Xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần tập đoàn tân mai đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

TRẦN QUÝ VINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐỖ HỮU TÀI

Đồng Nai, Năm 2014


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, cho phép tôi xin được trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu,
Quý thầy cô của trường Đại học Lạc Hồng đã tạo điều kiện, tận tình giảng
dạy và truyền đạt kiến thức quý báu trong suốt quá trình học tập.
Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn TS. Đỗ Hữu Tài, người hướng dẫn khoa
học đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này.
Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm
giúp đỡ của Quý thầy cô, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và Ban lãnh đạo
công ty CP Tập Đoàn Tân Mai.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty CP Cổ phần Tập Đoàn
Tân Mai, Công ty Giấy Bãi Bằng, Công ty TNHH Xưởng Giấy Chánh
Dương, lãnh đạo các phòng ban nghiệp vụ đã tạo điều kiện thuận lợi nhất,
dễ dàng nhất để tôi tìm hiểu, đã quan tâm giúp đỡ, dành thời gian trả lời các
câu hỏi cũng như cung cấp tài liệu, thông tin cần thiết…để tôi hoàn thành

luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận văn thạc
sỹ đã có những ý kiến góp ý hữu ích để luận văn được hoàn thiện và áp
dụng vào thực tiễn.
Trân trọng cảm ơn!

Trần Quý Vinh
Lớp Cao học QTKD Khóa 3 - Trƣờng Đại học Lạc Hồng


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung luận văn này hoàn toàn được hình thành và
phát triển từ quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS Đỗ Hữu Tài. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn này là trung thực,
chưa ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về cam đoan của mình.

Tác giả

Trần Quý Vinh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................................................1

1.

Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài................................................................................ 3

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ........................................................... 3

4.

Phương pháp nghiên cứu đề tài ............................................................................... 3

5.

Dự kiến kết quả đạt được của đề tài ........................................................................ 5

6.

Kết cấu của đề tài: ................................................................................................... 5

Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC .................................................6

1.1

Khái niệm quản lý chiến lược.................................................................................. 6

1.2

Phân loại chiến lược ................................................................................................ 7

1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược .........................................................................................7

1.2.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược chia ra các loại ............................................................7
1.2.3 Dựa vào cách tiếp cận chia chiến lược kinh doanh chia thành các loại ...............................7
1.2.3.1

Các chiến lược tăng trưởng tập trung .............................................................................7

1.2.3.2

Các chiến lược tăng trưởng hội nhập ..............................................................................8

1.2.3.3

Các chiến lược tăng trưởng đa dạng: ..............................................................................8

1.2.3.4

Các chiến lược khác........................................................................................................8

1.3

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .................................................................... 9

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu doanh nghiệp ....................................................................10
1.3.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp ...............................................11
1.3.2.1

Phân tích hoạt động quản trị sản xuất- công nghệ thiết bị ............................................11

1.3.2.2

Phân tích đánh giá hoạt động quản lý chất lượng .........................................................11

1.3.2.3

Phân tích đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực .................................................12

1.3.2.4

Hoạt động hệ thống quản lý thông tin doanh nghiệp ....................................................12

1.3.2.5

Hoạt động Marketting và bán hàng ..............................................................................13

1.3.2.6

Hoạt động tài chính, kế toán .........................................................................................13

1.3.2.7

Hoạt động nghiên cứu và phát triển ..............................................................................14

1.3.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài......................................................................14
1.3.3.1

Phân tích môi trường vĩ mô ..........................................................................................14

1.3.3.2

Phân tích môi trường vi mô ..........................................................................................18

1.4

Công cụ xây dựng chiến lược................................................................................. 21

1.4.1 Giai đoạn nhập vào ............................................................................................................21


1.4.1.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................21

1.4.1.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...............................................................22

1.4.1.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh .........................................................................................23

1.4.2 Giai đoạn kết hợp: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) ...................24
1.4.3 Giai đoạn quyết định: Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
(QSPM) ........................................................................................................................................26
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1...........................................................................................................27
Chƣơng 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦACÔNG
TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI ....................................................................................28

2.1

Tổng quan về công ty Cổ phần tập Đoàn Tân Mai. .............................................. 28

2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển........................................................................28
2.1.2 Giới thiệu sơ lược về sơ đồ tổ chức của Công ty CP Tập Đoàn Tân Mai và các
công ty con. ..................................................................................................................................29
2.1.2.1

Danh sách các xí nghiệp nhà máy hạch toán phụ thuộc ...............................................29

2.1.2.2

Danh sách các công ty con............................................................................................31

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh .....................................................................................................32
2.1.4 Các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu hiện nay .......................................................................33

2.2

Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần tập Đoàn Tân Mai ......... 33

2.2.1 Phân tích môi trường bên trong Công ty Cổ phần Tập Đoàn Tân Mai ..............................34
2.2.1.1

Tổ chức sản xuất, công nghệ, thiết bị ...........................................................................34

2.2.1.2

Hoạt động quản lý chất lượng.......................................................................................36

2.2.1.3

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ..............................................................................37

2.2.1.4

Hệ thống quản lý thông tin ...........................................................................................38

2.2.1.5

Hoạt động bán hàng, thị phần và thương hiệu. .............................................................38

2.2.1.6

Hoạt động Marketing ....................................................................................................44

2.2.1.7

Phân tích đánh giá hoạt động tài chính kế toán ............................................................45

2.2.1.8

Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới ......................................................45

2.2.1.9

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................46

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài Công ty Cổ phần Tập Đoàn Tân Mai .............................47
2.2.2.1

Môi trường vĩ mô ..........................................................................................................47

2.2.2.2

Môi trường vi mô ..........................................................................................................52

2.2.2.3

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .............................................55

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..............................................................................................56
2.2.3.1

Phân tích cạnh tranh .....................................................................................................56


2.2.3.2

Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh .........................................................................56

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2...........................................................................................................57
Chƣơng 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN TÂN MAI ĐẾN NĂM 2020 .................................................................................60

3.1

Mục tiêu của công ty CP Tập Đoàn Tân Mai đến năm 2020 ................................ 60

3.1.1 Sứ mệnh ................................................................................................................. 60
3.1.2 Mục tiêu năm 2013-2015 ...................................................................................................60
3.1.3 Định hướng phát triển đến năm 2020. ...............................................................................60

3.2

Xây dựng chiến lược cho Công ty CP Tập Đoàn Tân Mai ................................... 61

3.2.1 Hình thành chiến lược qua phân tích SWOT .....................................................................61
3.2.2 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM ...........................................................................64
3.2.2.1

Ma trận QSPM nhóm S-O ............................................................................................64

3.2.2.2

Ma trận QSPM nhóm S-T .............................................................................................65

3.2.2.3

Ma trận QSPM nhóm W-O ...........................................................................................66

3.2.2.4

Ma trận QSPM nhóm W-T ...........................................................................................67

3.2.2.5

Các chiến lược được lựa chọn ......................................................................................67

3.3

Các giải pháp thực hiện chiến lược ....................................................................... 69

3.3.1 Các vấn đề về quản trị........................................................................................................69
3.3.2 Các vấn đề về Marketing ...................................................................................................70
3.3.3 Các vấn đề về Tài chính .....................................................................................................70
3.3.4 Các vấn đề về nghiên cứu và phát triển. ............................................................................71

3.4

Các kiến nghị ......................................................................................................... 71

3.4.1 Đối với nhà nước ...............................................................................................................71
3.4.2 Đối với ngành giấy.............................................................................................................71
3.4.3 Đối với công ty ..................................................................................................................72
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3...........................................................................................................72
KẾT LUẬN .................................................................................................................................74


DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU

Trang

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE) ..............................................22
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................23
Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .............................................24
Bảng 1.4 Ma trận điểm manh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) ...........................25
Bảng 1.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM .................27
Bảng 2.1 Danh mục các loại máy móc thiết bị sản xuất của Công ty CP
Tập Đoàn Tân Mai ......................................................................................................35
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự của công ty CP tập Đoàn Tân Mai năm 2010,

2011, 2012 ...................................................................................................................37
Bảng 2.3 Thu nhập bình quân của người lao động CP Tập Đoàn Tân Mai
năm 2010, 2011, 2012 .................................................................................................38
Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tập Đoàn Tân Mai năm
2010-2012....................................................................................................................39
Bảng 2.5 Thống kê lượng tiêu thụ của giấy Tân Mai qua các năm 20092012 .............................................................................................................................41
Bảng 2.6 Thống kê lượng tiêu dùng giấy in báo từ 2009-2012 ..................................42
Bảng 2.7 Thống kê lượng tiêu thụ giấy in, giấy viết từ 2008- 2012 ...........................43
Bảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE) ..............................................46
Bảng 2.9 Bảng tổng hợp ma trận hình ảnh cạnh tranh. ...............................................48
Bảng 2.10. Dự báo công nghiệp giấy Việt Nam 2010 – 2015 ....................................55
Bảng 2.11 Bảng tổng hợp ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). .................................57
Bảng 3.1 Bảng dự kiến sản lượng sản xuất của Tập Đoàn Tân Mai vào
năm 2015 .....................................................................................................................61
Bảng 3.2 Bảng tổng hợp ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài, cơ hội,
nguy cơ (SWOT) .........................................................................................................63
Bảng 3.3 Bảng tổng hợp ma trận QSPM cho nhóm kết hợp S-O ...............................64
Bảng 3.4 Bảng tổng hợp ma trận QSPM cho nhóm kết hợp S-T................................65
Bảng 3.5 Bảng tổng hợp ma trận QSPM cho nhóm kết hợp W-O..............................66


Bảng 3.6 Bảng tổng hợp ma trận QSPM cho nhóm kết hợp W-T ..............................67
Bảng 3.7 Nội dung chiến lược được ưu tiên chọn lựa ................................................68


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .........................................................10
Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter (1996). ....................................18
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Tập Đoàn Tân Mai .............................29
Hình 2.2 Sơ đồ quy trình kiểm soát chất lượng của Công ty CP Tập Đoàn

Tân Mai. ......................................................................................................................36
Hình 2.3 Biểu đồ thống kê tiêu thụ giấy Tân Mai và nhu cầu thị trường
năm 2009-2012 ............................................................................................................41
Hình 2.4 Biểu đồ thị phần giấy in báo Tân Mai trong 04 năm từ 20092012 .............................................................................................................................42
Hình 2.5 Biểu đồ sản lượng tiêu thụ giấy in, giấy viết từ năm 2009-2012 ................43


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CP

Công ty cổ phần

GDP

Gross Domestic Products: Tổng sản phẩm quốc nội

R&D

Nghiên cứu và phát triển

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

WTO

World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo báo cáo của cục Thống kê Bộ Tài Chính và Tạp Chí Ngành giấy, hiện
nay năng lực sản xuất của các doanh nghiệp trong nước chỉ đáp ứng khoảng 57,6
% tổng nhu cầu tiêu dùng giấy cho thị trường tiêu dùng trong nước, phần còn lại
phải nhập khẩu từ nước ngoài.
Nguyên liệu chính cho sản xuất giấy là các loại bột giấy cũng phải nhập
khẩu từ các thị trường ASEAN và Châu Âu, Châu Mỹ, chỉ một số ít doanh nghiệp
có thể sản xuất được bột thương phẩm (có độ trắng thấp < 80% ISO) để đáp ứng
cho nhu cầu của mình, tuy nhiên nguyên liệu bột có độ trắng cao (> 80%ISO)
hoàn toàn phải nhập từ nước ngoài do công nghệ sản xuất trong nước chưa đáp
ứng được.
Trong năm 2012 Việt Nam tiếp tục không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng
trong nước, phải nhập khẩu hơn 1,23 triệu tấn giấy các loại.
Đối với bột giấy nhu cầu tiêu dùng ước khoảng 575 nghìn tấn, sản xuất
trong nước đạt 480 nghìn tấn, nên vẫn phải nhập khẩu 95 nghìn tấn.
Bộ Công thương dự báo, sản lượng giấy trong nước năm 2013 dự kiến sẽ đạt
2,18 triệu tấn giấy các loại, tăng 17,7% so với năm 2012. Do sản xuất trong nước
chưa đáp ứng đủ nhu cầu, nên trong năm 2013, ngành giấy tiếp tục phải nhập
khẩu khoảng 1,3 triệu tấn giấy, trị giá 1.350 triệu USD, bao gồm bột giấy, giấy in
báo, giấy bao bì công nghiệp...
Theo dự báo của hiệp hội giấy và bột giấy Việt Nam đến năm 2015, sau khi
một số dự án lớn được hoàn thành, năng lực sản xuất của các doanh nghiệp trong
nước sẽ ở mức 5 triệu tấn đáp ứng khoảng 83% nhu cầu trong nước, còn phải
nhập khẩu khoảng 1,3 triệu tấn giấy các loại, và đến năm 2020 có thể đáp ứng
hoàn toàn nhu cầu trong nước.
Bài toán đặt ra cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước là làm thế nào để
đáp ứng tốt nhu cầu cho khoảng trống thị trường và có thể thay thế hoàn toàn sản
phẩm nhập khẩu?

Với một thị trường có tốc độ phát triển cao như Việt Nam, trong khi năng
lực sản xuất hiện tại trong nước chưa đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng nội địa như


2

vậy, thiển nghĩ trong thời gian tới việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, phát triển
sản xuất, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng là hoàn toàn có thể khả thi.
Những năm gần đây, sau khi ngành giấy được cổ phần hóa, nhận thấy những
tiềm năng to lớn của thị trường, nhiều doanh nghiệp giấy đã mạnh dạn đầu tư
thiết bị công nghệ hiện đại, trong đó có công ty CP Tập đoàn Tân Mai. Từ năm
2008, Ban Lãnh đạo công ty đã mạnh dạn đầu tư nhiều dây chuyền thiết bị hiện
đại. Qua nghiên cứu của tác giả chỉ trong năm 2008-2010 tài sản của công ty đã
tăng lên trên 7 lần so với vốn chủ sở hữu, bên cạnh đó là khoản nợ vay cũng tăng
lên tương ứng.
Tuy nhiên, cũng kể từ năm 2008 tình hình kinh tế thế giới rơi vào khủng
hoảng, kinh tế trong nước cũng phát sinh nhiều điều bất ổn, lãi suất ngân hàng
tăng cao (trên 20% năm), tỷ lệ lạm phát và các chỉ tiêu kinh tế đều bất ổn. Tình
hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngành giấy
nói riêng gặp nhiều khó khăn, thị phần giảm sút, tồn kho cao, chi phí lãi vay lớn
làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp ngày càng giảm mạnh.
Đến giữa năm 2012, Tình hình tài chính của công ty CP Tập Đoàn Tân Mai
đã trở nên khó khăn, công ty thiếu nguồn vốn hoạt động. Ngân hàng siết chặt tín
dụng buộc công ty phải tạm ngưng một số dây chuyền sản xuất. Các dự án mới
thì triển khai một cách chậm chạp và một số dự án phải tạm ngưng hoặc hủy bỏ.
Tồn kho tăng cao trong khi giá thành sản xuất cao không cạnh tranh nổi với
sản phẩm nhập khẩu. Tình hình sản xuất, kinh koanh của công ty đứng trước
những khó khăn thách thức lớn. Đứng trước tình hình như vậy, ban lãnh đạo công
ty cần phải sáng suốt, thận trọng tìm kiếm những giải pháp hợp lý, tháo dở khó
khăn trước mắt và ổn định sản xuất, hướng đến mục tiêu đã chọn.

Tác giả cho rằng việc xây dựng chiến lược cho Công ty CP Tập Đoàn Tân
Mai trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2020 là điều hết sức cần thiết, nhằm
hoạch định các chính sách cho công ty thực hiện một cách đồng bộ và thận trọng
các hoạt động nhằm đạt đến mục tiêu phát triển bền vững theo định hướng đã
được đặt ra. Do đó tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ
phần Tập Đoàn Tân Mai đến năm 2020’’


3

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng và quản lý chiến lược
 Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tại công ty CP Tập Đoàn Tân
Mai, phân tích mô trường bên trong công ty để nhận diện, đánh giá
những điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
 Phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nhận diện
những nguy cơ đối công ty.
 Xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp với công ty.
 Đề xuất một số giải pháp để thực hiện thành công chiến lược đã chọn
lựa.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
 Đối tƣợng nghiên cứu:
 Các hoạt động của công ty như hoạt sản xuất, hoạt động quản lý chất
lượng, hoạt động tài chính kế toán, hoạt động kinh doanh, hoạt động
Marketting, nghiên cứu và phát triển. Phân tích các yếu tố khách quan
và chủ quan tác động đến hoạt động đến quá trình hoạt động đó.
 Các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả
hoạt động của công ty. Từ đó nhận diện các cơ hội và nguy cơ để xây
dựng chiến lược.
 Phạm vi nghiên cứu:

 Về không gian: Đề tài chủ yếu nghiên cứu về hoạt động sản xuất kinh
doanh tại Công ty CP Tập Đoàn Tân Mai.
 Về thời gian: Đánh giá thực trạng hoạt động của công ty trước năm
2012. Dự báo tình hình hoạt động kinh doanh để xây dựng và lựa chọn
chiến lược phát triển cho công ty đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện
đề tài này gồm: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu tại
hiện trường (quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn), phương pháp nghiên
cứu chuyên gia, sử dụng các công cụ chiến lược. Chi tiết như sau:


4

 Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn:
Phương pháp nghiên cứu tại bàn được áp dụng để:
 Hệ thống hóa lý luận, các mô hình chiến lược, xác định cơ sở lý luận và
thực tiễn của luận án.
 Phân tích đánh giá các hoạt động của công ty và đối thủ cạnh tranh.
 Xử lý, phân tích các thông tin, số liệu thu được qua bảng câu hỏi xem
xét hồ sơ

.

 Xây dựng các định hướng, mục tiêu, các giải pháp cụ thể để thực hiện
chến lược.
 Các phương pháp cụ thể gồm: phương pháp phân tích, phương pháp
tổng hợp, phương pháp so sánh và phương pháp nghiên cứu tình huống.
 Phƣơng pháp sử dụng bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin, số liệu về thực trạng tình

hoạt động của công ty, xây dựng các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình và hiệu quả
hoạt động của công ty..
 Mẫu điều tra: Bảng câu hỏi được xây dựng và gửi cho các đối tượng
nghiên cứu: ban lãnh đạo công ty, các cán bộ quản lý cấp trung và cấp
thấp của công ty, các khách hàng lớn của công ty, các đối thủ cạnh
tranh, các chuyên gia kinh kế.
 Tổ chức điều tra: xem xét, thu thập các báo cáo về tình hình sản xuất
kinh doanh, các báo cáo tài chính.
 Xử lý kết quả điều tra: bằng bảng câu hỏi được tác giả thực hiện bằng
phần mềm EXCEL.
 Phƣơng pháp chuyên gia:
Phương pháp chuyên gia được sử dụng nhằm xác định tầm quan trọng của
các yếu tố ảnh hưởng (trong tập các yếu tố được rút ra từ kết quả khảo sát) bằng
cách cho trọng số. Các chuyên gia được lựa chọn là các đối tượng đã gửi bảng
câu hỏi.
 Sử dụng các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc:


5

Sử dụng các công cụ xây dựng ma trận IFE, EFE, SWOT, QSPM để phân
tích điểm mạnh điểm yếu của công ty, xác định các cơ hội và nguy cơ. Từ đó xây
dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu cho công ty.
5. Dự kiến kết quả đạt đƣợc của đề tài
- Đánh giá rõ thực trạng của công ty, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu
của công ty, xác định các cơ hội và nguy đối với hoạt động của công ty.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho công ty đến năm 2020.
- Đề xuất các giải pháp về hoạt động sản xuất, hoạt động nhân sự, hoạt động
quản lý chất lượng, hoạt động tài chính kế toán, hoạt động marketing,
nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

6. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản lý chiến lược.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP Tập Đoàn Tân
Mai.
Chương 3: Xây dựng chiến lược cho Công ty CP Tập Đoàn Tân Mai đến
năm 2020.


6

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC
1.1 Khái niệm quản lý chiến lƣợc
Chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp, dùng để chỉ kế
hoạch dàn trận và bố trí lực lượng để đạt được mục tiêu trong chiến tranh. Hiện
nay thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong kinh
doanh. Có các khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như:
Theo Bruce Henderson “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm một kế
hoạch, hành động để phát triển và kết hợp các lợi thế cạnh tranh của tổ chức,
những điều khác biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho những
lợi thế đó .
Theo Fred R. David “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm
chi tiêu, thanh lý và liên doanh .
Theo Michael E. Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ
Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard, chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc

phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó.
Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng với ba ý
nghĩa phổ biến nhất:
Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của các doanh nghiệp.
Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
Lựa chọn phướng án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
T m l i, chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu và các chính sách,
các kế hoạch hành động, để thực hiện các mục tiêu nào đó, nó chỉ ra cho công ty
thấy rõ cần kinh doanh gì, thực hiện kế hoạch kinh doanh đó như thế nào.


7

1.2

Phân loại chiến lƣợc

1.2.1 Phân loại theo cấp đ chiến lƣợc
Chiến lược c p công ty là chiến lược do công ty đề ra, nó xác định rõ mục
đích, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, xác định các hoạt động kinh
doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt
được mục tiêu đó.
Chiến lược c p inh do nh

xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh

doanh của công ty phải cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng của mình, để đóng góp
vào mục tiêu chung của công ty. Các đơn vị phải hoạch định, lựa chọn sản phẩm

cụ thể, chiến lược marketing, bán hàng cho từng loại thị trường…
Chiến lược ch c năng chiến lược này tập trung vào việc hỗ trợ cho chiến
lược công ty vào các lĩnh vực cụ thể như: chiến lược tài chính, chiến lược
Maketing, chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược bán hàng….
1.2.2 C n cứ vào phạm vi của chiến lƣợc chia ra các loại
Chiến lược chung có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp, nó đề cập tới
các vấn đề quan trọng, tổng thể và có ý nghĩa lâu dài.
Chiến lược

phận là các chiến lược riêng cho mỗi bộ phận, như chiến

lược về giá, chiến lược về sản phẩm, chiến lược Marketing, phân khúc thị trường.
1.2.3 Dựa vào cách tiếp cận chia chiến lƣợc kinh doanh chia thành các loại
1.2.3.1 Các chiến lƣợc t ng trƣởng tập trung
Nhóm chiến lược này nhắm vào việc cải thiện những sản phẩm thông
thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào, qua đó cải tiến vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp đối với những sản phẩm hiện có. Nhóm này bao
gồm 3 loại chiến lược sau:
Thâm nhập thị trường: Đây là chiến lược tìm cách tăng trưởng các sản
phẩm đang hiện có, giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ bằng các nỗ lực
mạnh mẽ thông qua công tác marketing nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có. Các chiến lược loại này bao gồm: tăng số lượng nhân viên
bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng chính sách khuyến mãi,…
Phát triển thị trường: tìm cách gia nhập những thị trường mới với các sản
phẩm hiện có.


8

Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng cho doanh nghiệp bằng cách

phát triển cho thị trường hiện tại những sản phẩm mới. Các sản phẩm mới được
hiểu là sự cải tiến, sửa đổi hoặc sáng tạo mới hoàn toàn.
1.2.3.2 Các chiến lƣợc t ng trƣởng h i nhập
Nhóm chiến lược này có thể được áp dụng cho những doanh nghiệp có sẵn
tiềm năng phát triển nhưng lại khó áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung
do khả năng thị trường đã bão hoà, bao gồm 03 loại chiến lược sau:
H i nhập về phía sau: là chiến lược liên quan tới việc tìm cách sở hữu hoặc
nắm quyền kiểm soát các nhà cung cấp cho doanh nghiệp. Chiến lược này đặc
biệt thích hợp khi các nhà cung cấp của doanh nghiệp thiếu độ tin cậy, chi phí cao
hoặc không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
H i nhập về phí trước: liên quan đến việc sở hữu hoặc nắm quyền kiểm
soát đối với các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ của doanh nghiệp. Các hình thức
thực hiện có thể là nắm giữ việc sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm soát hệ thống
bán hàng, thực hiện nhượng quyền sản phẩm.
H i nhập theo chiều ngang: nhằm tìm kiếm việc sở hữu hoặc kiểm soát đối
với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này có thể thực hiện thông qua
việc mua lại, sát nhập, hợp nhất để nắm quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh,
nâng cao vị thế trên thị trường của doanh nghiệp.
1.2.3.3 Các chiến lƣợc t ng trƣởng đa dạng:
Đ d ng hoá ho t đ ng đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản
phẩm, dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau.
Đ d ng hoá ho t đ ng hàng ngang: phát triển những sản phẩm hoặc dịch
vụ mới không có mối liên hệ với nhau về mặt kỹ thuật nhưng cho cùng những
khách hàng hiện có của doanh nghiệp.
Đ d ng hoá ho t đ ng kết hợp: phát triển thêm những sản phẩm mới hoàn
toàn không có mối liên hệ gì với nhau.
1.2.3.4 Các chiến lƣợc khác
Sự chỉnh đốn đơn giản chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại
bằng việc cắt giảm chi phí hoạt động hoặc tài sản để cứu vãn tình thế, doanh số và

9

lợi nhuận đang sụt giảm. Chiến lược này nhằm thu hẹp bớt các hoạt động đã triển
khai của doanh nghiệp, tập trung cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty.
Sự rút bớt vốn xảy ra khi doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một vài đơn vị
kinh doanh yếu kém, sử dụng các nguồn vốn của các đơn vị này, tập trung phát
triển các đơn vị khác hoặc tìm cơ hội đầu tư mới.
Thanh lý là việc bán đi toàn bộ tài sản, hoặc một phần, bất chấp hậu quả lâu
dài. Đây là giai đoạn khó khăn nhất của doanh nghiệp. Chấp nhận bán tài sản để
tăng tiền mặt nhằm hạn chế việc thua lỗ.
Chiến lược tổng hợp một công ty có thể theo đuổi kết hợp hai hay nhiều
chiến lược cùng một lúc. Tuy nhiên, việc triển khai cùng lúc quá nhiều chiến
lược, có thể tiềm ẩn những rủi ro đối với công ty trong việc phân bổ các nguồn
lực.
Liên doanh là chiến lược áp dụng khi hai hay nhiều công ty cùng hợp tác để
thực hiện mục tiêu chung như khai thác một cơ hội nào đó trên thị trường.
Hợp nh t xảy ra khi hai công ty hợp lại thành công ty mới. Hợp nhất
thường đặt thành tên một công ty mới, phát hành cổ phiếu, thực hiện tái cơ cấu…
1.3

Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện theo Fred David, đây là một mô hình

quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương
pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các
chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành 3 giai đoạn chính:
Gi i đo n 1: Hình thành chiến lƣợc, gồm: Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định

các cơ hội và đe dọa chủ yếu, đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện điểm mạnh,
điểm yếu, xác định lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu dài hạn, lựa
chọn các chiến lược để theo đuổi.
Gi i đo n 2: Triển khai chiến lƣợc, gồm 3 nhiệm vụ chính: Thiết lập
những mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách, phân phối các tài nguyên cho việc
thực hiện các mục tiêu chiến lược.


10

Gi i đo n 3: Kiểm soát chiến lƣợc, gồm việc đo lường, đánh giá thành tích
đạt được so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí
chiến lược xảy ra bên ngoài, bên trong công ty, thực hiện điều chỉnh chiến lược
khi có những thay đổi chính bên trong, bên ngoài công ty, hoặc khi chiến lược
hiện tại không thành công.
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai
đoạn rõ ràng như trong mô hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hỗ trợ cho nhau.

(Nguồn: Fred David)
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu doanh nghiệp
Sứ mệnh là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý,
các quan điểm của doanh nghiệp từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản
phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghiệp phục vụ cho nhóm
khách hàng chính, đáp ứng nhu cầu thị trường.
Đây là tiền đề để doanh nghiệp hoạch định các chiến lược của mình. Xây
dựng chiến lược cần phải hướng đến mục tiêu và sứ mạng mà doanh nghiệp đã đề
ra.

11

1.3.2 Phân tích và đánh giá môi trƣờng bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố nội tại cấu thành
chất lượng hoạt động của doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có
những điểm mạnh và những điểm yếu trong lĩnh vực hoạt động của mình. Vì vậy
việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh,
điểm yếu của mình, nhằm đánh giá thực trạng hoạt động để soi mình trước những
cơ hội và thách thức do môi trường kinh doanh mang lại. Do đó, việc phân tích
môi trường bên trong doanh nghiệp mang một ý nghĩa hệ trọng trong quá trình
hoạch định chiến lược.
1.3.2.1 Phân tích hoạt đ ng quản trị sản xuất- công nghệ thiết bị
Hoạt động sản xuất là hoạt động chính của rất nhiều loại hình doanh nghiệp,
đây là hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ. Quá trình sản xuất
đóng vai trò thiết yếu và quan trọng đến chất lượng sản phẩm, năng suất lao động.
Trong đó thiết bị công nghệ lại đóng một vai trò to lớn ảnh hưởng trực tiếp đến
năng suất, chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm và cả lợi thế cạnh tranh của sản
phẩm, dịch vụ. Do đó, phân tích hoạt động sản xuất và đánh giá trình độ thiết bị
công nghệ sẽ giúp doanh nghiệp nhìn nhận được năng lực của mình, thế mạnh và
điểm yếu của mình nhằm định hướng chiến lược một cách hiệu quả phù hợp với
trình độ sản xuất và năng lực thiết bị hiện có.
1.3.2.2 Phân tích đánh giá hoạt đ ng quản lý chất lƣợng
Chất lượng sản phẩm là yếu tố cốt lõi mang lại lợi thế cạnh tranh cho sản
phẩm và làm hài lòng khách hàng.
Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm
soát một tổ chức về chất lượng. Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói
chung bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất
lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.
Quản lý chất lượng hiện đã được áp dụng trong mọi ngành công nghiệp,
không chỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình tổ chức, từ

quy mô lớn đến quy mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay
không. Quản lý chất lượng đảm bảo cho tổ chức làm đúng những việc phải làm và


12

những việc quan trọng, theo triết lý "làm việc đúng" và "làm đúng việc", "làm
đúng ngay từ đầu" và "làm đúng tại mọi thời điểm".
Vì vậy, hoạt động quản lý chất lượng mang ý nghĩa quan trọng đến kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích hoạt động quản lý chất lượng
giúp chúng ta đánh giá rõ hơn về năng lực của doanh nghiệp từ đó nhận diện
những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Điều này giúp ích cho quá trình xây dựng
chiến lược phát triển doanh nghiệp trong thời gian sắp tới.
1.3.2.3 Phân tích đánh giá hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực
Có thể nói nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng bậc nhất trong các nguồn
lực cần thiết của tổ chức. Mọi hoạt động, mọi kế hoạch, mọi mục tiêu đều do con
người tổ chức, quản lý. Sự thành bại của tổ chức có liên quan trực tiếp và mật
thiết với yếu tố con người.
Tuy nhiên chỉ có con người thì chưa đủ, việc hoạch định, quản lý nguồn
nhân lực như thế nào còn mang ý nghĩa hệ trọng hơn. Con người phải được đào
tạo, bồi dưỡng, hướng dẫn, khuyến khích và phải được đặt đúng vị trí của mình
để phát huy tối đa những ưu điểm, những kỹ năng, sở trường của mình, đồng thời
hạn chế các khuyết điểm, các điểm yếu của mỗi cá nhân.
Quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động bao quát và sâu rộng, trong đó
hoạt động chính của nó là thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Những hoạt động này được thực hiện một cách thường xuyên, khoa học nhằm tìm
kiếm, bồi dưỡng và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho ứng viên, người lao động,
đồng thời duy trì sự ổn định về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
Vì vậy, việc xem xét đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực để tìm hiểu

thực trạng vận dụng phương pháp quản trị khoa học vào hoạt động quản trị nguồn
nhân lực của công ty như thế nào? Điều gì làm tốt và chưa tốt? Quá trình này
cũng xác định những điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực hiện tại để giúp
ích cho quá trình xây dựng chiến lược cho công ty hiệu quả hơn.
1.3.2.4 Hoạt đ ng hệ thống quản lý thông tin doanh nghiệp
Ngày nay khoa học công nghệ thông tin phát triển một cách nhanh chóng,
việc vận dụng những tiến bộ của khoa học quản trị thông tin vào trong hoạt động


13

quản lý doanh nghiệp mang lại một hiệu quả rất lớn. Hệ thống quản lý thông tin
tốt giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu thời gian và chi phí hoạt động. Hệ thống
quản lý thông tin rõ ràng, chính xác, nhanh chóng sẽ giúp cho các hoạt động của
công ty hiệu quả hơn. Vì vậy, hoạt động của hệ thống quản lý thông tin doanh
nghiệp cần được phân tích, đánh giá đúng để mang lại những thông tin bổ ích cho
quá trình xây dựng chiến lược.
1.3.2.5 Hoạt đ ng Marketting và bán hàng
Hoạt động marketing trong doanh nghiệp báo gồm : nghiên cứu thị trường,
phân khúc thị trường, định vị sản phẩm để nhận dạng các cơ hội kinh doanh,
hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, khách hàng mục tiêu, giá bán
sản phẩm phù hợp với thị trường và khách hàng mà doanh nghiệp đang hướng tới.
Đây là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung-cầu gặp nhau trên thị trường. Ngoài
ra, các hoạt động marketing còn giúp cho khách hàng mục tiêu biết đến sản phẩm
của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh tốt đẹp của sản phẩm trong lòng khách
hàng, giúp xây dựng và gia tăng lượng khách hàng trung thành đối với sản phẩm
của doanh nghiệp. Hoạt động marketing mang lại cho doanh nghiệp nhiều thông
tin bổ ích để làm cơ sở cho việc xây chiến lược phù hợp nhằm gia tăng hiệu quả
hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp.
Hoạt động bán hàng là một hoạt động cực kỳ quan trọng đối với mọi doanh

nghiệp. Đây chính là kênh tiếp xúc trực tiếp giữa sản phẩm của doanh nghiệp với
chính khách hàng mà doanh nghiệp hướng đến. Phân tích hoạt động kinh doanh,
bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến hơn doanh số, chất lượng hàng hóa, dịch
vụ cung cấp cho khách hàng cùng với việc tối ưu hóa chi phí và tăng tính hiệu
quả của đội ngũ kinh doanh. Từ đó, gia tăng doanh số, lợi nhuận cũng như gia
tăng hình ảnh doanh nghiệp trong lòng khách hàng.
1.3.2.6 Hoạt đ ng tài chính, kế toán
Hoạt động tài chính kế toán liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật
chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ. Phân tích, đánh giá hoạt động tài chính
giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn tình hình và kiểm soát được hoạt động tài chính
của mình. Các chỉ số tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn hoạt
động, tỷ lệ vốn vay, vốn chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận,… phục vụ cho các quyết


14

định sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, giúp cho doanh nghiệp
nắm rõ được các chi phí hoạt động của mình nhằm phát huy các điểm mạnh và cải
thiện các điểm yếu của mình, phục vụ cho hoạch định chiến lược của mình.
1.3.2.7 Hoạt đ ng nghiên cứu và phát triển
R&D là từ viết tắt của reseach & development - nghiên cứu và phát triển,
một trong những "chìa khóa" thành công của nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế
giới. Nghiên cứu và phát triển bao gồm việc đầu tư, tiến hành mua bán các nghiên
cứu, công nghệ mới phục vụ cho quá trình tồn tại và phát triển của DN. Công tác
nghiên cứu và phát triển cũng nhằm khám phá những tri thức mới về các sản
phẩm, quá trình, và dịch vụ, sau đó áp dụng những tri thức đó để tạo ra sản phẩm,
quá trình và dịch vụ mới, có tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc
của thị trường tốt hơn.
Đây là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp nhằm mục đích xem xét
khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản phẩm và

quy trình hiện tại. Hoạt động nghiên cứu và phát triển là một phương thức trong
đó các doanh nghiệp có thể xem xét đánh giá triển vọng tăng trưởng trong tương
lai bằng cách phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến, hoàn thiện và mở rộng hoạt
động của công ty. Hoạt động nghiên cứu và phát triển còn giúp doanh nghiệp ứng
dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về việc phát
triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm bớt chi phí. Vì vậy, hoạt
động nghiên cứu phát triển đóng vai trò nền tảng cho sự thành công lâu dài của
doanh nghiệp.
1.3.3 Phân tích và đánh giá môi trƣờng bên ngoài
1.3.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô
 Nhóm yếu tố inh tế:
Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi
suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, chính sách tài chính hoặc
cán cân thanh toán đều nhiều ít có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát
triển và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố
kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm bảo
thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh


15

nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các
giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng,
khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi phân tích, dự
báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh
nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước,
các diễn biến thực tế của kỳ nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn.
 Tốc đ t ng trƣởng của nền kinh tế: nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ
tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh. Ngược lại, nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu

dùng, đồng thời làm tăng lực cạnh tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến
tranh giá cả trong ngành.
 Lãi suất và xu hƣớng của lãi suất trong nền kinh tế: lãi suất có ảnh
hưởng xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Do vậy, ảnh hưởng đến
hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu
tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lợi nhuận
của doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân
hàng nhiều hơn và do đó tiêu dùng của người dân giảm xuống.
 Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: yếu tố này cũng có thể tạo ra vận
hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng là nguy cơ cho sự phát triển của
doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
 Lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền
kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra
những rủi ro lớn cho sự đầu tư của doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng
bị giảm sút, nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa
phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường
tăng trưởng.
 Hệ thống thuế và thuế suất: sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc thuế suất
có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó
làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.