Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Phát triển Khu Công nghiệp Biên Hòa

LỜI CẢM ƠN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG ĐỒNG NAI
----------------------ĐẶNG QUANG MINH

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những đề tài hết sức được doanh
nghiệp và tổ chức chú ý vì tính cần thiết và hữu dụng của lĩnh vực này. Sau
một quá trình nghiên cứu lựa chọn, tác giả đã quyết định chọn đề tài “ Một số
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Phát
triển Khu công nghiệp Biên Hòa” làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
Trong suốt quá trình thực hiện đề tài, dù gặp rất nhiều khó khăn, nhưng
dưới sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của PGS.TS Hồ Tiến Dũng, luận văn đã
được hình thành. Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy đã hết lòng giúp
cho tác giả thực hiện luận văn.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
PHÁT TRIỂN KHU CÔNG NGHIỆP
BIÊN HÒA

Xin cảm ơn tất cả thầy cô đã cung cấp kiến thức, trình độ cho tác giả để
thực hiện được luận văn này.
Xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể Ban lãnh đạo Tổng công ty Sonadezi và
các cán bộ công nhân viên của Tổng công ty đã giúp đỡ, tạo điều kiện về số
liệu, tài liệu phục vụ cho luận văn.
Kính chúc toàn thể quý thầy cô, ban lãnh đạo và các cán bộ nhân viên
Tổng công ty sức khỏe, hạnh phúc.
Chân thành cảm ơn !

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. Hồ Tiến Dũng

Đồng Nai – Năm 2012


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Phát triển Khu Công nghiệp Biên Hòa”

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn này hoàn toàn được thực hiện từ
những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.
Hồ Tiến Dũng. Các thông tin sử dụng trong luận văn là hoàn toàn có thật.

1. Lý do chọn đề tài:
Trong hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp, yếu tố con người là một
trong những yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự tồn tại và sự thành công của
tổ chức, doanh nghiệp đó.

Tác giả luận văn

2. Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực để đáp ứng đúng nhu cầu của Tổng công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng

Đặng Quang Minh

công ty.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điều tra,
phân tích và tổng hợp.
Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của Tổng công ty.
Số liệu thu thập từ các nguồn: điều tra trực tiếp, tham khảo ý kiến người có kinh
nghiệm.
5. Bố cục luận văn:
Ngoài chương mở đầu và kết luận, bố cục luận văn gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực:
Chương này nêu khái niệm nguồn nhân lực, khái niệm quản trị nguồn nhân lực,
mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, nội dung, vai trò và ý nghĩa của quản trị
nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa


Chương này sẽ giới thiệu về công ty, phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân

Chương này vận dụng cơ sở lý thuyết của chương 1 và phần thực trạng của

MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục các bảng biều trong luận văn
MỞ ĐẦU ............................................................................................................1

chương 2 để đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị

1. Lý do chọn đề tài: ......................................................................................1

lực tại Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa. Mục tiêu là đánh giá
hoạt động về quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa

nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của Tổng công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu: ................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ..........................................................1
4. Phương pháp nghiên cứu: ........................................................................2
5. Bố cục luận văn: ........................................................................................2
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .......3
1.1. Khái quát về quản trị NNL: ..................................................................3
1.1.1. Khái niệm về NNL, phân loại, vai trò và ý nghĩa: ..........................3
1.1.1.1. Khái niệm về NNL: ......................................................................3
1.1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực: ..........................................................3
1.1.1.3. Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực: ......................................4
1.1.2. Khái niệm, mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ..........4
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: ...........................................4
1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực: .......................................5

1.1.2.3. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:.........................................5
1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực: ............................................5
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực: .................................................................5
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực: .......................................................5
1.2.1.2. Phân tích công việc: ....................................................................6
1.2.1.3. Tuyển dụng (tuyển mộ):...............................................................8
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: ...........................................9
1.2.2.1. Mục đích: .....................................................................................9


1.2.2.2. Khái niệm về đào tạo, phát triển: ..............................................10

2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng

1.2.2.3. Phân loại đào tạo: .....................................................................10

công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa ..................................................28

1.2.2.4. Phương pháp đào tạo: ...............................................................11
1.2.2.5. Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: ....................................11
1.2.2.6. Phát triển nguồn nhân lực: .......................................................12
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực: .................................................................13
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc: ......................................13
1.2.3.2. Trả công người lao động: .........................................................15
1.2.3.3. Quan hệ lao động: .....................................................................16
1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực: ..................17
1.3.1. Môi trường bên ngoài: ............................................................................... 17
1.3.2. Môi trường bên trong: ................................................................................ 18
1.3.3. Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực:............................................. 19

2.2.1. Phân tích thực trạng của việc thu hút nguồn nhân lực tại Tổng
công ty ................................................................................................................28
2.2.1.1. Phân tích thực trạng của việc thu hút nguồn nhân lực tại Tổng
công ty qua các năm 2009 – 2010 - 2011...............................................28
2.2.1.2. Đánh giá tình hình tuyển dụng nhân sự qua khảo sát thực tế: .36
2.2.2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL tại Tổng
công ty Phát triển KCN Biên Hòa: ...................................................................38
2.2.2.1. Công tác lập kế hoạch và thực hiện đào tạo phát triển nguồn
nhân lực của Tổng công ty: ....................................................................38
2.2.2.2. Đánh giá công tác lập kế hoạch và thực hiện đào tạo phát triển
nguồn nhân lực của Tổng công ty qua điều tra khảo sát thực tế: ..........41
2.2.3. Phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại Tổng

1.4. Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty ở Việt

công ty ................................................................................................................43

Nam: ......................................................................................................................19

2.2.3.1. Đánh giá về kết quả thực hiện công việc của nhân viên:..........43

1.4.1. Công ty TNHH Bao Bì Giấy Nhôm New Toyo: ............................19

2.2.3.2. Chính sách tiền lương tại công ty: ............................................45

1.4.2. Tập đoàn Cotec Group TP.Hồ Chí Minh: .....................................21

2.2.3.3. Vấn đề phúc lợi xã hội: .............................................................50

Tóm tắt chương 1 ............................................................................................23

2.2.3.4. Vấn đề quan hệ lao động giữa cấp quản lý và nhân viên: ........51

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NNL TẠI

2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại

TỔNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN KCN BIÊN HÒA ...........................................24

Tổng công ty: ........................................................................................................56

2.1. Giới thiệu về Tổng công ty ..................................................................24

2.3.1. Môi trường bên ngoài: ...................................................................56

2.1.1. Lịch sử công ty ................................................................................24

2.3.2. Môi trường bên trong: ....................................................................58

2.1.2. Cơ cấu tại Tổng công ty: ................................................................25

2.3.3. Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực:............................................. 59

2.1.3. Sản phẩm - dịch vụ chính của Tổng công ty Phát triển KCN Biên

2.4. Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty Phát

Hòa: ....................................................................................................................26

triển KCN Biên Hòa: ...........................................................................................59

2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: ......................................26

2.4.1. Đối với công tác thu hút nguồn nhân lực: .......................................... 59

2.1.4.1. Thành tựu của công ty: ..............................................................26

2.4.2. Công tác đào tạo và phát triển: ......................................................60

2.1.4.3. Lực lượng lao động: ..................................................................27

2.4.3. Công tác duy trì nguồn nhân lực: ..................................................60


2.4.3.1. Đánh giá về kết quả thực hiện công việc của nhân viên:..........60

3.2.2.3 Các giải pháp khắc phục điểm yếu trong công tác duy trì

2.4.3.2. Chính sách tiền lương tại công ty: ............................................61

NNL: .......................................................................................................76

2.4.3.3. Vấn đề phúc lợi xã hội: .............................................................61
2.4.4. Một số điểm mạnh trong công tác quản trị NNL: .........................61
2.4.5. Một số điểm yếu trong công tác quản trị NNL: .............................62
Tóm tắt chương 2 ............................................................................................63
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NNL TẠI TỔNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN KCN BIÊN HÒA .................65
3.1. Phương hướng, quan điểm và mục tiêu về quản trị NNL tại Tổng
công ty: ..................................................................................................................65

3.1.1. Phương hướng của Tổng công ty trong thời gian sắp tới: ...........65
3.1.1.1. Cơ hội: .......................................................................................65
3.1.1.2. Nguy cơ: ....................................................................................65
3.1.2. Quan điểm của Tổng công ty về quản trị NNL: ............................66
3.1.3. Mục tiêu của Tổng công ty về quản trị NNL: ...............................66
3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL
tại Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa: .....................................................67
3.2.1. Các giải pháp duy trì và phát triển điểm mạnh trong công tác
quản trị NNL: ....................................................................................................67
3.2.1.1. Đối với công tác thu hút NNL: ..................................................67
3.2.1.2. Đối với công tác đào tạo và phát triển NNL: ............................68
3.2.1.3. Đối với công tác duy trì và phát triển NNL: .............................69
3.2.2. Các giải pháp khắc phục điểm yếu trong công tác quản trị NNL
tại Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa: ....................................................70
3.2.2.1. Khắc phục điểm yếu trong công tác thu hút NNL: ....................70
3.2.2.2 Các giải pháp khắc phục điểm yếu trong công tác đào tạo và
phát triển NNL:.......................................................................................74

3.2.3. Các giải pháp hỗ trợ trong công tác quản trị NNL tại Tổng công
ty Phát triển KCN Biên Hòa: ............................................................................79
3.2.3.1. Giải pháp về nâng cao nhận thức của CBCNV về truyền thống,
sự phát triển và mục tiêu chiến lược của Tổng công ty: ........................79
3.2.3.2. Giải pháp tăng cường hoạt động của tổ chức Công đoàn trong
việc động viên đời sống tinh thần, vật chất của CBCNV: ......................80
Tóm tắt chương 3 ............................................................................................81
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY ..................................84
KẾT LUẬN .....................................................................................................86
Phụ lục
Tài liệu tham khảo

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
KCN
Tổng công ty
NNL
NPV
IRR
ILO
CPI
BHXH
BHYT
TNHH
Ltd
SXKD
Sonadezi
UBND
BQL
BĐS
BOT
FDI
CBCNV

: Khu công nghiệp
: Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa
: Nguồn nhân lực
: Tổng giá trị hiện thời
: Hệ số hoàn vốn nội tại
: International Labour Organization – Tổ chức lao động quốc
tế
: Consumer Price Index – Chỉ số giá tiêu dùng

: Bảo hiểm xã hội
: Bảo hiểm y tế
: Trách nhiệm hữu hạn
: Limited – hữu hạn
: Sản xuất kinh doanh
: (Société Nationale Pour Le Dévelopment Des Zones
Industrielles) – Khu phát triển Kỹ Nghệ
: Ủy ban nhân dân
: Ban quản lý
: Bất động sản
: Build – Operation – Transfer (Xây dựng – Kinh doanh –
chuyển giao)
: Foreign Direct Investment – Đầu tư nước ngoài trực tiếp
: Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU TRONG LUẬN VĂN
DANH MỤC CÁC HÌNH - SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Lợi ích của phân tích công việc.
Hình 2.1. Tiến trình tuyển mộ nhân viên.
Hình 3.1. Phân biệt phát triển và đào tạo.
Hình 4.1. Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp.
Hình 1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy Tổng công ty phát triển KCN Biên Hòa.
Hình 2.2. Đồ thị trình độ lao động tại Tổng công ty.
Hình 3.2. Đồ thị độ tuổi lao động tại Tổng công ty.
DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU
Bảng 1.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp
bảng điểm.
Bảng 1.2. Xử lý kết quả khảo sát “Đánh giá kết quả công việc công bằng”. Bảng
2.2. Xử lý kết quả khảo sát “Phương pháp đánh giá hợp lý” .
Bảng 3.2. Xử lý kết quả khảo sát “Đánh giá kết quả công việc là hữu ích cho

CBCNV” .
Bảng 4.2. Xử lý kết quả khảo sát “Lãnh đạo quan tâm đến đánh giá công việc”.
Bảng 5.2. Xử lý kết quả khảo sát “Hình thức quảng cáo tuyển dụng là phù hợp” .
Bảng 6.2. Xử lý kết quả khảo sát “Chính sách tuyển dụng tại công ty rõ ràng”.
Bảng 7.2. Xử lý kết quả khảo sát “Công việc được tuyển dụng phù hợp”.
Bảng 8.2. Xử lý kết quả khảo sát “Tuyển dụng đầu vào có khó khăn”.
Bảng 9.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có được trang bị các kỹ năng cần thiết”.
Bảng 10.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có được tạo điều kiện tham gia đào
tạo”.
Bảng 11.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng đào tạo đạt hiệu quả cao
trong Tổng công ty”.
Bảng 12.2. Bảng tổng hợp kết quả chấm điểm và đề xuất chi lương hoàn thành công
việc tháng 12/2011 của Phòng Nhân sự -Tổng công ty Phát triển KCN.
Bảng 13.2. Mức thu nhập bình quân một số chức danh của Tổng công ty năm 2011.
Bảng 14.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng chính sách lương phù hợp
công việc”.
Bảng 15.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng chính sách lương và phụ
cấp hợp lý & công bằng”.
Bảng 16.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị vẫn làm việc với công ty dù có nơi khác
trả lương cao hơn”.
Bảng 17.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị mong đợi điều gì nhất từ công ty”.
Bảng 18.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng chế độ phúc lợi được quan
tâm chu đáo” .
Bảng 19.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có đánh giá cao chế độ phúc lợi tại
công ty” .
Bảng 20.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng thông tin chính sách được
đầy đủ và rõ ràng” .


1

Bảng 21.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng thông tin thay đổi được
thông báo kịp thời” .
Bảng 22.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng thông tin và giao tiếp trong
công ty là không hạn chế” .
Bảng 23.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằngnhân viên được dân chủ và
tôn trọng trong công ty” .
Bảng 24.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng có tinh thần đoàn kết cao
trong công ty” .
Bảng 25.2. Xử lý kết quả khảo sát “Nhân viên tuân thủ quy định và quy chế trong
công ty” .
Bảng 26.2. Xử lý kết quả khảo sát “Lãnh đạo có quan tâm, thân mật và hỗ trợ nhân
viên” .
Bảng 27.2. Xử lý kết quả khảo sát “Công ty có tạo điều kiện cho nhân viên phát huy
năng lực” .

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp, yếu tố con người là
một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự tồn tại và sự thành
công của tổ chức, doanh nghiệp đó.
Cùng với các doanh nghiệp khác, Tổng công ty Phát triển Khu công
nghiệp Biên Hòa đã thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân
lực, và đã thực hiện nhiều chiến lược, chính sách để phát triển đội ngũ lao động
và cán bộ quản lý của mình, nhằm thực hiện tốt mục tiêu hoạt động.
Sau một quá trình nghiên cứu, xuất phát từ vấn đề thực tế, được sự đồng ý
của Lãnh đạo Tổng công ty, tôi quyết định chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Phát triển Khu
Công nghiệp Biên Hòa” làm luận văn tốt nghiệp sau đại học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:

Sau khi được Nhà nước quyết định trở thành mô hình công ty mẹ - con,
Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa đang từng bước đổi mới và
hoàn thiện tổ chức, mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Nhu cầu nhân lực
cần thiết tại Tổng công ty là phải thu hút được nhân tài, đồng thời, kích thích,
động viên đội ngũ nhân viên hiện tại hết mình phấn đấu học tập nâng cao trình
độ, tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với Tổng công ty để gia tăng hiệu quả
hoạt động kinh doanh theo mục tiêu Tổng công ty đã đề ra.
Xuất phát từ thực tế đó, mục tiêu của Luận văn là nghiên cứu và đề xuất
một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng đúng
nhu cầu của Tổng công ty. Các giải pháp này nhằm nâng cao hiệu quả về thu hút,
đào tạo và duy trì nguồn nhân lực của Tổng công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng công ty.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty.


2

3

- Luận văn sẽ giới hạn ở các vấn đề mang tính lý luận và đề ra một số giải

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

pháp có thể thực hiện tại Tổng công ty nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực.
4. Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điều
tra, phân tích và tổng hợp.

1.1. Khái quát về quản trị NNL:
1.1.1. Khái niệm về NNL, phân loại, vai trò và ý nghĩa:
1.1.1.1. Khái niệm về NNL:
Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực, tùy theo cách hiểu

Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của Tổng công

và cách tiếp cận. Đối với giác độ vĩ mô, nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi

ty. Số liệu thu thập từ các nguồn: điều tra trực tiếp, tham khảo ý kiến người có

lao động có khả năng lao động. Ở góc độ vi mô, trong một tổ chức hoặc một

kinh nghiệm.

doanh nghiệp, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng tổ chức, doanh

5. Bố cục luận văn:

nghiệp, là số người mà doanh nghiệp phải trả lương có tên trong danh sách người

Ngoài chương mở đầu và kết luận, bố cục luận văn gồm:

lao động của doanh nghiệp.

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực:

“ Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá

Chương này nêu khái niệm nguồn nhân lực, khái niệm quản trị nguồn nhân

nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất

lực, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, nội dung, vai trò và ý nghĩa của quản

định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính

trị nguồn nhân lực.

bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau,

Chương 2: Thực trạng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công
ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa

có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công
đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt

Chương này sẽ giới thiệu về công ty, phân tích hoạt động quản trị nguồn

động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính

nhân lực tại Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa. Mục tiêu là

bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” (Nguồn: PGS.TS.

đánh giá hoạt động về quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty.

Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp TP.HCM năm 2011-

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa

Trang 1).
1.1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực:

Chương này vận dụng cơ sở lý thuyết của chương 1 và phần thực trạng của

Thông thường, người ta phân loại nguồn nhân lực theo quy mô, cơ cấu và

chương 2 để đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị

chất lượng. Khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, lực lượng lao động được phân

nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của Tổng công ty.

loại theo xu hướng thực tế là tiếp cận với công việc và nghề nghiệp của họ. Từ
đây, lực lượng lao động được chia thành hai loại: lao động thông tin và lao động
phi thông tin.
Lao động thông tin lại được chia làm hai loại: lao động tri thức và lao
động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên,…) làm việc chủ yếu với
thông tin đã được mã hóa, trong khi đó, lao động tri thức phải đối mặt với việc


4

tạo ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hóa thông tin. Lao động quản lý nằm
giữa hai loại hình này.

Lao động phi thông tin được chia làm lao động sản xuất hàng hóa và lao
động cung cấp dịch vụ. Lao động phi thông tin có thể dễ dàng được mã hóa và
thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ.
1.1.1.3. Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực:
Khi nói đến vai trò của nguồn nhân lực, có nghĩa là đang nói đến vai trò
của con người, thể hiện ở hai mặt:
 Với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ, để thỏa mãn

5

1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2.3. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác.

được nhu cầu vật chất và tinh thần, con người ngày càng phải phát huy hơn nữa

Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác

về trí tuệ và thể lực. Động lực phát triển chính là sự tiêu dùng của con người, sự

các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của

đáp ứng thỏa mãn ngày càng cao của con người. Từ đó, ta thấy được, phát triển

doanh nghiệp về nguồn nhân lực.

kinh tế nhằm mục đích phục vụ con người, làm cho xã hội ngày càng phát triển
theo hướng văn minh hơn, hiện đại hơn
 Với tư cách là người lao động để sản xuất ra hàng hóa tiêu dùng với sức

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích
giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn

lực và óc sáng tạo. Để phát triển kinh tế, phải dựa trên nhiều nguồn lực như: tài

tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.

lực, vật lực, nhân lực, nhưng chỉ có nguồn nhân lực mới tạo ra được sự phát triển

1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực:

và chính là đầu mối để các nguồn lực khác phát triển. Mặc dù hiện nay, khoa học
kỹ thuật phát triển hết sức hiện đại nhưng vẫn không thể tách rời nguồn nhân lực
vì:

1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực:
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực:
 Khái niệm:

 Con người là yếu tố quyết định để điều khiển, vận hành và kiểm tra
máy móc thiết bị và phát huy tác dụng của chúng.
 Tất cả các máy móc thiết bị dù hiện đại đến đâu thì cũng đều do con
người sáng tạo ra.

1.1.2. Khái niệm, mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Tùy theo thực tế và cách nhìn nhận, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị
nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:
Thông thường, quá trình này có các bước thực hiện sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh
doanh cho doanh nghiệp
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.


6

7

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

Phân tích công việc giúp nhà quản trị tạo sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ

trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc

phận cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, tuyển

(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

dụng đúng nhân viên. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ hữu hiệu đối với

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các

các doanh nghiệp mới thành lập, hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ
chức để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra

Bảng mô tả công việc

Phân tích công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

Tuyển dụng,
chọn lựa

Đào tạo,
huấn luyện

Đánh giá
nhân viên

Xác định giá
trị công việc

Trả công
khen thưởng

của doanh nghiệp trong bước năm.
Hình 1.1. Lợi ích của phân tích công việc

1.2.1.2. Phân tích công việc:
 Khái niệm và ý nghĩa:
 Khái niệm:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt

TP.HCM năm 2011- Trang 72).
 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc:
Thường thì nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc tùy theo các
doanh nghiệp, có thể có 6 bước phân tích sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các

công việc.
Khi phân tích cần có hai tài liệu cơ bản là:
+ Bảng mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát

và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
+ Bảng tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng
lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn
đề, các khả năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
 Ý nghĩa:
Phân tích công việc cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc như các hành động nào cần được thực hiện, thực hiện như thế nào và
tại sao, các loại máy móc trang bị loại dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công
việc, các mối quan hệ giữ cấp trên và đồng nghiệp trong việc thực hiện công
việc,…

(Nguồn: PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp

hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp
và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc
cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong
thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân
tích công việc.


8

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin

9

 Tiến trình tuyển dụng (tuyển mộ):

này cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các

Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong

nhân viên thực hiện công việc hoặc các lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực

Hoạch định NNL

hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Các giải pháp khác

 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc:
 Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp này được thực hiện trực

Tuyển dụng

tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc
với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó.
 Bảng câu hỏi: Được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để
thu thập thông tin phân tích công việc. Bảng sẽ liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Các phương pháp
nội bộ

Các phương pháp
bên ngoài
Cá nhân được
tuyển dụng

kỹ từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời. Sau khi thu thập,
người phân tích sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực
hiện trong doanh nghiệp, nếu cảm thấy thông tin thu không được đầy đủ, người

Hình 2.1. Tiến trình tuyển mộ nhân viên

phân tích có thể thảo luận với nhân viên làm việc.
 Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này cho phép các nhà
phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp
của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông
tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong
quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc.
 Sử dụng nhật ký ngày làm việc: Nhật ký này do người làm việc
ghi chép về các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ.
1.2.1.3. Tuyển dụng (tuyển mộ):
 Khái niệm:
Tuyển dụng (tuyển mộ) nhân viên là một tiến trình thu hút những
người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.

(Nguồn:TS. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự - NXB Lao động Xã hội 2012Trang 155).
 Nguồn ứng viên tuyển dụng:
 Nguồn nội bộ: Tuyển dụng nhân viên từ nội bộ có ưu thế là tạo cơ
hội thăng tiến cho nhân viên, giúp họ gắn bó với công ty và làm việc tích cực
hơn, đồng thời, công ty cũng đánh giá được khá chính xác về khả năng làm việc
của họ. Tuy nhiên, cũng có thể gây ra tình trạng mất đoàn kết, cục bộ trong công
ty giữa các nhân viên.
 Nguồn bên ngoài:
Bao gồm: Bạn bè của nhân viên; nhân viên cũ; ứng viên tự nộp đơn; nhân
viên công ty khác; các trường đại học và cao đẳng; …
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
1.2.2.1. Mục đích:
Trong tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển nhằm các mục đích: Trực tiếp
giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới;
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời; Giải quyết các vấn đề tổ chức; Hướng dẫn công


10

việc cho nhân viên mới; Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận;
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên…
1.2.2.2. Khái niệm về đào tạo, phát triển:
Trong thực tế, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào
tạo và phát triển.
“…Theo quan điểm của Cenzo và Robbin, điểm tương đồng giữa đào tạo
và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác
động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy
nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú
trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp…” (Nguồn:

PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp TP.HCM
năm 2011- Trang 199).
 Phân biệt giữa Đào tạo và Phát triển:
ĐÀO TẠO
PHÁT TRIỂN
Đáp ứng nhu cầu công việc
Đáp ứng nhu cầu công việc trong
hiện tại
tương lai
Áp dụng cho nhân viên còn
Áp dụng cho cả cá nhân, nhóm và
yếu về kỹ năng
tổ chức
Khắc phục vấn đề hiện tại
Chuẩn bị cho sự thay đổi trong
tương lai
Ngắn hạn
Dài hạn
Mang tính bắt buộc
Mang tính tự nguyện
1.2.2.3. Phân loại đào tạo:
 Phân loại theo các nội dung đào tạo:
- Theo định hướng nội dung đào tạo, có đào tạo định hướng công việc và
đào tạo định hướng doanh nghiệp.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: đào tạo, hướng

11

 Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo:
 Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo

tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.
 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo
ngoài nơi làm việc.
1.2.2.4. Phương pháp đào tạo:
Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người
học nhằm đạt được mục tiêu đào tạo.
 Một số phương pháp đào tạo phổ biến:
Giảng bài/thuyết trình: Giảng viên trình bày một nội dung cụ thể cho
nhóm đông.
Thảo luận nhóm: Học viên làm việc trong các nhóm trên lớp theo yêu
cầu giảng viên.
Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): Là phương pháp chính thức hoặc
không chính thức cho phép nhân viên mới học cách thực hiện công việc của
người có kinh nghiệm hoặc cấp trên.
Cố vấn/tư vấn: Sử dụng cố vấn/tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và
bồi dưỡng.
Thực tập: Đào tạo các sinh viên đến thực tập
Luân phiên thay đổi công việc: Giúp học viên nắm được nhiều kỹ năng
thực hiện các công việc khác nhau, có thể áp dụng cho cả lãnh đạo lẫn nhân viên,
tạo sự linh động trong doanh nghiệp.
1.2.2.5. Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo:
Có 02 cách tính chi phí – hiệu quả của đào tạo giáo dục:
 Theo tổng giá trị hiện thời (NPV):

dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an

Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích

toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật; đào tạo và phát

gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá

triển các năng lực quản trị,…

trình đào tạo theo công thức:

- Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại


12

13

NPV = giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do kết quả của đào
tạo – giá trị hiện thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo

Đào tạo

t

NPV =

(Bt – Ct)
-----------------(1 + r) t

Trong đó:
1
Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm t
Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t
Nếu NPV > 0, doanh nghiệp nên áp dụng các hương trình đào tạo.

Khung thời
gian
Các biện pháp
hiệu quả

 Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR):

Trong đó:

NPV1
IRR = r1 + (r2 – r1) --------------------[NPV1 + /NPV2/ ]

Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cụ thể có thể được xác định bởi việc

Dài hạn

Đánh giá thành quả,
phân tích chi phí/lợi
ích, trắc nghiệm
hoặc chứng nhận
đầu vào

Số người đủ điều kiện khi cần
thiết; đề bạt từ bên trong nếu
có thể; lợi thế cạnh tranh trên
cơ sở nguồn nhân lực.

1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực:
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

 Mục đích:

NPV2 : Tổng giá hiện thời ở mức chiết khấu cao r2

1.2.2.6. Phát triển nguồn nhân lực:

Ngắn hạn

trang 197)

NPV1 : Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

trong đào tạo có hiệu quả cao hay không.

Hiểu các khái niệm và bối
cảnh thông tin; phát triển sự
phán đoán; mở rộng năng lực
cho các vị trí công việc

(Nguồn: TS. Bùi Văn Danh, Quản trị nguồn nhân lực – NXB Phương Đông 2010

r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không.

chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác cho câu hỏi đầu tư vào

Học hỏi hành vi và
hành động cụ thể;
trình bày kỹ thuật và
quá trình

Hình 3.1. Phân biệt Phát triển và đào tạo

r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương gần bằng không.

So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội hoàn

Phát triển

Tiêu điểm

Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng trong nhiều
mục đích khác nhau như: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên; Kích thích,
động viên nhân viên; Lập các kế hoạch nguồn nhân lự ; Phát triển nhân viên
thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động cần đào tạo; Truyền thông
giao tiếp; Tuân thủ quy định pháp luật; Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân
lực.

hoạch định nguồn nhân lực.

 Nội dung trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Có thể áp dụng cách đánh giá sau:
 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá theo nguyên tắc SMART:
 Cụ thể chi tiết: phản ánh được sự khác biệt giữa người làm tốt và chưa
tốt (S)
 Đo lường được: đo lường và dễ thu thập dữ liệu một cách tập trung
(M)
 Phù hợp thực tiễn (A)
(Xin xem trang tiếp theo)

 Có thể tin cậy được (R)

 Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (T)


14

Thông thường các tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao
gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công

15

Bảng 1.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo
phương pháp bảng điểm:
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

việc.
 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Có nhiều phương pháp đánh giá nhưng không có phương pháp nào là tốt
nhất mà phải tùy theo thực tế cụ thể.
 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực
hiện công việc:
Thường là đánh giá giữa cấp trên trực tiếp và cấp dưới, tuy nhiên, có thể thu

Họ, tên nhân viên:
Công việc:
Bộ phận:
Các yếu tố
Khối lượng công việc
hoàn thành

hút đối tượng khác tham gia. Nhận thức sai lệch, sử dụng phương pháp không

thích hợp hoặc xác định các tiêu chuẩn không chính xác sẽ dẫn đến lãng phí,
không công bằng và không chính xác. Do đó, người làm công tác này phải được
huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.
 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá:

Chất lượng thực hiện
công việc

Trước khi đánh giá, nhà quản trị nên thông báo cho nhân viên về nội dung,
phạm vi đánh giá để họ có sự chuẩn bị tốt.
 Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân
Tinh thần thái độ hành
vi tác phong

viên:
Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân
viên với tiêu chí được giao. Từ đó, thảo luận với nhân viên, khắc phục sửa chữa
những yếu kém và đề ra những chỉ tiêu mới.

Điểm đánh giá

Giải thích

 Tốt
 Khá
 Trung bình
Yếu
 Kém
 Tốt
 Khá

 Trung bình
Yếu
 Kém
 Tốt
 Khá
 Trung bình
Yếu
 Kém

theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác

 Tốt
 Khá
 Trung bình
Yếu
 Kém
(Nguồn: PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp

phong, hành vi,..v..v…trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau,

TP.HCM năm 2011- Trang 244).

 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Phương pháp bảng điểm:
Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ

các tiêu chí cũng khác nhau, tùy theo lãnh đạo công ty. Mỗi nhân viên sẽ được
đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về
kết quả công việc của nhân viên đó.

Tổng hợp kết quả

1.2.3.2. Trả công người lao động:
 Khái niệm:
 Tiền lương: Theo Tổ chức Lao động quốc tế ILO: “tiền lương là sự
trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu
hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và


16

17

người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động

dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản Việt Nam; là thành viên của hệ thống chính

phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng

trị của xã hội Việt Nam; là trường học chủ nghĩa xã hội của người lao động”

miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những

(Nguồn: Tổng liên đoàn lao động Việt Nam 1990. Luật Công đoàn. Hà Nội –

dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.

trang 1). Công đoàn có ba nhiệm vụ: Một là bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính

 Tiền lương tối thiểu: Theo Tổ chức Lao động quốc tế ILO, những

đáng của người lao động; có trách nhiệm tham gia cùng với nhà nước phát triển

yếu tố cần thiết để xác định mức lương tối thiểu gồm nhu cầu người lao động và

sản xuất, giải quyết việc làm, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao

gia đình, có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp

động; Hai là tham gia vào trong quản lý doanh nghiệp; quản lý nhà nước và trong

an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, những nhân tố

phạm vi chức năng của mình, thực hiện quyền kiểm tra giám sát hoạt động của

kinh tế, kể cả những đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và mối

cơ quan, đơn vị, tổ chức theo quy định của pháp luật; Ba là giáo dục, động viên

quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao.

người lao động phát huy vai trò làm chủ đất nước, thực hiện nghĩa vụ công dân,

 Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế: Tiền lương trả cho
người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực

xây dựng và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa.
 Thỏa ước lao động tập thể:

tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà người

Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao

lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc

động và nguời sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ

hai yếu tố cơ bản là: Số lượng tiền lương danh nghĩa và Chỉ số giá cả hàng hóa

lao động.
Theo quy định của Bộ Luật lao động, nội dung chủ yếu của thỏa ước Lao

dịch vụ (CPI).
 Cơ cấu thu nhập:

PHỤ CẤP

động tập thể ở Việt Nam bao gồm các điều khoản sau:
 Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động;

THƯỞNG

CƠ CẤU HỆ
THỐNG
TRẢ CÔNG

THÙ LAO
VẬT CHẤT

LƯƠNG CƠ BẢN

PHÚC LỢI
CƠ HỘI THĂNG TIẾN

THÙ LAO
PHI VẬT
CHẤT

CÔNG VIỆC THÚ VỊ
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Hình 4.1. Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp

 Việc làm và đảm bảo việc làm cho người lao động;
 Thời gian lao động và nghỉ ngơi;
 Bảo hiểm xã hội;
 Điều kiện lao động, an toàn vệ sinh lao động.
1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:
1.3.1. Môi trường bên ngoài:
Bao gồm các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật lệ

(Nguồn: PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp

của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng

TP.HCM năm 2011- Trang 279).

và chính trị.

1.2.3.3. Quan hệ lao động:

 Khung cảnh kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, các công ty một

 Tổ chức công đoàn:

mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao

“ Công đoàn là tổ chức chính trị xã hội rộng lớn của giai cấp công nhân

động bằng cách giảm giờ làm, nghỉ việc, giảm phúc lợi. Ngược lại khi kinh tế

và của người lao động Việt Nam (gọi chung là người lao động) tự nguyện lập ra


18

phát triển, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động để mở rộng sản xuất kinh
doanh bằng cách tăng lương, phúc lợi,…
 Dân số/lực lượng lao động: Hiện nay, dân số nước ta đang phát triển,

19

 Chính sách, chiến lược của công ty: Chính sách của công ty thường
thuộc về nguồn nhân lực, ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử của các cấp
quản trị.

lực lượng lao động cần việc ngày càng đông, trong khi đó lại thiếu nhiều lao

 Bầu không khí văn hóa công ty: Bầu không khí văn hóa công ty là bầu

động lành nghề, chuyên viên và cán bộ giỏi,…cũng là những vấn đề ảnh hưởng

không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. Nó được định nghĩa như là một hệ

lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ

 Luật lệ của nhà nước: Luật lao động hiện nay cũng có nhiều ảnh
hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, buộc các doanh
nghiệp ngày càng phải quan tâm đến nhân viên của mình nhiều hơn.
 Văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội cũng ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân
lực. Phong cách truyền thống của các gia đình Việt Nam cũng còn mang tính
phong kiến, dẫn đến sự thụ động trong các công sở ở Việt Nam.

chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi, ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn của công nhân viên.
 Cổ đông, công đoàn: Có ảnh hưởng lớn đến nguồn nhân lực. Cổ đông có
thể tạo sức ép đối với hội đồng quản trị công ty, còn công đoàn có mục đích bảo
vệ người lao động.
1.3.3. Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực:

 Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay, cạnh tranh nguồn nhân lực là một yếu tố

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể, các hoạt động

hết sức quan trọng. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất của doanh nghiệp, các

hoạch định, tuyển dụng, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho

doanh nghiệp phải giữ, duy trì và phát triển tài nguyên này để giữ vững sự sống

nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tồ chức đó. Bộ

của tổ chức mình để tránh việc ra đi của các nhân tài sang đối thủ khác.

phận quản trị nguồn nhân lực phải làm thế nào thỏa mãn được nhu cầu của người

 Khoa học kỹ thuật: Sự phát triển khoa học kỹ thuật đòi hỏi các doanh

lao động, bảo đảm được cả vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên, đảm bảo môi

nghiệp phải có một lực lượng lao động có trình độ cao hơn, số lượng sẽ giảm và

trường làm việc.

chất lượng sẽ tăng. Điều này cũng ảnh hưởng mạnh đến công tác quản trị nguồn

1.4. Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty ở Việt

nhân lực của doanh nghiệp.

Nam:

 Khách hàng: Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh. Các nhà quản trị phải làm sao để đội ngũ nhân lực của mình thỏa mãn
được khách hàng.
 Chính quyền/đoàn thể: Ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn nhân lực của
doanh nghiệp thông qua các chính sách, chế độ, tuyển dụng, sa thải…
1.3.2. Môi trường bên trong:
 Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mục tiêu, sứ mạng của công ty là một

1.4.1. Công ty TNHH Bao Bì Giấy Nhôm New Toyo:
Công ty TNHH Bao Bì Giấy Nhôm New Toyo là thành viên của tập đoàn
New Toyo International Holdings Ltd, nổi tiếng tại Việt Nam trong lĩnh vực sản
xuất bao bì giấy và công nghệ in trên giấy nhôm, thành lập năm 2001 tại Khu
Chế Xuất Linh Trung II, Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh.
 Công ty New Toyo có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên
môn và trình độ quản lý chuyên nghiệp

trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn của

 Chính sách chăm sóc nguồn nhân lực của Công ty luôn điều chỉnh hàng

doanh nghiệp. Mỗi bộ phận này lại phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra

năm để nhằm đãi ngộ, khuyến khích và động viên kịp thời sự hăng hái, tích cực

mục tiêu của bộ phận mình.

và gắn bó lâu dài với Công ty. Chính sách đào được xây dựng tổng hợp hàng


20

năm trên cơ sở các bộ phận trực thuộc Công ty đề xuất nhằm ứng phó trước

21

1.4.2. Tập đoàn Cotec Group TP.Hồ Chí Minh:

những biến đổi của môi trường kinh doanh hiện nay.
 Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty New
Toyo (Việt Nam) vẫn còn một số khó khăn tồn tại như sau:
 Phần đông việc đào tạo của công ty chủ yếu cho các quản lý cấp cao và
cấp trung chưa có kế hoạch đào tạo công nhân trong những năm qua.

COTEC GROUP là một tập đoàn kinh tế: Đầu tư kinh doanh bất động sản,
Thương mại & Du lịch, Kiến trúc & Xây dựng, Sản xuất kinh doanh Vật liệu
Xây dựng và Nội thất, Truyền thông Tiếp thị. Trụ sở chính đặt tại 14, Nguyễn
Trường Tộ, Phường 12, Quận 4, TP.Hồ Chí Minh.
 Chiến lược phát triển nhân lực tại công ty:

 Chưa có sự liên kết với các cơ sở đào tạo bên ngoài để nắm rõ các

 Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có:

chương trình và giảng viên đào tạo để chọn lọc chương trình hợp lý .
 Một vài trưởng bộ phận chức năng chưa chủ động và mạnh dạn đề xuất
cho nhân viên trực thuộc tham gia các khóa đào tạo bên ngoài
 Còn một số cán bộ/công nhân viên sau khi được đào tạo đã xin nghỉ
việc để thuyên chuyển công tác nơi khác.

Thực hiện bằng các cách sau: Hoàn thiện các quy chế, chính sách áp dụng
tại tập đoàn; Công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động; Cải
thiện môi trường làm việc; Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân
sự đúng vị trí; Cải tiến phương thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không
cần thiết; Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc.
 Phát triển Nguồn nhân lực:

 Chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty New Toyo (Việt

Thực hiện bằng các biện pháp: Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc

Nam) hiện đang áp dụng:
 Xây dựng đội ngũ nhân lực xuất sắc với tinh thần tận tâm cống hiến, có
ý thức tự đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự
 New Toyo (Việt Nam) thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực
lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công hợp lý
 Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng
thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước
ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo.
 Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn vẹn
giá trị cốt lõi mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển
 Giải pháp Phát triển Nguồn nhân lực của công ty:
 Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào
 Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ
 Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo
 Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến
hành đào tạo các kiến thức đón đầu.

lợi, khen thưởng hợp lý; Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện; Xây
dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến; Tiến hành phân tích
tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên; Luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt
động; Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao
theo định kỳ cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi, vui chơi giải trí để
tái tạo lại sức lao động.
 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc tại
Cotec:
 Tạo môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ phúc lợi,
tiền lương hấp dẫn, ưu đãi cổ phiếu cho các nhân viên.

 Phối hợp cùng các công ty tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm
đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực.
 Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được
những nhân viên tốt.
 Chính sách đào tạo:
 Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ với mục
đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên.


22

23

 Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược
đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của Cotec trong tương lai.

Tóm tắt chương 1
Có nhiều cách định nghĩa và hiểu về nguồn nhân lực. Tuy nhiên, có một

 Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức

điểm chung mà tất cả đều phải công nhận, đó là nguồn nhân lực là tất cả các tiềm

mới, các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng như phương thức làm việc

năng của con người trong một tổ chức hay xã hội, và khi nói về nguồn nhân lực

hiện đại cho nhân viên.

nghĩa là nói về con người. Nguồn nhân lực đóng vai trò và ý nghĩa hết sức quan

 Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến
hành đào tạo các kiến thức đón đầu.

trọng đối với tổ chức, đối với doanh nghiệp. Yếu tố quyết định cho sự tồn tại của
tổ chức, doanh nghiệp không thể thiếu chính là nguồn nhân lực. Và mở rộng, đó
cũng là yếu tố hết sức quan trọng để phát triển xã hội, phát triển kinh tế của một
quốc gia và cho cả thế giới.
Thông thường, người ta phân loại nguồn nhân lực theo quy mô, cơ cấu và
chất lượng. Khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, lực lượng lao động được phân
loại theo xu hướng thực tế là tiếp cận với công việc và nghề nghiệp của họ. Từ
đây, lực lượng lao động được chia thành hai loại: lao động thông tin và lao động
phi thông tin.
Quản trị nguồn nhân lực có ba chức năng cơ bản: thu hút nguồn nhân lực;
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực. Thu hút nguồn
nhân lực bao gồm các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công
việc và tuyển dụng. Các công tác này đều có sự liên quan mật thiết với nhau và
có tầm quan trọng như nhau, được áp dụng sao cho phù hợp với thực tế của
doanh nghiệp, tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là bước tiếp theo để
tổ chức, doanh nghiệp phát huy được sức mạnh của nguồn nhân lực. Việc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức, doanh nghiệp tạo nên một sức
mạnh nội tại, tăng tính cạnh tranh và đẩy mạnh việc phát triển của mình. Khi đã
có mội đội ngũ nhân lực tốt, trình độ cao, năng lực giỏi, được đào tạo bài bản thì
vấn để duy trì được nguồn nhân lực, cán bộ công nhân viên của tổ chức, của
doanh nghiệp gắn kết với nhau. Để làm được điều này, doanh nghiệp, tổ chức
cũng phải hết sức chú trọng đến vấn đề thu nhập, lương, thưởng, động viên tinh
thần và vật chất để mọi người gắn bó chặt chẽ với tổ chức và gắn bó với nhau.
Trong đó, vai trò các nhà quản lý, các tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp cũng
hết sức quan trọng.

24

25

Chương 2

2.1.2. Cơ cấu tại Tổng công ty:

2.1. Giới thiệu về Tổng công ty
2.1.1. Lịch sử công ty

BQL dự án
Cao ốc
Sonadezi

PHÁT TRIỂN KCN BIÊN HÒA

Ban
Chuyên
viên

Phó Tổng

THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NNL TẠI TỔNG CÔNG TY

Hòa lấy lại tên Sonadezi chính thức hoạt động với ngành nghề đầu tiên là phát

BQL dự án
KCN Giang

Điền

Le Dévelopment Des Zones. Đến ngày 15/12/1990, Công ty Phát triển KCN Biên

BQL dự án
Khu tái định
cư Nguyễn
Văn Trỗi

Phó Tổng

được thành lập từ 21/5/1963, còn có tên gọi là Sonadezi (Société Nationale Pour

Ban dụ án

Tiền thân công ty Phát triển KCN Biên Hòa là Khu Kỹ nghệ Biên Hòa,

triển và kinh doanh hạ tầng KCN tại Đồng Nai,
Phòng
Nhân Sự

Giai đoạn 1991 – 1995: Công ty chủ yếu thực hiện nhiệm vụ duy tu bảo
dưỡng và quy hoạch chỉnh trang hệ thống cơ sở hạ tầng KCN Biên Hòa 1, lập các

Từ năm 1996-2000: Công ty tiếp tục đầu tư nâng cấp các dự án KCN,
đồng thời, quan tâm phát triển đào tạo nguồn nhân lực, sắp xếp tổ chức bộ máy
hợp lý, thành lập nhiều đơn vị trực thuộc với tổng vốn kinh doanh giai đoạn này

Ban Quản
trị Tổng

hợp

lập KCN Amata Việt Nam giai đoạn 1 diện tích 130 ha.

Tổng Giám đốc

tích 200 ha, góp 30% vốn liên doanh với Tập đoàn Bangpakong Thái Lan thành

Hỗi đồng thành viên

dự án đầu tư thành lập KCN Biên Hòa 2 diện tích 340 ha, KCN Gò Dầu với diện

Biệt thự
Đà Lạt

Sàn Giao
dịch BĐS
Sonadezi

Phòng
Kinh
doanh
Phòng
Tài
chính
kế toán
Phòng
Đất đai

công cộng hoàn chỉnh, xây dựng KCN Long Thành với diện tích 448 ha, thành

Trường
cao đẳng
Sonadezi

Phó Tổng
Phó Tổng

Từ năm 2000 – 2005, Công ty cải tạo, nâng cấp KCN Biên Hòa 1 lên diện
tích 355 ha, xây dựng Khu dân cư An Bình quy mô 1.000 hộ với cơ sở hạ tầng

Phó Tổng

là 130 tỷ đồng.

Công ty Mẹ - con với tổng cộng 21 công ty thành viên.
Từ năm 2005 đến nay, với sự nỗ lực vượt bậc, thực hiện nhiều dự án lớn
mang tính đột phá và chuyển đổi mô hình quản lý thành Tổng công ty TNHH 01

Văn
Phòng

lập Trường Cao Đẳng và Công nghệ Sonadezi,… và chuyển đổi thành mô hình

Thành viên hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam (với nhiều công ty
con), đến tháng 10/2010, Tổng công ty có vốn nhà nước là 1.700 tỷ đồng và
6.000 Cán bộ công nhân viên.

Hình 1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa 2012
(Nguồn: Phòng Nhân sự Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa )

26

2.1.3. Sản phẩm - dịch vụ chính của Tổng công ty Phát triển KCN Biên

27

 06 tháng cuối năm 2010:
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 30.918.702.858 đồng. Lợi

Hòa:
Đầu tư kinh doanh bất động sản khu công nghiệp, khu dân cư, các công trình

nhuận sau thuế của công ty đạt 21.775.166.701 đồng.

BOT; đầu xây dựng công trình giao thông, công nghiệp, giao thông và thủy lợi;

 Kết quả kinh doanh năm 2011:

Khai thác, lọc nước, phân phối nước sạch; Xếp dỡ, vận tải hàng hóa, hành khách

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 68.655.909.545 đồng. Lợi

trong và ngoài cảng, sửa chữa phương tiện xếp dỡ vận tải; kinh doanh nguyên
liệu cung cấp cho tàu xe, Thiết kế, xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp và
các dịch vụ tư vấn kèm theo; Sản xuất vật liệu xây dựng và kiểm nghiệm chất
lượng vật liệu xây dựng. Kinh doanh dịch vụ đào tạo nguồn nhân lực; kinh doanh
dịch vụ nhà hàng khách sạn; Kinh doanh dịch vụ môi trường.
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:

2.1.4.1. Thành tựu của công ty:

nhuận sau thuế của công ty đạt 173.843.826.742 đồng.
2.1.4.3. Lực lượng lao động:
Tổng số CBCNV đến 31/12/2011 có 143 người, trong đó, nữ 55 người
(38,46%) và nam 88 người (61,54%).
Trình độ văn hóa của các CBCNV tại công ty khá cao so với các doanh
nghiệp khác, với 18 thạc sỹ, 71 đại học (46 cử nhân, 25 kỹ sư), 4 cao đẳng, 11
trung cấp, 14 công nhân kỹ thuật, 14 lao động phổ thông và 2 lao động khác.

 Phát triển 10 trong tổng số 30 KCN tại Đồng Nai.
 Thu hút 535 dự án gồm 382 dự án FDI và 153 dự án trong nước.
 Tốc độ tăng trưởng doanh thu của công ty bình quân 20-30%/ năm.
 Tỷ suất lợi nhuận bình quân đạt trên 30%/năm.
 Lương bình quân toàn bộ CBCNV trên 3 triệu đồng/người/tháng.
 Các tổ chức đoàn thể - chính trị - xã hội luôn vững mạnh, trong sạch.
2.1.4.2. Kết quả kinh doanh cụ thể của Tổng công ty qua các năm
2009 – 2010 – 2011:
 Kết quả kinh doanh năm 2009:
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 132.760.309.562 đồng. Lợi
nhuận sau thuế của công ty đạt 132.556.217.307 đồng.
 Kết quả kinh doanh năm 2010:
Chia thành 02 giai đoạn do giữa năm công ty chuyển đổi từ mô hình mẹ
con sang công ty TNHH một thành viên.
 06 tháng đầu năm 2010:
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 215.686.364.792 đồng. Lợi
nhuận sau thuế của công ty đạt 232.908.870.700 đồng.

Hình 2.2. Đồ thị trình độ người lao động tại Tổng công ty năm 2011
(Nguồn: Phòng Nhân sự Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa )

Về độ tuổi lao động, cơ cấu độ tuổi của CBCNV Tổng công ty có: 24 người
ở độ tuổi 20-30 (16,78%), 78 người tuổi từ 30-40 (54,55%), 21 người tuổi từ 4050 (14,69%) và 20 người trên 50 tuổi (. Điều này cho thấy, điểm lợi thế của Tổng
công ty là song song với một lực lượng cán bộ công nhân viên (30-40) còn trẻ, có
kinh nghiệm chiếm đến 54,55% lực lượng lao động của Tổng công ty, thì có
14,69% là những cán bộ nhiều năm kinh nghiệm. Tuy nhiên, cũng có một số
CBCNV đã lớn tuổi cần chuẩn bị được thay thế chiếm khoản 14% trên 50 tuổi.


28

29

phần Sonadezi Long Bình và có sự cổ phần hóa Công ty Dịch vụ KCN từ Xí
nghiệp Dịch vụ KCN. Sở dĩ kế hoạch năm 2009 thành công là do đúng thời điểm
có nhiều lao động xin vào công ty và đạt các tiêu chuẩn yêu cầu. Đây có thể gọi
là một điều may mắn đối Tổng công ty.
 Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng công ty năm 2010:
Năm 2010, có một số thay đổi trong cơ cấu tổ chức công ty, do đó, kế hoạch
thu hút và tuyển dụng nhân sự cũng có thay đổi. Số lượng Phòng, Ban của Tổng
công (không tính Ban lãnh đạo), trong đó, có sự chia tách do cổ phần hóa công ty
Hình 3.2. Đồ thị độ tuổi người lao động tại Tổng công ty năm 2011
(Nguồn: Phòng Nhân sự Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa )
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa
2.2.1. Phân tích thực trạng của việc thu hút nguồn nhân lực tại Tổng công
ty
2.2.1.1. Phân tích thực trạng của việc thu hút nguồn nhân lực tại Tổng
công ty qua các năm 2009 – 2010 - 2011.
 Công tác hoạch định nguồn nhân lực qua các năm 2009 – 2010 2011:
 Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng công ty năm 2009:

Trong năm 2009, dựa trên tình hình thực tế phát sinh, được các Phòng ban
đề xuất, Phòng Nhân sự đã xây dựng kế hoạch nhu cầu nhân sự (xem bảng số 1-

Dịch vụ KCN, thành lập mới Ban Dự án Cầu Hóa An, sáp nhập hai Ban gồm Ban
chuẩn bị dự án và Ban Phát triển hạ tầng thành Ban Dự án, đổi tên Ban chuyên
viên thành Ban Quản trị tổng hợp, Phòng Bán hàng đổi tên Phòng Kinh doanh.
Đây là lý do mà số lượng cán bộ nhân viên có giảm đi so với năm 2009 (Từ 193
nhân viên còn 122 nhân viên).
Kế hoạch năm 2010 đặt ra cần 14 nhân viên với các yêu cầu và tiêu chuẩn,
vị trí công việc cần thiết (xem bảng số 2 - phụ lục)
 Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng công ty năm 2011:
Năm 2011 tiếp tục có một số thay đổi lớn trong cơ cấu nhân sự của Tổng
công ty. Nguyên nhân do một số dự án đã và đang hoàn thành, cần thiết nhiều
nhân lực hơn. Tổng công ty đã tách Ban Quản trị tổng hợp ra khỏi Ban chuyên
viên; thành lập Xí nghiệp dịch vụ KCN Giang Điền; thành lập Phòng xây dựng
và Phòng Đất đai; thành lập Sàn Giao dịch Bất động sản Sonadezi. (xem bảng số
3 - phụ lục)

phụ lục)
Số lượng cũng như yêu cầu tiêu chuẩn của kế hoạch này được Tổng công ty
xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế, do các phòng ban, bộ phận báo cáo về nhu
cầu nhân sự hiện và sẽ cần thiết trong thời gian sắp tới. Tổng công ty vẫn chưa
xây dựng được một kế hoạch nhân sự dài hạn, chỉ chủ yếu đáp ứng cho nhu cầu
công việc của từng năm.
Đến cuối năm 2009, đầu năm 2010, tổng số cán bộ nhân viên tại Tổng công
ty còn lại 122 người (trong đó có 27 đã tuyển mới), đạt 100% kế hoạch năm
2009. Tuy nhiên, số lao động thực tế năm 2009 là 193 người, qua năm 2010, số
lượng này giảm 29 người do chuyển công tác từ Tổng công ty sang công ty Cổ

Tuy có áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, Tổng công ty chỉ có quy trình

hướng dẫn tuyển dụng và đào tạo nhân viên và hoàn toàn thiếu các bước chi tiết
đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực. Trong thực tế hiện nay tại Tổng
công ty, công tác hoạch định nguồn nhân lực vẫn còn chưa được chú trọng và
chưa xây dựng được những chính sách, chương trình cụ thể. Các kế hoạch đặt ra
gần như trùng lắp hay nói cách khác thực chất chỉ là công tác tuyển dụng nhân
viên theo yêu cầu thực tế phát sinh cho từng năm. Các bước cơ bản trong một
quá trình hoạch định nguồn nhân lực chưa đầy đủ, còn thiếu như: Phân tích môi
trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp;


30

31

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến

Qua điều tra khảo sát, kết quả thu được về việc CBCNV đánh giá việc đánh

lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh; xác định khối

giá kết quả công việc của nhân viên, về vấn đề đánh giá kết quả công việc có

lượng công việc và tiến hành phân tích công việc; Phân tích quan hệ cung cầu

công bằng hợp lý thì có 52 người không đồng ý lắm điều này (50,5%), trong khi

nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương

đó, chỉ có 31 người cho rằng đánh giá kết quả công việc tại Tổng công ty đối với

trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao

từng nhân viên là công bằng. Điều này cho thấy, việc đánh giá chưa được hoàn

hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Trong các bước này, Tổng công ty chỉ thực

toàn hợp lý.

hiện một phần việc duy nhất là xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn trong một năm).
 Phân tích công việc:

Bảng 1.2. Kết quả khảo sát câu: “Đánh giá kết quả công việc công bằng”
Kết quả trả lời

TT
1

Rất không đúng

Số lượng

Tỷ lệ %
4

3.9

Tại Tổng công ty, trong những năm vừa qua, có nhiều thay đổi trong cơ cấu

2

Không đúng

16

15.5

tổ chức do yêu cầu công việc và do yêu cầu từ phía Chính sách Nhà nước, trong

3

Không đúng lắm

52

50.5

đó, thực hiện chuyển đổi cổ phần hóa, thay đổi loại hình công ty là chính, đồng

4

Đúng

31

30.1

thời, Tổng công ty còn phải nhận sáp nhập một số công ty nhà nước khác theo

5

Rất đúng

0

0

103

100

quy định của chính phủ. Do đó, công tác phân tích công việc rất cần thiết đối với
Tổng công ty trong giai đoạn này và giai đoạn sắp tới nhằm ổn định đội ngũ nhân
lực.

Tổng

Câu trả lời lý giải cho vấn đề tại sao có nhiều nhân viên không đồng ý lắm
với kết quả đánh giá công việc tại Tổng công ty là do phương pháp đánh giá chưa

Mặc dù đối với các doanh nghiệp Việt Nam, phân tích công việc khá còn

được hợp lý vì chưa xử dụng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

mới mẻ nhưng Tổng công ty đã có thực hiện công tác phân tích công việc, tuy

Bảng 2.2. Kết quả khảo sát câu “Phương pháp đánh giá hợp lý”

nhiên, công tác này vẫn chỉ thực hiện một cách chưa đầy đủ và thật sự hiệu quả.
Hai tài liệu cơ bản trong công tác này là Bảng mô tả công việc nhân viên và Bảng

tiêu chuẩn công việc chưa được xây dựng. Phương pháp thu thập thông tin phân
tích công việc tại Tổng công ty đang được sử dụng là Phương pháp phỏng vấn
nhân viên (chọn mẫu) và Phương pháp quan sát tại nơi làm việc. Việc áp dụng
hai phương pháp trên giúp cho Tổng công ty xác định được nhu cầu đào tạo và
đánh giá được năng lực của nhân viên trong thời gian ngắn, tuy nhiên Tổng công
ty cũng phải đối phó với việc thông tin thu được bị sai lệch.
Để góp phần nâng cao công tác thu hút nguồn nhân lực cho Tổng công ty,
Ban lãnh đạo cần xem xét và thực hiện phân tích công việc một cách định kỳ,
thường xuyên hơn, phải xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc cho từng nhân viên, phải thực hiện phân tích công việc theo đúng trình
tự cơ bản, đầy đủ các bước để phân tích công việc đạt hiệu quả.

Kết quả trả lời
1

Rất không đúng

2
3

Số lượng

Tỷ lệ %
3

2.9

Không đúng

18

17.5

Không đúng lắm

50

48.5

4

Đúng

31

30.1

5

Rất đúng

1

1

103

100

Tổng

Có 50 CBVNV cho rằng, phương pháp đánh giá kết quả công việc của nhân
viên chưa được hợp lý, chiếm 48,5% số mẫu điều tra. Trong khi đó, số đồng ý lại
ít hơn, chỉ có 31 người, chiếm 30,1% là cho rằng việc đánh giá này có công bằng
hợp lý. Còn lại, 17,5% hoàn toàn không đồng ý về kết quả đánh giá này. Do đó,
Tổng công ty cần xem lại về phương pháp đánh giá hiện tại.


32

33

Từ vấn đề trên, có 43 người, chiếm tỷ lệ 41,7%, đã cho rằng, việc đánh giá

lãnh đạo có sự quan tâm đến công tác này. Như vậy, có sự liên kết giữa phương

này chưa đem lại nhiều hữu ích cho chính người nhân viên đó. Trong khi có 39

pháp đánh giá, sự quan tâm của Lãnh đạo và kết quả đánh giá công việc có đạt

người (37,9%) hoàn toàn đồng ý đánh giá công việc là hữu ích thì có 16 người

hiệu quả công bằng hợp lý hay không. Tổng công ty cần chú ý đến việc đánh giá

hoàn toàn không đồng ý.

này để có sự công bằng hợp lý hơn.

Bảng 3.2. Kết quả khảo sát câu “Đánh giá kết quả công việc là hữu ích cho
CBCNV”

Kết quả trả lời
1

Rất không đúng

2

 Tuyển dụng:
Trong cả ba công tác hoạch định, phân tích công việc và tuyển dụng thì

Số lượng

Tỷ lệ %

vấn đề tuyển dụng được Tổng công ty thực hiện một cách hoàn chỉnh nhất so với

3

2.9

hai công tác kia. Điều này cũng giúp cho Tổng công ty kéo hoạt động thu hút

Không đúng

16

15.5

nguồn nhân lực lên chiều hướng phát triển tốt hơn, bù lại phần hoạt động khá yếu

3

Không đúng lắm

43

41.7

của công tác hoạch định và phân tích công việc.

4

Đúng

39

37.9

Tổng công ty có một lợi thế rất lớn trong việc thu hút nguồn nhân lực từ bên

5

Rất đúng

2

1.9

ngoài vì thương hiệu Sonadezi khá nổi tiếng ở tỉnh Đồng Nai và một số tỉnh lân

103

100

cận như TP.Hồ Chí Minh, Bình Dương, Bà Rịa – Vũng Tàu. Hoạt động từ nhiều

Tổng

năm, với kết quả kinh doanh khá ổn định, Tổng công ty đã mặc nhiên tạo được
Khi được hỏi lãnh đạo có quan tâm đến vấn đề đánh giá công việc hay

sự quan tâm đối với người lao động muốn tìm kiếm một chỗ làm việc phù hợp.

không, kết quả trả lời đã một lần nữa thể hiện thêm một nguyên nhân khiến cho

Ngoài ra, với một hệ thống các công ty con có nhiều lao động thì việc tuyển

việc đánh giá này bị cho là chưa hợp lý.

dụng, bù đắp, thăng tiến,… cũng khá dễ dàng đối với Tổng công ty. Tuy nhiên,

Bảng 4.2. Kết quả khảo sát câu hỏi “Lãnh đạo quan tâm đến đánh giá công

đây cũng là một vấn đề mà lãnh đạo công ty nên quan tâm và không nên chủ

việc”

quan về lợi thế của mình và cần phải xây dựng một chiến lược, chính sách sao

Kết quả trả lời

1

Rất không đúng

2

Số lượng

Tỷ lệ %

cho đảm bảo được nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu cho công việc và mục tiêu
kinh doanh.

3

2.9

Không đúng

15

14.6

trực thuộc và từ bên ngoài. Đối với nguồn ứng viên từ bên ngoài, công ty có

3

Không đúng lắm

46

44.7

phương pháp tuyển chủ yếu từ đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin

4

Đúng

32

31.1

như báo, truyền hình, ngoài ra còn có một số ít do người quen giới thiệu.

5

Rất đúng

7

6.8

103

100

Tổng

Nguồn tuyển dụng của Tổng công ty gồm hai nguồn: từ nội bộ các công ty

Công tác tuyển dụng tại Tổng công ty có quy trình hướng dẫn khá rõ ràng
với quy trình tuyển dụng như sau:
Bước 1: Nhận yêu cầu tuyển dụng của đơn vị liên quan, tuyển dụng theo

Có đến 46 người cho rằng, lãnh đạo Tổng công ty chưa quan tâm hết mức
đến việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên, con số này chiếm 44,7% số
mẫu điều tra. Trong khi đó, có 32 người, với 31,1% mẫu điều tra, lại cho rằng,

kế hoạch, tuyển dụng theo yêu cầu của lãnh đạo
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Chọn lọc hồ sơ ứng viên


34

35

Bước 4: Tổ chức thi tuyển/ phỏng vấn

tính toán về nhu cầu nhân lực của các Phòng, ban chưa chính xác, dẫn đến khi

Bước 5: Chấm bài/ nhận xét phỏng vấn

thực hiện công việc thiếu nhân sự, từ đó, làm cho việc xây dựng kế hoạch tuyển

Bước 6: Tuyển dụng

dụng của Phòng Nhân sự phải bổ sung phát sinh; nguyên nhân thứ hai là tình

Bước 7: Lưu hồ sơ tuyển dụng

hình nghỉ việc trong năm khá cao, trong đó, số nhân viên nghỉ nhiều nhất là tại

 Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty năm 2009:
Đầu năm 2009, tổng số cán bộ nhân viên tại Tổng công ty là 193 lao động.
Kế hoạch đặt ra cho năm 2009 là phải tuyển dụng được theo yêu cầu của từng bộ
phận, phòng ban là 27 nhân viên, trong đó, đa số yêu cầu về trình độ cử nhân, đại
học và một số ít có trình độ thấp hơn như cao đẳng và trung học phổ thông.

bộ phận Biệt thự Đồng Nai. Những nhân viên này là lao động trung cấp và phổ
thông, như vậy cần xem xét lại lý do tại sao nhân viên lại nghỉ việc, nguyên nhân
từ vấn đề nào, do lương và chế độ, hay do điều kiện làm việc hoặc môi trường
của tổ chức chưa phù hợp với họ.
 Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty năm 2011:

Kế hoạch tuyển dụng năm 2009 thành công là do đúng thời điểm có nhiều

Năm 2011, Tổng công ty tiếp tục có sự thay đổi lớn về bộ máy tổ chức.

lao động xin vào công ty và đạt các tiêu chuẩn yêu cầu. Số lượng 27 nhân viên

Nguyên nhân do một số dự án đã và đang hoàn thành, cần thiết nhiều nhân lực

đều đạt yêu cầu và được tuyển dụng 100%.

hơn. Tổng công ty đã tách Ban Quản trị tổng hợp ra khỏi Ban chuyên viên; thành

 Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty năm 2010:
Cuối năm 2009, đầu năm 2010, Tổng công ty có sự thay đổi cơ cấu bộ máy,

chia tách xí nghiệp, công ty con, dẫn đến số lượng nhân viên còn lại là 122

lập Xí nghiệp dịch vụ KCN Giang Điền; thành lập Phòng xây dựng và Phòng Đất
đai; thành lập Sàn Giao dịch Bất động sản Sonadezi. Do đó, nhu cầu nhân lực
cũng tăng theo.
Năm 2011, kế hoạch tuyển dụng được lập khá chi tiết và đầy đủ. Tổng số

người.
Kế hoạch năm 2010 tuyển dụng 14 cán bộ nhân viên, tuy nhiên khi phát sinh
thực tế thì số tuyển dụng này đã thực hiện tăng lên thành 19 người (tăng 5 người
so với kế hoạch đề ra). Ngoài ra, trong năm 2010, có 9 người xin thôi việc. Tổng
số lao động đến 31/12/2010 là 132 người. (xem bảng 4 – phụ lục)
Qua bảng trên, ta thấy, về tổng quát, tình hình thực hiện kế hoạch đã đạt
135,71%, vượt kế hoạch 35,71%. Tuy nhiên, nếu xem xét về chi tiết thì kết quả
này không đáng mừng đối với Tổng công ty. Trong các nhân viên cần tuyển
dụng, có tổng số 5 nhân viên không đạt. Trong số này, có 03 nhân viên (02 giám
sát xây dựng; 01 văn thư thuộc BQL dự án tòa nhà Sonadezi) chưa tuyển dụng
được và 02 nhân viên (nhân viên dự án thuộc BQL dự án cầu Hóa An) được
tuyển dụng nhưng không nhận việc.
Nguyên nhân chính của việc vượt kế hoạch đề ra không phải do hoàn
toàn thực tốt kế hoạch mà chính là do phát sinh số lượng nhân viên cần thiết.
Điều này thể hiện kế hoạch tuyển dụng của Tổng công ty vẫn chưa hoàn thiện.
Có hai nguyên nhân dẫn đến số phát sinh này: Nguyên nhân thứ nhất đó là, sự

nhu cầu tuyển dụng là 38 cán bộ nhân viên, trong đó, luân chuyển từ các công ty
con là 18 và tuyển mới 20 nhân viên. Với kế hoạch này, Tổng công ty đã thực
hiện đạt 38/38, trong đó, có một chút thay đổi so với kế hoạch là 17 luân chuyển
sắp xếp lại và tuyển mới 21, xét trên tình hình chung kế hoạch vẫn đạt 100%.
(xem bảng 5 – phụ lục)
Kế hoạch tuyển dụng năm 2011 đa số đều đạt, có một số cán bộ nhân

viên tuyển mới và cũng có những cán bộ nhân viên (thường giữ vị trí quan trọng
hơn) được sắp xếp điều động. Điều này chứng tỏ công tác phát triển nguồn nhân
lực đang được Lãnh đạo Tổng công ty chú ý. Những vị trí Giám đốc, Phó Giám
đốc hoặc Trưởng các bộ phận đa số là những cán bộ lâu năm, có kinh nghiệm,
trình độ và kiến thức tốt.
Thực hiện kế hoạch năm 2011 đạt kết quả tốt, tuy nhiên, qua số liệu trên,
ta vẫn có thể thấy được một số điểm cũ mà Tổng công ty vẫn chưa thể khắc phục
được. Đó chính là tình hình phát sinh nhân sự mới mà kế hoạch không tính đến.
Vẫn là nguyên nhân cũ, nhân sự của các Phòng, ban, bộ phận tính toán nhu cầu


36

37

nhân sự chưa hợp lý so với yêu cầu công việc, nên dẫn đến, khi chuyển nhu cầu

thu hút nguồn nhân lực. Có 7 người, chiếm 6,8% cho rằng hình thức quảng cáo

cho Phòng Nhân sự tập hợp lập kế hoạch, vẫn còn phát sinh nhu cầu trong năm,

tuyển dụng này không phù hợp và 2 người cho rằng hình thức quảng cáo rất

ngoài ra, bộ phận Cán bộ nhân viên của riêng Biệt thự Đồng Nai vẫn thường

không phù hợp, tuy nhiên tỷ lệ này chiếm rất nhỏ, 1,9%, nên không quan trọng.

xuyên nghỉ việc, làm phát sinh nhu cầu nhân sự. Ngoài ra, trong năm có kế hoạch

Bảng 6.2. Kết quả khảo sát câu “Chính sách tuyển dụng tại công ty rõ ràng”

thành lập Phòng Xây dựng, và tuyển dụng 05 nhân sự cho Phòng gồm 01 Trưởng

Kết quả trả lời

Số lượng

Tỷ lệ %

phòng, 01 Phó phòng và 3 nhân viên nhưng vì lý do thời điểm chưa phù hợp nên

1

Rất không đúng

2

1.9

đã được chuyển qua kế hoạch cho năm 2012, điều này cũng thể hiện việc bố trí

2

Không đúng

4

3.9

cơ cấu tổ chức của Tổng công ty còn có vướng mắc trong việc chọn thời điểm và

3

Không đúng lắm

30

29.1

4

Đúng

46

44.7

5

Rất đúng

21

20.4

103

100

mục tiêu hoạt động. Vẫn còn 01 trường hợp nhân viên đã trúng tuyển nhưng lại

không nhận việc. Năm 2009 và 2010 cũng có trường hợp này. Đây cũng là một
vấn đề mà Lãnh đạo Tổng công ty cần chú ý xem xét đối với công tác thu hút
nguồn nhân lực.
2.2.1.2. Đánh giá tình hình tuyển dụng nhân sự qua khảo sát thực tế:
Trong tổng số 110 phiếu điều tra được phát ra cho các cán bộ công nhân
viên, có 103 phiếu thu về, kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng tại công ty
như sau:

Tổng

Về chính sách tuyển dụng của Tổng công ty, có 46 người đồng ý là chính
sách tuyển dụng rõ ràng, chiếm 44,7% số người được khảo sát. Có 21 người cho
rằng, chính sách tuyển dụng của Tổng công ty rất phù hợp. Chỉ có 4 trường hợp
không đồng ý. Như vậy, con số này cho thấy, về chính sách tuyển dụng thì Tổng
công ty đã đạt yêu cầu về tính rõ ràng.

Bảng 5.2. Kết quả khảo sát câu “Hình thức quảng cáo tuyển dụng là phù

Bảng 7.2. Kết quả khảo sát câu “Công việc được tuyển dụng phù hợp”

hợp”
Kết quả trả lời

Kết quả trả lời
Số lượng

Tỷ lệ %

1

Rất không đúng

2

1.9

2

Không đúng

7

6.8

3

Không đúng lắm

31

30.1

4

Đúng

46

44.7

5

Rất đúng

17

16.5

Tổng

103

100

Có 46 CBCNV chiếm 44,7% số người điều tra cho rằng, hình thức
quảng cáo tuyển dụng tại công ty là phù hợp. Như vậy con số này cho thấy đa số
đồng ý với hình thức quảng cáo tuyển dụng hiện nay của công ty. Có 17 người
cho rằng hình thức quảng cáo tuyển dụng này rất phù hợp, chiếm 16,5% tổng số
người được điều tra. Còn lại 31 người chiếm 30,1%, cho rằng hình thức này chưa
phù hợp lắm, đây cũng là con số mà công ty cần chú ý để điểu chỉnh lại công tác

Số lượng

Tỷ lệ %

1

Rất không đúng

2

1.9

2

Không đúng

6

5.8

3

Không đúng lắm

25

24.3

4

Đúng

64

62.1

5

Rất đúng

6

5.8

103

100

Tổng

Công việc sau khi được tuyển dụng tại Tổng công ty được bố trí cho người
nhận việc khá phù hợp. Số liệu trên bảng xử lý tần suất cho thấy, có 64 người
chiếm 62,1% tổng số người điều tra, đồng ý rằng, công việc được tuyển dụng phù
hợp với họ. Tuy nhiên, cũng có 25 người (24,3%) cho rằng, công việc được bố trí
sau tuyển dụng còn chưa phù hợp lắm, do đó, Tổng công ty cũng cần xem xét lại
việc bố trí nhân sự vào công việc phù hợp với các nhân viên.