Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại tổng đại lý bảo hiểm prudential việt nam tỉnh phú thọ

GI O
TRƢ

V

OT O

Ọ

ọ v n: Hoàng T ến

ỀT
M T SỐ
SỰ T

TỔ

Ả P

P

ẰM
Ý Ả

U
T

V
Ệ

uy

:
Ô

T

ỂM PRUDE T

QUẢ TRỊ

V ỆT

M TỈ

Â
P Ú

T Ọ
uy n n

n : Quản trị

Ƣ

n

o n

Ƣ
TS.

– 2015
i

DẪ

Ọ :

UYỄ V

Ế


ẢM Ơ

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ nhân viên Tổng

ại lý

ảo hiểm

Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên Tổng

ại

lý ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ đã cung cấp thông tin, tài liệu và
hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn

an giám hiệu, Viện đào tạo sau đại học và các thầy

cô giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý trường

ách Khoa Hà Nội đã giúp đỡ tôi

trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trường.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy ô trong Hội

ồng hấm Luận Văn đã có

những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn.
ặc biệt xin trân trọng cảm ơn GVC.TS. Nguyễn Văn Nghiến, người trực
tiếp hướng dẫn và dành thời gian, công sức giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Mặc dù bản thân đã cố gắng, tuy nhiên do hạn chế về thời gian và kiến thức
nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những ý kiến
đóng góp của quý thầy cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân
thành cảm ơn!
Tác giả

Hoàng Tiến Huy

ii


M

Luận văn “M t số
Tổn

ạ lý ảo

ả p áp n ằm o n t ện ôn tá quản trị n ân sự tạ

ểm Pru ent l V ệt

m Tỉn P ú T ọ” là đề tài nghiên cứu

của tôi với sự hướng dẫn khoa học của GV .TS :

uyễn Văn

ến.

ác nội dung được đúc kết trong quá trình học tập, các số liệu và thực
nghiệm thực hiện trung thực, chính xác.
ề tài này chưa được công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

Tác giả

Hoàng Tiến Huy

iii


MỤ

Ụ

ẢM Ơ ............................................................................................................. ii
M

...................................................................................................... iii

MỤ

Ụ ....................................................................................................................

D

MỤ

Ý

D

MỤ

Ả

ỂU ............................................................................ viii

D

MỤ

Ì

VẼ, SƠ Ồ .................................................................... ix

ỆU,

Ữ V ẾT TẮT.......................................... vii

P Ầ MỞ ẦU ......................................................................................................... x
ƢƠ

1: Ơ SỞ Ý U

1.1. ý luận

VỀ QUẢ TRỊ

 SỰ ................................ 1

un về quản trị n ân sự ........................................................... 1

1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự ................................................................. 1
1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân sự ........................................... 2
1.2.

un quản trị n ân sự ......................................................................... 6
1.2.1. Phân tích và thiết kế công việc ........................................................... 6
1.2.2. ông tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự .............................................. 13
1.2.3. Tuyển dụng nhân sự ........................................................................... 14
1.2.4. ào tạo và phát triển nhân sự ............................................................ 20
1.2.5. Sắp xếp và sử dụng lao động ............................................................. 23
1.2.6. ánh giá và đãi ngộ nhân sự .............................................................. 24

1.3. á n ân tố ản

ƣởn đến ôn tá quản trị n ân sự ......................... 30

1.3.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp .................................................. 30
1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp .................................................. 31
1.3.3. Nhân tố con người ............................................................................. 32
1.3.4. Nhân tố nhà quản trị........................................................................... 32
ẾT U

ƢƠ

ƢƠ

2: T Ự TR

TỔ

Ý Ả
2.1.

á qn ouát

1 .......................................................................................... 33
VỀ Ô

T

ỂM PRUDE T

QUẢ TRỊ
V ỆT

un về Tập đo n ảo

M TỈ

 SỰ T
P Ú T Ọ ..... 34

ểm Pru ent l V ệt

m ...... 34

2.1.1. Khái quát sự ra đời và phát triển của Tâp oàn Prudential ............... 34
iv


2.1.2. hức năng và nhiệm vụ của công ty .................................................. 36
2.1.3. ơ cấu tổ chức bộ máy của ông ty: ................................................. 37
2.2. P ân tí

kết quả sản xuất k n

Pru ent l V ệt
2.3. Tìn

o n

ủ Tổn

ạ lý

ảo

ểm

m Tỉn P ú T ọ. .............................................................. 38

ìn n ân sự ủ

ôn ty ................................................................ 40

2.3.1. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ................................ 41
2.3.2. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính............................................ 42
2.3.3. Phân tích cơ cấu lao động theo tính chất công việc .......................... 43
2.3.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi .............................................. 44
2.4. P ân tí
ảo

, đán

á t ự trạn quản trị n uồn n ân sự tạ Tổn đạ lý

ểm Pru ent l V ệt

m Tỉn P ú T ọ .............................................. 44

2.4.1 Thực trạng công tác hoạch định, tuyển dụng nhân lực ....................... 45
2.4.2 Phân tích công tác đào tạo, phát triển nhân lực .................................. 51

2.4.3 Tạo động lực cho cán bộ nhân viên ông ty ...................................... 55
2.4.4 Phân tích công tác duy trì phát triển nhân lực ................................... 59
2.4.5. ánh giá việc thực hiện công việc ..................................................... 66
2.5. P ân tí

á yếu tố ản

ƣởn đến ôn tá quản trị n ân lự .......... 68

2.5.1. Môi trường bên ngoài ông ty........................................................... 68
2.5.2. Môi trường bên trong Công ty ........................................................... 72
2.6. Tổng hợp các tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại ông ty. .... 75
2.6.1. Tuyển dụng nhân lực: ........................................................................ 75
2.6.2. ào tạo phát triển nguồn nhân lực: .................................................... 76
2.6.3. uy trì nguồn nhân lực ...................................................................... 76
ẾT U

ƢƠ

ƢƠ

3: M T SỐ

QUẢ
V ỆT

TRỊ
M TỈ

3.1. ịn

Â

......................................................................................... 77
SỰ T

Ả P

P

ẰM

TỔ

Ý

T
Ả

Ệ

Ô

T

ỂM PRUDE T

P Ú T Ọ .................................................................................. 78
ƣớn v mụ t u p át tr ển ủ

ôn ty tron t ờ

n tớ : . 78

3.1.1. ịnh hướng phát triển ........................................................................ 78
v


3.1.2. Mục tiêu phát triển ............................................................................. 78
3.2. M t số
ạ lý ảo

ả p áp n ằm o n t ện ôn tá quản trị n ân sự tạ Tổn
ểm Pru ent l V ệt

m Tỉn P ú T ọ ................................... 79

3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc ............................................................................................................... 79
3.2.2. Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác tuyển dụng .......................... 83
3.2.3. Giải pháp thứ ba hoàn thiện hệ thống thù lao lao động ..................... 86
3.2.4. Giải pháp thứ tư hoàn thiện hoạt động đào tạo .................................. 89
3.2.5. Một số ý kiến đề xuất khác ................................................................ 92
ẾT U
ẾT U
T

ỆU T

ƢƠ

V

Ế
M

3 .......................................................................................... 93
Ị .................................................................................. 94
Ả ........................................................................................ 96

P Ụ Ụ ................................................................................................................... 97

vi


D

MỤ

Ý

ỆU, CÁC

L T XH : ộ lao động thương binh xã hội
BHXH

: ảo hiểm xã hội

BHTN

: ảo hiểm thất nghiệp

BHYT

: ảo hiểm y tế

CBNV

: án bộ nhân viên

GTH V

: ánh giá thực hiện công việc

L

: Lao động

PTCV

: Phân tích công việc

TV

: Thành viên

TCHC

: Tổ chức hành chính

TNDN

: Thu nhập doanh nghiệp

THCV

: Thực hiện công việc

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

vii

Ữ V ẾT TẮT


D

MỤ

Ả

ỂU

ảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 – 2015 ............... 39
ảng 2.2 : ánh giá công tác quản lý của ông ty. .................................................... 40
ảng 2.3: Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2013 – 2015 ............................. 41
ảng 2.4: ơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của ông ty giai đoạn 2013 –2015 41
ảng 2.5: ơ cấu lao động theo giới tính của ông ty giai đoạn 2013 – 2015 .......... 42
ảng 2.6: ơ cấu lao động theo tính chất công việc của ông ty giai đoạn 2013 –

2015 ............................................................................................................................. 43
ảng 2.7: ơ cấu lao động theo độ tuổi của ông ty giai đoạn 2013 – 2015............. 44
ảng 2.8: Số lượng lao động tuyển dụng mới của ông ty trong.............................. 45
giai đoạn 2013 – 2015 ................................................................................................. 45
ảng 2.9. Kinh phí hỗ trợ người lao động khi tham gia các lớp học bồi dưỡng, đào
tạo ................................................................................................................................ 53
ảng 2.10: Tổng hợp kết quả đào tạo tại ông ty năm 2013÷2015 ........................... 54
ảng 2.11: ảng câu hỏi về mức độ hài lòng về công việc của nhân viên ông ty ... 56
ảng 2.12:

ảng câu hỏi về mức độ hài lòng về môi trường làm việc của cán bộ

nhân viên Công ty ....................................................................................................... 58
ảng 2.13: ảng câu hỏi về mức độ hài lòng về lương của cán bộ nhân viên Công
ty .................................................................................................................................. 60
ảng 2.14: Xếp hạng danh hiệu tư vấn viên PruElite: ................................................ 63
ảng2.15 : Hỗ trợ hoạt động chuyên nghiệp cá nhân định kỳ hàng quý. ................... 63
ảng2.16: Thưởng hoạt động hiệu quả và liên tục. .................................................... 64
ảng 2.17: Mục tiêu của doanh nghiệptrong 3 năm tới: ............................................. 72
ảng 3.1 : Mục tiêu phát triển của công ty trong 3 năm tới. ...................................... 79
ảng 3.2. ánh giá thực hiện công việc ..................................................................... 81
ảng 3.3: Nội dung thi đua của ông ty ..................................................................... 88
ảng 3.4 : hế độ bảo hiểm khác của ông ty ........................................................... 88
viii


D

MỤ

Ì

VẼ, SƠ

Ồ

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân tích công việc ........................................................................... 7
Sơ đồ 2.1 : ơ cấu tổ chức bộ máy ông ty ............................................................... 37

ix


P Ầ MỞ ẦU

. ý o

ọn đề t

Hiện nay, đất nước ta đang trong xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh
ngày càng khốc liệt trên tất cả các lĩnh vực kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, khoa
học và công nghệ.

ể tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt đó,

đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên đắc lực,
một lực lượng lao động hùng hậu. Muốn làm được điều đó thì công tác quản trị
nhân sự của doanh nghiệp phải có tính khoa học và đi đúng hướng.
ũng giống như các doanh nghiệp khác muốn tồn tại trong nền kinh tế thị
trường, Tổng

ại lý ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ đã quan tâm đến

công tác quản trị nhân sự nhằm giúp công ty ngày càng lớn mạnh và phát triển. Tuy
nhiên, trước yêu cầu đó thì các hoạt động trong quản trị nhân sự của công ty vẫn
còn nhiều hạn chế và bất cập như kế hoạch hóa nguồn lao động chưa hợp lý, chính
sách tuyển dụng chưa phù hợp, chưa chú ý tới việc đào tạo và bồi dưỡng lao động...
Với những lý do trên, cùng với sự giúp đỡ, hướng dẫn của TS.GVC Nguyễn
Văn Nghiến, sự đồng ý của Viện đào tạo sau đại học và Khoa Kinh tế và Quản lý
thuộc ại học ách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài: “M t số
o n t ện ôn tá quản trị n ân sự tạ Tổn

ạ lý ảo

ả p áp n ằm

ểm Pru ent l V ệt

m Tỉn P ú T ọ”.
. Mụ đí

n

n ứu ủ đề t

– Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp và tổ chức.
– Phân tích và đánh giá về công tác quản trị nhân sự tại Tổng
hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ.

x

ại lý

ảo


–

ề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại

Tổng ại lý ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ.
. ố tƣợn
–

v p ạm v n

ối tượng nghiên cứu:

n ứu
ội ngũ lao động tại Tổng

ại lý

ảo hiểm

Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ.
– Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại Tổng ại lý
ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ như phân tích công việc, kế hoạch
hóa nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
trình độ đội ngũ lao động, các chế độ đãi ngộ... và từ đó đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tổng ại lý ảo hiểm Prudential Việt

Nam Tỉnh Phú Thọ.
V. P ƣơn p áp n

n ứu

ể nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực có rất nhiều phương pháp khác
nhau. Tuy nhiên một trong những phương pháp thường dùng nhất đó là:
– Phương pháp điều tra thu thập.
– Phương pháp phân tích tổng hợp so sánh.
– Phương pháp sử dụng số liệu thống kê để giải quyết vấn đề.
V. Ý n

ĩ k o

ọ v t ự t ễn ủ đề t

luận văn

– Luận văn đã hệ thống hóa những kiến thức về quản trị nhân sự và nêu bật
được ý nghĩa cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho các công
ty, tổ chức.
– Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Tổng

ại lý

ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ.
– ề xuất một số giải pháp chủ yếu, cụ thể và phù hợp nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nhân sự tại Tổng ại lý ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ.

xi

V.

ết ấu ủ luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương
chính:
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
Chương II: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Tổng Đại lý Bảo
hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại
Tổng Đại lý Bảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ.

xii


ƢƠ
Ơ SỞ Ý U

1.1. ý luận

1

VỀ QUẢ TRỊ

 SỰ

un về quản trị n ân sự

1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Khái niệm về nguồn nhân lực:
ất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành
viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những lao động làm việc trong tổ chức đó. Nguồn nhân lực được hiểu là toàn
bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá
trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một
nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nguồn
nhân lực của doanh nghiệp hiện nay còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh
nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động đang làm việc
trong doanh nghiệp.
Khái niệm về quản trị nhân sự:
ó nhiều cách hiểu về quản trị nhân sự (hay còn gọi là quản trị nhân lực,
quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị nhân sự có thể trình
bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì “Quản trị nhân sự là lĩnh vực theo
dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp
thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối
tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để
thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm
năng của con người”.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì
“Quản trị nhân sự bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và
1


kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao
động trong các tổ chức”.
i sâu vào nội dung hoạt động của nó thì “Quản trị nhân sự là việc tuyển dụng, sử
dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động

trong các tổ chức”.
Ở các nước phát triển người ta đưa ra các định nghĩa hiện đại sau: “Quản trị
nhân sự là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã
hội và mục tiêu cá nhân”.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một
tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và
chất lượng.
ối tượng của quản trị nhân sự là người lao động với tư cách là những cá nhân
cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc
và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân
sự. Quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản lý kinh
doanh. Quản trị nhân sự thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong
các hoạt động sản xuất – kinh doanh.
Tóm lại, quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ
một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, quản
trị nhân sự chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực
hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân sự
Vai trò của quản trị nhân sự:

2


Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: Vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động
lại với nhau. Những yếu tố như: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ

thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì
không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản
trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. ác nhà
quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn
xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính
sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành
tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể
nói rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động.

ó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung

đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành
quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết
định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự cần thiết của quản trị nhân sự:
Như vậy có thể thấy sự phát triển của một quốc gia, tổ chức phụ thuộc vào
nguồn lực trí tuệ và tay nghề của con người là chủ yếu thay vì dựa vào nguồn tài
nguyên vốn, vật chất trước đây thì nguồn nhân lực càng đóng vai trò quan trọng
hơn. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư
phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích,
3

nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. hính cung cách quản
trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí
có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết bởi vì:
–

o sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn

tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn
nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. ởi vậy, việc tìm
đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan
tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
– Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng.

o đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo,

điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan
tâm hàng đầu.
– Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản lý biết
cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết
cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác,
biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong
công việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc
và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
ông tác quản trị nguồn nhân lực có mối liên hệ trực tiếp với tất cả các quá
trình khác của doanh nghiệp, giữ vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
o đó để tạo nên hiệu quả tối đa, chức năng quản trị nguồn nhân lực cần
được phối hợp với tất cả các quá trình khác của tổ chức. Hiệu quả của tổ chức sẽ gia

tăng tùy theo mức độ tổ chức áp dụng, triển khai các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực nhằm bổ sung, đồng thời hỗ trợ cho các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực
cũng như những cấu thành khác của chiến lược chung.

4


Vì vậy quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực, đặt ra các chính sách,
chiến lược phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu trước mắt và lâu dài là
một việc làm hết sức cần thiết cho sự phát triển thành công trong hiện tại cũng như
vươn xa trong tương lai không chỉ với doanh nghiệp mà còn đối với cả quốc gia.
Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực:
– ối với doanh nghiệp:
Trong công tác quản lý hiện nay, nhân tố con người được các nhà quản lý
đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng tâm trong mọi sự đổi mới.
Xét cho cùng mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là hiệu quả kinh
doanh. ể đạt được mục tiêu đó, các doanh nghiệp luôn phải nghĩ đến các biện pháp
nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời phải hạ giá thành, giảm chi phí. Trong khi
đó các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, vốn … ngày càng khan hiếm hoặc các
nhà kinh doanh phải nghĩ đến nhân tố còn người. Nâng cao sử dụng hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực sẽ tiết kiệm được chi phí lao động sống, tiết kiệm nguyên vật
liệu, sử dụng hậu quả thời gian làm việc, tăng cường kỷ luật lao động. Nâng cao sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực chính là góp phần củng cố và phát triển uy thế của
doanh nghiệp trên thị trường.
– ối với người lao động.
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa với doanh
nghiệp mà còn mang ý nghĩa hết sức to lớn cho người lao động. Khi sử dụng hợp lý,
hiệu quả tác động rất lớn đến kết quả họat động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp do đó thu nhập người lao động cơ bản được tăng lên, đời sống vật chất cũng
như tinh thần của người lao động ngày càng được cải thiện.

Mặt khác, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cho người lao động đánh giá
được năng lực của chính mình để từ đó hoàn thiện mình hơn nhằm đáp ứng nhu cầu
của công việc. Ngoài ra còn tạo tâm lý thoải mái làm việc thông qua mối quan hệ tốt
đẹp giữa người với người như: sự gắn bó, giúp đỡ.

5


– ối với xã hội.
Nâng cao sử dụng nguồn nhân lực góp phần thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ
thuật và công nghệ. Nhờ đó mà nền văn minh nhân loại ngày một phát triển thông
qua sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế, kéo theo các phúc lợi, dịch vụ công
cộng tăng lên cả về mặt số lượng và chất lượng. Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu
quả tạo tiền đề cho quá trình tái sản xuất xã hội nói chung và tái sản xuất sức lao
động nói riêng.
1.2.

un quản trị n ân sự

Phân tích các nội dung của công tác quản trị nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị
đưa ra được các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
cụng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1. Phân tích và thiết kế công việc
1.2.1.1. Phân tích công việc
a. Khái niệm và ý nghĩa của việc phân tích công việc
– Muốn hiểu về phân tích công việc (PT V) trước tiên ta phải hiểu thế nào là
công việc. ông việc được hiểu là tổng hợp các nhiệm vụ cụ thể, các trách nhiệm cụ
thể (hay chức trách) mà một người lao động phải đảm nhận trong một tổ chức.
Nghiên cứu công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản

trị nhân sự bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập
kế hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí lao động vào các vị trí khác nhau
trong các tổ chức.
– Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác
định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ
năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc. Một
nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc
nếu không biết phân tích công việc.
6


– Các nội dung chính của phân tích công việc được thể hiện qua sơ đồ
sau đây:

ác nhiệm vụ
cụ thể

ác điều kiện

Các trách
nhiệm cụ thể

làm việc cụ thể

+ Lập kế hoạch NNL
+ Tuyển dụng nhân
Phiếu mô tả công việc
Phân

viên

+

ào tạo và phát

triển

tích
Phiếu tiêu chuẩn công việc

công

+

ịnh giá công việc

để phục vụ cho trả

việc

công
Phiếu yêu cầu công việc

+

ánh giá thực hiện

công việc của nhân
viên….

Kiến thức lý

Kỹ năng thực

thuyết cần có

hành cần có

ác khả năng
cần thiết khác

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân tích công việc
Trong đó:
– Phiếu mô tả công việc: Là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách
nhiệm, các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một
7


công việc cụ thể. Thông thường, phiếu mô tả công việc bao gồm các nội dung chính
sau:
+ Tóm tắt về công việc: Tên công việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn
và các trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc.
+ ác điều kiện làm việc cụ thể: ác phương tiện, các trang bị làm việc và
điều kiện lao động.
+ Hướng dẫn thực hiện công việc.
– Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải
đạt được khi hoàn thành công việc đó. Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực
hiện công việc.
– Phiếu yêu cầu công việc (hay phiếu yêu cầu kỹ thuật) đối với người đảm
nhận công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học
vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn

thành tốt một công việc.
Trong thực tế sản xuất, người ta cũng thường kết hợp cả ba phiếu này lại khi
tiến hành phân tích công việc.
– Ý nghĩa của phân tích công việc:
+ Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khỏe
và an toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục
được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
+ Việc phân tích công việc còn chỉ ra được những nội dung và chương trình
cần đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng như để định giá công việc làm
cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.
+ Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công
cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo. ác nhà quản lý nhân lực sẽ sử
dụng thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực và tuyển dụng lao động.
+ Với các mức hiệu quả tối thiểu, đó là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh giá
kết quả của người lao động đảm đương vị trí.

8


Tóm lại, nếu không phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể đánh giá
chính xác các yêu cầu của công việc, không thể tuyển dụng đúng người cho công
việc, cũng như không có cơ sở để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc
của người lao động và do đó không thể trả lương chính xác, không động viên kịp
thời họ...
b. Nội dung phân tích công việc
– Quá trình phân tích công việc gồm các bước sau đây:
+ ước 1: Xác định các công việc cần phân tích
+ ước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp
+ ước 3: Tiến hành thu thập thông tin
+

ước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của PT V,

chẳng hạn kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả
công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
– ác thông tin cần thu thập khi nghiên cứu và phân tích công việc:
+ Thông tin về công việc cụ thể: ông việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp
công việc, các yêu cầu kỹ thuật...
+ Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: Vật tư, máy móc,
trang thiết bị, trang bị công nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công...
+ Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức
thời gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc...
+ Thông tin về các điều kiện lao động: ác yếu tố của điều kiện vệ sinh lao
động, sự gắng sức về thể lực, về thần kinh, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao
động, tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi...
+ Thông tin về người lao động thực hiện công việc: Trình độ tay nghề, học
vấn, ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, các đặc điểm cá nhân
khi thực hiện công việc, tuổi, sức khỏe, sở thích, mong muốn về tiền lương...
– Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên
thường được tiến hành với nhiều phương pháp:
+ Phương pháp 1: Phương pháp quan sát
9


ây là phương pháp thực hiện quan sát trên một chỗ làm việc cụ thể tất cả
các nội dung liên quan và cần thiết đối với công việc và người thực hiện nó. Phương
pháp này thường dùng các biểu, các bảng mẫu đã lập sẵn và rất thích hợp đối với
các công việc chân tay đơn giản.
Ưu điểm: Người quan sát theo dõi bên ngoài, bảo đảm tính khách quan, kết
hợp sử dụng các biểu bảng, dễ thực hiện, thu thập được các thông tin ban đầu chân

thực, có độ tin cậy cao.
Nhược điểm: Tốn thời gian, chi phí cao, đôi khi làm cho người bị quan sát
thường lúng túng, hồi hộp, dễ bị phá vỡ nhịp làm việc, hoặc nếu như người quan sát
làm việc thiếu trung thực và nghiêm túc thì kết quả kém sẽ chính xác...
+ Phương pháp 2: Phương pháp phỏng vấn
ây là phương pháp mà người phân tích trực tiếp đối thoại, trò chuyện với
người đảm nhận công việc hay những người có liên quan (ví dụ như người giám thị,
phụ trách vị trí...) theo một bản kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn. Vấn đề quan trọng
là phải biết soạn sẵn các câu hỏi để thu thập đầy đủ các loại thông tin cần thiết, liên
quan đến công việc.
Ưu điểm:

o phỏng vấn trực tiếp nên phát hiện được nhiều thông tin toàn

diện với sự giải thích rõ ràng và cụ thể. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhanh nhiều
thông tin về các hoạt động cùng các mối quan hệ quan trọng trong công việc mà các
phương pháp khác không thể tìm ra được. áp ứng được yêu cầu của phỏng vấn và
có độ tin cậy nhất định.
Nhược điểm:

ôi khi mang tính chủ quan của người phỏng vấn (chịu sự dẫn

dắt của người này) cũng như của người được phỏng vấn (thường đề cao trách
nhiệm, khó khăn trong công việc của mình hoặc ngược lại)...
– Phương pháp 3: Phương pháp lập phiếu điều tra, câu hỏi
Ở phương pháp này người đảm nhận vị trí trực tiếp điền vào các phiếu điều
tra, các bảng câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước. ản câu hỏi được
đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin, song phải chuẩn bị
chu đáo và kỹ lưỡng từ trước.
10

Ưu điểm:

ễ sử dụng, chi phí không cao, tiêu chuẩn hóa được các kết quả

thu về và có thể thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau.
Nhược điểm: Nếu thiếu sự kiểm tra nội dung của người đi điều tra, dễ mang
tính chủ quan của người trả lời câu hỏi...
– Phương pháp 4: Phương pháp tự mô tả và phân tích
Trong thực tế sản xuất, chính bản thân người nhân viên có thể tự mô tả và
phân tích công việc của mình dưới sự hướng dẫn của người nhân viên quản lý nhân
lực. Phương pháp này thường áp dụng ở các doanh nghiệp có số lượng nhân viên
rất lớn.
Ưu điểm:

ễ sử dụng, chi phí không cao, thích hợp với doanh nghiệp lớn,

giúp cho người quản lý nhân lực có thể dễ dàng thu thập thông tin từ nhiều người
lao động.
Nhược điểm: Thông tin thu thập được mang tính chủ quan của người lao
động rất cao.
– Phương pháp 5: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Theo phương pháp này, người thu thập thông tin sẽ ghi chép lại các hoạt
động của những người lao động xuất sắc (những người lao động có hiệu quả) và
những người lao động không có hiệu quả, thông qua đó để khái quát và phân loại
các đặc trưng chung và các đòi hỏi của công việc cần mô tả.
Ưu điểm: Phương pháp này cho ta thấy tính linh động trong hành vi thực
hiện của những người lao động khác nhau, thích hợp cho việc mô tả công việc và
xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Nhược điểm: Phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều thời gian để quan sát và
không cho phép ta thấy được hành vi thực hiện của những người lao động có hiệu
quả trung bình.
– Phương pháp 6: Phương pháp hội thảo chuyên gia
ây là phương pháp phân tích công việc mà những người am hiểu về công
việc (công nhân lành nghề, những người am hiểu về công việc như:

11

án bộ phân


tích công việc, những người lãnh đạo cấp trung gian và bộ phận) sẽ được mời tham
gia họp, thảo luận và đưa ra các ý kiến về vấn đề liên quan đến công việc.
Ưu điểm: ác ý kiến trao đổi giữa những người tham gia sẽ làm sáng tỏ và
bổ sung thêm những vấn đề mà người thu thập thông tin không thu được từ các
phương pháp trên. Thông tin thu được từ phương pháp này được sử dụng vào mục
đích xây dựng các văn bản của PT V, xây dựng các phiếu đánh giá thực hiện công
việc. Ngoài ra, trong quá trình trao đổi sẽ làm rõ những trách nhiệm và nhiệm vụ
của chính những thành viên tham gia hội thảo.
Nhược điểm: Phương pháp này cũng tốn nhiều thời gian và tiền của.
1.2.1.2. Thiết kế và thiết kế lại công việc
– Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, các trách
nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học (hợp lý) cho
phép của doanh nghiệp, để từ đó đề ra được những tiêu chuẩn về kỹ năng, năng lực
và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó.
– Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như sau:
+ Nội dung công việc:

ao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các

nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện, các máy móc, các
trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.
+ ác trách nhiệm đối với tổ chức: ao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên
quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện chẳng hạn như
tuân thủ các quy định và chế độ làm việc.
+ ác điều kiện lao động: ao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường
vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn...
– Thiết kế lại công việc là xác định lại một cách hợp lý các nhiệm vụ, các
trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động cho phép mới của
doanh nghiệp, để từ đó quy định lại những tiêu chuẩn về năng lực và các yếu tố
khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó.
– iều kiện quan trọng nhất khi thiết kế hoặc thiết kế lại công việc cần chú ý
đến các yêu cầu về cả 4 mặt sau:
12


+ Mặt kỹ thuật – công nghệ: ảo đảm người lao động phải sử dụng có hiệu
quả máy móc thiết bị hiện tại trên cơ sở trình độ tổ chức sản xuất và tổ chức lao
động tiên tiến.
+ Mặt kinh tế: ảo đảm quá trình lao động sản xuất sẽ sử dụng hợp lý nguồn
nhân lực và nguồn lực khác của doanh nghiệp, để tạo nên giá thành sản phẩm là
nhỏ nhất.
+ Mặt tâm sinh lý lao động: ảo đảm công việc phù hợp với khả năng tâm
sinh lý của người lao động, cường độ lao động hợp lý có tính đến chế độ dinh
dưỡng và nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động, để đảm bảo sức khỏe và khả năng
làm việc lâu dài.
+ Mặt xã hội:

ảo đảm công việc hấp dẫn, có nội dung phong phú và góp

phần phát triển con người một cách toàn diện...
1.2.2. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự
Kế hoạch hoá nguồn nhân sự là một trong những nội dung cơ bản nhất của
quá trình quản trị nhân lực vì nhờ công tác này mà các nhà quản lý lựa chọn cho
mình một đội ngũ lao động phù hợp với nhu cầu công việc, thoả mãn các mục tiêu
của doanh nghiệp cũng như lợi ích của cá nhân người lao động.
Kế hoạch hóa nguồn nhân sự là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Kế hoạch hoá nguồn nhân sự gồm:
– Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực
hiện các nhiệm vụ đã đặt ra ( ầu nhân lực).
– Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức ( ung nhân lực).
– Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại
thời điểm thích ứng trong tương lai.
Kế hoạch hóa nguồn nhân sự giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân sự. Vì lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được
nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn
13