêu trên, có những câu hỏi hướng dẫn sau:
-

Trong điều kiện Việt Nam, thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô
hình lãnh đạo toàn diện của Bass) phù hợp như thế nào?

-

Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnh đạo toàn
diện của Bass) đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên như thế nào?


Liệu có sự khác nhau hay không ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa
mãn và lòng trung thành của nhân viên?
-

Sự thỏa mãn tác động đến lòng trung thành như thế nào?
-

Có sự khác nhau hay không về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân
viên giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh?

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đầu tiên, luận văn dựa vào lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng
trung thành của nhân viên cùng với các nghiên cứu đã có mà lựa chọn thang đo
tương ứng. Sau đó, nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: thực hiện nghiên cứu khám phá bằng phương pháp nghiên cứu định
tính. Luận văn tổ chức các buổi thảo luận tay đôi (5 buổi) cùng với góp ý của Thầy

Cô hướng dẫn để hiệu chỉnh từ ngữ, điều chỉnh các thang đo lãnh đạo tạo sự thay
đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành trong điều kiện Việt Nam nhằm chuẩn bị cho
nghiên cứu mô tả ở giai đoạn tiếp theo.
Giai đoạn 2: thực hiện nghiên cứu mô tả bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng. Nghiên cứu được tiến hành thông qua 500 bản câu hỏi được phát trực tiếp
cho các học viên cao học K19, K20 đang học tại trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ
Chí Minh.
Kết thúc khảo sát, thu về 461 bản, trong đó có 338 bản phù hợp với yêu cầu. Tiến
hành mã hóa, nhập, làm sạch và phân tích dữ liệu. Các thang đo được đánh giá
thông qua hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố (EFA), kiểm định mô hình Path,
các mô hình hồi quy bội, và các kiểm định T-test bằng phần mềm SPSS 17.
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo tạo sự thay đổi và các thành tố của nó trong mô
hình lãnh đạo toàn diện của Bass (1985), sự thỏa mãn với công việc, lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức và mối tương quan giữa chúng.


Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu khám phá là Thầy Cô am hiểu về mô hình
lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành; lãnh đạo và nhân viên
văn phòng đang làm việc tại TP. Hồ Chí Minh. Với mục tiêu chọn đối tượng khảo
sát là nhân viên văn phòng, và để đảm bảo mẫu nghiên cứu tương đối có nhiều
điểm tương đồng ảnh hưởng tới hành vi, trong nghiên cứu mô tả, chọn đối tượng
khảo sát có trình độ chuyên môn đại học trở lên (nhằm tăng khả năng họ là nhân
viên văn phòng), có tuổi từ 22 đến 44 (vì ở tuổi 22, đối tượng có thể đã tốt nghiệp
đại học; và ở tuổi 44 là thời điểm cuối trong giai đoạn thiết lập của chu kỳ nghề
nghiệp (Super et al. 1957; Dessler 1997)), thời gian làm việc ít nhất 1 năm (để đối
tượng có khoảng thời gian tối thiểu làm việc cùng lãnh đạo mà có thể đưa ra nhận
xét về họ), làm trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh (business) và làm việc tại TP.
Hồ Chí Minh (nhằm tăng cường sự tương đồng về áp lực nguyên nhân lên mẫu).
Vì Mulaik & James (1995), Avolio (1999) và Bass (1998) cho rằng: mẫu phải đồng

nhất nhau để chắc chắn rằng mối liên hệ về những thuộc tính của biến dựa trên
mối quan hệ nguyên nhân tương tự nhau. Chủ thể và ngữ cảnh (contexts) thu thập
dữ liệu phải giống nhau để đảm bảo sự biến đổi dựa trên cùng một áp lực nguyên
nhân (theo Antonakis et al. 2003).
Đối tượng được đánh giá là các lãnh đạo. Ở Việt Nam, từ lãnh đạo dùng để chỉ
các nhân sự trong ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp. Nhưng các nhân
sự này thường không trực tiếp làm việc cùng nhân viên văn phòng, nhất là ở các
doanh nghiệp lớn. Để đánh giá, nhận xét của nhân viên văn phòng về lãnh đạo
được chính xác hơn, luận văn xem lãnh đạo trước hết là cấp trên của nhân viên
văn phòng, là người có sự ảnh hưởng, tác động đến nhân viên văn phòng để họ có
thể hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của mình và được nhân viên xem là
lãnh đạo của họ.
Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu điều chỉnh và kiểm định thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô
hình lãnh đạo toàn diện của Bass) trong điều kiện Việt Nam.


Về thực tiễn, nghiên cứu cung cấp những nhận định, đánh giá của nhân viên về
lãnh đạo, sự thỏa mãn và lòng trung thành. Qua đó, lãnh đạo có thể hoàn thiện hơn
phong cách lãnh đạo của mình mà nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của
nhân viên, để giữ được người tài, người giỏi và xây dựng đội ngũ nhân sự ổn
định, trung thành và năng suất.
KẾT CẤU CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU
Đây là nghiên cứu dạng hàn lâm lập lại (loại II). Kết cấu nghiên cứu này gồm:
Chương 1 Tổng quan: phần này trình bày khái quát cơ sở nghiên cứu, mục tiêu,
phương pháp, đối tượng và phạm vi, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của báo cáo
nghiên cứu. Tóm lại, phần này luận văn sẽ trình bày lý do, mục tiêu, cách làm và
lợi ích của nghiên cứu này.
Chương 2 Lý thuyết liên quan đến lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và
lòng trung thành: phần này trình bày và phân tích những lý thuyết liên quan tới

lãnh đạo, sự thỏa mãn, lòng trung thành và mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở đó,
xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu.
Chương 3 Nghiên cứu thực trạng ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến
sự thỏa mãn và lòng trung thành: phần này trình bày cách thức, phương pháp
thực hiện nghiên cứu, điều chỉnh và kiểm định thang đo, xây dựng mô hình, các giả
thuyết nghiên cứu mới và cách thức xây dựng mẫu.
Chương 4 Phân tích dữ liệu: trình bày các phân tích để kiểm định mô hình và
kiểm định các giả thuyết.
Chương 5 Kết luận: luận văn thảo luận, đánh giá lại các kết quả tìm được trong
nghiên cứu và nêu một số kiến nghị nhằm phát triển lãnh đạo tạo sự thay đổi để
nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.


Chương 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI,
SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu. Chương 2 giới thiệu các khái niệm,
các thuyết liên quan đến lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thành
của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở đó xây dựng mô hình và các
giả thuyết.
LÃNH ĐẠO
Khái niệm
Tuy nghiên cứu về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 nhưng có rất nhiều
định nghĩa khác nhau về lãnh đạo.
-

Theo Hemphill và Coons (1957): lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi
anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung.

-

Theo Janda (1960): lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi
nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có
quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động
của họ như là một thành viên nhóm.

-

Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) cho rằng: lãnh đạo là ảnh hưởng (tác
động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo
thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể.

-

Jacobs (1970): lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một
người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục
với những kết cục của anh ta...và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng
cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi.

-

Rauch và Behling (1984): lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động
của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.


-

Schein (1992): lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực
hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.

-

House và các cộng sự (1999): lãnh đạo là khả năng của một cá nhân
nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu
quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên.

-

Yukl (2002): lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ
hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như
thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá
nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra.

-

Herback: lãnh đạo là làm cho người khác đối mặt với những thách thức thích
ứng để thực hiện những công việc mang tính chất thích ứng đó.

-

Lãnh đạo được định nghĩa bởi người theo sau.
Nguyễn (2007), Gregoire & Arendt (2004)

Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Trong các định nghĩa trên đều
cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách
tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham
gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ
chức. Và đây cũng là quan điểm của luận văn. Luận văn không xem lãnh đạo là
người đứng đầu tổ chức mà bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động
đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu,

sứ mạng của nhóm, của tổ chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng được
đánh giá trong nghiên cứu.
Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Trong thực tế, thuật ngữ lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) rất dễ bị
nhẫm lẫn và không có sự phân biệt rõ ràng khi sử dụng. Nhưng đây lại là hai hệ
thống hoàn toàn khác nhau. Nếu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng bằng cách
truyền cảm hứng để tìm kiếm sự tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu,
nhiệm


vụ, sứ mạng thì quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính
thức để đạt được sự phục tùng của cấp dưới. Rõ ràng đây là hai hệ thống riêng
2
biệt khác nhau và bổ sung cho nhau. Mỗi một hệ thống có chức năng và cách hoạt
động riêng của nó và cả hai đều cần cho tổ chức, trước hết là phương hướng đúng
tức lãnh đạo đúng, và sau đó là thực hiện đúng tức quản lý đúng. Để làm rõ hơn
sự phân biệt giữa hai thuật ngữ này, nghiên cứu có sự phân biệt sau:
Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý:
Lãnh đạo
-

Quản lý

Thích ứng với sự thay đổi tức tạo ra sự thay -

Thích ứng với sự phức tạp tức duy trì

đổi với chức năng (định phương hướng, viễn sự ổn định với chức năng (lập kế hoạch,
cảnh, tập hợp mọi người, động viên khuyến ngân sách, tổ chức, thực hiện, kiểm tra,
khích).

-

giám sát).

Đưa tổ chức tới miền đất mới: bằng phương -

Làm việc trong miền quen thuộc: làm

hướng, viễn cảnh. Đạt mục tiêu thông qua theo kế hoạch, ngân sách. Đạt mục tiêu
định hướng, động viên và khuyến khích

thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh
hành chính.

Làm/thực hiện những cái/công việc đúng.

-

-

Làm/thực hiện công việc đúng cách,

đúng qui định, qui trình, đúng như sếp nói.
-

Là công việc làm cùng nhiều người,

Là công việc đơn độc, tiên liệu, trực giác, duy trì hoạt động đang diễn ra € rủi ro

hành động trước, mạnh mẽ, quyết đoán € rủi thấp.

ro cao.
-

Chú trọng dài hạn, quản trị chiến lược,

tầm Chú trọng ngắn hạn.

nhìn, sứ mạng.
Chú trọng vào phương tiện.

-

Chú trọng vào mục đích.

-

Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì (what) và tại Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì (what) và
thực hiện như thế nào (How).
sao thực hiện (why).


Rõ ràng từ các định nghĩa về lãnh đạo hay từ sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
đều không đề cập đến lãnh đạo là người đứng đầu trong một tổ chức. Tuy nhiên,
ở Việt Nam, lãnh đạo là từ để chỉ các cán bộ quản lý cấp cao hay các nhân sự trong
ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp. Và cách phân biệt như vậy thì
không chuẩn theo chuyên môn trong thuyết lãnh đạo và cũng gây khó khăn trong
khảo sát (vì nhân viên văn phòng ít có điều kiện làm việc cùng tổng giám đốc, ban
giám đốc hay ban điều hành của doanh nghiệp nên khó có cơ sở để đánh giá, nhận
xét). Do đó, đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luận văn này là các cấp trên
có khả năng tác động, ảnh hưởng đến nhân viên trong việc họ hoàn thành nhiệm

vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức và được nhân viên xem là lãnh đạo.
Lãnh đạo tạo sự thay đổi
Trong một thời gian dài, người ta cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong xã
hội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh
(Homans 1950, Podsakoff & Schriescheim 1985 theo Bass & Riggio 2006). Nhưng
những nghiên cứu sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (Avolio & Bass
1991; Bass 1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý
hầu hết trong tất cả các tình huống, nhưng nếu người lãnh đạo chỉ dùng phần
thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay thất bại, tất cả chỉ khiến người theo
sau cảm thấy họ trở nên kém cõi hơn. Họ không thể hoặc cảm thấy không cần
thiết phải nhiệt tình, tận tâm khi giải quyết vấn đề nếu như phần thưởng đó không
đủ lớn để hấp dẫn nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để đe
dọa họ. Ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, lòng nhiệt tình thật sự và những nỗ lực vượt
trội để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức là những gì mà lãnh
đạo tạo sự thay đổi sẽ tạo ra.
Trong cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, các nhà lý luận thường dùng thuật
ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo tạo sự thay đổi
(Transformational leadership). Nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber
(1947), House (1977), Bass (1985), và Conger & Kanungo (1987). Lãnh đạo tạo sự


thay đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó, là các nghiên cứu
của Bass và Bass et al. (1985, 1989, 1990, 1991, 1996, 1997, 2000, 2006,...).
❖ Thuyết lãnh đạo hấp dẫn
Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo
sự thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947): lãnh đạo hấp dẫn lãnh đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống (Charismatic/Hero (transformer) Bureuacratic (transaction) - Traditional (Feudal/Prince)). Ông cho rằng lãnh đạo hấp
dẫn (Charismatic/Hero - Transformer) là những anh hùng, những người tạo ra sự
thay đổi. Họ là những người được trời phú cho sức mạnh đặc biệt, sức cuốn hút
vĩ đại, năng lực siêu phàm mà ông ví họ như là siêu nhân (theo Boje 2000). Weber
cho rằng những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền lực vị trí hoặc

truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là:
người được phú cho những phẩm chất đặc biệt” (theo Nguyễn 2007:169).
House (1977) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc
tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền
thoại. Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự
tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh
đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn
tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn
luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ
chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của
người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những
hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “người
lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền
trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”;
“người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động
cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức” (theo Nguyễn 2007:170-172).


Bass (1985) có mở rộng hơn quan điểm của House. Ông cho rằng người lãnh đạo
hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những
mục đích và sứ mạng cao cả. Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ
chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình thay đổi (theo Nguyễn
2007).
Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên những giả định như sức
hấp dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người
dưới quyền đối với người lãnh đạo. Và các yếu tố đó là: tầm nhìn, hy sinh vì lợi
ích của người dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình
huống, sự tỉnh ngộ của người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp, thông tin và sử
dụng quyền lực cá nhân. (theo Nguyễn 2007).
Tuy nhiên, Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là rộng

hơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn. Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất
tốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần
chứ chưa đủ. Còn người lãnh đạo tạo sự thay đổi, họ không những hấp dẫn, lôi
cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa
người dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn (theo Nguyễn 2007).
❖ Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi
Burns (1978:4) cho rằng lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức.
Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn,
khát vọng và giá trị của người theo sau. Burns mô tả lãnh đạo tạo sự thay đổi là quá
trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn
nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (theo Nguyễn
2007:176). Từ đây Burns đã phân biệt hai loại người lãnh đạo: người lãnh đạo tạo
sự thay đổi và người lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay đổi lãnh
đạo người theo sau bằng sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm
hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyến khích thông minh (Intellectual
Stimulation-IS)

và

bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized

Consideration-IC). Lãnh đạo tạo


sự thay đổi có vị trí thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ là những nhà lãnh đạo
có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Họ
luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn. Và Burns (1978:1922) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo tạo sự thay đổi, còn
lãnh đạo quan chức, dựa trên quyền lực vị trí là lãnh đạo nghiệp vụ.
Tóm lại Burns đã phân biệt hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo
nghiệp vụ. Theo ông, họ đều là những nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnh

đạo thực sự và lãnh đạo tạo sự thay đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ.
Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo
nghiệp vụ, thì Bass (1985) cho rằng: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp
vụ không loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục. Bass
& Avolio (1997) (theo Bass & Riggio 2006) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The
full range of leadership model) với ba kiểu người lãnh đạo (người lãnh đạo tạo sự
thay đổi, người lãnh đạo nghiệp vụ và người lãnh đạo tự do) gồm chín yếu tố và
được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership
Questionaire) phiên bản 5X. Trong đó, người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo
bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), hấp
dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational
Motivation-IM), kích thích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm
đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC).
-

Hấp dẫn (Idealized Influence-II): hành vi của người lãnh đạo được xem
là hình mẫu cho người theo sau. Người lãnh đạo được thán phục, kính
trọng và tin tưởng. Họ được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết
đoán vượt trội. Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến người theo
sau. Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho người theo sau thể hiện ở sự rõ
ràng, quyết đoán trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn
bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Có hai khía cạnh hấp dẫn: hấp dẫn
bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi của người lãnh đạo. Cả hai
đều là


hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong
bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (phụ lục A). Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn
bằng phẩm chất thường được quy kết bởi người theo sau.
-

Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau
bằng những công việc thử thách và có ý nghĩa. Khi đó, tinh thần đồng
đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được
thể hiện. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẽ tầm
nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp
dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự
muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung
đó của tổ chức.

-

Kích thích thông minh: lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của
người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích
thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho
những vấn đề cũ. Những ý tưởng mới của người theo sau luôn được tôn
trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác
với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt.

-

Quan tâm đến từng cá nhân: như một người cố vấn, một người thầy
quan tâm đến từng cá nhân. Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu,
ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu
phát triển của người theo sau để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức
cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến từng cá nhân là
tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ cho người theo sau.
Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải
chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá
nhân chứ không phải là người làm thuê. Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng

nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh
đạo cũng có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc
tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật. Từ đó người lãnh đạo có thể
nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau, đồng
thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo
sau.