Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

1

2

LỜI CAM ĐOAN
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

-----------------

Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, học viên cao học
khoá 18 – ngành Kinh tế phát triển – Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả trong luận văn do tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và xử

NGUYỄN THANH MỸ DUYÊN

lý. Các nguồn dữ liệu khác được sử dụng trong luận văn đều có ghi nguồn trích dẫn và
xuất xứ.

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN –

TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng 01 năm 2012

Học viên

TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6

Chuyên ngành: Kinh tế phát triển
Mã số: 60.31.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. THÁI TRÍ DŨNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên


3

4

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU

Trước tiên tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Thái Trí Dũng, người đã tận

1. Lý do hình thành đề tài ................................................................................................... 1

tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu

2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................... 2

cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát ................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................. 2

Tôi xin chân thành biết ơn quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chương trình cao học.

5. Ý nghĩa của đề tài ........................................................................................................... 3
6. Kết cấu của luận văn ....................................................................................................... 4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên hiện đang làm việc tại

1.1. Khái niệm về lòng trung thành ................................................................................... 5

công ty cổ phần Beton 6 đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu

1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân

cho đề tài.

viên ...................................................................................................................................... 6
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ............................................................... 6

Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động
viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này.

1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg ................................................................. 7
1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom ........................................................... 9
1.2.4. Thuyết về sự công bằng .................................................................................. 10

TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng 01 năm 2012

Học viên

1.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên .......................... 11
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên .................................... 12
1.4.1. Lương ............................................................................................................... 13
1.4.2. Môi trường làm việc ........................................................................................ 14
1.4.3. Đồng nghiệp .................................................................................................... 14

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên

1.4.4. Khen thưởng .................................................................................................... 15
1.4.5. Phúc lợi ............................................................................................................ 16
1.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến ................................................................................ 16
1.5. Mô hình nghiên cứu ................................................................................................... 17
Tóm tắt ............................................................................................................................... 19
Chương 2: TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6


5

6

2.1. Giới thiệu chung ........................................................................................................ 20

4.5.3. Khác biệt về vị trí công tác ............................................................................. 48

2.2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................... 20

4.5.4. Khác biệt về thâm niên ................................................................................... 48

2.3. Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6 .................................................... 22

4.6. Kết quả phân tích thống kê mô tả .............................................................................. 48

Tóm tắt ............................................................................................................................... 25

4.6.1. Thống kê mô tả các yếu tố .............................................................................. 48

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.6.2. Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố ................................ 49

3.1. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................................... 26

Tóm tắt................................................................................................................................ 54

3.1.1. Nghiên cứu định tính ...................................................................................... 26

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

3.1.2. Nghiên cứu định lượng .................................................................................. 26

5.1. Kết luận ...................................................................................................................... 55

3.1.3. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 27

5.2. Kiến nghị .................................................................................................................... 56

3.2. Nghiên cứu chính thức .............................................................................................. 29

5.3. Đóng góp của đề tài ................................................................................................... 57

3.2.1. Phương pháp chọn mẫu ................................................................................. 29

5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .................................................. 58

3.2.2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi .............................................................. 29

Tóm tắt................................................................................................................................ 59

3.2.3. Diễn đạt và mã hoá thang đo ......................................................................... 29

Tài liệu tham khảo

Tóm tắt ............................................................................................................................... 33
Chương 4: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu ........................................................................................ 34
4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố ........................................... 36
4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ................................................................... 36
4.2.2. Phân tích nhân tố (EFA) ................................................................................. 37
4.2.2.1. Phân tích nhân tố đối với biến độc lập ............................................. 38
4.2.2.2. Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc ......................................... 41
4.3. Phân tích hồi quy tuyến tính ..................................................................................... 42
4.4. Kiểm định giả thuyết .................................................................................................. 45
4.5. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân

viên .................................................................................................................................... 47
4.5.1. Khác biệt về giới tính ...................................................................................... 47
4.5.2. Khác biệt về độ tuổi ........................................................................................ 47

Phụ lục


7

8

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

Bảng 1.1:

Các nhân tố duy trì và động viên ………………………………….

8

BHXH

Bảo hiểm xã hội

Bảng 2.1:

Quy mô sản xuất của công ty ……………………………………...

22

BHYT

Bảo hiểm y tế

Bảng 3.1:

Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo …………………….

30

CB - CNV

Cán bộ - công nhân viên

Bảng 4.1:

Cơ cấu về giới tính ………………………………………………...

34

CHDTTT

Biến cơ hội đào tạo thăng tiến

Bảng 4.2:

Cơ cấu về độ tuổi ………………………………………………….. 35

DN

Biến đồng nghiệp

Bảng 4.3:

Cơ cấu về trình độ …………………………………………………

ĐVT

Đơn vị tính

Bảng 4.4:

Cơ cấu về vị trí công tác …………………………………………... 36

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

Bảng 4.5:

Cơ cấu về thâm niên công tác ……………………………………... 36

GTVT

Giao Thông Vận Tải

Bảng 4.6:

Kết quả Cronbach alpha của các thang đo ………………………...

KT

Biến khen thưởng

Bảng 4.7:

Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ……………………... 42

L

Biến lương

Bảng 4.8:

Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter sau khi loại biến …… 43

LTT

Biến lòng trung thành

Bảng 4.9:

Bảng thống kê mô tả các yếu tố …………………………………...

PL

Biến phúc lợi

Bảng 4.10: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “cơ hội đào tạo

STT

Số thứ tự

TSL

Tổng sản lượng

thăng tiến” …………………………………………………………

35

38

48

49

Bảng 4.11: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lương” ………. 50
Bảng 4.12: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “đồng nghiệp”...

51

Bảng 4.13: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “phúc lợi”…….. 52
Bảng 4.14: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lòng trung

thành” ……………………………………………………………...

53


9

10
1

DANH MỤC CÁC HÌNH TRONG LUẬN VĂN

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài:
Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ

Hình 1.1:

Tháp nhu cầu của Maslow ………………………………………… 7

Hình 1.2:

Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) …………….. 17

chức từ cơ quan quản lý nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương

Hình 1.3:

Mô hình nghiên cứu ……………………………………………….

18

nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn. Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp

Hình 3.1:

Quy trình nghiên cứu ……………………………………………… 28

thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách
nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh
nghiệp ngày càng nhiều. Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao
thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay không
chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực…. mà đang
trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự
đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và duy trì
nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính
sách lương, thưởng, phúc lợi...và công ty cổ phần Beton 6 cũng không ngoại lệ. Tuy
nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên. Theo báo
cáo lao động tiền lương của công ty cổ phần Beton 6 cho thấy tổng số lao động nghỉ
việc năm 2010 là 142 người, trong đó nhân viên nghiệp vụ và công nhân có tay nghề
chiếm 25% tổng số lao động đã nghỉ việc, trong vòng sáu tháng đầu năm 2011, con số
này chiếm khoảng 35%.
Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên công ty cổ phần Beton 6 không còn gắn
bó với doanh nghiệp nữa? những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên đối với công ty? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm
việc… của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan
tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính vì sự trăn trở này, tôi đã chọn đề tài
“Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp công ty
cổ phần Beton 6” để tiến hành nghiên cứu mức độ trung thành của nhân viên đối với

11
2

công ty cổ phần Beton 6, với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện
chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Đề tài này được thực hiện trong bối cảnh công ty cổ phần Beton 6 chính thức thay

123

Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông tin thu thập từ
nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo
của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.

đổi tên và hệ thống nhận diện vào tháng 09/2010 (tên gọi trước đây là Công ty cổ phần

Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn

Bê Tông 620 Châu Thới). Việc thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu đánh dấu cột

công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Beton 6 thông qua bảng câu hỏi

mốc mới cho công ty cổ phần Beton 6, nâng cao tầm nhìn chiến lược khi tham gia vào

chi tiết. Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không

việc dự thầu, quản lý thi công, mở rộng thị trường. Đồng thời đây cũng là thách thức

đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”.

không nhỏ cho công ty trong việc tìm kiếm và giữ nhân viên có khả năng đáp ứng nhu
cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian sắp tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Thứ nhất: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công
ty cổ phần Beton 6.
Thứ hai: đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân
viên
Thứ ba: kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo một
vài đặc tính cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác)
Để thực hiện ba mục tiêu này, đề tài nghiên cứu cần trả lời hai câu hỏi sau:
 Nhân viên công ty cổ phần Beton 6 có gắn bó với tổ chức hay không?
 Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên?
3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:
Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Beton 6.
Đối tượng khảo sát bao gồm: công nhân và nhân viên
4. Phương pháp nghiên cứu:
Quá trình nghiên cứu được chia thành 2 giai đoạn:

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ
liệu sẽ trải qua các phân tích sau:
Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số
Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp
nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu.
Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường
không đạt yêu cầu.
Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình.
Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.

Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự khác
biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân
viên.
5. Ý nghĩa của đề tài:
Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại của bản thân là
gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty trong thời
gian tới.
Đối với công ty: thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng


13
4

14
5

nhất đến việc ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ

Chương 1:

nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với công ty.
6. Kết cấu của luận văn:
Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và
đối tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, kết cấu của luận văn

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm về lòng trung thành:
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ

Chương 2: Tổng quan nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6

tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm

Chương 4: Xử lý số liệu và trình bày kết quả nghiên cứu

được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của
nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc
mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về
lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi
quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu
dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác
có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001). Theo Johnson
(2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển
dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay
đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn
Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20)

Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng
đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng
làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung
thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong
việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân.
Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm
còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Nhìn chung,


15
6

16
7

quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt
Nhu cầu
tự thể hiện

Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn
sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là ở lại lâu dài cùng
công ty.

Nhu cầu tự trọng

1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của
nhân viên:
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan
trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:

Nhu cầu sinh lý
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của

A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp

Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng

thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu

hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp

cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.

xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được
sắp xếp thành năm bậc sau:

A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm
thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con

thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động,

người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ

nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động –

thể khác.

nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…

quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được

người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn

người khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước…

đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời
bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg:

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả


17
8

18
9

mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê
các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo
ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị:

Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ

Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được,

sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động

F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không

bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả

Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời
cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là

mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các

phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả

nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy

(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126).

trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ

1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom:

đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không

Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá

được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.

nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,

thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc

nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình

thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.

trạng thoả mãn. Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:

đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách

Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì

Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong

Các nhân tố động viên

mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người

1. Phương pháp giám sát

1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4. Sự nhận dạng khi công việc được

5. Chính sách của công ty

thực hiện.

6. Cuộc sống cá nhân

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.

7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà
quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực
hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới,
gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những
mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng
đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-128).


19
10

1.2.4. Thuyết về sự công bằng:

20
11

việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có

người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động

xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần

viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi

thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng

người lao động không có ý kiến.

góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công
bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của
mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi
phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho
người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996,
tr.129-130).
1.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên:
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng

phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên cụ thể:
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy

Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so

nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do

với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong

tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù

trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần

vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong

thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.

thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với

Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục

người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của

tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,….. có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh

mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.

hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ
bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công
bằng cho mình.

doanh nghiệp.
Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,

thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển

chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt

vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã

tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với

mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt

sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng

được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các


21
12

22
13

doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng

môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến có

bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh

ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên.

nghiệp hơn.

1.4.1. Lương:

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của

Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém

nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình

phản ảnh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào

nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều

khoảng 50% tổng chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó

kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu

thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của

sáu yếu tố sau:

nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho

1. Bản chất công việc
2. Đào tạo – phát triển

nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác. Các

3. Đánh giá

công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ

4. Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi.

thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp

5. Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm

hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp; một

việc.

là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng họ không cần công

6. Lãnh đạo

nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ

Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung

rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động.

thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc

Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ

đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như

số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu

lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng

Thân, 2001).

của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những

yếu tố trung thành của họ đối với công ty.

vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:

thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng

Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng thời dựa

nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

trên nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những

của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình nhân sự thực tế

yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay

tại công ty cổ phần Beton 6, đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: lương,

không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng
viên giỏi từ trên thị trường địa phương.


23
14

24
15

Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh

chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh

nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh

đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao

nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng,

động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan

họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.

tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong

Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp

doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện

của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không

công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc

khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp,

nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh

tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền

nghiệp.

lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan

đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau

hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).
1.4.4. Khen thưởng:

đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến

động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã

hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận

hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động….

được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc

1.4.2. Môi trường làm việc:

đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm

trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng

việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn

ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc

thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy

khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.

hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi

Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng

trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với

khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích

các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn

vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào

Hữu Lam, 1996).

sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực.

1.4.3. Đồng nghiệp:

Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ

Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các

lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ

thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu

lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống

cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ

nhau). Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng

làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố

thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.


25
16

26
17

Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các

vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được

mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của

xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất

việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp,

1.4.5. Phúc lợi:

doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát

Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến
đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế;
hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho

triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)
1.5. Mô hình nghiên cứu:
Bản chất công
việc

các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho
nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo

Đào tạo – phát
triển

pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích
thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài
về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương

Đặc điểm cá nhân:
-

Giới tính

-

Tuổi

-

Học vấn

-

Chức vụ

-

Đi làm thêm

Đánh giá

trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại –
Lòng trung thành
của nhân viên

nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ
em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công.

Đãi ngộ

Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một

(Lương + Phúc lợi)

mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ

quan nhiều hơn.
1.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến:

Môi trường tác
nghiệp

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp
họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng

Lãnh đạo

tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực
hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)


27
18

28
19

Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) ở trên và từ cơ sở lý
thuyết về lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài
như sau:

Tóm tắt:

Giới thiệu khái niệm về lòng trung thành, một số lý thuyết động viên có vai trò
trong việc tạo sự trung thành của nhân viên và các nghiên cứu trước đây về lòng trung
thành của nhân viên.

Lương

Các giả thuyết được đưa ra là: lương cao, môi trường làm việc thuận lợi, đồng
Môi trường làm
việc

H1(+)

nghiệp ủng hộ, khen thưởng tốt, phúc lợi đảm bảo và cơ hội đào tạo thăng tiến sẽ làm
cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H2(+)

Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm một biến phụ thuộc là: lòng trung thành của
nhân viên và sáu biến độc lập là: lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen

Đồng nghiệp
H3(+)

Khen thưởng

Lòng trung thành
của nhân viên

H4(+)

Phúc lợi

H5(+)

Cơ hội đào tạo
thăng tiến

H6(+)

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết của mô hình:
 H1 (+): Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
 H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công
ty hơn.
 H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
 H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
 H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
 H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty
hơn.

thưởng, phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến.


29
20

Chương 2:
TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6
2.1. Giới thiệu chung:
Tên công ty: Công ty cổ phần Beton 6

Tên giao dịch: Beton 6 Corporation Company
Trụ sở chính: Km 1877, Quốc lộ 1K, Khu phố Châu Thới, Phường Bình An, Thị xã
Dĩ An, Tỉnh Bình Dương.
Văn phòng đại diện: 35 Tôn Đức Thắng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí

30
21

Năm 2000 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 41/2000/QĐ-TTG chuyển công ty
Bê Tông 620 Châu Thới thành công ty cổ phần với tên gọi công ty cổ phần Bê Tông
620 Châu Thới.
Căn cứ Nghị quyết đại hội cổ đông số 83/NQ-ĐHĐCĐ-BT6, tháng 09/2010 công ty
cổ phần Bê Tông 620 Châu Thới đổi tên thành công ty cổ phần Beton 6.
Ngành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty là sản xuất và lắp ghép cấu
kiện bê tông đúc sẵn (dầm, cọc), sản xuất các loại vật liệu xây dựng; gia công và sửa
chữa các dụng cụ, máy móc thiết bị cơ khí. Ngoài ra, công ty còn tham gia xây dựng
các công trình giao thông, cầu cống, đường bộ, bến cảng, nạo vét, bồi đắp mặt bằng,

Minh
Mã chứng khoán: BT6
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển:

đào đắp, thi công nền móng công trình.
Tổng số lao động toàn công ty khoảng 1014 người. Trong đó số lao động gián tiếp

Năm 1958 công ty được thành lập bởi tập đoàn xây dựng RMK của Mỹ với tên gọi

là 145 người, lao động phục vụ là 157 người và lao động trực tiếp sản xuất là 172

“Công trường đúc đà Châu Thới”, sản phẩm chủ yếu là các loại dầm bê tông tiền áp

người. Vì công ty thuộc ngành xây dựng nên số lao động làm việc chủ yếu là nam giới

nhằm cung cấp cho các công trình thi công cầu đường tại các tỉnh phía Nam.

909 người và nữ 105 người. Đa số là nhân viên chính thức 779 người, còn lại là thời vụ

Sau 30/04/1975 Công trường đúc đà Châu Thới được Nhà nước tiếp quản và có tên
gọi là Xưởng Bê Tông Châu Thới trực thuộc cục quản lý đường bộ - Bộ Giao Thông
Vận Tải (GTVT), kế hoạch sản xuất hàng năm do Nhà nước giao sản lượng trung bình
3

800 m bê tông/năm.

235 người.
Số lao động có trình độ từ đại học trở lên là 190 người, lao động có trình độ cao
đẳng, trung cấp là 87 người và công nhân kỹ thuật là 537 người.
Từ năm 2010 cơ cấu tổ chức của công ty đã có nhiều thay đổi. Đứng đầu là Tổng

Năm 1977 Bộ GTVT ra quyết định số 755/QĐ-TCCB-LĐ đổi tên Xưởng Bê Tông

giám đốc là người đại diện công ty, có tư cách pháp nhân và chịu trách nhiệm cao nhất

Châu Thới thành Nhà Máy Bê Tông, sản lượng trung bình hàng năm 1000 – 1200 m3

về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Các phó tổng giám đốc hỗ trợ cho Tổng

bê tông và lao động bình quân 70 – 80 người.

giám đốc, chịu trách nhiệm quản lý từng bộ phận khác nhau như: Sản xuất; Kỹ thuật;

Năm 1982 Bộ GTVT ra quyết định số 942/QĐ-TCCB-LĐ thành lập doanh nghiệp

Dự án Hạ tầng cơ sở; Dự án sản phẩm cọc. Ngoài ra, còn có các bộ phận tham mưu cho

Nhà nước, Nhà Máy Bê Tông được đổi tên thành công ty Bê Tông 620 Châu Thới. Tuy

Ban giám đốc như nhân sự, kinh doanh, cung ứng, tài chính kế toán, IT. Dưới các bộ

chỉ đổi tên một nhà máy thành một công ty nhưng từ cột mốc này Bê Tông 620 Châu

phận là các phòng ban tương ứng, thực hiện các chức năng riêng của từng phòng ban.

Thới bắt đầu chuyển mình.

Với chiến lược đầu tư và phát triển bền vững, cùng với sự nỗ lực của toàn thể CB CNV trong những năm qua, công ty cổ phần Beton 6 đã đạt được những kết quả sản
xuất kinh doanh như sau:


31
22

32
23

ngũ cán bộ lãnh đạo. Các vị trí chủ chốt đã được thay thế và tuyển mới như: giám đốc

Bảng 2.1: Quy mô sản xuất của công ty
Nội dung

Doanh Thu

ĐVT
triệu
đồng

Giá Trị

triệu

TSL

đồng

Lợi nhuận

Thu nhập
bình quân

triệu
đồng

Năm

Năm

Năm

Năm

Năm

tài chính, giám đốc kinh doanh, giám đốc nhân sự, thành lập các bộ phận mới như Dự

2006

2007

2008

2009

2010

án các sản phẩm cọc, phòng An toàn lao động, phòng Đảm Bảo Chất Lượng.

485.151

703.141

856.967

808.974

1.180.091

489.104

710.030

721.529

705.716

882.342

36.042

48.860

47.253

97.882

135.719

đời sống cho người lao động nhưng việc quản lý vẫn còn ảnh hưởng bởi các quy chế
của nhà nước nên vẫn chưa làm thoả mãn nhân viên trong công việc.
Xét nâng lương hàng năm: việc bình xét nâng lương hàng năm vẫn còn mang hình
thức đến hẹn lại lên theo Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 32/12/2002 của Chính
phủ về việc hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về tiền lương và
Thông tư số 13/2003/TT-TBXH ngày 30/05/2003 của Bộ Lao Động Thương Binh Xã

đồng
/người/

Mặc dù, công ty đã có nhiều thay đổi nhằm cải thiện môi trường làm việc, nâng cao

2.429.000 3.085.400 3.625.227 4.764.411 6.672.950

Hội về tiền lương đối với người lao động làm việc trong doanh nghiệp hoạt động theo
Luật doanh nghiệp, cứ 3 năm tăng lương một lần cho nhân viên có trình độ đại học và

tháng
(Nguồn số liệu: Công ty cổ phần Beton 6)

2.3. Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6:
Công ty cổ phần Beton 6 là công ty thuộc ngành xây dựng, trong đó tỷ lệ góp vốn
của Nhà nước (Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 6) chiếm 5,93% (Theo
báo cáo tài chính năm 2010). Lao động trực tiếp sản xuất chiếm khoảng 70% tổng số
lao động toàn công ty. Tỷ lệ lao động thời vụ là 23%, số lao động này chủ yếu là lao
động phổ thông, được thuê mướn tại các địa phương để phục vụ cho một số công trình
đang thi công. Số lao động này biến động thường xuyên, tốn nhiều thời gian và chi phí
cho việc tuyển dụng và đào tạo.
Từ cuối năm 2008 đến nay tình hình nhân sự tại công ty biến động nhiều do ảnh
hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008. Công ty đã tiến hành cắt giảm biên
chế 233 người, trong đó cho nghỉ hưu trước tuổi 96 người. Việc giảm biên chế đã ảnh
hưởng không nhỏ đến tinh thần làm việc của người lao động, đặc biệt là công nhân trực
tiếp sản xuất và tình hình này đã kéo dài đến cuối năm 2009. Đầu năm 2010, công ty
bắt đầu chuyển mình và có sự thay đổi đáng kể về cơ cấu tổ chức, đặc biệt trong hàng

cao đẳng, trung cấp 2 năm nâng lương một lần. Việc tăng lương này thực chất là tăng
mức lương tham gia đóng Bảo hiểm xã hội, trên thực tế lương vẫn trả theo doanh thu
của công ty đối với các lao động làm việc tại các phòng ban nghiệp vụ; trả theo khối
lượng nghiệm thu đối với lao động làm việc tại bộ phận sản xuất và trả theo đơn giá
ngày công đối với lao động làm việc tại các công trình xây lắp. Mức lương trả cho
nhân viên chưa linh hoạt với tình hình biến động giá cả trên thị trường.
Chế độ đào tạo: Công ty tổ chức nhiều khoá đào tạo cho công nhân viên nhưng
chưa chuyên sâu vào lĩnh vực chuyên môn của nhân viên, chưa quan tâm đến việc liệu
nhân viên đã áp dụng được những gì sau khoá học. Đối với công nhân trực tiếp sản

xuất, hằng năm công ty kết hợp với các trung tâm đào tạo bên ngoài tổ chức thi nâng
bậc thợ nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động. Tuy nhiên, việc đào tạo này tốn
nhiều chi phí nhưng hiệu quả đạt được không cao, người tham gia đào tạo vẫn còn
mang tư tưởng nếu thi đỗ sẽ được tăng bậc lương nên việc học mang tính chất đối phó
nhiều hơn là áp dụng nâng cao tay nghề.


33
24

34
25

Thi đua khen thưởng: việc bình xét thi đua khen thưởng hàng năm thực hiện theo

việc tại các phòng nghiệp vụ thì Trưởng phòng sẽ là người phân công, bố trí công việc

quy định số 399/QĐ-CĐN ngày 7 tháng 6 năm 2007 của Công Đoàn Giao thông Vận

theo bảng mô tả công việc riêng cho từng chức danh. Tuy nhiên, vẫn có tình trạng một

tải Việt Nam về việc hướng dẫn các quy định khen thưởng của tổ chức Công đoàn với

nhân viên vừa phải hoàn thành công việc của chính mình vừa phải đảm nhiệm thêm cả

các danh hiệu lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua, vẫn còn mang nặng hình thức họp và

công việc của nhân viên khác.

bình bầu nhận xét theo cảm tính, chưa thật sự khuyến khích người lao động nâng cao

sản xuất.

Chính sách phúc lợi: Ngoài việc thực hiện quy định về BHXH, BHYT, BHTN theo
luật định, từ đầu năm 2011 công ty còn đóng bảo hiểm tai nạn với mức bồi thường tối

Điều kiện thăng tiến: Nhân viên chưa được biết đầy đủ các điều kiện để được thăng

đa 30 tháng lương/người cho các cán bộ quản lý và mức 200 triệu đồng/người cho công

tiến, các vị trí như giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban chủ yếu được tuyển dụng từ

nhân viên. Nhân viên có hợp đồng từ 6 tháng trở lên sẽ được công ty mua thêm bảo

bên ngoài, trong một phòng ban không có vị trí trống như cấp quản lý trung gian, trợ

hiểm sức khoẻ. Mỗi năm, công ty trích quỹ phúc lợi để cấp tài khoản du lịch cho mỗi

lý, trưởng nhóm… cho nhân viên phấn đấu để được đề bạt. Điều đó tạo cho nhân viên

cá nhân trị giá từ 200.000 đồng đến 2.000.000 đồng tuỳ theo thời gian làm việc của

có cảm giác cho dù có cố gắng hết sức cũng chỉ được xem là nhân viên xuất sắc mà

người lao động. Hàng tháng nhân viên còn được tặng quà hoặc tiền trị giá 200.000

thôi.

đồng đến 600.000 đồng/người tuỳ theo thâm niên công tác của công ty. Ngoài ra, nhân

Môi trường làm việc: công nhân ở một số khu vực sản xuất bê tông làm việc trong

viên còn được thăm hỏi ốm đau, tang gia, trợ cấp khó khăn…

điều kiện nắng nóng. Khu vực nhà vệ sinh dành cho công nhân đã được cải tạo nhưng
chưa được quản lý chặt chẽ. Khu vực làm việc dành cho nhân viên văn phòng được

Tóm tắt

thiết kế theo không gian mở nên thuận tiện cho việc trao đổi công việc giữa các phòng

Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần Beton 6 bao gồm: lịch sử hình thành và

ban. Các thông tin chung của công ty được đăng tải trên mạng nội bộ của công ty. Các

phát triển, thực trạng nguồn nhân lực tại công ty. Đồng thời nêu lên một số chính sách

tin tức nổi bật của công ty sẽ được in và phát cho mỗi nhân viên trong bản tin nội bộ

mà công ty đang áp dụng trong công tác quản lý nguồn nhân lực.

hàng quý giúp cho công nhân trực tiếp sản xuất cũng có thể cập nhật và theo dõi những
thông tin liên quan đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
Mối quan hệ đồng nghiệp: do đặc điểm ngành nghề của công ty là sản xuất bê tông
nên đòi hỏi cần phải có sự phối hợp làm việc của các thành viên trong tổ, đội mới hoàn
thành tốt sản phẩm. Công nhân trong tổ sẽ được quản lý trực tiếp bởi tổ trưởng. Tổ
trưởng chịu trách nhiệm đánh giá hiệu quả làm việc của những thành viên trong tổ, từ
đó báo cáo trực tiếp với Trưởng xưởng. Tuy nhiên, một số công nhân được tuyển vào
làm việc trong xưởng đa số là được giới thiệu từ Trưởng xưởng hay tổ trưởng nên việc
đánh giá có phần không công bằng giữa các thành viên còn lại. Đối với nhân viên làm

35
26

Chương 3:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Thiết kế nghiên cứu:
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên hai phương pháp: định tính và định lượng
3.1.1. Nghiên cứu định tính:
Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để điều chỉnh thang đo và bổ
sung các biến quan sát. Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu
(n=7) theo một nội dung đã được chuẩn bị trước.

36
27

tương quan biến – tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo có
thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6.
Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các
biến thành phần. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.
Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và
eigenvalue có giá trị lớn hơn 1.
Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng thể
của mô hình.

Các thông tin cần thu thập:

Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%

Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công ty

Lòng trung thành = B0 + B1 * lương + B2 * môi trường làm việc + B3 * đồng

như thế nào? Theo họ, yếu tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn?

nghiệp + B4 * khen thưởng + B5 * phúc lợi + B6 * cơ hội đào tạo thăng tiến.

Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? có điều gì mà

Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm

bảng câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi? ngôn

ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung thành

ngữ trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa?

của nhân viên.

Đối tượng phỏng vấn:
Dựa vào mối quan hệ thân thiết phỏng vấn 5 nhân viên văn phòng và 2 cán bộ quản

3.1.3. Quy trình nghiên cứu:
Quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau: đầu tiên phải xác định được mục tiêu
cần nghiên cứu, sau đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lòng trung thành của nhân

lý.
Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa vào

viên. Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty cổ phần

nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến

Beton 6 đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu. Kế tiếp tiến hành nghiên cứu thông qua

của trưởng phòng nhân sự.

hai giai đoạn: giai đoạn 1 là nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đôi (n=7)

3.1.2. Nghiên cứu định lượng:

nhằm hiệu chỉnh thang đo của các biến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằng

định lượng (tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng câu hỏi với n = 224). Sau khi thu

cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý

thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm

bằng phần mềm SPSS 17.0. Sau khi mã hoá và làm sạch dữ liệu, sẽ trải qua các bước

SPSS 17.0 dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố, phân tích hồi

sau:

quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình. Cuối cùng là kết luận và đưa ra kiến

Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được đánh

giá bằng hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu hệ số

nghị đối với công ty.


37
28

38
29

3.2. Nghiên cứu chính thức:
Mục tiêu
nghiên cứu

3.2.1. Phương pháp chọn mẫu:
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân tích nhân tố thì
số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến. Luận văn này có sử dụng

Tìm hiểu cơ sở lý thuyết
về lòng trung thành

Dựa vào tình hình thực
tế tại công ty

phân tích nhân tố và trong mô hình nghiên cứu ở trên có 37 biến quan sát, do đó tối
thiểu cần mẫu n = 5 x 37 = 185. Số lượng mẫu trong nghiên cứu chính thức là 224

Giai đoạn 1

Nghiên cứu
định tính

được xem là phù hợp.
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Những người
tham gia khảo sát là các công nhân viên hiện đang làm việc tại Nhà máy và văn phòng

Thảo luận tay
đôi

n=7

công ty vào thời điểm tháng 06/2011. Bảng câu hỏi khảo sát một phần được phát trực
tiếp cho công nhân viên làm việc tại các phân xưởng và một phần được gởi qua email
cho các nhân viên làm việc tại văn phòng.

Giai đoạn 2

Nghiên cứu
định lượng

3.2.2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi:
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm,

Phỏng vấn bằng
bảng câu hỏi

với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:
n = 224

1. Rất không đồng ý
2. Không đồng ý
3. Tạm đồng ý

Thu thập thông
tin

4. Đồng ý
5. Rất đồng ý

Xử lý số liệu

Phần mềm
SPSS

Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp với
tình hình thực tế tại công ty cổ phần Beton 6.
3.2.3. Diễn đạt và mã hoá thang đo:

Kết luận và kiến
nghị

Cảm nhận của nhân viên về lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng,
phúc lợi, lòng trung thành đối với công ty được ký hiệu như sau:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu


39
30

40
31

Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo

Thang đo về đồng nghiệp

Thang đo về lương
Câu hỏi
1. Anh/chị được trả lương cao.

Ký hiệu
biến
l1

2. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/chị.

l2

3. Công ty trả lương rất công bằng.

l3

4. Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty.

l4

5. So với các công ty khác, Anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao.

l5

1. Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn.
2. Nơi Anh/chị làm việc sạch sẽ, thoáng mát.
3. Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của
Anh/chị.
4. Trang thiết bị làm việc của Anh/chị rất hiện đại.
5. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của
Anh/chị.
6. Anh/chị cảm thấy thoải mái khi làm việc với người quản lý trực tiếp.
7. Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung cấp thông tin nội bộ tại
công ty.

1. Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu.

Ký hiệu
biến
dn1

2. Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ Anh/chị trong công việc.

dn2

3. Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt.

dn3

4. Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên.

dn4

5. Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân
viên.

dn5

Thang đo về khen thưởng

Thang đo về môi trường làm việc
Câu hỏi

Câu hỏi

Ký hiệu
biến
mtlv1

Câu hỏi
1. Thành tích của Anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời.

Ký hiệu
biến
kt1

mtlv2

2. Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến của
Anh/chị.

kt2

mtlv3

3. Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc.

kt3

4. Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả.

kt4

mtlv4
Thang đo về phúc lợi
mtlv5
Câu hỏi

Ký hiệu
biến
pl1

mtlv6

1. Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt.

mtlv7

2. Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty mang
lại lợi ích thiết thực cho Anh/chị.

pl2

3. Anh/chị hài lòng với những chế độ phụ cấp như trợ cấp ăn trưa, quà
tặng nhân dịp sinh nhật.

pl3

4. Các chương trình phúc lợi của công ty rất đa dạng và hấp dẫn.

pl4

5. Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được không thua kém các công ty
khác.

pl5


41
32

42
33

Thang đo về cơ hội đào tạo thăng tiến

Tóm tắt:
Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm:

Ký hiệu
biến
chdttt1

nghiên cứu định tính (thảo luận tay đôi theo một nội dung đã chuẩn bị trước, nội dung

2. Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công
ty theo yêu cầu công việc.

chdttt 2

sẽ được ghi nhận và làm cơ sở để điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến) và nghiên

3. Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/chị.

chdttt 3

4. Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/chị được nâng cao
hơn.

chdttt 4

5. Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty.

chdttt 5

6. Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến.

chdttt 6

7. Nhà quản lý luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ kế
thừa.

chdttt 7

Câu hỏi
1. Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên.

cứu định lượng (thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi, dữ liệu

Thang đo về lòng trung thành
Câu hỏi
1. Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty.

Thiết kế nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện thông qua hai phương pháp:

Ký hiệu
biến
ltt1

2. Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty.

ltt2

3. Anh/chị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp
dẫn hơn.

ltt3

4. Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty
thành công.

ltt4

5. Anh/chị không muốn chuyển sang công ty khác cho dù công ty có kết
quả kinh doanh không tốt.

ltt5

thu được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS), xây dựng quy trình nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức: trình bày phương pháp chọn mẫu, thiết kế thang đo cho
bảng câu hỏi và mã hoá thang đo để phục vụ cho việc xử lý số liệu.


43
34

4435
30

là nhóm tuổi dưới 25, có số lượng ít khoảng 18 người chiếm 8%. Như vậy, đa phần

Chương 4:
XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu:

người tham gia trả lời phỏng vấn trong nghiên cứu này thuộc độ tuổi trẻ.
Bảng 4.2: Cơ cấu về độ tuổi

Trong nghiên cứu này, khảo sát được thực hiện theo phương pháp thuận tiện. Tổng
Tần số

số bảng câu hỏi phát ra là 260 trên tổng số 1014 lao động hiện đang làm việc tại công

Phần trăm

Phần trăm
hợp lệ

Phần trăm
tích luỹ

ty tính đến thời điểm 30/06/2011. Trong đó có 40 bảng gởi qua mail cho các nhân viên

Dưới 25 tuổi

18

8.0

8.0

8.0

văn phòng.

Từ 25 – dưới 35

117

52.2

52.2

60.3

Độ tuổi Từ 35 – dưới 45

60

26.8

26.8

87.1
100.0

Tổng số bảng khảo sát thu về là 232 bảng (trong đó có 34 bảng thu thập được qua
email và 198 bảng thu thập được từ việc phát cho các công nhân viên làm việc tại các
phân xưởng).
Sau khi kiểm tra, có 8 bảng không đạt yêu cầu bị loại ra (chủ yếu là điền thông tin
không đầy đủ). Như vậy tổng số đưa vào phân tích là 224 bảng câu hỏi khảo sát có trả
lời hoàn chỉnh.

Trên 45 tuổi

29

12.9

12.9

Tổng

224

100.0

100.0

Về trình độ: Theo kết quả khảo sát, số lượng lớn nhất là những người có trình độ
trung học phổ thông, có 102 người chiếm 45,5%, số lượng có trình độ từ công nhân kỹ
thuật trở lên là 122 người chiếm 54,5%.

Mẫu đưa vào phân tích chính thức có cơ cấu như sau:

Bảng 4.3: Cơ cấu về trình độ

Về giới tính: Kết quả khảo sát cho thấy có 172 nam và 52 nữ tham gia trả lời phỏng
Tần số

Phần trăm

Phần trăm
hợp lệ

Phần trăm
tích luỹ

THPT

102

45.5

45.5

45.5

Công nhân kỹ thuật

54

24.1

24.1

69.6

vấn, số lượng nam chiếm 76,8% và nữ chiếm 23,2%
Bảng 4.1: Cơ cấu về giới tính

Giới tính

Tần số

Phần trăm

Phần trăm
hợp lệ

Phần trăm
tích luỹ

Trung cấp, cao đẳng

30

13.4

13.4

83.0

Nam

172

76.8

76.8

76.8

Đại học trở lên

38

17.0

17.0

100.0

Nữ

52

23.2

23.2

100.0

Tổng

224

100.0

100.0

Tổng

224

100.0

100.0

Trình độ
học vấn

Về vị trí công tác: trong 224 người tham gia khảo sát, có 51 người là nhân viên
Về độ tuổi: với 224 người tham gia trả lời phỏng vấn thì số lượng lớn nhất là ở độ
tuổi từ 25 đến dưới 35 tuổi, có 117 người chiếm 52,2%. Tiếp theo là độ tuổi từ 35 đến
dưới 45, có 60 người chiếm 26,8%; độ tuổi trên 45 có 29 người chiếm 12,9%. Còn lại

nghiệp vụ hoặc kỹ sư chiếm 22,8%, còn lại là 173 người là công nhân trực tiếp sản
xuất chiếm 77,2%.


45
36
30

46
37

trường hợp khái niệm thang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối

Bảng 4.4: Cơ cấu về vị trí công tác

Nhân viên nghiệp vụ,
kỹ sư
Vị trí
Công nhân trực tiếp
công tác sản xuất
Tổng

Tần số

Phần trăm

Phần trăm
hợp lệ

Phần trăm
tích luỹ

51

22.8

22.8

22.8

173

77.2

77.2

224

100.0

100.0

100.0

dưới 20 năm có 50 người chiếm 22,3%, từ 20 năm trở lên có 26 người chiếm 11,6%.

Bảng 4.5: Cơ cấu về thâm niên công tác

Tổng

đó đạt yêu cầu và Cronbach alpha lớn hơn hoặc bằng 0.6 thì thang đo có thể chấp nhận

Bảng 4.6: Kết quả Cronbach alpha của các thang đo
STT

chiếm 25,4%, từ 5 năm đến dưới 10 năm có 91 người chiếm 40,6%, từ 10 năm đến

Từ 5 – dưới 10 năm
Thâm niên
Từ 10 – dưới 20 năm
công tác
Từ 20 năm trở lên

này, các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì biến

được về mặt độ tin cậy (Nunnally & Bernstein 1994).

Về thâm niên công tác: có 57 người có thâm niên dưới 5 năm tham gia phỏng vấn

Dưới 5 năm

cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)”. Đối với luận văn

Tần số

Phần trăm

Phần trăm
hợp lệ

Phần trăm
tích luỹ

57

25.4

25.4

25.4

91

40.6

40.6

66.1

50

22.3

22.3

88.4

26

11.6

11.6

100.0

224

100.0

100.0

Thang đo

Cronbach's alpha

01

Lương

0,916

02

Môi trường làm việc

0,818

03

Đồng nghiệp

0,858

04

Khen thưởng

0,863

05

Phúc lợi

0,816

06

Cơ hội đào tạo thăng tiến

0,905

07

Lòng trung thành

0,880

Kết quả cho thấy hệ số Cronbach alpha của các nhóm yếu tố đều đạt từ 0,81 trở lên
và các biến quan sát trong từng nhóm có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,4 nên
thang đo của các yếu tố “lương”, “môi trường làm việc”, “đồng nghiệp”, “khen
thưởng”, “phúc lợi”, “cơ hội đào tạo thăng tiến” và nhóm yếu tố “lòng trung thành” đạt

4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố:

được độ tin cậy và tiếp tục đưa vào phân tích nhân tố.

4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo:

4.2.2. Phân tích nhân tố (EFA)

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach alpha tính được

Phương pháp EFA được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu để đánh giá sơ bộ các

từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

thang đo lường. Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm

Mộng Ngọc (2008) “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0,8 trở

đến một số tiêu chí sau:

lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của

nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong

phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích


47
38

48
39

nhân tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả

Bartlett = 0,000 (<0,05) nên ở độ tin cậy 95% các biến quan sát có tương quan với

năng không thích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

nhau trong tổng thể. Vì vậy, kết quả EFA là phù hợp (Xem phụ lục 6)
Kết quả phân tích nhân tố lần 2 cho thấy có 28 biến quan sát được gom thành 6

2008).
Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): dùng để xem xét ma trận tương

nhóm nhân tố. Các hệ số tải nhân tố của mỗi biến quan sát đều lớn hơn 0,5. Hệ số

quan có phải là ma trận đơn vị, là ma trận có các thành phần (hệ số tương quan giữa

Cronbach alpha của từng nhóm nhân tố được tính lại và cho kết quả phù hợp. Sáu nhân

các biến) bằng không và đường chéo (hệ số tương quan với chính nó) bằng 1. Nếu

tố trên được thể hiện như sau:
Nhân tố thứ nhất: bao gồm các biến quan sát sau và được đặt tên là “cơ hội đào tạo

kiểm định Bartlett có Sig <0,05, chúng ta từ chối giả thuyết Ho (ma trận tương quan là
ma trận đơn vị) nghĩa là các biến có quan hệ với nhau (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Hệ số tải nhân tố (factor loading) >0,5. Nếu biến quan sát có hệ số tải nhân tố <0,5
sẽ bị loại (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Tổng phương sai trích TVE (Total Variance Explained): tổng này thể hiện các nhân
tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường. Tổng này phải đạt từ 50% trở
lên và tiêu chí eigenvalue tối thiểu phải bằng 1 (>=1) thì mô hình EFA phù hợp
(Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố > 0,3 để đảm bảo
giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

thăng tiến”
chdttt3

Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/chị.

chdttt5

Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty.

chdttt2

theo yêu cầu công việc.
chdttt6

Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến.

chdttt4

Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/chị được nâng cao hơn.

chdttt7
chdttt1

trích Principal Component với phép quay Varimax. Các biến có hệ số tải nhân tố
(factor loadings) nhỏ hơn 0,5 hoặc có hệ số tải nhân tố giữa các nhân tố gần bằng nhau

Nhà quản lý luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ kế
thừa.

4.2.2.1. Phân tích nhân tố đối với biến độc lập:
33 biến quan sát của thang đo được đưa vào phân tích nhân tố theo phương pháp

Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công ty

Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên.

Nhân tố thứ hai: được đặt tên là “lương” và bao gồm các biến quan sát sau
l1

Anh/chị được trả lương cao.

l2

Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/chị.

28 biến quan sát còn lại tiếp tục đưa vào phân tích lần 2, kết quả là có 6 nhân tố

l3

Công ty trả lương rất công bằng.

được trích ra với tổng phương sai trích được là 71,158%, cho biết 6 nhân tố này giải

l5

So với các công ty khác, Anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao.

thích được 71,158% biến thiên của dữ liệu. Hệ số KMO = 0,89 (>0,5) là đạt yêu cầu.

l4

Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty.

sẽ bị loại. Phân tích nhân tố lần đầu có 5 biến quan sát lần lượt bị loại: mtlv3, pl5,
mtlv4, mtlv6, pl4 (Xem phụ lục 5).

Hệ số tải nhân số của tất cả các nhân tố đều lớn hơn 0,5. Mức ý nghĩa của kiểm định
Nhân tố thứ ba: được đặt tên là “đồng nghiệp” và bao gồm các biến quan sát sau


49
40

50
41

4.2.2.2. Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc:

dn2

Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ Anh/chị trong công việc.

dn3

Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt.

dn1

Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu.

0,5. Thang đo lòng trung thành của nhân viến đối với công ty có phương sai trích bằng

dn4

Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên.

73,833% cho thấy 73,833% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi nhân tố trên.

dn5

Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân viên.

Kiểm định Bartlett có Sig = 0.000 (<0,05) nên ở độ tin cậy 95% các biến quan sát có

Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung cấp thông tin nội bộ tại công

ty.

tương quan với nhau trong tổng thể và hệ số KMO = 0,791 (>0,5) nên phân tích nhân

mtlv7

Nhân tố thứ tư: được đặt tên là “khen thưởng” và bao gồm các biến quan sát sau
kt3
kt2

Khi đưa 4 biến quan sát của thang đo lòng trung thành vào phân tích nhân tố thì chỉ
có một nhân tố được rút ra với đầy đủ 4 biến này. Các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn

tố là phù hợp (Xem phụ lục 7).
Vì 4 biến quan sát này đều nói lên mức độ gắn bó của nhân viên với công ty nên
được đặt tên là “lòng trung thành”. Nhân tố này bao gồm các biến quan sát sau:

Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc.
Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến của

Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty
ltt4

thành công.

Anh/chị.
kt4

Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả.

kt1

Thành tích của Anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời.

ltt2

Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty.
Anh/chị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn

Nhân tố thứ năm: được đặt tên là “môi trường làm việc” và bao gồm các biến

ltt3
ltt1

hơn.
Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty.

quan sát sau
Như vậy, sau khi tiến hành phân tích nhân tố ta thấy các nhân tố “cơ hội đào tạo
mtlv2

Nơi Anh/chị làm việc sạch sẽ, thoáng mát.

mtlv5

Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của
Anh/chị.

mtlv1

Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn.

thăng tiến”, “lương”, “đồng nghiệp”, “khen thưởng”, “môi trường làm việc’, “phúc lợi”
vẫn giữ nguyên như mô hình ban đầu với các giả thuyết như sau:
H1 (+): Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty

Nhân tố thứ sáu: được đặt tên là “phúc lợi” và bao gồm các biến quan sát sau

hơn.

pl2

Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty mang lại
lợi ích thiết thực cho Anh/chị.

H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

pl1

Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt.

H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

pl3

Anh/chị hài lòng với chế độ trợ cấp ăn trưa, quà tặng sinh nhật.

H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.