CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
--------***--------

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH ......................................................................................................... 4
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................4

NGUYỄN THỊ MINH HƢƠNG

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................ 4
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ...................................................... 6
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ............................................................................................. 9
1.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ..........................10

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY VIỆT TIẾN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN.

1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức .................................... 11
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức: ............................................................ 12
1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược: ............................................................. 13

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số

: 60.34.05

1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài: ...................................... 16
1.2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp: ......................... 21
1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược .............................................. 22
1.2.4.1. Giai đoạn nhập vào .............................................................................23

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.2.4.2. Giai đoạn kết hợp................................................................................25
1.2.4.3. Giai đoạn quyết định ...........................................................................27
1.2.5. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh ......... 27

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐÀO THỊ THU GIANG

CHƢƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2020 .............................................29
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ........................................29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty CP may Việt Tiến
................................................................................................................ 29
2.1.2. Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh: ............................................ 31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty .............................. 32

HÀ NỘI - 2011

2.1.4. Sản phẩm và năng lực sản xuất của Tổng công ty .......................... 33


2.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến

3.1.8. Giải pháp thị trường ...................................................................... 81

năm 2020 ..................................................................................................................33

3.1.9. Giải pháp về chi phí ....................................................................... 82

2.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu của Tổng công ty ............................... 33

3.2. Các kiến nghị ....................................................................................................83

2.2.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................34

3.2.1. Về phía nhà nước ........................................................................... 83

2.2.2.2. Môi trường vi mô ................................................................................42

3.2.2. Về phía doanh nghiệp .................................................................... 83

2.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ...................................47

KẾT LUẬN ..............................................................................................................84

2.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp .................................. 49

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................85

2.2.3.1. Nguồn nhân lực: .................................................................................49
2.2.3.2. Tình hình tài chính của công ty ..........................................................50
2.2.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Tiến trong 3 năm gần
đây ....................................................................................................................50

2.2.3.4. Hoạt động Marketing và bán hàng .....................................................52
2.2.3.5. Thị trường tiêu thụ: .............................................................................53
2.2.3.6. Hoạt động R&D ..................................................................................55
2.2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ..........................................55
2.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược .............................................. 56
2.2.4.1. Phân tích ma trận SWOT ....................................................................56
2.2.4.2. Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM ..................................................60
2.2.4.3. Chiến lược tổng quát của Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến. .......65
2.2.4.4. Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng.
..........................................................................................................................66
CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN. .....................69
3.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc ...........................................................69
3.1.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản tr ị. .............. 69
3.1.2. Giải pháp hoàn thiện cơ chế lương thưởng ..................................... 72
3.1.3. Giải pháp về hoạt động Quảng cáo và Markerting ......................... 74
3.1.4. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp................................................. 76
3.1.5. Giải pháp về sản phẩm ................................................................... 77
3.1.6. Giải pháp về công nghệ ................................................................. 79
3.1.7. Giải pháp về bảo vệ thương hiệu ................................................... 79


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE .....................................................................................24

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

Ma trận EFE

: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE

: Ma trận các yếu tố bên trong

Bảng 2.1: Mức tăng trưởng GDP cả nước từ năm 2003-2009 ..................................36

Ma trận QSPM

: Ma trận họach định chiến lược có khả năng định lượng

Bảng 2.2: Thị trường và kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam

AS

: Điểm phân lọai

TAS

: Tổng điểm phân lọai

XHCN

: Xã hội chủ nghĩa

Bảng 2.5: Ma trận EFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ...........................48

TCT CP

: Tổng công ty cổ phần

Bảng 2.6: Bảng kê lương bình quân người lao động qua các năm ...........................49

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................24
Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT .................................................................................26

10 tháng 2010 ...........................................................................................................39
Bảng 2.3: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến 2015 - 2020 ............41
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................44

Bảng 2.6: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2007-2009 ...........................51
Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu tính đến tháng 6/2010 ......................................................52
Bảng 2.8: Tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối năm 2009 ..................53
Bảng 2.9: Thị trường tiêu thụ chính của Việt Tiến ...................................................53
Bảng 2.10: Ma trận IFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ..........................55
Bảng 2.11: ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến .....................56
Bảng 2.12: Ma trận QSPM nhóm S-O ......................................................................61
Bảng 2.13: Ma trận QSPM nhóm S-T.......................................................................61
Bảng 2.14: Ma trận QSPM nhóm W-O.....................................................................62
Bảng 2.15: Ma trận QSPM nhóm W-T .....................................................................63
Bảng 2.16: Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần

may Việt Tiến đến năm 2020 ...................................................................................67
HÌNH
Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .....................................................12
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 ) .................................18
Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ......................19
Hình 1.4: Khung hình thành chiến lược ....................................................................23
Hình 2.1: Hệ thống phân phối trong nước ................................................................ 52


1

LỜI NÓI ĐẦU

2

3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và

của Công ty cổ phần may Việt Tiến.

thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh

4. Nhiệm vụ nghiên cứu

tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh

- Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh.

doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của
các doanh nghiệp.

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm
2020.

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên
thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một
hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.

- Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đối với ngành dệt may, tuy không bị cạnh tranh nhiều bởi các doanh nghiệp

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ

nước ngoài, nhưng lại bị sự cạnh tranh bởi hàng dệt may Trung Quốc, mẫu mã đa

thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương

dạng mà giá lại rất thấp, đồng thời thị trường nội địa không lớn khiến các nhà sản

pháp ứng dụng lý thuyết thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính,

xuất phải tìm cách vừa đáp ứng nhu cầu trong nước với giá cả thấp vừa tìm hướng

định lượng); thống kê, so sánh. Cụ thể:

xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài. Do đó nếu không có đường lối, chiến lược kinh

-

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập

doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững và tồn tại trên thị

qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược

trường.

toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược.

Trong quá trình hoạt động Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến luôn coi

-

Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường

trọng và vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực

kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của

tế đã đem lại những kết quả tốt đẹp.

khung phân tích hình thành chiến lược

Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

-

Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý

trong doanh nghiệp tôi chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi

may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào

chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích

thực tiễn kinh doanh.

đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ

2. Mục đích nghiên cứu

-

Các số liệu thứ cấp được thu thập tại tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của

một số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Bên cạnh đó luận văn còn

công ty Cổ phần may Việt Tiến và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh

sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp hội dệt may Việt Nam

doanh cho phù hợp với thực tiễn sản xuất và thị trường.

-

Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia
nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến


3

4

kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến

CHƢƠNG I

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may; (2) Xác định điểm mức

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

độ quan trọng của các yếu tố.
-

Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi tường vĩ mô, môi trường
ngành và ma trận SWOT.

6. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Khái niệm về chiến lược kinh doanh

nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế…

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

Tuy nhiên, luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm

doanh của công ty cổ phần may Viêt Tiến và một số doanh nghiệp cùng ngành cạnh

được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh

tranh trực tiếp theo từng nhóm ngành, ngành dệt may Việt nam (đại biểu là Hiệp hội

doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu

dệt may Việt Nam), có xét đến tình hình SXKD của ngành dệt may thế giới; chiến

cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể

lược kinh doanh của công ty cổ phần may Việt Tiến áp dụng cho giai đoạn từ năm

cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã

2011 tới 2020.

đề ra.

7. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận

Theo Alfred Chandler1 “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

văn có những nội dung chính sau:

Theo William J. Gluech2: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,

Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh

toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ

Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt

chức sẽ được thực hiện.

Tiến đến năm 2020
Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần may Việt Tiến.

Theo Fred R. David3: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động,
sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và
liên doanh”.
Theo Michael E. Porter4: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

1, 2

Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,
trang 4
3
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20
4
Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,
trang 4


5

Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến
lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục
tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm
hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc
phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và
vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng

6

+ Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang
tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.
Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt
với những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là

"kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là
phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở

với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay

phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các

đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất

nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng

cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung

tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần

nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó

thiết để đạt mục tiêu đó .

những đặc trưng cơ bản nhất là
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình
thực hiện các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ
thuật, công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh

tranh trên thị trường.

Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì
mục đặc điểm này không còn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và
việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng
trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự
đoán khá chính xác. Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất
khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh
luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một
việc không thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng.

+ Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối

Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh

dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng

doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược cần luôn

ngành hàng.

phải uyển chuyển không cứng nhắc.

+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các
cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó
tạo nên thế cạnh tranh của công ty.

1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí
khác nhau của từng tác giả:


7

Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:
Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia
chiến lược thành:
- Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát):

8

trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác
nhau.
Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp5 cho
rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:

Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Nó xác định những định
hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu

+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động
thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân
phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.

tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát

+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu

triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía

phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm... trong điều kiện khoa học công nghệ phát

trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn

triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng

hợp); chiến lược liên doanh… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ

trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch

triển khai chiến lược riêng của mình.

tranh cho doanh nghiệp.
+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình

- Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh hay
một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng

thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử

ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty,
phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến

dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.

lược phù hợp với chiến lược cấp công ty. Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến

Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:

lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công

Chiến lược kinh doanh bao gồm:

để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì

+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của

chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh,

doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được

đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng.

xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh

- Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ

nghiệp. Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.

phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …)

+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng

được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ

tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động có

doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời

thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến

công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh

lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình

vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục

thực hiện chiến lược định hướng.

tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan
đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi

5

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động

– Xã hội năm 2006


9

10

1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của

thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các

doanh nghiệp

hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân

Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các
doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại
phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong
đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi
trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện :

của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung
cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong
thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ
phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ

- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,

hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt

doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh

động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như

nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc

vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do

cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ

đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương

giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới

trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.

đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực
hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài
hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động
một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm

Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan
của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng
trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một
vấn đề rất cần thiết hiện nay.
1.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu
chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy,
việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ
đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ
sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.

Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến hành

qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của
công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng
nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến

- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt

lược. Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn

động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân

tách rời trong mục đích phân tích. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào

công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các

có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như vậy quá trình hình thành

công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn

chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và

hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan

thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và

tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng

rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải
phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của

11

12

doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công
Thông tin phản hồi

ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro
kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội
và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh
tế (economic strategy).

Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu

Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác
nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại mô hình quản trị chiến
lược toàn diện thường được xây dựng theo các bước ở hình 1.1 dưới đây.
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Xác định sứ mệnh
và mục tiêu

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Xét lại
nhiệm vụ
kinh
doanh

Đo lường
và đánh
giá thành
tích

Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm
kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ
những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với

Kiếm soát nội bộ
để nhận diện
những điểm mạnh,
điểm yếu

rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra

Xây
dựng,

lựa chọn
chiến
lược

Đề ra
các
chính
sách

đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ
phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng
đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu
tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức.
Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần,
đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm
hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những
người nghiên cứu.

Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến
lược

Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006

1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức:
Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế
nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự
tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lược
với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược
và tác động tới nội dung của chiến lược.


13

Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức.

14

cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc

Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát

so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn

và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send;

hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của

Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai

mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.

đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi
các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994). Một
số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan
trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả

1/ Vị thế thị trường.
2/ Đổi mới.
3/ Năng suất.

các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.

4/ Nguồn tài chính và hậu cần.

Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải

5/ Lợi nhuận.

qua sáu bước cơ bản:

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.

7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty .

trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không

Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.

làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các

Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.

mục tiêu này.

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là

hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty.

một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối

1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lƣợc:

đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số

Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt
động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động
khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích

lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể
ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn

ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.

thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp.

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang

Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát. Nó cho

tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả

phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không

mãn một trong các nhân tố sau:

(ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho

- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ

phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn

thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì

cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng

càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả


15

việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các

chỉ tiêu cụ thể.

16

+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị
chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ

- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu

cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong

không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người

muốn tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là những người thực

thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.

hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác.
Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do

tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ.
* Các nhân tố bên ngoài:

vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu

+ Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì

không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa

vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra. Để

trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.

hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù
hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng
những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự
thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên
quan cũng như các kế hoạch hành động.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ
mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu
tố bên trong và bên ngoài công ty.
* Các yếu tố bên trong:
+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định
mục tiêu của tổ chức. Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết
định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao
cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có.
+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: mục tiêu chiến lược nói

đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực
tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của
khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.
1.2.2. Phân tích đánh giá môi trƣờng bên ngoài:
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi

trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù).
Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gian tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh
nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những

- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc

người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là

gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoat động sản xuất kinh

không thể tránh khỏi .

doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của

+ Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ

người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng

thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh

do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ

nghiệm thực tế hết sức quý báu.

tiêu liên quan cụ thể như:

17

Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm
Thu nhập bình quân đầu người/năm
Tốc độ lạm phát….v.v .
- Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn

18

nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và
các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp
dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi trường vi
mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh). Mô tả hiện
trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố.

định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước
ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt
Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy
nhiên, dù đã có nhưng tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi
cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường
xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
- Yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách
sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ
hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp
khác, vì vậy doanh nghiệp can quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược
phát triển kinh doanh …
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bao của công nghệ và
kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít

nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công
nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 )

ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để

diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành

tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.

lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có

- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở

khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất

nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được

kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng

xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định

lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định.

và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp.

Môi trường vi mô:
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh
về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng
hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên thương trường, doanh
nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả
năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.


19

Điều gì đối thủ cạnh

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và

tranh muốn đạt tới

có thể làm được

Mục đích tương lai ở

Chiến lược hiện tại doanh nghiệp đang

tất cả các cấp quản trị và đa chiều

cạnh tranh như thế nào

20

- Sản phẩm thay thế:
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay
thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của
khoa học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển

Vài vấn đế cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ?

hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
- Những khách hàng ( ngƣời mua ):
Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một
lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh la gì ?

thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn.

- Điều gí có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một

Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất

cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức
lợi nhuận của ngành.

Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm

Nhận định ảnh hưởng

Các tiềm năng

của nó và ngành công nghiệp

các mặt mạnh và yếu

Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ mới tiềm ẩn:
− Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng

về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét
trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. Nhóm
khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới.
Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty.

thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả

Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.

năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm

− Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán
và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.

(dịch vụ) của khách hàng.
Khách hàng có đầy đủ thông tin.

− Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu
mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải

một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu

thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách

hút khách hàng.

hàng có ít quyền lực đối với họ nhất.


21

22

- Những nhà cung cấp:

được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy

Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành

động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết

viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng

định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí

hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lưc bằng cách

nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.

đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi
phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà
cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình
nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư
thiết bị, cộng đồng tài chính. v.v.
1.2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp:
Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong
các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá môi trường bên trong của

- Marketing:
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để
nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản
phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng
thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu
tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.

doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các

- Nghiên cứu và phát triển:

mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi

nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cưu & phát triển, thông tin…
- Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong
doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp
thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ
phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoach đãi ngộ, sắp xếp,
đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành
công của các chiến lược đề ra.
- Sản xuất:

thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá
trình sản xuất, giảm bớt chi phí.
- Hệ thống thông tin:
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện
có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận
hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy
đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
1.2.4. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc

Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản

Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ

phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch

tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các

mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh

doanh nghiệp tạo ra lợi thế canh tranh so với đối thủ.

nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án

- Tài chính kế toán:
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở
từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát

chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của
doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để
hình thành nên những chiến lược tốt nhất.
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành


23

24

một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai
đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định. Khung phân tích hình thành chiến lược

3. Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh
hưởng nhiều nhất).
4. Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

theo hình (Hình 1.3)

ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

5. Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố. Số điểm trung bình thường là 2,5.

Ma trận đánh giá

Ma trận hình

Ma

các yéu tố bên

ảnh

đánh giá các

ngoài (EFE)

tranh

cạnh

trận

Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối
với môi trường và > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường.

yếu tố bên
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE

trong (IFE)
Các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận nhóm

Ma trận vị trí

Ma

tham khảo ý

chiến lược và

SWOT

kiến

đánh giá hành

(BCG)

Boston

trận

Ma trận bên

Ma

trong,

chiến lược

bên

ngoài (IE)

Mức
trọng

độ

quan Phân loại

Số điểm
trọng

quan

trận

chính
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Internal Factor Evaluation (IFE)

động
(SPACE)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM)
Hình 1.4: Khung hình thành chiến lƣợc
Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh
doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006

1.2.4.1. Giai đoạn nhập vào
Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận hình ảnh
cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Mục đích của giai đoạn này là

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh,
yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương
tự như ma trận EFE.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh – Company Profile Matrix (CPM).
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ giúp nhận diện những nhà cạnh tranh
chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ so với công ty, tổng số
điểm quan trọng của các đối thủ cũng được tính toán nhằm xác định năng lực cạnh
tranh so với công ty mẫu.

tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược.

Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - External Factor Evaluation(EFE):

Công ty mẫu

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá,
nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong

việc phát triển một Ma trận đánh giá các yéu tố bên ngoài (EFE).

Các yếu tố thành
công

Công ty cạnh

Công ty cạnh

tranh

tranh

Hạng Điểm

Hạng Điểm

Hạng Điểm

quan
tranh 1
trọng

quan
tranh 2
trọng

Mức
độ

1. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

quan

quan

2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng

trọng

trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.


25

26

1.2.4.2. Giai đoạn kết hợp

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận SWOT.

5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược

Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston
(Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành
động (SPACE); Ma trận bên trong, bên ngoài (Internal-External, IE); Ma trận

chiến lược chính để bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù
hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà
quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa
chọn giải pháp.

S_O vào ô thích hợp.
6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết
quả chiến lược W_O vào ô thích hợp.
7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết
quả chiến lược S_T vào ô thích hợp.
8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược W_T vào ô thích hợp.

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác
các cơ hội bên ngoài.
O – Các cơ hội

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn
chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các
cơ hội từ bên ngoài.
W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn

T – Các nguy cơ

SWO
T7
S – Các điểm mạnh Các chiến lược kết hợp S/O:
Các chiến lược kết hợp S/T:
1….
1…
1……
Sử dụng các điểm mạnh để tận Vượt qua những bắc trắc
dụng cơ hội

bằng tận dụng các điểm mạnh

W – Các điểm yếu

Các chiến lược kết hợp W/O:

Các chiến lược kết hợp W/T:

1….……

Hạn chế các mặt yếu để lợi Tối thiểu hóa những điểm yếu

hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi
cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp
này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID6 phải trải qua tám bước
sau đây:
1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.

2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.
3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
6

Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 266

dụng các cơ hội

và tránh khỏi các mối đe dọa


27

1.2.4.3. Giai đoạn quyết định
Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các
chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ được sử dụng
là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative strategic
Planning Matrix, QSPM).
Ma trận QSPM theo Ferd R David8 gồm có 6 bước căn bản sau:
Bƣớc1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu điểm
mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bƣớc 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem
xét để thực hiện.

28

EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận
định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề có

thể được giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong
những khoảng thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ
quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn
là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo.
Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược
kinh doanh
Nhằm khắc phục một phần điểm hạn chế trong qui trình xây dựng chiến
lược kinh doanh được đề cập ở {1.2.3}, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp xin ý
kiến chuyên gia - Những chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu, giảng dạy về chiến
lược kinh doanh và các nhà quản lý doanh nghiệp ngành dệt may.

Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn

Nội dung xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề: (1) Xác định danh

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác,

mục các yếu tố môi trường (vĩ mô, vi mô), danh mục các yếu tố nội bộ có ảnh

thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp

hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố có ảnh hưởng

dẫn, 4 là rất hấp dẫn.

quyết định đến năng lực canh tranh cua doanh nghiệp; (2) Mức độ quan trọng của

Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp
dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.

các yếu tố. Hình thức phỏng vấn trực tiếp được áp dụng trong việc xin ý kiến các
chuyên gia. Việc xin ý kiến được thực hiện với 30 chuyên gia.
Phiếu xin ý kiến chuyên gia là công cụ chính để thu thập dữ liệu. Trong đó

Bƣớc 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

chứa đựng các phát biểu về: các yếu tố vĩ mô, các yếu tố vi mô, các yếu tố nội bộ

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số

có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp; các yếu tố có ảnh hưởng quyết

điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược

định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thang đo được sử dụng là thang

càng hấp dẫn.

đo khoảng (Interval scale) 5 bậc (từ 1- Hoàn toàn không quan trọng, đến 5- Rất

1.2.5. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

quan trọng) nhằm phát biểu đanh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của

Qui trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả
vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1)
cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận
8

Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 289

các yếu tố.


29

CHƢƠNG II
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CP MAY
VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2020
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty CP may Việt Tiến

30

về thị trường, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật …. Chính vì thế, ngày
29/04/1995 T NG CTY D T MAY VI T NAM ra đời.
Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính
phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công
nghiệp. Căn cứ Văn bản số 7599/VPCP-ĐMDN ngày 29 tháng 12 năm 2006 của
Văn phòng Chính phủ về việc tổ chức lại Công ty May Việt Tiến. Xét đề nghị của

Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “ Thái Bình Dương kỹ nghệ

Tập đoàn Dệt May Việt Nam tại Tờ trình số 28/TĐDM-TCLĐ ngày 09 tháng 01

công ty”- tên giao dịch là Pacific Enterprise. Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốn

năm 2007 và Đề án thành lập Tổng công ty May Việt Tiến.Theo đề nghị của Vụ

do ông Sâm Bào Tài – một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc. Xí nghiệp hoạt

trưởng Vụ Tổ chức - Cán bộ quyết định: Thành lập Tổng công ty May Việt Tiến

động trên diện tích 1,513m2 với 65 máy may gia đình và khoảng 100 công nhân.

trên cơ sở tổ chức lại Công ty May Việt Tiến thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam.

Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Nhà nước tiếp quản & quốc hữu
hóa rồi giao cho Bộ Công nghiệp Nhẹ quản lý (nay là Bộ Công Nghiệp).
Tháng 5/1977 được Bộ Công Nghiệp công nhận là xí nghiệp quốc doanh và
đổi tên thành Xí Nghiệp May Việt Tiến.
Ngày 13/11/1979, xí nghiệp bị hỏa hoạn, thiệt hại hoàn toàn. Tuy thế, được

Vào ngày 21/3/2007, sở Kế hoạch và Đầu tư đã chấp nhận chuyển thể doanh
nghiệp Nhà nước: Tổng công ty may Việt Tiến thành Tổng công ty cổ phần may
Việt Tiến.
Tổng công ty May Việt Tiến hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty
con nằm trong cơ cấu của Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX)

sự trợ giúp từ những đơn vị bạn, cộng với lòng hăng say gắn bó với xí nghiệp, toàn

Tên tiếng Việt: Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến;

thể công nhân và lãnh đạo Việt Tiến đã đưa đơn vị đi vào hoạt động trở lại và ngày

Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION;

càng khẳng định vị trí của mình trên thương trường.

Tên viết tắt: VTEC

Nhờ vào nổ lực cố gắng đó mà theo quyết định số 103/CNN/TCLĐ, xí
nghiệp được Bộ Công Nghiệp chấp nhận nâng lên thành Công Ty May Việt Tiến.
Sau đó, lại được Bộ Kinh Tế Đối Ngoại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp với
tên giao dịch đối ngoại là VIET TIEN GARMENT IMPORT-EXPORT

Logo:

COMPANY viết tắt là VTEC (theo giấy phép số 102570 ngày 08/02/1991)
Vào ngày 24/03/1993, công ty được Bộ Công Nghiệp cấp giấy phép thành
lập doanh nghiệp số 214/CNN-TCLĐ.
Trước năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là LI N HI P S N

Địa chỉ: 07 Lê Minh Xuân, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam
Điện thoại: 84-8-38640800 (22 lines)

XU T – XU T NH P KH U MAY. Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ

Fax: 84-8-38645085-38654867

Công Nghiệp, cần phải có một Tổng Công Ty Dệt May làm trung gian cầu nối giữa

Email: , Website:

các doanh nghiệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thông tin

Các chi nhánh:

31

 CN Hà Nội: 37 Ngô Quyền, Hà Nội
 CN Hải Phòng: 27 Hoàng Văn Thụ, TP Hải Phòng
 CN Đà Nẵng: 102 Nguyễn Văn Linh, TP Đà Nẵng
 CN Nha Trang: 204 Thống Nhất, TP Nha Trang
2.1.2. Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh:

32

Xây dựng tốt Đảng bộ tại cơ sở, củng cố quan hệ với chính quyền và nhân
dân tại địa phương công ty đặt trụ sở.
Tạo niềm tin đối với người tiêu dùng nhằm tranh thủ sự ủng hộ vào sự lớn
mạnh và phát triển của Tổng công ty.
Ngành nghề kinh doanh:
Sản xuất quần áo các loại

Nhiệm vụ:
Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước theo qui định về thuế, nộp ngân sách
lợi nhuận, chấp hành đầy đủ các chính sách kinh tế và pháp luật của Nhà nước
Kinh doanh đúng ngành hàng, đúng mục đích hoạt động mà Tổng công ty đã
đăng kí với Nhà nước .

Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa;
Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và
các thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện, âm thanh và ánh sáng.
Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm

Đảm bảo hoạch toán đúng và đầy đủ theo yêu cầu của cơ quan lãnh đạo,
đồng thời thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước.

Quản lý, khai thác sử dụng hiệu quả tài sản, nguồn vốn được cung cấp, nhằm
thực hiện tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh sao cho ngày càng có hiệu quả,

trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống
điện thoại bàn; hệ thống điều hoà không khí và các phụ tùng (dân dụng và công
nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp;
Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp;

không ngừng lựa chọn phương án kinh doanh tối ưu để đem lại lợi nhuận.
Xuất khẩu để thu ngoại tệ, bình ổn cán cân xuất khẩu, cán cân thanh toán.
Nguồn ngoại tệ chính là nội lực để làm giàu đất nước trên con đường công nghiệp
hóa hiện- đại hóa đất nước.

n định thị trường may mặc trong nước nhằm hạn chế

tình trạng công ty nước ngoài khai thác thị trường nội địa đầy tiềm năng.
Về mặt hiệu quả xã hội, góp phần tạo công ăn việc làm cho trên 9000 người,
chưa kể các công ty trực thuộc và liên doanh. Tính toàn bộ hệ thống công ty Mẹ-con
của Tổng công ty may Việt Tiến đã giải quyết khoảng 20.000 lao động.
Tổng công ty thường xuyên trang bị và đổi mới trang thiết bị. Đầu tư xây
dựng và nâng cấp cơ sở hạ tầng để không ngừng nâng cao năng lực sản xuất, đồng
thời tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho toàn thể cán bộ - công nhân viên .
Đảm bảo thực hiện tốt việc giữ gìn an ninh trật tự, an toàn xã hội, phòng
cháy chữa cháy. Thực hiện bảo vệ Tổng công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi
trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội.

Đầu tư và kinh doanh tài chính;
Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty
Tổng công ty tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng,

thực hiện chế độ 1 thủ trưởng. Đứng đầu là Tổng giám đốc công ty- là người điều
hành mọi chiến lược hoạt động của công ty.
Tham mưu cho Tổng giám đốc là phó Tổng giám đốc, các Giám đốc Điều
Hành và các trưởng phòng ban. Mô hình này phát huy được tính chặt chẽ và khoa
học của bộ máy quản lý, thông tin được lưu thông thông suốt, nhanh chống ít bị sai lệch.
Do đó, Ban Giám đốc có thể ra các quyết định giải quyết các tình huống một
cách có hiệu quả.


33

34

Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty (phụ lục 1)

biết đến và có một hệ thống kênh phân phối rộng khắp trong cả nước. Tuy nhiên,

2.1.4. Sản phẩm và năng lực sản xuất của Tổng công ty

công ty cũng đang phải đối mặt với những khó khăn như: tình hình tài chính, công
tác nghiên cứu và phát triển, năng lực marketing, năng lực của hệ thống quản trị.

o jacket, áo khoác, bộ thể thao

13.100.000

sản phẩm / năm

Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường cả trong và ngoài nước ngày càng gay

o sơ mi, áo nữ

15.130.000

sản phẩm / năm

gắt khốc liệt, để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững, đòi hỏi công ty phải có

Quần áo các loại

12.370.000

sản phẩm / năm

Veston

300.000

sản phẩm / năm

Các mặt hàng khác

1.000.000

sản phẩm / năm

2.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến
năm 2020
2.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu của Tổng công ty
Căn cứ xác định:

Hội nhập kinh tế quốc tế đã góp phần thúc đẩy ngành dệt may Việt Nam
nhanh chóng phát triển, thâm nhập vào thị trường khu vưc và thế giới. Hình ảnh
ngành dệt may Việt Nam như một quốc gia sản xuất và xuất khẩu tiềm năng, thị
trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng và ổn định, thị trường nội địa với hơn
80 triệu dân là một thị trường đầy tiềm năng. Ngành du lịch phát triển là cơ hội để
ngành dệt may phát triển theo hướng xuất khẩu tại chỗ.
Ngành dệt may Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, toàn
diện của Trung Quốc và một số quốc gia khác, chịu sức ép về thuế “chống bán phá
giá” khi xuất khẩu hàng hóa vào thị trường EU. Nguyên vật liệu phụ thuộc phần
lớn vào nhập khẩu, chưa hình thành được thị trường nguyên phụ liệu ngành Dệt

những giải pháp chiến lược cơ bản: Chuyển từ chủ trương phát triển theo
chiều rộng sang tập trung phát triển theo chiều sâu với những bước đi thận
trọng, vững chắc.
Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp
-

n định và phát triển sản xuất. Tiếp tục đầu tư và đổi mới công nghệ nâng cao

năng lực sản xuất; kinh doanh có hiệu quả; đảm bảo cổ tức theo kế hoạch cho các
cổ đông và gia tăng phần đóng góp cho ngân sách nhà nước.
- Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, mở rộng kênh phân phối trong
nước và quốc tế
- Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo phát triển nhân
lực theo hướng tiếp cận trình độ quốc tế.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống
theo tiêu chuẩn ISO 9002 & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh
theo tiêu chuẩn WRAP.
- Liên doanh liên kết: tìm hiểu kỹ đối tác trong và ngoài nước để liên doanh trong
các lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may – đặc biệt là nguyên liệu

chính- nhằm cung cấp ổn định phục vụ cho sản xuất xuất khẩu & nội địa.
- Tiến hành các biện pháp chống nạn làm nhái hàng giả của công ty.

may tập trung. Là ngành sử dụng nhiều lao động xã hội, năng suất lao động thấp,

2.2.2. Phân tích yếu tố môi trƣờng bên ngoài

và lao động dịch chuyển và biến động lớn.

2.2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô

Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến có năng lực sản xuất kinh doanh

Các yếu tố pháp luật và chính trị

ngành dệt may từ các sản phẩm bình dân tới các sản phẩm thương hiệu cao, đội ngũ

Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, đang mở

CBCNV có nhiều năm kinh nghiệm, thương hiệu của công ty được nhiều người

rộng quan hệ đối ngoại theo hướng “đa dang hóa, đa phương hóa’, quan hệ kinh tế


35

36

ngày càng mở rộng, tham gia vào nhiều các tổ chức kinh tế quốc tế củng cố vị thế

lợi, theo đó Việt Nam được xếp hạng thứ 113 về môi trường kinh doanh thuận lợi

của Việt Nam trên trường quốc tế. Đảng và Nhà nước ta đã và đang có những chính

trong tổng số 127 quốc gia được đem ra so sánh, đánh giá.

sách phù hợp để tập trung phát triển kinh tế- xã hội với sự tham gia của các thành

Bảng 2.1: Mức tăng trƣởng GDP cả nƣớc từ năm 2003-2009

phần kinh tế theo định hướng XHCN, nhằm duy trì tỷ lệ tăng trưởng GDP với tốc
độ cao trong thời gian tới.
Quốc hội và Chính phủ đang điều hành nền kinh tế một cách năng động và
hiệu quả, cam kết mạnh mẽ đối với tiến trình cải cách hành chính, cải cách toàn

Năm

2003

2004

Cả nước ( %

7,34

7,69

)

2005

2006

2007

2008

2009

8,17

8,44

6,18

5,32

8,4 Tổng cục thống kê
Nguồn:

diện nền kinh tế – xã hội, xây dựng môi trường kinh doanh ngày càng hoàn thiện,

Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm từ 2004 đến 2008 của Việt Nam đạt trên

hiệu quả hơn. Hệ thống pháp luật tiếp tục được xây dựng và sửa đổi hoàn chỉnh.

7,5%, năm 2008 mặc dù bị ảnh hưởng tác động của suy thoái kinh tế thế giới vẫn

Tuy nhiên tình trạng suy thoái về đạo đức, lối sống, tình trạng tham nhũng, lãng phí

đạt được 6,18% so với năm 2007. Mặc dù tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2009

trong một bộ phận cán bộ công chức còn tồn tại, việc đấu tranh với các tệ nạn này

thấp hơn 5,32% của năm 2008 nhưng đã vượt mục tiêu tăng 5% của kế hoạch.

còn gặp nhiều khó khăn thử thách.

Trong bối cảnh kinh tế thế giới suy thoái, nhiều nền kinh tế tăng trưởng âm mà

Trong các quan hệ song phương và khu vực bên cạnh những yếu tố tích cực

kinh tế nước ta đạt được tốc độ tăng trưởng dương tương đối cao như trên là một

vẫn còn tồn tại một số bất đồng; tranh chấp khu vực Biển Đông còn tiếp tục diễn

thành công lớn. Nền kinh tế nước ta vẫn vượt qua thời kỳ suy giảm tăng trưởng,

biến phức tạp, liên quan đến nhiều nước, chủ quyền lãnh thổ quốc gia vẫn tiềm ẩn

chứng tỏ các chính sách, giải pháp ngăn chặn suy giảm kinh tế triển khai trong năm

những nguy cơ bị đe dọa. Ở trong nước sự chống phá của cac thế lực thù địch chưa

vừa qua phù hợp với tình hình thực tế đã và đang phát huy hiệu quả tích cực. Việt

phải đã chấm dứt. Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh tế chúng ta vẫn cần phải tiếp

Nam là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định nhất trên

tục xây dựng quân đội chính qui, hiện đại đáp ứng được yêu cầu xây dựng và bảo

thế giới.

vệ tổ quốc.
Các yếu tố kinh tế
Nước ta đang ngày càng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Việc

Tỷ lệ lạm phát năm 2008, 2009 của Việt Nam rất cao, nhưng những diễn
biến gần đây cho thấy lạm phát nhìn chung đã được khống chế. Chính sách tài khóa
và chính sách tiền tệ được Chính phủ điều hành linh hoạt theo cơ chế thị trường.

Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới (WTO)

Việt Nam đang trong giai đoạn đầu phát triển kinh tế, nên thâm hụt mậu

đã và đang tạo nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp. Tình hình suy

dịch là điều khó tránh. Trong giai đoan 2001-2008, thâm hụt mậu dịch được duy trì

thoái kinh tế thế giới đã có tác động trực tiếp đến các nền kinh tế trong đó có Việt

ở mức thấp hơn 5% GDP. Nhờ có chính sách quản lý ngoại hối phù hợp nên vấn đề

Nam, ngành dệt may và Tổng công ty may Việt Tiến. Nền kinh tế Việt Nam hiện

tỷ giá hối đoái nhìn chung là ổn định và có xu hướng tăng dần qua từng năm.

đang là nền kinh tế có độ mở lớn và tốc độ mở nhanh, do đó dễ bị ảnh hưởng từ
những biến động của thị trường thế giới.

Báo cáo môi trường kinh doanh năm 2009 của Ngân hàng thế giới (WB),
môi trường kinh doanh của Việt Nam được xếp hạng 91 trong 187 nền kinh tế được

Việt Nam đã và đang huy động mọi nguồn lực để đầu tư phát triển kinh tế.
Bên cạnh đầu tư trong nước với sự tham gia của mọi thành phần kinh tế, đầu tư
nước ngoài tại Việt Nam sẽ khôi phục và tiếp tục phát triển kéo theo nhu cầu và
thúc đẩy thị trường hàng hóa nguyên phụ liệu ngành Dệt – May, nhu cầu sử dụng

khảo sát, và thăng hạng 13 bậc so với năm trước. Khác với nhận định trên, gần đây

các sản phẩm bảo hộ lao động tiếp tục phát triển. Việt Nam đang trở thành một địa

(20/03/2010), tạp chí Forbes công bố bản xếp hạng môi trường kinh doanh thuận

chỉ đầu tư đáng tin cậy.


37

38

Tỷ lệ thất nghiệp được đánh giá là ở mức khá cao, đặc biệt là trong giai đoạn

Vào tháng 11/2009 vừa qua, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên

suy thoái kinh tế hiện nay. Tuy nhiên tỷ lệ thất nghiệp cao lại tạo điều kiện cho việc

thứ 6 của Liên đoàn thời trang châu

(AFF). Đây là điều kiện thuận lợi cho việc

mở rộng sản xuất, đặc biệt là ngành dệt may.

học tập và hợp tác với các nước thành viên có ngành thời trang phát triển trong châu
nhằm đưa ngành công nghiệp thời trang nói riêng và ngành dệt may Việt Nam nói

Các yếu tố tự nhiên - xã hội
Việt Nam có vị trí tại trung tâm giao lưu văn hóa, kinh tế Bắc- Nam và
Đông – Tây, có vị trí chiến lược đặc biệt quan trọng trong khu vực Đông Nam ,
lãnh thổ có bờ biển dài, có tiềm năng kinh tế biển to lớn. Các yếu tố tự nhiên của

chung, phát triển nhanh chóng trong thời gian tới. Đây cũng là cơ hội khẳng định
thương hiệu hàng dệt may “Made in Vietnam” cũng như mở ra nhiều thị trường XK
cho các doanh nghiệp trong nước

Việt Nam được đánh giá là khá thuận lợi để phát triển nền kinh tế bền vững trong

Do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, các

thế kỷ 21. Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý phù hợp cho việc phát triển công nghiệp,

nước nhập khẩu hàng dệt may Việt Nam đều cắt giảm sản lượng, như thị trường Mỹ

nông nghiệp, dịch vụ.

giảm 4,4%, EU giảm 3,8%. Riêng với thị trường Mỹ, do đơn giá giảm, nên kim

Xã hội Việt Nam với nền tảng văn hóa

- Đông đang chuyển biến theo

hướng kết hợp hài hòa giữa hiện đại và đậm đà bản sắc dân tộc. Sự giao lưu học hỏi
với thế giới bên ngoài ngày càng được rộng mở. Sự phát triển mạnh mẽ của kỹ
thuật – công nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thúc đẩy xã hội Việt
Nam ngày càng hòa nhập vào cộng đồng quốc tế. Với qui mô dân số trên 85 triệu
người, cơ cấu dân số trẻ, thông minh và tràn đầy nhiệt huyết, tỷ lệ dân số trong độ
tuổi lao động cao hứa hẹn một thị trường tiêu thụ tiềm năng.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ.

ngạch xuất khẩu của cả năm 2009 giảm 5% so với năm 2008, nhưng tăng 18-19%
về khối lượng. Tuy nhiên, hàng dệt may của Việt Nam vẫn có lợi thế hơn so với các
nước xuất khẩu khác như Trung Quốc,

n Độ, Indonesia, Thái Lan với mức giảm

từ 10%-25%. Còn tại thị trường Nhật Bản, xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam tăng
từ 23% đến 25%. Đây là thành công lớn của ngành Dệt may Việt Nam do Việt Nam
và Nhật Bản đã ký hiệp định song phương từ ngày 1/10/2009, thuế suất của hàng
dệt may từ Việt Nam vào Nhật Bản được cắt giảm. Theo đó, doanh nghiệp Việt
Nam sử dụng nguyên liệu vải có xuất xứ từ các nước có hiệp định thương mại với
Nhật Bản sẽ được hưởng thuế suất 0% thay vì 5% đến 10% như trước đây. Thêm

Xu hướng nghiên cứu và ứng dụng khoa khọc – công nghệ phát triển

vào đó, các nhà nhập khẩu Nhật Bản đánh giá cao tính ổn định, trình độ tay nghề

mạnh mẽ, đặc biệt là ứng dụng công nghệ hóa, tự động hóa trong hoạt động sản

của công nhân, cũng như chất lượng, mẫu mã phong phú, đa dạng của hàng dệt may

xuất kinh doanh trong hoạt động nghiên cứu, thiết kế, quản trị sản xuất và tiêu

Việt Nam… Đây là kết quả đáng khích lệ của ngành dệt may trong điều kiện sức

thụ sản phẩm.

mua của nhiều thị trường lớn trên thế giới giảm và kim ngạch xuất khẩu một số mặt

Tổng quan về thị trƣờng dệt may Việt Nam
Dù gặp nhiều khó khăn bởi suy thoái kinh tế toàn cầu nhưng năm 2009 vẫn
là một năm đầy thành công đối với ngành Dệt may Việt Nam. Kim ngạch cả năm
2009 đạt hơn 9 tỷ USD, tăng 1% so với năm 2008. Tuy nhiên, trong điều kiện xuất
khẩu của cả nước tăng trưởng “âm”, đưa dệt may nằm trong top dẫn đầu những mặt
hàng xuất khẩu của cả nước.

hàng chủ lực khác của Việt Nam đều giảm như da giày, đồ gỗ, thủy sản...
Năm 2010, ngành dệt may dự kiến kim ngạch xuất khẩu sẽ đạt khoảng 10,5
tỷ USD, tăng trưởng 12%.


39

40

Bảng 2.2: Thị trƣờng và kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam 10

Mỹ, Châu Âu và Nhật bản vẫn là 3 thị trường nhập khẩu hàng dệt may Việt
Nam lớn nhất. Tuy nhiên trong năm 2010, ngành Dệt may Việt Nam cũng đã tiếp

tháng 2010

cận được thị trường Trung Đông, xuất khẩu vải, khăn bông và phụ liệu sang một số
Thị trƣờng

10T/2010
(USD)

So
10T/2009
(%)

T10/2010

So T9/2010

(USD)

(USD)

So

nước như Tiểu vương quốc Arập, Ai Cập, Nam Phi. Đặc biệt, Thổ Nhĩ Kỳ- vốn là

T10/2009

một cường quốc về dệt may, năm nay cũng đã nhập khẩu của Việt Nam số lượng

(%)

khá lớn, nhất là mặt hàng sợi. Các nước Đông Âu cũ cũng nhập khẩu khá lớn hàng

USA

5,039,437,947

22.40

531,086,287

-6.32

24.10

EU

1,458,333,987

11.77

155,036,970

9.65

13.66

Japan

907,794,425

16.65

111,986,880

6.90

34.29

Korea

330,317,215

67.66

68,454,217

16.52

84.19

ASEAN

202,436,509

26.55

24,604,400

2.20

2.42

Taiwan

146,292,010

-20.02

19,870,135

5.87

-6.13

Canada

178,320,979

20.22

16,220,053

-13.37

5.26

China

68,736,286

81.81

10,455,305

-9.23

199.2

Turkey

67,479,454

43.3

7,205,786

4.26

52.38

Giai đoạn 2011-2015, ngành dệt may Việt Nam chủ trương tăng cường XK,

Russia

60,163,459

25.12

5,253,670

51.84

37.91

xác định lại chiến lược về thị trường nhằm thiết lập thị trường XK ổn định. Đặc

India

18,161,791

40.1

5,214,650

-9.82

57.39

biệt, trong giai đoạn mới, ngành dệt may không chỉ phải cạnh tranh về chất lượng,

Mexico

54,845,500

16.91

4,778,793

-24.8

29.77

về giá cả mà phải cạnh tranh ngay từ khâu đấu giá trên mạng. Do vậy, khâu quan

Australia

35,538,686

39.45

4,038,947

38

29.29

trọng nhất đối với ngành dệt may trong thời gian tới vẫn là tạo được nguồn nhân lực

Hong Kong

38,200,720

32.72

3,945,989

-15.04

28.06

chất lượng cao.

UAE

33,770,944

26.39

3,000,031

-4

-3.94

Những tháng cuối năm 2010, các doanh nghiệp có lượng đơn đặt hàng cho

Arab Saudi

25,312,945

-2.22

2,544,914

-29.9

36.66

năm 2011 đều tăng so với năm 2010 không dưới 15%. Những doanh nghiệp có quy

Panama

10,797,765

25.24

1,869,151

66.33

99.12

mô khoảng 500-2.000 công nhân đều mạnh dạn nhận hợp đồng đến hết quý 2-2011,

South Africa

13,950,852

74.9

1,728,191

64.72

198.63

thậm chí ký luôn các thỏa thuận cho hai quý còn lại của năm không một chút đắn đo.

Brazil

13,692,904

71.92

1,651,407

35.43

156.08

Ukraine

11,228,074

5.18

1,634,716

71.27

91.55

Egypt

8,267,226

1.04

996,740

28.45

54.86

Switzerland

8,700,204

-3.23

839,339

-4.25

-35.07

Norway

7,799,597

38.87

214,153

-81.05

-59.33

Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam

dệt may Việt Nam. Đáng chú ý, nhiều nước trước đây từng giúp Việt Nam về kỹ

thuật, giờ rất muốn hợp tác với Việt Nam để phát triển ngành dệt may, điển hình
như Nga, hiện đang có chương trình hợp tác với Việt Nam để phát triển ngành dệt
may của họ. Một điều đáng mừng với ngành Dệt may Việt Nam là đã XK được
nguyên phụ liệu. Kim ngạch XK sợi các loại có tốc độ tăng trưởng rất lớn, tới 70%
so với năm trước. Các loại phụ liệu như dây khóa kéo, cúc…, trước đây Việt Nam
phải nhập khẩu, giờ đã XK được ra thế giới.


41

42

Bảng 2.3: Chiến lƣợc phát triển ngành dệt may Việt Nam đến 2015 - 2020

nhưng không tăng mạnh như những năm trước mà thay vào đó khuyến khích các
doanh nghiệp tập trung gia tăng doanh thu cho thị trường nội địa.

Chỉ tiêu

2010

Doanh thu

13 - 15 tỷ USD 18 - 21 tỷ USD 27 - 30 tỷ USD

thuần, giờ đã đầu tư nhiều vào mẫu mã sản phẩm, xây dựng thương hiệu, quảng bá

XK

10 - 12 tỷ USD 14 - 16 tỷ USD 20 - 22 tỷ USD

hình ảnh, tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng, nhiều vùng miền trên cả nước. Các

Sử dụng LĐ

2.5 triệu

doanh nghiệp đã tập trung đổi mới toàn diện chiến lược phục vụ người tiêu dùng

SX vải

1000 ngàn tấn 1500 ngàn tấn 2000 ngàn tấn

SX sợi

350 ngàn tấn

Tỷ lệ nội địa hóa 50%

2015

3.5 triệu

2020

4.5 triệu

500 ngàn tấn

650 ngàn tấn

60%

70%

Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam

Theo các chuyên gia trong ngành, sở dĩ năm 2011 các doanh nghiệp xuất
khẩu dệt may có được hợp đồng sớm là do tình trạng các nhà đặt hàng chuyển
hướng từ Trung Quốc sang VN đang tăng rất mạnh. Họ tìm thấy sự tin tưởng về
chất lượng tay nghề, giá cả phù hợp cho sản phẩm đạt chuẩn chất lượng quốc tế với
tiến độ giao hàng đúng hạn nên các doanh nghiệp sản xuất VN đang được đánh giá
rất cao.

Với thị trường nội địa, nhiều đơn vị trước đây chỉ làm gia công XK đơn

thông qua nghiên cứu thị trường, thị hiếu, tăng cường công tác thiết kế thời trang và
sản phẩm mới, tổ chức dây chuyền sản xuất chuyên biệt phù hợp, đẩy mạnh hoạt
động tiếp thị tại các thành phố lớn kết hợp với chương trình đưa hàng về nông thôn,
tăng uy tín thương hiệu... Rất nhiều doanh nghiệp đã xây dựng được thương hiệu
sản phẩm và hệ thống cửa hàng rộng khắp cả nước như Việt Tiến, Nhà Bè, Việt
Thắng, Thái Tuấn, An Phước, Sanding, Foci, Vera, Wow, F House, Nino Maxx...
Các thương hiệu cao cấp như Sanciaro, Mahattan, N&M đang xuất hiện cùng những
thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới.
Trong năm 2009, doanh thu từ thị trường nội địa của các đơn vị thành viên
Tập đoàn Dệt may Việt Nam tăng 26% so với năm trước. Đơn cử như Việt Tiến đạt
trên 600 tỷ đồng, tăng gần 150 tỷ đồng so với năm 2008, Nhà Bè đạt gần 300 tỷ
đồng, May 10 đạt trên 100 tỷ đồng, may Phương Đông đạt gần 100 tỷ đồng… Bên

Điều đáng nói là giá trị thặng dư của nhiều doanh nghiệp dệt may cũng tăng

cạnh đó, ngành dệt may cũng đã tổ chức các cuộc thi thiết kế thời trang trong sinh

rất nhanh. Trong khoảng 65 triệu USD xuất khẩu ước thực hiện của năm 2010, phần

viên nhằm phát hiện tài năng trẻ thiết kế thời trang, tạo động lực khuyến khích các

nguyên phụ liệu nhập khẩu từ nước ngoài chỉ khoảng 25 triệu USD, chiếm khoảng

nhà thiết kế thời trang Việt sáng tạo, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách

40% trong tổng kim ngạch xuất khẩu, phần còn lại sử dụng nguyên phụ liệu trong

hàng, từ đó động viên các tầng lớp người tiêu dùng hướng về hàng nội.

nước. Theo chiến lược tới năm 2020, ngành dệt may sẽ phấn đấu gia tăng tỷ lệ nội

Với những kinh nghiệm tích lũy được trong năm 2009, thị trường nội địa sẽ tiếp tục

địa hóa nguyên phụ liệu tới 70%.

là chỗ dựa vững chắc cho các doanh nghiệp trong thời gian tới.

Chính những khó khăn về xuất khẩu trong năm 2009 cũng như trong thời
gian tới, đã khiến nhiều doanh nghiệp cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu

2.2.2.2. Môi trƣờng vi mô
Đối thủ cạnh tranh

tư mạnh cho thị trường nội địa. Nỗ lực cạnh tranh với các nước xuất khẩu để dành

Trên bình diện quốc tế, Trung Quốc là đối thủ cạnh tranh lớn nhất, có sức

lấy phần thị trường đang bị co hẹp và đẩy mạnh chiếm lĩnh thị trường nội địa là

ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến thị trường dệt may thế giới và khu vực (trong đó có

chiến lược hành động thành công của hầu hết các doanh nghiệp dệt may. Theo

Việt Nam). Một số các quốc gia khác cũng có khả năng cạnh tranh cao đối với Việt

chiến lược phát triển ngành dệt may tới 2020, doanh thu xuất khẩu có gia tăng

Nam trong lĩnh vực này phải kể đến; n Độ, Braxin, Bănglađét, và một số nước khác.


43

44

Trong nước, số lượng các doanh nghiệp ngành Dệt may cũng rất lớn, theo

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

thống kê của Hiệp hội Dệt-May Việt Nam số doanh nghiệp dệt may ngoài quốc

Việt Tiến

An Phước

doanh tại Việt Nam là 1172 doanh nghiệp, doanh nghiệp nhà nước là 307 doanh
Các yếu tố quyết định năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp

nghiệp và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 472 doanh.
Năng lực cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến so với các

TT

doanh nghiệp trong thể hiện ở các ma trận hình ảnh cạnh tranh.

1

Thương hiệu nổi tiếng

Mức độ
quan
Điểm
trong
phân
loại

Điểm
quan
trọng

Điểm
phân
loại

Dệt may
Thành Công

Điểm Điểm
quan phân
trọng
loại

Điểm
quan
trọng

0.071

3.00

0.21

3.20

0.23

2.50

0.18

2 Hệ thống phân phối phù hơp,
hiệu quả

0.068

2.90

0.20

3.20

0.22

2.80

0.19

3 Hình ảnh SP gần gũi, thân thiện
với KH

0.068

2.78

0.19

3.00

0.20

2.30

0.16

4

Chất lượng sản phẩm

0.059

3.00

0.18

3.00

0.18

2.50

0.15

5

Sản phẩm đa dạng, phong phú

0.073

3.20

0.23

3.00

0.22

3.00

0.22

6

Kỹ năng quản trị điều hành DN

0.062

2.99

0.19

3.00

0.19

2.50

0.16

0.069

2.67

0.18

2.80

0.19

2.50

0.17

8

Chất lượng nguồn nhân lực cuả 0.061
DN

4.00

0.24

3.50

0.21

3.30

0.20

9

Khả năng ứng dụng KHCN

0.069

4.00

0.28

4.00

0.28

3.00

0.21

0.061

3.10

0.19

2.70

0.16

2.50

0.15

11 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh 0.074
doanh

3.00

0.22

3.20

0.24

2.50

0.19

12 Thị phần

0.059

3.70

0.22

3.00

0.18

2.70

0.16

13 Hoạt động nghiên cứu phát triển

0.068

3.00

0.2

2.90

0.20

2.80

0.19

14 Sử dụng quan hệ không chính 0.070
thức

2.78

0.19

3.00

0.21

2.80

0.20

15 Hiểu biết về thị trường trong và

ngoài nước

3.40

0.23

3.50

0.24

3.20

0.22

7 Năng lực tài chính của DN

10 Khả năng cạnh tranh giá bán

Tổng
cộng

0.069
1.00

3.16

3.14

Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia; và Phiếu điều tra tại TCT CP may Việt Tiến

2.73