Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại tổng công ty xây dựng an bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG MAI

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CƠNG TY XÂY DỰNG AN BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG

Hà Nội - 2016


Tr

-1-

MỤC LỤC
MỤC LỤC ...................................................................................................................... 1
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT ....................................... 3
DANH SÁCH HÌNH VẼ................................................................................................. 4
DANH SÁCH BẢNG ...................................................................................................... 5
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 6
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................................... 6
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................... 7
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 7

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 7
5. Kết cấu của luận văn ................................................................................................... 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC... 9
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân lực ............................................ 9
1.2. Triết lý quản trị nhân lực ..................................................................................... 11
1.3. Nội dung của Quản trị nhân lực ............................................................................ 14
1.3.1. Hoạch định nhu cầu nhân lực .......................................................................... 15
1.3.2. Tuyển dụng nhân lực ....................................................................................... 18
1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực ......................................................................... 21
1.3.4. Bố trí và sử dụng nhân lực .............................................................................. 26
1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc .......................................................................... 27
1.3.6. Đãi ngộ ........................................................................................................... 29
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực .................................................... 33
1.4.1. Mơi trường bên ngồi ...................................................................................... 33
1.4.2. Mơi trường ngành ............................................................................................ 35
1.4.3. Môi trường doanh nghiệp ................................................................................ 35
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 36
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CƠNG TY XÂY DỰNG AN BÌNH ......................................................... 38
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Xây dựng An Bình .................................................. 38
2.1.1. Giới thiệu ......................................................................................................... 38
2.1.2. Bộ máy, cơ cấu tổ chức của Cơng ty ............................................................... 39
2.1.3. Q trình hình thành và phát triển của tổng Cơng ty xây dựng An Bình ........ 41
2.1.4. Nhiệm vụ và quy mơ của tổng Cơng ty xây dựng An Bình ............................ 44
2.2. Hiện trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng cơng ty xây dựng An Bình .. 46
2.2.1. Tình hình cơ cấu nhân lực trong Công ty giai đoạn 2011-2015 ...................... 46
2.2.2. Thực trạng hiệu quả sử dụng nhân lực tại Cơng ty giai đoạn 2011-2015 ....... 51
2.3. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng cơng ty xây dựng
An Bình ................................................................................................................... 56
2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................................. 56

2.3.2. Công tác tuyển dụng người lao động............................................................... 59


Tr

-22.3.3. Công tác đào tạo nâng cao năng lực người lao động....................................... 64
2.3.4. Bố trí, phân cơng sắp xếp và đề bạt nhân viên ................................................ 66
2.3.5. Đánh giá thực hiện công việc .......................................................................... 68
2.3.6. Đãi ngộ ............................................................................................................ 71
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 74
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CƠNG TY XÂY
DỰNG AN BÌNH ...................................................................................... 76
3.1. Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020 ............................................. 76
3.1.1. Mục tiêu giai đoạn 2016 – 2020 ...................................................................... 76
3.1.2. Định hướng phát triển của Công ty : ............................................................... 76
3.1.3. Định hướng hoạt động quản trị nhân lực của Công ty trong thời gian tới ...... 77
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Tổng Cơng ty
xây dựng An Bình .................................................................................................. 77
3.2.1. Hồn thiện công tác hoạch định nhu cầu nhân lực .......................................... 78
3.2.2. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng ..................................................................... 84
3.2.3. Nâng cao công tác đánh giá hiệu quả công việc của người lao động .............. 88
3.2.4. Đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ quản lý và nhân viên trong
Cơng ty .............................................................................................................. 94
3.2.5. Tạo động lực khuyến khích lao động ............................................................ 102
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 105
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 107
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 108
Phụ lục 1: Tình hình tài chính của Cơng ty 2011-2015 ............................................ 108

Phụ lục 2: Phiếu đánh giá nhân viên ......................................................................... 109


Tr

-3-

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
BHXH
BHYT
TNHH
BHTN
TNCN
WB
NN & PTNT

Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Trách nhiện hữu hạn
Bảo hiểm thất nghiệp
Thu nhập cá nhân
World Bank
Nông nghiệp và phát triển nông thôn


Tr

-4-

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng Cơng ty xây dựng An Bình .................................................39
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Cơng ty xây dựng An Bình .....................................49
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Cơng ty xây dựng An Bình .....................................50
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty xây dựng An Bình ......................................50
Hình 2.5: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2011-2015 ....................................................52
Hình 2.6: Mức sinh lời bình quân lao động 2011-2015 ..............................................................53
Hình 2.7: Quy trình tuyển dụng tại Tổng cơng ty xây dựng An Bình .........................................59
Hình 2.8: Phiếu đánh giá thực hiện cơng việc tại Tổng cơng ty xây dựng An Bình ....................70
Hình 3.1. Qui trình tuyển chọn lao động......................................................................................86


Tr

-5-

DANH SÁCH BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực trong Công ty năm 2011 ...................................................................46
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động trong Công ty giai đoạn 2011-2015..................................................48
Bảng 2.3: Năng suất lao động của Công ty giai đoạn 2011-2015 ................................................51
Bảng 2.4: Mức sinh lời bình qn lao động cơng ty giai đoạn 2011-2015 ..................................53
Bảng 2.5: Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương giai đoạn 2011-2015 .........................................54
Bảng 2.6: Hiệu suất tiền lương Công ty giai đoạn 2011-2015 .....................................................55
Bảng 2.7: Tình hình cơng tác tuyển dụng 2011-2015 ..................................................................63
Bảng 2.8: Kinh phí đào tạo người lao động 2011-2015 ...............................................................66
Bảng 2.9: Thu nhập bình quân của người lao động 2011-2015 ...................................................72


Tr

-6-

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với các doanh nghiệp hiện nay, con người đang là vấn đề quan trọng nhất,
quyết định đến hiệu quả của mọi hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào
biết sử dụng khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động sẽ
đạt hiệu quả cao. Đối với một đơn vị làm kinh tế thì nó góp phần giảm chi phí sản
xuất, giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Trong nền
kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển một cách bền vững cần quan tâm tới tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu
thụ sản phẩm. Để đáp ứng yêu cầu trên thì việc tuyển chọn được những nhân viên
có năng lực, đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho họ mới chỉ là những yếu tố
quan trọng ban đầu, là điều kiện cần nhưng chưa đủ để bộ máy quản trị của các đơn
vị, công ty, doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực, điều đó
chưa có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. Từng cá nhân tốt khơng có nghĩa là hoạt động
của toàn tập thể, đơn vị chắc chắn sẽ tốt. Làm thế nào để có đủ nguồn nhân lực cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn diễn ra trôi chảy; làm thế nào phát
huy được các khả năng tiềm ẩn trong mỗi nhân viên và tạo thành sức mạnh tổng
hợp của đơn vị, tập thể; làm thế nào để các nhân viên luôn trung thành với Công ty,
doanh nghiệp, làm việc tận tâm và luôn cố gắng sáng tạo, cải tiến để đạt năng suất,
chất lượng và hiệu quả cao hơn? Chính vì vậy mà việc hồn thiện hoạt động quản trị
nhân lực trong các doanh nghiệp rất quan trọng.
Hiện nay, tại Tổng công ty xây dựng An Bình cịn tồn tại một số vấn đề trong
hoạt động quản trị nhân lực như: chưa hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, cách quản
lý chưa chặt chẽ, công tác tuyển dụng chưa được coi trọng, công tác đánh giá hiệu
quả cơng việc chưa hồn thiện và chất lượng đội ngũ cán bộ còn đang kiêm nhiệm
nhiều nhiệm vụ, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế.
Do vậy, tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng
cơng ty xây dựng An Bình” cho luận văn tốt nghiệp hệ cao học Quản trị kinh doanh

Tr

-7-

của mình với mong muốn từ lý thuyết tìm ra những vấn đề chưa hồn thiện trong
cơng tác quản trị nhân lực của Tổng cơng ty xây dựng An Bình, từ đó đề xuất các
giải pháp để hồn thiện hoạt động quản trị nhân lực của công ty phù hợp với xu thế
kinh tế hội nhập quốc tế hiện nay.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản
trị nhân lực tại Tổng công ty xây dựng An Bình:
-

Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị nhân lực.

-

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty

xây dựng An Bình. Làm rõ những tồn tại trong cơng tác này và sự cần thiết phải
thay đổi nó.
-

Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty xây dựng An

Bình và đề xuất các giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị nhân lực.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là quản trị nhân lực và các giải pháp
hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng cơng ty xây dựng An Bình.
- Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực
trạng về hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng cơng ty xây dựng An Bình từ năm
2011 đến năm 2015 để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung
nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể
như: Phương pháp phân tích, phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp thống
kê, phương pháp quan sát, điều tra thống kê khảo sát thực tế, phương pháp so sánh
đối chiếu,...
Số liệu thu thập đánh giá: dựa vào số liệu nội bộ của Tổng công ty xây dựng An
Bình.


Tr

-8-

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị nhân lực
Giới thiệu cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực, khái niệm và tầm quan trọng của
quản trị nhân lực; nội dung của hoạt động quản trị nhân lực tại các tổ chức và các
yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng cơng ty xây dựng
An Bình
Giới thiệu khái qt về cơng ty xây dựng An Bình, lịch sử hình thành và phát
triển, bộ máy tổ chức, các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tình hình triển khai các

nội dung của hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng cơng ty xây dựng An Bình, phân
tích các mặt đạt được và mặt hạn chế trong các nội dung để đề xuất các giải pháp.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng
cơng ty xây dựng An Bình
Đề xuất các giải pháp: Hồn thiện cơng tác hoạch định nhu cầu nhân lực; Hồn
thiện cơng tác tuyển dụng; Nâng cao cơng tác đánh giá hiệu quả công việc của
người lao động; Đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ quản lý và nhân
viên trong Công ty; Tạo động lực khuyến khích lao động. Tổng kết lại những vấn đề
đã nghiên cứu. Kết luận.


Tr

-9-

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực
của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức
khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con
người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, y tế, … Trí
lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Trong sản xuất kinh
doanh truyền thống tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao
giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần đến cạn kiệt. Sự
khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới cịn ở mức mới mẻ vì đây là
kho tàng cịn nhiều điều bí ẩn của mỗi con người.
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự, quản lý

nhân sự, quản trị nguồn nhân lực) do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác
nhau.
“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm sốt
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta cịn có thể hiểu quản trị nhân
lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp
tiện nghi cho nhân lực thơng qua tổ chức của nó.” 1
Tóm lại, Quản trị nhân lực:“là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều

1

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015), giáo trình Quản trị nhân lực, trang 8.


Tr

- 10 -

kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược
và định hướng viễn cảnh (tầm nhìn) của tổ chức.” 2
Và dù ở dưới góc nhìn nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số
lượng và chất lượng.
Quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tổn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị
nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là

yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Chính vì vậy quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong
mọi tổ chức. Và suy đến cùng, mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con
người nên quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức khơng
quản lý tốt nhân lực.
Trong thời đại hiện nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì:
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tổn tại
và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng
động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với
mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động
nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng
đầu.
Từ những quan điểm hiện tại về nhân sự, quản trị nhân lực đã được phát triển
trên cơ sở những nguyên tắc sau:

2

Theo Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, ĐH Mở TP Hồ Chí Minh.


Tr

- 11 -

- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát
triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng
trong chiến lược của doanh nghiệp.
- Quản trị nhân lực ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của tổ chức, chứ
không chỉ tập trung ở bộ phận Tổ chức Cán bộ.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,... nhưng nhà quản trị
đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc khơng
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp
cho các nhà quản trị học biết cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và
biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngơn ngữ chung với nhân viên của mình và biết
cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác,
biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong
việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và
nâng cao hiệu quả của tổ chức.

1.2. Triết lý quản trị nhân lực 3
Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùy
thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó. Như trong thư của Tổng giám
đốc khách sạn Sofitel Metropole gửi cho nhân viên có đoạn viết: “Triết lý quản lý
của chúng ta hướng về đội ngũ cán bộ nhân viên. Đó khơng chỉ là sự bắt đầu của
một cơng việc mà cịn là sự khởi đầu con đường công danh của các bạn. Các bạn

3

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015), giáo trình Quản trị nhân lực, trang 11-17.

Tr

- 12 -

hãy tin chắc rằng chúng tôi sẽ tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp và các bạn sẽ
được đào tạo một cách tốt nhất trong khách sạn và tập đồn của chúng ta”.
Chúng ta có thể hiểu là: Triết lý quản lý nhân lực là những tư tưởng, quan điểm
của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà
tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp,
phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm
việc của người lao động.
Triết lý quản trị nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con
người trong lao động sản xuất.
Thứ nhất, “Con người được coi như một công cụ lao động”. Quan niệm này đã
lưu hành rộng rãi dưới thời kỳ của F.W.Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà
tư bản theo đuổi lợi nhuận tối đa kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ, sử dụng
rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em.
Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốn làm việc, họ
quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm. Ít
người muốn và có thể làm những cơng việc địi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự
kiểm sốt. Vì thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp
phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công
việc ra thành từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học được. Con người có
thể chịu đựng được cơng việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn
và họ có thể tuân theo các mức sản lượng được ấn định. Kết quả là các phương pháp
khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng
lên, những sự bóc lột cơng nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt
mồ hôi sức lực” của người lao động.
Thứ hai, “Con người muốn được cư xử như những con người”. Quan niệm này
do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đã phát triển. Họ nhận

thấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú
ý đến các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc. Quan niệm
này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu khơng khí tốt, dân chủ, thông tin cho


Tr

- 13 -

những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. Đại diện cho những quan niệm
này là Elton Mayo.
Thứ ba, “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát
triển”. Quan niệm này cho rằng: Bản chất con người không phải là không muốn
làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo.
Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả
năng tham gia vào công việc chung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ
sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong con người. Đồng thời cũng xuất
hiện những chính sách thương lượng thỏa thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm
nào đó.
Tương ứng với ba quan niệm về người lao động có 3 mơ hình quản lý con người;
- Mơ hình cổ điển
- Mơ hình các quan hệ con người
- Mơ hình các tiềm năng con người
Cũng có 3 thuyết là thuyết X, thuyết Y và thuyết Z.
Như vậy:
•

Triết lý Quản trị nhân lực thường ở điểm nào đó trong các quan niệm mơ

hình, các thuyết, các trường phái quản trị nhân lực, do đó phải chú ý tính hợp lý của

từng mơ hình, trường phái. Điều này địi hỏi những kiến thức quản lý con người và
tài năng của từng người giám đốc, từng nhà kinh tế, nhà quản trị. Khơng có một
cơng thức chung nào áp dụng cho mọi lúc, mọi nơi. Kinh nghiệm các nước công
nghiệp phát triển ngày nay đều sử dụng kết hợp các mô hình các thuyết trên vào
quản lý con người một cách có chọn lọc.
•

Triết lý Quản trị nhân lực của cán bộ lãnh đạo cao nhất ở tổ chức, ở doanh

nghiệp sẽ ảnh hưởng hoặc tác động trực tiếp đến cách thức quản trị nhân lực của các
nhà quản trị bên dưới và tất nhiên tác động đến các quyết định quản trị nhân lực.
•

Khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tâm đầy đủ đến

những điểm sau:
-

Tôn trọng và quý mến người lao động.


Tr

- 14 -

-

Tạo ra những điều kiện để con người làm việc có năng suất lao động cao, đảm
bảo yêu cầu của doanh nghiệp.

-

Quan tâm đến những nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt là những nhu cầu về
tâm lý, xã hội của con người.

-

Làm cho con người ngày càng có giá trị trong xã hội.

-

Thấy rõ được các mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật, xã
hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người.

-

Quản lý con người một cách văn minh, nhân đạo, làm cho con người ngày
càng có hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống.

Đó là những điểm không phải dễ dàng thực hiện nhưng vẫn là những đòi hỏi mấu
chốt đối với các nhà quản lý trong các tổ chức và các nhân viên chuyên môn nhân
lực trong thời đại hiện nay.

1.3. Nội dung của Quản trị nhân lực
Nghiên cứu môn quản trị căn bản chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của
quản trị bao gồm: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng lãnh đạo và
chức năng kiểm tra.
Bên cạnh đó chúng ta cần nhận thức đúng đắn ý nghĩa quan trọng của các quan
điểm quản trị nhân lực trong việc ra các quyết định và điều hành doanh nghiệp, tổ
chức. Quản trị nhân lực chính là việc thực hiện các chức năng tổ chức của quản trị

căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:
- Hoạch định nhu cầu nhân lực;
- Tuyển dụng nhân sự;
- Đào tạo và phát triển nhân sự;
- Bố trí và sử dụng nhân viên;
- Đánh giá, đào tạo lại và tạo điều kiện cho họ thăng tiến, thuyên chuyển.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích
thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên như thông qua thù lao lao động và đảm
bảo lợi ích cho người lao động.


Tr

- 15 -

1.3.1. Hoạch định nhu cầu nhân lực
1.3.1.1. Phân tích cơng việc

1.3.1.1.1. Khái niệm và mục đích của phân tích cơng việc
a) Khái niệm:
“Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc, từ đó đề ra các tiêu chuẩn về năng lực,
phẩm chất mà người thực hiện cơng việc cần phải có”. 4
Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh
hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực.
b) Mục đích
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho việc
tuyển dụng đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng u cầu của cơng

việc.
- Phân tích cơng việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả cơng việc.
Ngồi ra nó cịn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
1.3.1.1.2. Nội dung của phân tích cơng việc
a) Mơ tả cơng việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động
thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong
công việc…Bản mô tả công việc thường gồm 3 nội dung: Phần xác định cơng việc;
phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc; các điều kiện làm
việc. Bản mơ tả cơng việc nên ngắn gọn, súc tích và nên sử dụng các động từ hành
động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính.
Để mơ tả cơng việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
4

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015), giáo trình Quản trị nhân lực, trang 48.


Tr

- 16 -

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi
làm việc.
- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm
cơng việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc
tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội
để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng
một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
- Nhật ký công việc (tự ghi chép): là phương pháp trong đó người lao động tự ghi

chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc. Ưu điểm là thu được các
thông tin theo sự kiện thực tế tuy nhiên độ chính xác của thơng tin cũng bị hạn chế
vì khơng phải lúc nào người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện.
Đồng thời, việc ghi chép khó bảo đảm được liên tục và nhất quán.
- Bản cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi
cho các công nhân viên và những người có liên quan đến cơng việc để họ trả lời.
Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỉ mỉ.
b) Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
“Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các địi hỏi của
cơng việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải
có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và
các yêu cầu cụ thể khác”.
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu về
chun mơn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện cơng việc ở mức có thể chấp
nhận được.
c) Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc”. 5

5

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015), giáo trình Quản trị nhân lực, trang 50.


Tr

- 17 -

Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có thể được thể

hiện dưới các dạng khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống các
bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cho từng cơng việc; có nơi lại chỉ giao hẹn bằng
miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với các
tiêu chuẩn bằng miệng là ở chỗ nó giúp cho tổ chức có thể kiểm sốt được sự phát
triển của mình, đồng thời đó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và tái
hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý.
1.3.1.2. Kế hoạch hóa nhân lực

“Kế hoạch hóa nhân lực là q trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để
đáp ứng mục tiêu công việc của doanh nghiệp và xây dựng các kế hoạch lao động
để đáp ứng được các nhu cầu đó.” 6
Kế hoạch hóa nhân lực gồm: Ước tính cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra; Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm
việc cho tổ chức; Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ
chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và
đang trở thành lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, tổ chức. Kế hoạch hóa
nhân lực của tổ chức có vai trị quan trọng đến kế hoạch hóa về vốn và các nguồn
tài chính của tổ chức, doanh nghiệp. Trước đây, các nhà quản lý chỉ quan tâm đến
kế hoạch hóa vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng thời gian gần
đây họ nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức, doanh nghiệp có lực
lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao.
Thực tế kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở ba mức: dài hạn, trung
hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn và
ngắn hạn về nhân lực. Kế hoạch nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch hoạt động của

6

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015), giáo trình Quản trị nhân lực, trang 62.

Tr

- 18 -

tổ chức, gắn với kế hoạch hoạt động của tổ chức và phục vụ kế hoạch hoạt động của
tổ chức.
1.3.2. Tuyển dụng nhân lực
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành cơng tức là tìm
được những người thực sự phù hợp với cơng việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh
nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hồn thành tốt cơng việc được
giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân
những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình
sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự
không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực
tiếp tới công ty và người lao động.
1.3.2.1.Các nguồn tuyển dụng

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở
bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong
thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn
bên ngồi có ý nghĩa hơn.
a) Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp .
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
cơng việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm
việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.


Tr

- 19 -

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế
mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên khơng thành cơng”,
họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ
đó có tâm lý khơng phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
b) Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp .
Ưu điểm:
- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua
đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của
mình bằng cơng việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
- Khắc phục được một số nhược điểm của việc tuyển dụng từ nguồn nhân lực
trong nội tại.
Nhược điểm :

Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc
và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của
doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngồi: thơng qua quảng cáo, thơng qua
văn phịng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và
một số hình thức khác.
1.3.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.


Tr

- 20 -

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự .
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở
và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về

nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp
cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và
có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể
giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp .
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề.


Tr

- 21 -

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngồi ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hồ đồng…
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách
đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một

người có sức khoẻ khơng đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc
và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó cịn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho
doanh nghiệp .
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo
là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi
rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng
làm quen với cơng việc mới.
1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình
độ tinh thơng nghề nghiệp cho nhân lực. Ngồi ra nó cịn bao gồm nội dung giáo
dục nhân lực cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân lực vì trong thời đại
khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không
ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến


Tr

- 22 -

thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm
vụ.
1.3.3.1. Đào tạo nhân lực

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn,
được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chun
mơn được cập nhật hố kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể

hồn thành tốt cơng việc được giao mà cịn có thể đương đầu với những biến đổi
của mơi trường xung quanh ảnh hưởng tới cơng việc của mình. Q trình đào tạo
được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người
đang thực hiện một cơng việc nào đó nhưng chưa đạt u cầu. Ngồi ra cịn có q
trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người
lao động để họ có thể làm được những cơng việc phức tạp hơn, với năng suất cao
hơn.
Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có
trình độ chun mơn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết
định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy cơng
tác đào tạo nhân sự có vai trị rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh
nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người.
Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:
a) Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật :
Là q trình giảng dậy và nâng cao chun mơn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân cơng làm việc
chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp
dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao,
nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên khơng phát
huy được tính sáng tạo trong công việc.


Tr

- 23 -

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê
những cơng việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,

những cách thực hiện cơng việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên,
uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn
phương pháp trước, nó địi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự
sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người.
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học,
hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách
gián tiếp.
b) Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị
viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả
năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng
cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất
cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng
đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người
đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho
người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất.
- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà
họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách
thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.
Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.
- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian
bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ
giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ
chức và giám đốc.


Tr

- 24 -

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh
nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trị chơi quản trị,
phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai….
1.3.3.2. Phát triển nhân lực

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân lực và các cán bộ trong
doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của
mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi
doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có đủ nhân lực. Ngồi ra phát triển nhân lực cịn giúp cho người lao
động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ mơi trường thuận lợi để họ làm
việc tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân lực:
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn
phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển
nguồn lực con người trong doanh nghiệp.
1.3.3.3. Sắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội
ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu
quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ
quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt
động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất
với yêu cầu của cơng việc đảm nhận.

a) Mục đích