Vietnam 2014 global talent management and rewards study (1)

Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi ngộ
Tổng quan

Tổng quan
Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi
ngộ Toàn cầu 2014 cung cấp cái nhìn sâu sắc về
mối quan tâm và các hình thức đãi ngộ tốt nhất
của các công ty trên toàn cầu. Nghiên cứu này
dựa trên quan điểm của hơn 1,600 công ty về các
yếu tố cơ bản để đạt được một chính sách đãi ngộ
tổng thể hiệu quả nhằm thu hút, duy trì và gắn kết
nhân viên.
Nghiên cứu này trình bày kết quả khảo sát các
thách thức mà công ty gặp phải trong quá trình sử
dụng lao động nhằm thu hút và giữ chân nhân
viên, cũng như xem xét sự cần thiết của một thỏa
ước lao động đúng đắn.Towers Watson cũng
nghiên cứu sự khác biệt trong quan điểm của
người sử dụng lao động và người lao động về
chương trình và chính sách để thu hút và duy trì
một lực lượng lao động có hiệu quả; đồng thời xác
định những lĩnh vực mà công ty nên ưu tiên thực
hiện để thu hẹp khoảng cách khác biệt này.

Dịch chuyển nhân tài tạo ra nhiều
thách thức cho việc thu hút và giữ chân
nhân viên
Ngày nay, các công ty phải đối mặt với một thị
trường lao động linh động hơn rất nhiều so với

 

trước đây. Trên toàn cầu, gần một nửa (48%)
công ty tham gia cho biết tuyển dụng đã tăng lên
so với năm trước. 15% báo cáo mức tuyển dụng
tăng đáng kể. Ngoài ra, hơn một phần ba (35%)
ghi nhận tỷ lệ nhảy việc tăng.
Nghiên cứu của Towers Watson cho thấy các
công ty đang gặp khó khăn trong tuyển dụng và
giữ chân nhân viên, trong đó có các vị trí chủ chốt
và nhân viên có tiềm năng cao. Gần hai phần ba
cho biết đang gặp khó khăn trong tuyển dụng vị trí
chủ chốt (65%) và nhân viên có tiềm năng cao
(64%), tăng so với hai năm trước. Ngoài ra, hơn
một nửa ghi nhận khó khăn trong giữ chân nhân
viên có tiềm năng cao (56%) và vị trí chủ chốt
(54%).

“Nghiên cứu của Towers Watson cho thấy các công
ty đang gặp khó khăn trong tuyển dụng và giữ chân
nhân viên, trong đó có các vị trí chủ chốt và nhân
viên có tiềm năng cao.”  
Không có gì ngạc nhiên khi doanh nghiệp không
được người lao động đánh giá cao trong khả năng
tuyển dụng và giữ nhân tài. Trong Nghiên cứu về
Lực lượng lao động Toàn cầu năm 2014 (một


cuộc khảo sát trên 32,000 nhân viên trên toàn thế
giới) của Towers Watson, dưới một nửa số người
tham gia cho rằng công ty của họ đã làm tốt việc

thu hút và giữ đúng người tài. Chỉ 46% ghi nhận
công ty của họ đã tuyển dụng được người giỏi, và
42% đánh giá công ty của họ làm tốt việc thu hút
và giữ nhân tài.
Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu kinh doanh, công
ty cần phải thu hút và giữ được các nhân sự chủ
chốt và đảm bảo rằng nhân viên có sự gắn kết với
công ty, điều này sẽ giúp tăng hiệu suất công việc.
Để thúc đẩy sự gắn kết bền vững, doanh nghiệp
nhất thiết phải có được chế độ đãi ngộ đúng đắn –
nghĩa là, họ phải đề xuất và thực hiện một mức
thỏa thuận phù hợp với chiến lược và kế hoạch
phát triển, được thiết kế cho từng phân khúc nhân
viên khác nhau (segmentation) và tạo nên sự khác
biệt trong chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh trên thị trường lao động.

Các công ty có chế độ đãi ngộ vượt trội gặp ít khó
khăn trong việc thu hút và giữ nhân viên hơn
những công ty đãi ngộ chỉ mang tính chiến thuật.
Tác dụng của một chế độ đãi ngộ vượt trội được
nhận thấy rõ nhất ở các nước đang phát triển, nơi
mà nguồn cung lao động nói chung và đặc biệt
người lao động có kỹ năng đang trong tình trạng
thiếu hụt.
Hình 2

Giá trị của việc có được chế độ đãi ngộ
(employment deal) đúng đắn
Kết quả nghiên cứu của Towers Watson cho thấy

nhiều ưu điểm từ việc có được chế độ đãi ngộ
đúng đắn. Các công ty có chế độ đãi ngộ ở cấp độ
vượt trội (được xây dựng một cách chính thức
dựa trên chiến lược và kế hoạch kinh doanh, triển
khai tốt, thiết kế cho từng phân khúc nhân viên
khác nhau và giúp doanh nghiệp khác biệt so với
đối thủ) thì hoạt động hiệu quả hơn công ty chỉ có
các chế độ mang tính chiến thuật (không chính
thức kết nối với chiến lược và kế hoạch kinh
doanh, thiếu chiến lược đãi ngộ và quản lý nhân
tài tích hợp). Cụ thể, công ty có chế độ đãi ngộ
vượt trội ghi nhận mức độ gắn kết của nhân viên
cao hơn 3 lần, và chỉ số hiệu suất tài chính cao
hơn 1.5 lần so với các công ty khác (Hình 1)

Khi bàn về các vị trí chủ chốt và nhân viên có tiềm
năng cao, những người có ảnh hưởng trực tiếp
đến các mục tiêu chiến lược và kết quả kinh
doanh, việc giảm tỉ lệ rủi ro trong bất kỳ nguy cơ
nhảy việc nào của họ đều rất có giá trị. Trong các
nền kinh tế đang phát triển, 74% công ty chỉ có
chế độ đãi ngộ mang tính chiến thuật gặp khó
khăn trong việc giữ chân người tài, so với mức
58% ở các công ty có chế độ đãi ngộ vượt trội,
giảm 22% so với trước đây. Ở các nước phát
triển, con số này lần lượt là 42% và 36%, giảm
14% so với trước (Hình 2).

Hình 1

 
towerswatson.com

Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – 2


Một chế độ đãi ngộ vượt trội mang lại nhiều giá trị
to tát hơn nữa thông qua những tác động lên khả
năng thu hút người tài cho công ty trong quá trình
tuyển dụng.
Trong các nền kinh tế đang phát triển, 79% các
công ty công ty chỉ có chế độ đãi ngộ mang tính
chiến thuật gặp khó khăn trong việc thu hút người
tài, so với mức 66% ở các công ty có chế độ đãi
ngộ vượt trội. Ở các nước phát triển, con số này
lần lượt là 63% và 56%. Các công ty tại các nước
đang phát triển với một chế độ đãi ngộ vượt trội
không chỉ có lợi thế cạnh tranh ở thị trường của
họ, họ thậm chí ngang bằng với các công ty ở các
nước phát triển mà chỉ có chế độ đãi ngộ chiến
thuật trong khả năng thu hút nhân sự có kỹ thuật
cao.
Tuy nhiên, một chế độ đãi ngộ hoàn chỉnh vẫn là
một mục tiêu khó đạt được đối với hầu hết các
công ty. Chỉ có 45% nhân viên trên toàn cầu nói
rằng công ty của họ làm hết mức theo thỏa thuận.
Ít hơn 1/3 (32%) công ty xác nhận họ có chế độ
đãi ngộ, và chỉ có 25% công nhận họ đã thực thi
tốt chế độ đãi ngộ trong 3 năm vừa qua. Dữ liệu
cho thấy rất nhiều công ty không thực sự hiểu

được cần làm gì để có được người tài và giữ chân
họ.

mặt trong danh sách các yếu tố duy trì nhân viên
mà họ cho là quan trọng (Hình 4).

“Người sử dụng lao động không phải lúc nào cũng
hiểu được những hình thức đãi ngộ mà nhân viên
đánh giá cao, điều này có thể cản trở mục tiêu xây
dựng một chế độ đãi ngộ hoàn chỉnh.”  
Hình 3 – Yếu tố thu hút hàng đầu

Hình 4 – Yếu tố giữ chân nhân viên hàng đầu

Mối liên kết chưa hoàn chỉnh của
người sử dụng lao động và người lao
động
Đối với người lao động, các yếu tố thu hút và duy
trì tương đối ổn định trong 2 năm qua, trong đó,
lương và cơ hội phát triển nghề nghiệp tiếp tục ở
mức ưu tiên cao. Tuy nhiên, công ty không phải
lúc nào cũng hiểu được những hình thức đãi ngộ
mà nhân viên đánh giá cao, điều này có thể cản
trở mục tiêu xây dựng một chế độ đãi ngộ hoàn
chỉnh.
Một kết quả đầy khích lệ là người sử dụng lao
động và người lao động có 6/7 ý kiến tương đồng
về các yếu tố thu hút. Tuy nhiên, người sử dụng
lao động lại không đánh giá đúng tầm quan trọng
của yếu tố ổn định công việc. Đối với người lao

động, tính ổn định công việc là yếu tố quan trọng
thứ 2 trong quyết định gia nhập một công ty; trong
khi yếu tố này chỉ được người sử dụng lao động
xếp hạng thứ 7 (Hình 3).
Khi nói đến việc giữ người tài, các công ty nhận
thức được tầm quan trọng của mức lương cạnh
tranh và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp. Tuy nhiên,
một lần nữa, các công ty lại đánh giá thấp yếu tố
ổn định công việc, yếu tố này thậm chí không có

Các công ty cũng thiếu sót khi đánh giá thấp vai
trò của các lãnh đạo cấp cao trong việc giữ người
tài. Trong khi người lao động khẳng định lãnh đạo
cấp cao là 1 trong 3 yếu tố hàng đầu khiến họ ở lại
với một công ty, thì yếu tố này lại không nằm trong
7 yếu tố hàng đầu theo quan điểm của người sử
dụng lao động. Phát hiện này càng đáng lo ngại
hơn khi yếu tố lãnh đạo cũng đồng thời nằm trong
những yếu tố quan trọng nhất của việc gắn kết
bền vững.

Sự ưu tiên hợp lý giúp đạt được đồng
thuận
Nghiên cứu của Towers Watson chỉ ra rằng để
thành công trong việc thu hút, duy trì và gắn kết
lực lượng lao động, người sử dụng lao động cần
ưu tiên thực thi các yếu tố sau: lương cạnh tranh,

 
towerswatson.com

Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – 3


cơ hội thăng tiến trong công việc, các nhà lãnh
đạo và quản lý hiệu quả, và mức độ ổn định công
việc. Các công ty có thể bắt đầu bằng cách giải
quyết các những thách thức và các điểm yếu kém
trong từng lĩnh vực trên.

Khác biệt trong mức lương, thưởng
hàng năm, thưởng theo thành tích
Nhiều nhân viên chia sẻ với chúng tôi rằng họ hiểu
cơ sở để xác định mức lương, trong khi chỉ có
53% các công ty tham gia cho biết nhân viên của
họ hiểu được điều này. Con số này tuy cao hơn ở
các công ty có phân nhóm nhân viên và xây dựng
các chế độ đãi ngộ khác nhau cho từng nhóm,
nhưng rõ ràng là tỷ lệ này vẫn có thể tiếp tục cải
thiện.

đáng kể. Cũng tương tự như mức tăng lương theo
đánh giá năng lực, sự khác biệt trong mức thưởng
hàng năm đã giảm so với năm 2012. Tỷ lệ khác
biệt giữa mức thưởng mà nhóm nhân viên có
thành tích vượt trội được nhận so với mức thưởng
của nhóm đạt yêu cầu đã giảm. Trong khi tỷ lệ
thưởng cho nhóm nhân viên có thành tích chưa
đạt yêu cầu lại tăng lên (Hình 6). Kết quả này
không chỉ không tạo ra cơ hội ghi nhận những

nhân viên tốt nhất và cải thiện chế độ đãi ngộ với
nhóm nhân viên này, mà còn không tốt trong việc
xây dựng cơ chế thưởng nhằm nâng cao hiệu suất
làm việc cho tất cả nhân viên.
Hình 5 – Mức tăng lương theo thành tích trong
tương quan với mức độ hoàn thành công việc

• Truyền thông đóng một vai trò quan trọng trong
việc giúp đỡ nhân viên hiểu được tính cạnh
tranh của mức lương của họ. Tuy nhiên chỉ có
52% nhân viên nói công ty của họ làm tốt việc
giải thích với họ về chi trả lương.
• Vai trò của người quản lý trong giao tiếp và thực
hiện các chương trình lương bổng cũng như
trong quá trình đánh giá thành tích là rất quan
trọng. Các nhà quản lý cần giải thích rõ ràng
mục tiêu cá nhân của mỗi nhân viên đóng vai trò
như thế nào cho mục tiêu chung của công ty và
lương thưởng hàng năm của nhân viên phụ
thuộc như thế nào vào thành tích mà họ đạt
được, thành tích của bộ phận cũng như kết quả
kinh doanh chung của toàn công ty.
• Một số công ty thậm chí không có được một câu
chuyện hấp dẫn để truyền thông, đơn giản bởi
vì họ không hề có sự khác biệt nào trong chế độ
đãi ngộ, ngay cả đối với những nhân viên có
thành tích tốt nhất. Về mức tăng lương theo
đánh giá năng lực, các công ty hàng đầu đang
giảm dần sự khác biệt trong mức tăng giữa các
mức thành tích khác nhau so với những nghiên

cứu ở các năm trước. Năm 2010, tỷ lệ tăng
lương của nhóm nhân viên đạt thành tích cao
đạt hơn gấp 2 lần so với tỷ lệ tăng lương của
nhóm đạt thành tích trung bình, và hơn 5 lần so
với tỷ lệ của nhóm chỉ đạt một phần mục tiêu đề
ra. Năm 2014, sự khác biệt giữa tỷ lệ tăng
lương giữa các nhóm thành tích đã có sự thu
hẹp đáng kể (Hình 5).
Nhiều công ty không thành công trong khác biệt
hóa chương trình thưởng hàng năm của họ. Ở tất
cả các thị trường tham gia nghiên cứu này của
chúng tôi, tỷ lệ trung bình là 90%. Rõ ràng là các
công ty cần tối ưu hóa ngân sách trong ngắn hạn
của họ. Tuy nhiên, chưa đến 1/2 các công ty khác
biệt hóa chương trình thưởng của họ một cách

Hình 6 – Mức thưởng ngắn hạn trong tương
quan với mức độ hoàn thành công việc

Để có thể phân biệt mức tăng lương và thưởng
theo đánh giá năng lực với chương trình thưởng
hàng năm, các công ty cần có các yếu tố sau đây:
• Cơ sở hạ tầng phù hợp – cơ cấu vị trí công việc
(job architecture), đánh giá vị trí công việc (job
leveling), và khung năng lực (competency
framework). Cả 3 yếu tố này kết hợp lại là nền
tảng cho việc thiết kế và triển khai chế độ đãi
ngộ, bắt đầu là mức lương và thưởng hàng
năm.

 
towerswatson.com

Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – 4


• Quá trình đánh giá thành tích giúp liên kết mục
tiêu của từng cá nhân với mục tiêu của bộ phận
và công ty, cũng như liên kết mức tăng lương
thưởng với năng lực và thành tích đạt được.
• Các nhà quản lý có khả năng giải thích các
quyết định về chế độ lương thưởng – kết nối
chế độ đãi ngộ tới kết cấu vị trí công việc sẽ
khiến cho việc xác định và giải thích về các
quyết định lương thưởng dễ dàng hơn.

Phát triển nghề nghiệp và Quản lý
Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp là động lực chính
giúp thu hút và giữ chân nhân viên trên toàn cầu.
Nhân viên có tiềm năng cao cũng nhận định rằng
đó là một trong những nguyên nhân hàng đầu (thứ
hai) khi quyết định gia nhập vào một công ty.
Yếu tố cơ hội thăng tiến nghề nghiệp đang dần
được cải thiện. 35% các công ty tham gia cho rằng
so với 12 tháng trước, cơ hội thăng tiến nghề
nghiệp cho hầu hết các nhân viên của họ có cải
thiện, so với chỉ 9% cho rằng tình hình xấu đi. Mặc
dù có những cải tiến, các công ty vẫn không ghi
được dấu ấn: chưa đến 1/2 (49%) các công ty ghi
nhận họ có cải thiện một cách hiệu quả cơ hội

thăng tiến nghề nghiệp theo cách truyền thống. Tỷ
lệ còn thấp hơn (38%) các công ty báo cáo tính
hiệu quả của việc cải tạo cơ hội thăng tiến nghề
nghiệp vượt ngoài cách truyền thống.
Nhiều nhân viên cảm thấy bị bế tắc trong vị trí hiện
tại của họ: 41% nhân viên có ý định nghỉ việc để
tìm một vị trí cao hơn. Gần 40% nhân viên (nói
chung) được công ty của họ xếp vào nhóm có tiềm
năng có ý định đổi một công việc tốt hơn. Và 72%
những người thuộc nhóm “muốn nghỉ”, nghĩa là
những nhân viên không muốn tiếp tục làm việc ở
công ty hiện tại và có ý định nghỉ trong vòng 2
năm, vẫn giữ ý định nghỉ.
Các công ty thường có những thiếu sót nào?
• Con đường phát triển nghề nghiệp được xác
định một cách hời hợt. Chưa đến 1/2 công ty
cho biết họ có thiết kế con đường phát triển sự
nghiệp và hệ thống phân cấp bậc. Và chỉ 43%
xác nhận họ xây dựng con đường phát triển sự
nghiệp theo chiều dọc.
• Công nghệ không được sử dụng một cách
hiệu quả cho việc quản lý phát triển sự
nghiệp. 2/3 (67%) người tham gia cho biết công
ty của họ ứng dụng công nghệ một cách hiệu
quả để cung cấp cơ hội học tập và phát triển.
Tuy nhiên, chưa đến 1/2 người tham gia cho
rằng công ty của họ dùng công nghệ một cách
hiệu quả trong triển khai các chương trình giúp
nhân viên phát triển nghề nghiệp.

• Các cấp quản lý không được trang bị tốt để
xử lý các khía cạnh quan trọng trong quản lý
phát triển nghề nghiệp. Chỉ có 33% công ty
tham gia cho rằng cấp quản lý của họ thực sự
hiệu quả trong các thảo luận về việc phát triển
nghề nghiệp trong quá trình đánh giá thành tích.
• Hầu hết các công ty không chắc rằng
chương trình quản lý nghề nghiệp của họ có
hiệu quả hay không. Tỷ lệ rất thấp (27%) cho
biết công ty của họ quản lý tính hiệu quả của
các chương trình phát triển nghề nghiệp.
Tình trạng này là nguyên nhân chính khiến các
nhân viên nghĩ rằng họ đang đơn độc trên con
đường phát triển nghề nghiệp của mình. Gần 1/2
(48%) nghĩ rằng công ty muốn chính nhân viên
phải có trách nhiệm cho con đường sự nghiệp của
họ, trong khi 57% các công ty lại cho rằng cấp
quản lý và nhân viên đều có trách nhiệm trong việc
này.
Để cải thiện chương trình phát triển nghề nghiệp,
các công ty có thể thực hiện các bước sau:
• Đảm bảo rằng việc thiết kế con đường phát triển
nghề nghiệp không chỉ phản ánh chiến lược
kinh doanh và chiến lược nhân sự mà còn phải
định hình cho các chương trình truyền thông tới
nhân viên.
• Huấn luyện các cấp quản lý trong nhận biết và
trao đổi về các cơ hội nghề nghiệp phù hợp với
kỹ năng và kinh nghiệm của từng nhân viên.
• Ứng dụng công nghệ để cải thiện các công cụ

và nguồn lực cho việc phát triển nghề nghiệp.
• Theo dõi và đo lường hiệu quả của các chương
trình phát triển nghề nghiệp.

“Các công ty vẫn không ghi được dấu ấn: chưa đến
1/2 (49%) các công ty ghi nhận họ có cải thiện một
cách hiệu quả cơ hội thăng tiến nghề nghiệp theo
cách truyền thống.”  
Lãnh đạo
Bất chấp thực tế đa số nhân viên tin rằng lãnh đạo
cấp cao là một động lực chính trong việc giữ
người tài và lãnh đạo cũng là yếu tố chính trong
việc gắn kết bền vững, chỉ có 62% công ty đã xây
dựng chương trình phát triển đội ngũ lãnh đạo.
Các chương trình này phổ biến trong các công ty
toàn cầu (74%). Tuy nhiên, chỉ có 39% nhân viên
đồng ý rằng quản lý cấp cao trong công ty họ đang
làm tốt hoặc rất tốt nhiệm vụ phát triển các nhà
lãnh đạo trong tương lai.

 
towerswatson.com

Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – 5


Để phát triển các nhà lãnh đạo hiệu và và quản lý
tốt đội ngũ kế thừa, các công ty phải quy chuẩn
hóa quy trình phát triển đội ngũ lãnh đạo và đảm
bảo mục tiêu của chương trình này phải phù hợp

với kế hoạch kinh doanh của họ. Ví dụ, một công
ty theo đuổi chiến lược đổi mới có thể cần phát
triển những nhà lãnh đạo có xu hướng đẩy mạnh
sự sáng tạo và chấp nhận rủi ro.
Ngoài ra, các công ty đang muốn cải thiện các
chương trình lãnh đạo nên thực hiện các bước
sau:
• Xây dựng và thực hiện một mô hình lãnh đạo
kết hợp được các năng lực cần thiết hỗ trợ
chiến lược kinh doanh của công ty
• Thiết kế công việc liên kết đến các năng lực cần
thiết
• Tích hợp chương trình phát triển lãnh đạo trong
các chương trình quản lý tài năng (ví dụ, kế
hoạch kế thừa, quản lý thành tích và quản lý
phát triển nghề nghiệp)
• Phát triển bề dày kinh nghiệm cho đội ngũ lãnh
đạo tương lai bằng cách khuyến khích việc chia
sẻ tài năng giữa các bộ phận
• Nâng cao kinh nghiệm quốc tế cho các nhà lãnh
đạo thông qua các chương trình dịch chuyển
nhân sự (talent mobility)
Một chương trình phát triển lãnh đạo hiệu quả có
thể mang lại lợi thế cạnh tranh bằng cách giúp
công ty giữ chân và gắn kết nhân viên chủ chốt khi
cho họ cơ hội phát triển năng lực lãnh đạo. Đây là
cách giúp các công ty đạt được mức lợi nhuận tốt
hơn từ các khoản đầu tư vào chương trình nhân
sự của họ.
Tất nhiên, đây là những giải pháp tổng thể. Mỗi

công ty hoàn toàn có thể năng động trong áp dụng
những kiến nghị trên để phát triển năng lực lãnh
đạo phù hợp với chiến lược kinh doanh của họ.

“Vì đánh giá không đúng tầm quan trọng của yếu tố
ổn định công việc đối với nhân viên, các công ty bỏ
lỡ cơ hội giữ người tài.”  
Đối với người sử dụng lao động, thách thức đặt ra
là làm thế nào đáp ứng nhu cầu ổn định của người
lao động mà không cần phải đảm bảo công việc
theo nghĩa truyền thống (ví dụ, một công việc trọn
đời). Các công ty có thể bắt đầu bằng cách cung
cấp một môi trường tập trung vào dài hạn. Ví dụ,
các công ty có thể cung cấp cho nhân viên các
chương trình phát triển kỹ năng và nghề nghiệp
mà có thể giúp nhân viên cải thiện năng suất lao
động và có giá trị cho họ cả trong hiện tại cũng
như tương lai, cho dù họ có tiếp tục làm việc ở
công ty này hoặc cho một công ty mới. Một đòn
bẩy khác mà người sử dụng lao động có thể sử
dụng là giao tiếp hiệu quả với nhân viên để giúp
họ hiểu được thành tích mà họ đóng góp vào
chiến lược và kết quả kinh doanh, giúp họ thấm
nhuần niềm tin vào tương lai của tổ chức với các
nhà lãnh đạo và quản lý hiệu quả, và trao quyền
cho nhân viên qua việc mời họ tham gia ý kiến và
triển khai các đề xuất của họ. Việc giao tiếp của
quản lý bộ phận cũng đóng một vai trò quan trọng.
Các cuộc thảo luận trong quá trình đánh giá thành
tích sẽ giúp người lao động hiểu rõ họ cần đóng

góp như thế nào trong hiện tại cũng như tương lai.
Tóm lại, những công ty có thiết lập các ưu tiên
dựa trên những giá trị mà nhân viên công nhận sẽ
có thể tiến xa hơn trong việc giúp nhân viên hiểu
rõ ý nghĩa to lớn của việc chủ động kiểm soát con
đường phát triển nghề nghiệp của họ, từ đó nâng
cao được mức đánh giá cho tính ổn định công
việc.

Tính ổn định công việc
Nhiều nhân viên vẫn chú trọng vào tính ổn định
công việc. Ngay cả các nhân viên có tiềm năng
cao – những người dường như không cần phải lo
lắng về vấn đề này - ổn định công việc nằm trong
những lý do hàng đầu cho quyết định gia nhập một
công ty. Vì đánh giá không đúng tầm quan trọng
của yếu tố ổn định công việc đối với nhân viên,
các công ty bỏ lỡ cơ hội giữ người tài.

“Các công ty có thể xây dựng một chế độ đãi ngộ vừa đáp ứng mong muốn hiện tại
của người lao động, vừa vun đắp cho cơ hội và giá trị của họ trong tương lai”

 
towerswatson.com

Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – 6


Một số điểm chính từ Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi ngộ
Toàn cầu 2014












Các yếu tố chính trong thu hút và giữ chân người tài tương đối ổn định trong 2
năm qua, tiếp tục phản ánh các nguyên tắc cơ bản – lương, cơ hội thăng tiến
nghề nghiệp và tính ổn định công việc.
Quan điểm của người sử dụng lao động và người lao động vẫn khác biệt khi
nhắc đến các yếu tố thu hút, và đặc biệt là giữ chân nhân tài (trong năm 2014).
Vì tầm quan trọng của việc xây dựng mức lương cạnh tranh trong khi nguồn lực
cho chế độ đãi ngộ liên tục bị hạn chế, việc các công ty cần tạo sự khác biệt
trong chương trình lương và thưởng hàng năm càng trở nên cấp thiết hơn.
Với thực tế rằng nhân viên đánh giá thấp công ty của mình trong việc cung cấp
các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp – một yếu tố hàng đầu để thu hút và giữ nhân
tài – các công ty cần nỗ lực gấp đôi để triển khai một chương trình phát triển
nghề nghiệp hiệu quả.
Để nuôi dưỡng niềm tin vào lãnh đạo cấp cao, yếu tố quan trọng để giữ chân
nhân viên và gắn kết bền vững, các công ty phải tiến hành các chương trình
phát triển lãnh đạo chính thức phù hợp với chiến lược kinh doanh của họ và áp
dụng những biện pháp giúp nâng cao hiệu quả lãnh đạo.
Một chế độ đãi ngộ đi theo đúng chiến lược ưu tiên của công ty là vô cùng cần
thiết để thu hút, giữ chân và gắn kết nhân viên nói chung và nhân sự chủ chốt
nói riêng.

 
towerswatson.com

Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – 7


Về nghiên cứu
Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi
ngộ Toàn cầu 2014 của Towers Watson được tiến
hành từ tháng 4 đến tháng 6 năm 2014 trên 31 thị
trường. Tổng cộng có 1,637 công ty tham gia, bao
gồm 337 công ty ở Mỹ. Các công ty tham gia đại
diện cho nhiều ngành công nghiệp và vùng lãnh
thổ.

Nghiên cứu về Lực lượng lao động toàn cầu năm
2014 của Towers Watson có sự tham gia của hơn
32,000 người lao động được lựa chọn, đại diện
cho các lao động toàn thời gian làm việc ở những
công ty lớn và vừa trên 26 thị trường khắp toàn
cầu. Nghiên cứu diễn ra trong tháng 4 và tháng 5
năm 2014.

Towers Watson
Towers Watson là công ty tư vấn chuyên nghiệp hàng đầu
thế giới, cung cấp các dịch vụ nhằm hỗ trợ các tổ chức
nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc quản lý nguồn
nhân lực, tài chính và rủi ro một cách hiệu quả. Với 14,000
nhân viên trên khắp thế giới, chúng tôi cung cấp các giải

pháp thuộc các lĩnh vực liên quan đến các chương trình
phúc lợi, các chương trình quản lý nhân tài và đãi ngộ, các
hoạt động quản lý rủi ro và quản lý nguồn vốn.

 
towerswatson.com

Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 – 8