Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt nam

MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
CHƯƠNG I LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC...........................................6
1.1.KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...6
1.1.3. Mn nguriển nguồn nhân lực, xây dựng được đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ, kỹ năng và........10
Hình 1.1: Ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và các chức năng quản trị nhân lực khác..................................11
1.2.1. Các nhân tố bên ngoài........................................................................................................................13
1.2.2. Các nhân tố bên trong........................................................................................................................14

1.3.NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.......................16
Hình 1.2: Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực..................................................................................16
Hiệu quả của công tác đào tạo có thể được đánh giá bởi mô hình 4 mức của Donald Kirkpatrick. Theo mô
hình này, việc đánh giá nên được bắt đầu từ mức 1 và sau đó, khi thời gian và ngân sách cho phép doanh
nghiệp có thể thực hiện các mức đánh giá tiếp theo. Kết quả đánh giá của mức trước là cơ sở để thực
hiện đánh giá các mức tiếp theo..................................................................................................................27
Hình 1.4: Mô hình đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 4mức của Kirkpatrick............................................27
2.1.2. Cơ c và 3.414g tài sng Thương Viương Việt Nam đã có.....................................................................30
Hình 2.1:Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều hành của NHTMCP Công Thương Việt Nam................................31
Biểu đồ2.2: Phân tích hoạt động huy động vốn thời kỳ 2008-2010.............................................................34
Biểu đồ2.3: Tốc độ tăng trưởng tài sản........................................................................................................34
Biểu đồ2.4. Tốc độ tăng trưởng tín dụng.....................................................................................................35
Biểu đồ 2.6: Phát triển cơ cấu trình độ nhân sự qua các năm 2008-2010...................................................39
Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự năm 2010..............................................................................................40
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức danh công việc..................................................................................40
2.1.5. Thực trạng hoạt động Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực...............................................41
Hình 2.7: Mô hình Trường Đào tạo và PTNNL hiện nay................................................................................42
Biểu đồ 2.8: Cơ cấu lao động của Trường Đào tạo và PTNNL......................................................................42
Biểu đồ 2.10: Mức độ hài lòng với công việc hiện tại..................................................................................50
Biểu đồ 2.12: Mong muốn được học tập nâng cao trình trình độ...............................................................51

Biểu đồ 2.13: Mức độ tạo điều kiện để cán bộ, nhân viên tham gia các khóa đào tạo...............................51
Biểu đồ 2.14: Các kiến thức, kỹ năng mong muốn được đào tạo................................................................52
Biểu đồ 2.15: Mục đích được đào tạo..........................................................................................................52
Hình 2.16. Các bước xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm........................................................................53
Bảng 2.3: Mục tiêu của một số chương trình đào tạo.................................................................................55
Biểu đồ 2.17: Cơ sở mà cán bộ nhân viên mong muốn được đào tạo ở đó................................................57
Biểu đồ 2.18: Hình thức đào tạo hiệu quả phù hợp với cán bộ nhân viên..................................................58
Biểu đồ 2.19: Thời điểm và thời gian đào tạo được mong muốn................................................................58
Biểu đồ 2.20: Mức kinh phí mà học viên có thể tự trang trải......................................................................59
Bảng 2.4. Các bước triển khai công tác đào tạo...........................................................................................59
Biểu đồ 2.21: Đánh giá của học viên về công tác chuẩn bị tài liệu khóa học...............................................61
Biểu đồ 2.22: Đánh giá của học viên về cơ sở vật chất, phương tiện phục vụ đào tạo...............................61
Biểu đồ 2.23: Đánh giá của học viên về mức độ hiệu quả trong việc sử dụng thời gian.............................62
Biểu đồ 2.24: Đánh giá chung của học viên về hiệu quả khóa học..............................................................63
Biểu đồ 2.25: Đánh giá của học viên về phương pháp đào tạo...................................................................63
Biểu đồ 2.26: Đánh giá học viên về kiến thức của giáo viên........................................................................64
Biểu đồ 2.27: Đánh giá học viên về kỹ năng sư phạm của giáo viên............................................................64
Biểu đồ 2.28: Đánh giá học viên về am hiểu thực tế của giáo viên..............................................................65
Biểu đồ 2.29: Đánh giá học viên về sự nhiệt tình giảng dạy của giáo viên...................................................65

3.1. ĐỊNH HƯỚNG, CHIẾN LƯỢCVÀ KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA NHTMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT
NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2015.........................................................................................73


3.1.1. Định hướngphát triển.........................................................................................................................73
3.1.2.Chiến lược của Vietinbank trong giai đoạn 2010-2015.......................................................................74
3.1.2.1. Mục tiêu chiến lược tổng thể..........................................................................................................74
3.1.3. Lộ trình thực hiện các mục tiêu chiến lược........................................................................................76
Hình 3.1: Mô hình tập đoàn tài chính Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.......................................77
3.1.4. Kế hoạch hoạt động kinh doanh trong thời gian tới của Vietinbank.................................................78

3.2.2. Phương hướng, nhiệm vụ chung 2010-2015.....................................................................................80

3.3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM..................................................................................81
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ...........................................................................................................90
3.4.1. Nhanh chóng hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất và kiện toàn bộ máy của Trường ĐT&PTNNL......91
3.4.2. Tạo động lực cho người được đào tạo...............................................................................................92
3.4.3. Quan tâm thích đáng, khuyến khích cán bộ giỏi có kỹ năng giảng dạy trong hệ thống là giảng viên
kiêm chức.....................................................................................................................................................94

KẾT LUẬN..........................................................................................................................94
PHc bài viết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên các web...................................96
PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ ĐIỀU TRA........................................................................................101
PHỤ LỤC 3. CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU.............................................................................104

Mở đDANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


NHTM
NHTMCPCT
Trường ĐT&PTNNL
Vietinbank
NNL
GVCH
GVKC
CNTT
TCCB & ĐT
NHNN
BLĐ

:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:

Ngân hàng Thương mại
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương
Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương
Nguồn nhân lực
Giáo viên cơ hữu
Giáo viên kiêm chức
Công nghệ thông tin
Tổ chức cán bộ và đào tạo
Ngân hàng nhà nước
Ban lãnh đạo


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: So sánh các ưu, nhược điểm của các phương pháp đào
tạo Error: Reference source not found1
Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự năm 2010 Error: Reference

source not found

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức danh công việc Error:
Reference source not found0
Bảng 2.3: Mục tiêu của một số chương trình đào tạo Error:
Reference source not found5
Bảng 2.4: Các bước triển khai công tác đào tạo 59
Bảng 3.1: Các mục tiêu chính trong trong kế hoạch hoạt động đến
năm 2012 Error: Reference source not found8
Bảng 3.2: Các nghiệp vụ chủ yếu và mức độ ưu tiên trong việc
xây dựng nội dung, chương trình đào tạo Error: Reference source
not found4
Bảng 3.3: Chương trình đào tạo và các phương pháp đào tạo được
chọn lựa Error: Reference source not found


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
CHƯƠNG I LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC...........................................6
1.1.KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...6
1.1.3. Mn nguriển nguồn nhân lực, xây dựng được đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ, kỹ năng và........10
Hình 1.1: Ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và các chức năng quản trị nhân lực khác..................................11
1.2.1. Các nhân tố bên ngoài........................................................................................................................13
1.2.2. Các nhân tố bên trong........................................................................................................................14

1.3.NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.......................16
Hình 1.2: Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực..................................................................................16
Hiệu quả của công tác đào tạo có thể được đánh giá bởi mô hình 4 mức của Donald Kirkpatrick. Theo mô
hình này, việc đánh giá nên được bắt đầu từ mức 1 và sau đó, khi thời gian và ngân sách cho phép doanh
nghiệp có thể thực hiện các mức đánh giá tiếp theo. Kết quả đánh giá của mức trước là cơ sở để thực
hiện đánh giá các mức tiếp theo..................................................................................................................27

Hình 1.4: Mô hình đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 4mức của Kirkpatrick............................................27
2.1.2. Cơ c và 3.414g tài sng Thương Viương Việt Nam đã có.....................................................................30
Hình 2.1:Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều hành của NHTMCP Công Thương Việt Nam................................31
Biểu đồ2.2: Phân tích hoạt động huy động vốn thời kỳ 2008-2010.............................................................34
Biểu đồ2.3: Tốc độ tăng trưởng tài sản........................................................................................................34
Biểu đồ2.4. Tốc độ tăng trưởng tín dụng.....................................................................................................35
Biểu đồ 2.6: Phát triển cơ cấu trình độ nhân sự qua các năm 2008-2010...................................................39
Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự năm 2010..............................................................................................40
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức danh công việc..................................................................................40
2.1.5. Thực trạng hoạt động Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực...............................................41
Hình 2.7: Mô hình Trường Đào tạo và PTNNL hiện nay................................................................................42
Biểu đồ 2.8: Cơ cấu lao động của Trường Đào tạo và PTNNL......................................................................42
Biểu đồ 2.10: Mức độ hài lòng với công việc hiện tại..................................................................................50
Biểu đồ 2.12: Mong muốn được học tập nâng cao trình trình độ...............................................................51
Biểu đồ 2.13: Mức độ tạo điều kiện để cán bộ, nhân viên tham gia các khóa đào tạo...............................51
Biểu đồ 2.14: Các kiến thức, kỹ năng mong muốn được đào tạo................................................................52
Biểu đồ 2.15: Mục đích được đào tạo..........................................................................................................52
Hình 2.16. Các bước xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm........................................................................53
Bảng 2.3: Mục tiêu của một số chương trình đào tạo.................................................................................55
Biểu đồ 2.17: Cơ sở mà cán bộ nhân viên mong muốn được đào tạo ở đó................................................57
Biểu đồ 2.18: Hình thức đào tạo hiệu quả phù hợp với cán bộ nhân viên..................................................58
Biểu đồ 2.19: Thời điểm và thời gian đào tạo được mong muốn................................................................58
Biểu đồ 2.20: Mức kinh phí mà học viên có thể tự trang trải......................................................................59
Bảng 2.4. Các bước triển khai công tác đào tạo...........................................................................................59
Biểu đồ 2.21: Đánh giá của học viên về công tác chuẩn bị tài liệu khóa học...............................................61
Biểu đồ 2.22: Đánh giá của học viên về cơ sở vật chất, phương tiện phục vụ đào tạo...............................61
Biểu đồ 2.23: Đánh giá của học viên về mức độ hiệu quả trong việc sử dụng thời gian.............................62
Biểu đồ 2.24: Đánh giá chung của học viên về hiệu quả khóa học..............................................................63
Biểu đồ 2.25: Đánh giá của học viên về phương pháp đào tạo...................................................................63
Biểu đồ 2.26: Đánh giá học viên về kiến thức của giáo viên........................................................................64

Biểu đồ 2.27: Đánh giá học viên về kỹ năng sư phạm của giáo viên............................................................64
Biểu đồ 2.28: Đánh giá học viên về am hiểu thực tế của giáo viên..............................................................65
Biểu đồ 2.29: Đánh giá học viên về sự nhiệt tình giảng dạy của giáo viên...................................................65

3.1. ĐỊNH HƯỚNG, CHIẾN LƯỢCVÀ KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA NHTMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT
NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2015.........................................................................................73

3.1.1. Định hướngphát triển.........................................................................................................................73
3.1.2.Chiến lược của Vietinbank trong giai đoạn 2010-2015.......................................................................74
3.1.2.1. Mục tiêu chiến lược tổng thể..........................................................................................................74
3.1.3. Lộ trình thực hiện các mục tiêu chiến lược........................................................................................76
Hình 3.1: Mô hình tập đoàn tài chính Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.......................................77
3.1.4. Kế hoạch hoạt động kinh doanh trong thời gian tới của Vietinbank.................................................78


3.2.2. Phương hướng, nhiệm vụ chung 2010-2015.....................................................................................80

3.3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM..................................................................................81
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ...........................................................................................................90
3.4.1. Nhanh chóng hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất và kiện toàn bộ máy của Trường ĐT&PTNNL......91
3.4.2. Tạo động lực cho người được đào tạo...............................................................................................92
3.4.3. Quan tâm thích đáng, khuyến khích cán bộ giỏi có kỹ năng giảng dạy trong hệ thống là giảng viên
kiêm chức.....................................................................................................................................................94

KẾT LUẬN..........................................................................................................................94
PHc bài viết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên các web...................................96
PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ ĐIỀU TRA........................................................................................101
PHỤ LỤC 3. CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU.............................................................................104

MỞ ĐẦU
1. Sự cấp thiết của đề tài
Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, nếu sự phát triển của hệ thống ngân
hàng được hỗ trợ bởi sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn
nhân lực có chất lượng thì sẽ tạo nên sự bền vững cho ngành Ngân hàng nói riêng và
nền kinh tế nói chung. Ở Việt Nam, sự phát triển nhanh chóng của hệ thống các tổ
chức tín dụngđã bộc lộ những hạn chế. Điều này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân,
nhưng tựu trung lại nguyên nhân là từ nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có
chất lượng phát triển chưa phù hợp với mức độ tăng trưởng và hoạt động của các tổ
chức tín dụng đó.
Rõ ràng, nhân lực là yếu tố then chốt, quyết định đối với sự phát triển của mỗi
tổ chức doanh nghiệp nói chung, đặc biệt ngành ngân hàng nói riêng. Trong điều kiện
hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, để có thể tồn tại, phát triển bền vững rất nhiều các
doanh nghiệp đã và đang đầu tư cho công tác tuyển dụng ạo, với mong muốn xây dựng
được đội ngũ nhân sự có đủ trình độ, kiến thức, khả năng để có thể giúp doanh nghiệp
phát triển. Tuy nhiên thực tế cho thấy rất nhiều nhà lãnh đạo và quản trị vẫn không
ngừng than phiền về chất lượng nhân viên của mình.
Tại Việt Nam, các trường đại học đang theo đuổi chiến lược đào tạo với chi phí
rẻ và quy mô lớn (chi phí bình quân cho một sinh viên chỉ khoảng 5-6 triệu
đồng/năm), do vậy chất lượng nguồn nhân lực trẻ hiện nay chưa đáp ứng được đòi hỏi
của doanh nghiệp. Sinh viên mới tốt nghiệp vào công tác ở xí nghiệp, công ty thường
gặp khó khăn khi tiếp cận với các thiết bị khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại.
Không chỉ nghiệp vụ chuyên môn mà ngay cả khâu viết lách và diễn đạt của nhiều
sinh viên ra trường vẫn còn yếu kém, do đó đa số các doang nghiệp thường phải thực
hiện đào tạo lại đối với nguồn nhân lực này. Trong khi đó, khoảng cách giữa cung cầu nhân lực ngày càng lớn, khiến cuộc đua giữa các doanh nghiệp để tranh giành
nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng căng thẳng, lĩnh vực tài chính - ngân hàng
tiếp tục là "điểm nóng" với chỉ số cầu có thể cao gấp 6-7 lần so với nguồn cung nhân
lực.
Hiện nay, việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực hiện có tại đa số các

doanh nghiệp vẫn không được chuẩn bị tốt. Phần lớn các doanh nghiệp chưa có chiến
lược đào tạo và phát triển nhân lực, kể cả ngắn hạn và dài hạn, phù hợp với mục tiêu

1


phát triển của mình. Để theo đuổi một hoạt động tạm thời, nhiều doanh nghiệp sẵn
sàng liên tục cắt giảm hoạt động huấn luyện cho nhân viên của mình. Một số nhà quản
lý hoặc không xem đây là một phần công việc của mình, hoặc vô tình quên mất nhiệm
vụ này do luôn phải ở trong guồng quay hối hả của việc kinh doanh. Một số doanh
nghiệp cũng tổ chức những khóa đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng cho nhân viên
nhưng chưa được như mong muốn do chưa áp dụng các chuẩn quốc tế vào chương
trình, nội dung và phương pháp đào tạo. Mặt khác, chúng ta còn thiếu nhiều chuyên
gia đào tạo có đủ năng lực và kỹ năng sư phạm.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, nguồn gốc là một NHTM nhà nước
do vậy nguồn nhân lực sau khi thực hiện cổ phần hóa chủ yếu vẫn là đội ngũ đã có từ
trước. Nguồn nhân lực này được đánh giá là đã có kinh nghiệm nên hiệu quả làm việc
tốt hơn. Tuy nhiên, với môi trường kinh doanh mới, nguồn nhân lực này cần có thời
gian để tiếp cận tư duy và văn hoá kinh doanh theo cơ chế thị trường. Mặc dù có kiến
thức và kinh nghiệm tích luỹ cơ bản nhưng lại thiếu hụt kiến thức sản phẩm ngân
hàng, năng lực quản lý và phân tích tài chính, tín dụng. Bên cạnh đó, các kỹ năng mềm
chuyên nghiệp rất cần cho những vị trí giao dịch viên hoặc chuyên viên quan hệ khách
hàng lại chưa được chú trọng. Thực trạng này cũng đặt ra yêu cầu cấp bách đối với
việc đào tạo lại đội ngũ nhân lực hiện có ở mọi cấp độ, đặc biệt là cán bộ quản lý, đội
ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng chuyên nghiệp.
Mặc dù nhận thức rõ yêu cầu cấp bách của công tác đào tạo nguồn nhân lực đối
với sự tồn tại, phát triển của ngân hàng trong thời gian tới. Tuy nhiên do một số
nguyên nhân mà bản thân công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng vẫn còn một
số bất cập trong quy trình, nội dung và phương pháp thực hiện.
Dựa trên những phân tích đó, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo

nguồn nhân lựcchất lượng caotại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt nam”với
mong muốn kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công
tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
2.

3. Đối tượng nghiên cứu

2


Công tác đào đạo nguồn nhân lựcchất lượng cao tại Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam
4. Mục tiêu cụ nghiên cứu


Hệ thống hóa lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực.



Phân tích thực trạng, những kết quả đạt được, các vấn đề còn hạn chế của
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại NHTMCP Công Thương..



Đề xuấtmột số một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn
nhân lựcchất lượng caotại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt nam.

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
o Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam



Phạm vi nghiên cứu:
-



Trụ sở NHTMCP CôngThương Việt Nam.
.
Một số chi nhánh Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
Thời gian nghiên cứu:

Đề tài được tác giả thực hiện nghiên cứu từ 10/2010 đến 5/2011.
6. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Quy trình nghiên cứu

5.2. Phương pháp thu thập số liệu
a. Nguồn thông tin thứ cấp

3




Thông tin bên ngoài: sách báo, tài liệu đã xuất bản, mạng Internet, các
nghiên cứu tổng kết liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trước
đây.



Thông tin bên trong: Các báo cáo thường niên, báo cáo về công tác cán bộ,
công tác đào tạo nguồn nhân lực của NHTMCP Công Thương Việt Nam
các năm từ 2008-2010.

b. Nguồn sơ cấp:
Phỏng vấn sâu: 01 - Tngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.01 Lãnh đạo
Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.


Nội dung phỏng vấn:

Tầm nhìn và chiến lược phát triển của Vietinbank (trong giai đoạn
2010 đến 2015).
CChiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank ., xác
định nhu cầu đào tạoxây dựng chương trình kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện đào
tạo và đánh giá kết quả đào tạo.đào tạo Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lựccủa
Trường, tổng số cán bộ của trường, trình độ của các cán bộ quản lý và

tham gia giảng dạy, các môn, nghiệp vụ đào tạo là gì, lượng cán bộ đào
tạo hàng năm.Điều tra nhu cầu học tập, đánh giá về hiệu quả công tác đào
tạo:Đối tượng:320 cán bộ công nhân viên đang công tác tại

và một số chi

nhánhcủa Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
-

Hình thức điều tra: Phát phiếu điều tra
Thời gian điều tra:30/4-30/5/2011
Mục đích điều tra: Tìm hiểu nhu cầu và đánh giá về hiệu quả công

đào tạo của các cán bộ công nhân viên tại Trụ sở chính và một số chi
nhánhtrong hệ thống.

.

Phương pháp phân tích spháp i
Để thực hiện phân tích thực trạng công tác đào tạo tại Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam, tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp phân tích định tính và
phân tích định lượng(sử dụng Excel) để phân tích các thông tin thứ cấp như các Báo
cáo về công tác cán bộ các năm và các dữ liệu sơ cấp do tác giả thu thập từ một số

4


lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong hệ thống của Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam.

Dữ liệu
thứ cấp

Phỏng
vấn sâu

Điều tra
(bản hỏi)

Các thông tin bên
ngoài hệ thống
Thông tin trong hệ
thống Vietinbank

Lãnh đạo
Vietinbank

Đề
Xuất

Lãnh đạo trường
đào tạo và phát triển
nhân lực
Cán bộ công tác lâu
năm

Thực
trạng đào
tạo
và
phát triển
nhân lực

Cán bộ mới tuyển
dụng
Các ứng viên thi
tuyển vào
Vietinbank

7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của
luân văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Lý thuyết chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại NHTMCP Công

Thương Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào nguồn nhân
lực tại NHTMCP Công Thương Việt Nam.

5


Luận văn được chuẩn bị kỹ, tuy nhiên do kiến thức còn hạn chế nên khó tránh khỏi
những thiếu sót, rất mong nhận được các ý kiến đóng góp, phê bình của Quý thầy cô,
bạn bè và đồng nghiệp để luận văn này đạt chất lượng tốt hơn.

CHƯƠNG I
LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niỆM, VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC
1.1.1.1.
Ngu.1.1. , VAI Thu.1.1. , VAI TRÒ CuA CÔNG lC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆPghiệphỏi những thiếu sót, rất mong nhận được các ý kiến đóng góp, phê
bình của Quý thầy cô, bạn bè và đồngCó khá nhi VAI TRÒ CuA CÔNG lC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOA

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển
của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.
Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn
lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát
triển nói chung của các tổ chức.
- Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu
hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,

6


kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm
năng của con người. Quan niệm này có phần thiên về chất lượng nguồn nhân lực, đánh
giá cao tiềm năng của con người, đồng thời mở ra khả năng xây dựng các cơ chế thích
hợp trong quản lý, sử dụng nguồn nhân lực.
-

Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá

nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo góc độ tiếp cận, nhưng các định nghĩa
về nguồn nhân lực đều đề cập đến các khía cạnh sau:
- Số lượng nguồn nhân lực, trả lời cho câu hỏi là có bao nhiêu người và sẽ có
thêm bao nhiêu nữa trong tương lai. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên
hai nhóm yếu tố bên trong, bao gồm nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số
lượng lao động; và các yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số hay lực
lượng lao động do di dân.
- Chất lượng nhân lực, là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ,
trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, năng lực thẩm mỹ,... của người lao
động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc
xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.
- Cơ cấu nguồn nhân lực: đây là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá
về nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau: cơ cấu
về trình độ đào tạo, dân tộc, giới tính, độ tuổi.
Từ những phân tích trên, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn
nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy

động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện
tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số
lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người đủ điều
kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Nhân loại đã bước sang thế kỷ XXI, với thời đại mà khoa học đã thực sự trở
thành lực lượng sản xuất trực tiếp với sự phát triển mạnh mẽ của nhiều ngành khoa
học và công nghệ hiện đại, với hàm lượng chất xám ngày càng chiếm tỷ lệ cao trong
mỗi sản phẩm làm ra, con người càng tỏ rõ vai trò quyết định của mình trong tiến trình
phát triển của xã hội, của lịch sử nhân loại. Hơn bao giờ hết, nguồn nhân lực càng

7


chứng tỏ là nguồn lực quan trọng, có tính chất quyết định đến sự tồn tại, phát triển của
mỗi quốc gia nói chung cũng như của mỗi tổ chức, doanh nghiệp nói riêng.

1.1.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức được tiến hành trong
những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi nhân cách, trình độ và nâng
cao năng lực con người.
-

Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể

chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp.
- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên
những định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan niệm này, khi nói đến đào tạo
nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông,
kiếnthức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý... Từ đó, đào tạo nguồn nhân lực có thể
được hiểu như sau:

Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo
những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể
thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát
triển chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực
hiệnbên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực
hiệntừ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề.
Có nhiều phương pháp đào tạo nguồn nhân lực, tuy nhiên tựu trung lại hoạt
động đào tạo gồm hai nhóm cơ bản sau:
-

Đào tạo tại chỗ(On Job Traning): là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người lao động sẽ học được những kiến thức,kỹ năng cần
thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc sự hướng dẫn,

-

giúp đỡ của cán bộ chỉ đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề.
Đào tạo ngoài doanh nghiệp(Off Job Traning): là hình thức đào tạo trong
đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Thường
thì người lao động được cho đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo, các doanh
nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nước ngoài.

Mỗi phương pháp đào tạo tương ứng sẽ có các ưu nhược điểm riêng, do đó tuỳ
đối tượng đào tạo, đặc điểm của mỗi doanh nghiệp mà các doanh nghiệp có thể lựa

8


chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo phù hợp nhằm nâng cao kiến thức,

kỹ năng và trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực của mình.
1.1.2. Vai trò c nhân lò c nhân lực của mìnhthức,

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc
giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng,nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với
các công việc trong tương lai.


Đối với doanh nghiệp, đào tạo đóng một vai trò quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của mỗi doanh nghiệp vì nó giúp cho doanh nghiệp:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả



năng tự giám sát.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực thể hiện ở chổ:
Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
-

tương lai.
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công
việc.

Như vậy, có thể thấy rằng đào tạo nguồn nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng
trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp và quốc gia nói chung. Chỉ có thực hiện tốt công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng được đội ngũ nguồn nhân lực có trình
độ, kỹ năng và có ý thức, thái độ tốt hơn trong công việc thì mới có thể giúp doanh
nghiệp, tổ chức tồn tại và phát triển tốt trong tương lai.

9


1.1.3. Mn nguriển nguồn nhân lực, xây dựng được đội ngũ nguồn nhân lực có
trình độ, kỹ năng và
Đào tạo nguồn nhân lực là một chức năng trong số các chức năng của quản trị
nguồn nhân lực. Bản thân công tác đào tạo nguồn nhân lực không phải đứng độc lập,
riêng lẻ với các chức năng khác mà thực tế chúng có mối quan hệ tác động qua lại lẫn
nhau. Mối quan hệ tác động thể hiện qua Biểu đồ 1.1.

Đào tạo là giải pháp giải quyết những thiếu hụt về
chất lượng NNL
Kế hoạch hóa NNL xác định nhu cầu và giải pháp

Đào

Kế hoạch
hoá nguồn

nhân lực

đào tạo
Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho lao động

tạo

có chất lượng cao

Tuyển
dụng

Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo, tuyển
dụng nhiều làm tăng nhu cầu đào tạo

nguồn

Đào tạo là phương tiện hỗ trợ cho việc bố trí, sử
dụng lao động
Phân công công việc và đánh giá kết quả cung cấp

nhân

Phân công
công việc
và đánh
giá kết quả

thông tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo là thúc đẩy hoàn thiện công tác khuyến

khích và tạo động lực

lực

Khuyến khích và tạo động lực làm tăng nhu cầu đào
tạo

10

Khuyến
khích và
tạo động
lực


Hình 1.1: Ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và các chức năng quản trị nhân lực
khác

1.1.3.1. Đào tạo với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm
bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công
việc.Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hoá nguồn
nhân lực có nhiệu vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh
doanh. Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động trong
hiện tại như trong thời gian sắp tới.
Giữa công tác kế hoạch hoá và công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp
cho việc xác định nhu cầu cho công tác đào tạo nguồn nhân lực. nhưng ngược lại, đào
tạo nguồn nhân lực lại là một giải pháp nhằm giải quyết vấn đề thiếu hụt nguồn nhân
lực trong công tác kế hoạch hóa.

1.1.3.2. Đào tạo với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Để có thể xây dựng được đội ngũ nguồn nhân lực đủ về số lượng, đảm bảo về
chất lượng giúp tổ chức, doanh nghiệp có thể hoạt động tốt, từng bước đạt được các
mục tiêu thì tổ chức, doanh nghiệp phải thực hiện việc tuyển dụng cũng như đào tạo và
đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình.
Giữa đào tạo và công tác tuyển dụng cũng có mối quan hệ tác động qua lại lẫn
nhau. Đào tạo có thể làm giảm hoặc tăng nhu cầu tuyển dụng cho nguồn nhân lực có
chất lượng cao và ngược lại, việc tuyển dụng cũng có thể làm tăng hoặc giảm nhu cầu
đào tạo.

1.1.3.3. Đào tạo nguồn nhân lực với phân công công việc và đánh giá
hiệu quả
Người lao động sau khi tham gia các chương trình đào tạo họ được nâng cao
trình độ kỹ năng hoặc có được những kiến thức và kỹ năng mới để sẵn sàng đảm nhận
những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn. Tuy nhiên, khả năng đóng

11


góp của họ vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vẫn chỉ là tiềm năng
chưa được khai thác. Để những chi phí bỏ ra cho công tác đào tạo nguồn nhân lực thực
sự có ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói
chung và sử dụng sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệu qủa công tác
đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu không làm rõ được tình hình sử dụng
lao động thì không thể đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Ngoài ra, hiệu quả của công tác đào tạo được thể hiện qua kết quả đánh
giá thực hiện công việc của người lao động sau khi được đào tạo. Đánh giá
thực hiện công việc là một vấn đề quan trọng không những giúp doanh nghiệp

đánh giá được công tác đào tạo mà họ đã thực hiện có hiệu quả hay không
mà còn giúp doanh nghiệp xác định được một cách chính xác nhu cầu đào tạo
thực sự của doanh nghiệp.
Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng suất lao
động hay hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Do đó kiến thức và kỹ năng
của người lao động có đóng góp được và kết quả sản xuất kinh doanh cuả doanh
nghiệp hay không còn tuỳ thuộc vào tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp. Nói
cách khác là phụ thuộc vào việc doanh nghiệp phân công công việc và đánh giá kết
quả công việc như thế nào.

1.1.3.4. Đào tạo nguồn nhân lực với công tác khuyến khích và tạo động lực
Thực tế, không ai là không muốn được khen thưởng, song vấn đề là khen
thưởng như thế nào để vừa động viên khuyến khích được người được khen lại vừa lôi
kéo, cổ vũ được người chưa được khen cố gắng hơn nữa. Điều này lại càng quan trọng
hơn đối với việc nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Những học viên học tập xuất sắc, có kết quả cao cần được động viên khuyến
khích thích đáng. Điều này không những giúp học luôn luôn tự học tập hoàn thiện hơn
nữa mà còn có tác dụng cổ vũ những người khác phấn đấu, noi theo.
1.2.NHÂN Th hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệphuyế

Công tác đào tạo của tổ chức không đứng độc lập mà còn chịu tác động bởi rất
nhiều các yếu tố bên trong và bên ngoài. Nhận biết tác động của các yếu tố này tới
công tác đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức sẽ giúp cho doanh nghiệp có kế hoạch

12


đào tạo đúng đắn hơn, bám sát mục tiêu của mình. Các nhân tố chính tác động tới công
tác đào tạo nguồn nhân lực có thể được phân loại thành các nhóm như sau:
1.2.1. Các nhân tố bên ngoài

Đây là các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo racác cơ hội và nguy cơ
đối với doanh nghiệp. Đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
các nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao
động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia.
- Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát,
dân số...có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác
động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực
cho công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
-

Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính sách trả

lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của
các doanh nghiệp. Chính vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được
thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động.
-

Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏingười

lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó, đào tạo nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bức bách hơn.
-

Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành vi, phong

cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động.
Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách về đào tạo nguồn nhân
lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu
cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

-

Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác độngmạnh

đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo rasự di
chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệtlà nguồn
nhân lực chất lượng cao.
-

Khả năng cung ứng của cáccơ sở đào tạo là rất quan trọng cho các doanh nghiệp,

khả năng này cao hay thấp trực tiếpảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm
nguồn nhân lực trong các thời kỳkhác nhau.
Trong đó cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực và khả năng cung ứng của các cơ
sở đào tạo tác động đến yếu tố cung lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về

13


nguồn nhân lực của các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát
triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp.
1.2.2. Các nhân tố bên trong

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong
doanhnghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài các
yếu tố liên quan đến các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực như đã nêu ở phần
1.1.3 như:Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, Chính sách thu hút nguồn nhân lực,
chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộthì các yếu tố môi trường bên
trong ảnh hưởng đến công tác đào tạo còn có:
- Mục tiêu, chiến lược, quan điểm, chính sách của doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai
đoạn phát triển. Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của
doanh nghiệp trong đó có hoạt động dào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi doanh
nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ,…thì người lao
động cần phải được đào tạo lại để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những
thay đổi đó.
Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp
cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến
công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng
phức tạp và ngược lại.
Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao
đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao. Ngược lại, tổ chức bộ
máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác đào tạo
tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt. Ngoài ra sự thay đổi
cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.
- Đặc điểm nguồn nhân lực
Đối tượng của công tác đào tạo đó là nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp, do
đó đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp có số lượng nhân lực đông, trình
độ và kỹ năng không đồng đều, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đa

14


dạng thì chắc chắn công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ rất phức tạp và gặp nhiều khó
khăn.
- Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuậnlợi

hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực cóchất
lượng cao.Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiệt, gắn bó và được duy trì
bềnvững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển
củamỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa,
ngônngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có
thểđứng vững và tồn tại được.Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều
hiểu rằng phương thứcdựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp.
Nó dần bị thay thếbởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân
văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ môi
trường làm việctrong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp
được phân tích trên các tiêuchí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan
hệ giữa các nhân viênvà đặc điểm nhân viên.
- Tiềm lực tài chính
Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của
một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi cáchoạt
động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, đào tạonguồn nhân
lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tàichính của
doanh nghiệp.
- Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất
Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất hiện tại và trong tương lai của doanh
nghiệp cũng là yếutố ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo nguồn nhân lực trong nghiệp.
Đào tạo nguồnnhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất, cơ sở vật chất đang được
áp dụng và những dự kiếnthay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp.

15


1.3.NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP

Các hoạt động đào tạo không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan tới nhau và
bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác nhau của Quản trị nhân lực. Nội dung của công
tác đào tạo nguồn nhân lực có thể được chia thành 4 phần chính như sau:





Xác định nhu cầu đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo
Tổ chức triển khai đào tạo
Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo
Hình 1.2: Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực

(Nguồn: Tài liệu giảng dạy – TS Lê Quân)
1.3.1. Xác đân)in, Trưuân)ờng Đ
Xác định nhu cầu là bước đầu tiên trong công tác đào tạo nguồn nhân lực. Xác
định nhu cầu nhằm trả lời cho câu hỏi ai cần được đào tạo? Là xác định khi nào, ở bộ
phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu
người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ chức,
các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích trình độ kĩ
năng, kiến thức hiện có của người lao động.
Tùy thuộc vào từng yêu cầu của công việc, từng vấn đề của tổ chức, những vấn
đề có được giải quyết bằng cách đào tạo hay không ? Những kiến thức kỹ năng nào
cần được đào tạo, để từ đó tổ chức có thể xác định được nhu cầu đào tạo cho chính

16


xác. Thông thường việc xác định nhu cầu đào tạo trong các tổ chức được thực hiện qua

các nghiên cứu phân tích sau:

Hình 1.3: Nội dung xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

(Nguồn: Tài liệu giảng dạy – TS Lê Quân)
1.3.1.1.

Phân tích doanh nghi t

Phân tích doanh nghiệp là một trong 3 nhiệm vụ chính trong việc xác định
chính xác nhu cầu đào tạo ở mỗi doanh nghiệp.Để có thể xác định được nhu cầu đào
tạo thông qua việc phân tích doanh nghiệp, người làm công tác đào tạo cần thực hiện
một số nội dung sau:
Thứ nhất: Căn cứ chiến lược, tầm nhìn của doanh nghiệp để phân tích mục tiêu
phát triển của Doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dài hạn là gì: Chiếm lĩnh bao nhiều
% thị phần, phát triển doanh số, gia tăng lợi nhuận, đa dạng hóa ngành nghề kinh
doanh…
Thứ hai:Phân tích cầu nguồn nhân lực “cả về chất và lượng” để có thể thực
hiện thành công các mục tiêu trên; đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ cũng như
thị trường.

17


Thứ ba:Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực như : năng suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem thông qua đào
tạo có thể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay không.
Ngoài ra, để xác định được nhu cầu đào tạo một cách chính xác, loại bỏ các nhu
cầu đào tạo “ảo”, nhu cầu đào tạo “không có địa chỉ” hoặc các nhu cầu đào tạo “thời
thượng” chạy theo mốt hoặc chỉ đơn giản là “tôi thích” thì người làm công tác đào tạo

cần thảo luận thêm với các cấp quản lý, các nhân viên. Bên cạnh đó, cần phân tích kết
quả thống kê và phân tích các dữ kiện thông tin nhân lực, thực hiện quan sát của mình
để từ đó có thể đưa ra được bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo chính xác nhất cho doanh
nghiệp.

1.3.1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các
nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với
người thực hiện công việc. Mục đích của phân tích công việc là nhằm trả lời cho câu
hỏi nên giảng dạy cái gì khi đào tạo để cho người được đào tạo có thể thực hiện được
tốt nhất các công việc của mình.
Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện phân tích công việc bao gồm:
Bảng mô tả công việc(Job description)
-

Vị trí của công việc trong cơ cấu tổ chức.
Quyền hạn và trách nhiệm.
Các hoạt động chính của công việc đó.

Những tiêu chuẩn công việc (specifications of job)
-

Công việc đòi hỏi các kỹ năng, khả năng và năng lực của nhân viên để hoàn

-

thành công việc.
Các đặc thù của công việc là cơ sở cho công tác tuyển chọn sao cho chọn lựa
được người có thể hoàn thành công việc.
Đối với các doanh nghiệp đã có hệ thống các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn

chức danh tương ứng công việc thì việc phân tích công việc sẽ đơn giản đi rất nhiều.
Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và thái độ) giữa tiêu chuẩn chức danh và kiến thức,
kỹ năng và thái độ của nhân viên chính là những gì cần phải đào tạo cho nhân viên.
Cần tránh lầm lẫn ở đây chính là phân tích để định hướng cho nhân viên chứ không
phải là định hướng công việc hay đơn giản là xem nhân viên cần phải làm gì để thực
hiện tốt công việc.

18


1.3.1.3.

Phân tích nhân viên

Loại phân tích này chú trọng tới các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân
viên, được sử dụng để khẳng định rằng ai là người cần thiết cho đào tạo các kĩ năng,
kiến thức cần thiết, và quan điểm nào cần thiết trong quá trình đào tạo. Phân tích nhân
viên xem xét:
 Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu
hụt những kĩ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề
liên quan tới động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợp lý…
 Ai là đối tượng cần phải được đào tạo?
 Sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo.
Việc phân tích nhu cầu đào tạo cần dựa vào một số phương pháp và kĩ thuật
nhất định,có nhiều phương pháp xác đinh nhu cầu nhưng trong thực tế người ta hay
dùng các phương pháp như :Phương pháp điều tra, phỏng vấn ; Phương pháp phân tích
dữ liệu; Phương pháp quan sát hiện trường; Phương pháp trưng cầu ý kiến.
Trong thực tế, tùy vào đặc điểm, quy mô của từng doanh nghiệp mà doanh
nghiệp có thể sử dụng một trong các phương pháp đó hoặc sử dụng đồng thời nhiều

phương pháp trên kết hợp với nhau.
1.3.2. Xây d. h2. hực tế, tùy vào đặc điểm, qu

1.3.2.1. Xác định mục đích, mục tiêu cho đào tạo
 Mục đích của đào tạo
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên cần
phải làm công việc mang tính chuẩn mẫu hoặc nhân viên mới đảm đương công
-

việc mới.
Cập nhập các kiến thức kỹ năng mới cho nhân viên giúp họ có thể thực hiện, áp

-

dụng thành công các tiến bộ khoa học công nghệ mới.
Tránh tình trạng lỗi thời trong các phương pháp quản lý của các nhà quản lý

-

trong tổ chức.
Giải quyết các vấn đề trong tổ chức: giải quyết xung đột giữa nhân viên và nhà
quản lý để đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả
hơn; tránh tình trạng nhân viên “ nhảy việc “vì công việc không hấp dẫn, không
có cơ hội học hỏi để phát triển tài năng, cũng như hạn chế sự phát triển của tổ
chức.

19