Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần x20 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

PHẠM THỊ HUYỀN TRANG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN X20 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:
TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG

HÀ NỘI – 2016


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài........................................................................... 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài...................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu......................................... 3
6. Kết cấu của luận văn........................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................................... 4
1.1.1. Nguồn gốc và khái niệm của chiến lược kinh doanh................................ 4
1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ............................................. 6
1.1.3. Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với
doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường ................................................ 6

1.1.4. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh ................................................... 7
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh............................................................... 8
1.1.5.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ ....................................... 8
1.1.5.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược ........................................................ 8
1.1.5.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo hướng tiếp cận chiến lược ........ 8
1.1.5. Nội dung của chiến lược kinh doanh ........................................................ 9
1.1.5.1. Nội dung của chiến lược chung ............................................................. 9
1.1.5.2. Nội dung của chiến lược đơn vị kinh doanh .......................................... 9
1.1.5.3. Các dạng chiến lược kinh doanh ........................................................... 9
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh .................................................. 14
1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp ................................. 15
1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh .................................................................. 16
1.2.3. Thiết lập chiến lược kinh doanh ............................................................... 16
1.2.4. Đánh giá hiệu quả các chiến lược đã lập .................................................. 17
1.2.5. Điều chỉnh chiến lược kinh doanh ............................................................ 25
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh ............... 27
1.4. Các công cụ lựa chọn chiến lược kinh doanh.................................................. 34
i


1.4.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài .................................................................... 34
1.4.1.1. Khái niệm ............................................................................................... 34
1.4.1.2. Cách xây dựng ma trận.......................................................................... 34
1.4.2. Ma trận các yếu tố bên trong .................................................................... 35
1.4.2.1. Khái niệm ............................................................................................... 35
1.4.2.2. Cách xây dựng ma trận.......................................................................... 35
1.4.3. Ma trận SWOT ......................................................................................... 36
1.5. Kết luận chương 1 ........................................................................................... 36
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN X20 ......................................................................................... 38

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần X20 ................................................................ 38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 38
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty ............................... 39
2.1.2.1. Chức năng nhiệm vụ chính yếu của Công ty hiện nay........................... 39
2.1.2.2. Biên chế và cơ cấu tổ chức bộ máy SXKD của công ty hiện nay .......... 40
2.1.3. Diện tích đất Công ty hiện đang quản lý sử dụng .................................... 42
2.1.4. Sản phẩm và thị trường chủ yếu hiện nay của Công ty ............................ 42
2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh trong vài năm gần đây của Công ty .................. 44
2.3. Đánh giá môi trường bên trong Công ty ......................................................... 46
2.3.1. Tình hình tài chính, tài sản ....................................................................... 46
2.3.2. Năng lực sản xuất của các đơn vị thành viên ........................................... 47
2.3.3. Thực trạng về khách hàng và thị trường ................................................... 49
2.3.4. Thực trạng về nguồn nhân lực .................................................................. 56
2.3.5. Hạ tầng cơ sở và máy móc thiết bị ........................................................... 59
2.3.6. Đánh giá về hệ thống quản lý điều hành .................................................. 62
2.3.7. Điểm mạnh và điểm yếu của Công ty....................................................... 64
2.4. Đánh giá môi trường bên ngoài ....................................................................... 67
2.4.1. Môi trường vĩ mô ...................................................................................... 67
2.4.2. Môi trường ngành ..................................................................................... 69
2.4.3. Cơ hội và thách thức ................................................................................. 74
2.4.3.1. Cơ hội .................................................................................................... 74
2.4.3.2. Thách thức ............................................................................................. 76
ii


2.5. Thực trạng việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần X20 và
giải pháp thực hiện ................................................................................................. 78
2.5.1. Thực trạng việc xây dựng chiến lược của Công ty ................................... 78
2.5.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển .......................................... 79
2.5.3. Đánh giá công tác xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần X20 ......... 80

2.5.3.1. Ưu điểm.................................................................................................. 80
2.5.3.2. Hạn chế .................................................................................................. 80
2.6. Kết luận Chương 2 .......................................................................................... 81
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN X20 ĐÊN
NĂM 2020 .............................................................................................................................. 82
3.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh ..................................................................... 82
3.1.1. Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần X20 ............................................... 82
3.1.2. Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của doanh nghiệp đến năm 2020......... 83
3.2. Mục tiêu chiến lược ......................................................................................... 84
3.2.1. Mục tiêu tổng quát .................................................................................... 84
3.2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................... 85
3.3. Các chiến lược bộ phận ................................................................................... 87
3.3.1. Chiến lược sản phẩm – thị trường ............................................................ 87
3.3.2. Quy hoạch phát triển chung về sản xuất tại các khu vực ......................... 91
3.3.3. Chiến lược đầu tư và phát triển công nghệ ............................................... 93
3.3.4. Chiến lược tài chính .................................................................................. 96
3.3.5. Về tổ chức quản lý .................................................................................... 98
3.3.6. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 100
3.3.7. Chiến lược phát triển thương hiệu ............................................................ 102
3.3.8. Quản lý hành chính – hậu cần – môi trường............................................. 103
3.3.8.1. Công tác đầu tư xây dựng cơ bản và quản lý đất .................................. 103
3.3.8.2. Phương án khai thác và sử dụng các diện tích đất còn lại.................... 103
3.3.8.3. Công tác hành chính – hậu cần – môi trường ....................................... 104
3.4. Một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước: ...................................... 106
3.5. Kết luận chương 3 ........................................................................................... 107
KẾT LUẬN............................................................................................................................. 108
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................................... 109
iii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ..................................14
Hình 1.2: Mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động ............................27
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter ...............................................32
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần X20 .....................................40
Hình 2.2: Sản phẩm may mặc ...................................................................................43
Hình 2.3: Sản phẩm dệt thoi......................................................................................43
Hình 2.4: Sản phẩm dệt kim......................................................................................43
Hình 2.5: Giá trị xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam năm 2014 ...............................70

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mô hình đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh ...............................19
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá chiến lược kinh doanh tổng quát ..................................20
Bảng 1.3: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát...........................28
Bảng 1.4: Ma trận các yếu tố bên ngoài ....................................................................35
Bảng 1.5: Ma trận các yếu tố bên trong ....................................................................36
Bảng 1.6: Ma trận SWOT .........................................................................................36
Bảng 2.1: Sản phẩm và thị trường chủ yếu của Công ty Cổ phần X20 ....................42
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2012 – 2014 ................45
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty 2 năm trở lại đây ..........................46
Bảng 2.4: Tình hình Tài sản cố định của Công ty (Thời điểm 31/12/2014) .............47
Bảng 2.5: Sản lượng hàng quốc phòng các năm 2012-2014.....................................50
Bảng 2.6: Trị giá đơn hàng quốc phòng các năm 2012-2014 ...................................50
Bảng 2.7: Sản lượng và trị giá gia công hàng xuất khẩu ..........................................53
Bảng 2.8: Trình độ đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ ........................57
Bảng 2.9: Trình độ đội ngũ công nhân kỹ thuật đến 31/10/2015 .............................58
Bảng 2.10: Ma trận các yếu tố bên trong của doanh nghiệp .....................................67

Bảng 2.11: Thị phần hàng dệt may trong nước .........................................................72
Bảng 2.12: Danh sách các nhà cung cấp của Công ty Cổ phần X20 ........................74
Bảng 2.13: Ma trận các yếu tố bên ngoài ..................................................................78
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần X20...............................................82
Bảng 3.2: Mục tiêu chiến lược 2016 – 2017 và định hướng đến năm 2020. ............86
Bảng 3.3: Dự toán kinh phí đầu tư và nguồn kinh phí cho tái cấu trúc ....................96

v


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Song song với sự phát triển của nền kinh tế thị trường ở Việt Nam trong những
năm qua, thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế cũng ngày
càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn. Thị trường biến đổi không ngừng, nên đòi
hỏi các doanh nghiệp luôn phải thay đổi để phù hợp hơn với thị trường và phải đưa
ra được những chiến lược cụ thể. Có thể nói, quyết định dẫn đến thành công hay
thất bại của doanh nghiệp chính là việc xây dựng và thực hiện một chiến lược kinh
doanh để phát triển hiệu quả.
Bất kì một doanh nghiệp nào cũng cần phải có một chiến lược kinh doanh đáp
ứng với những đòi hỏi khắt khe của cơ chế thị trường và sự cạnh tranh quyết liệt
của các đối thủ. Có như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa
học để thực hiện. Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại của nước ta, sự bùng nổ của số
lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế, sự gay gắt và quyết liệt trong
cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp phải đối đầu với nhau ngày càng gay gắt
quyết liệt hơn. Rất nhiều doanh nghiệp đã đạt được các thành công nhất định, tuy
nhiên, cũng không ít doanh nghiệp đã thất bại, giản tán hoặc sáp nhập với các đơn
vị khác. Trong tình hình như vậy, doanh nghiệp nào hoạch định, xây dựng cho mình
một chiến lược kinh doanh đứng đắn sẽ là lối ra, là bước đường cho sự phát triển
trong tương lai.

Với mong muốn được áp dụng các kiến thức đã học ở nhà trường để giúp
doanh nghiệp phần nào để phát triển hơn nữa trên thị trường, xuất phát từ những đòi
hỏi thực tế nêu trên, tôi đã chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ
phần X20 đến năm 2020” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình, hy vọng
góp phần vào việc nghiên cứu trạng trạng việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dệt
may của doanh nghiệp qua đó giúp doanh nghiệp xây dựng một chiến lược kinh
doanh cho thương hiệu X20 một cách hiệu quả và thành công nhất.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá toàn diện
về thực trạng sản xuất kinh doanh các sản phẩm dệt may của Công ty Cổ phần X20;
1


qua đó tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những cạnh tranh đe
dọa từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh để phát triển thương hiệu của doanh
nghiệp đến năm 2020.
Sở dĩ, tôi chọn thời điểm 2020 vì đây chính là mốc thời gian mà Nhà nước đã
đặt ra là chuyển đất nước Việt Nam thành nước công nghiệp và đặc biệt đối với
ngành dệt may cũng là bước chuyển mình khi tham gia vào sân chơi TPP.
Đối với bản thân tôi, đây chính là cơ hội tốt để áp dụng lý thuyết quản trị kinh
doanh đã được học vào tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó vừa kiểm nghiệm
vừa nâng cao kiến thức, vừa giúp ích cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp
được hiệu quả hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu
thập được qua các kênh thông tin trên thị trường và từ nội bộ của Công ty Cổ phần
X20, thực trạng việc xây dựng chiến lược phát triển hay tình hình sản xuất kinh
doanh tiêu thụ sản phẩm X20 là những nội dung cơ bản được phân tích trong đề tài.
Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện
bằng phương pháp nghiên cứu thực tiễn sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm

của công ty trong suốt thời gian vừa qua, thông qua các tiêu chí đó để nghiên cứu,
phát triển, xây dựng và đánh giá. Với kinh nghiệm sản xuất kinh doanh đã trải
nghiệm qua thực tế này cũng đã đủ cho tiền đề để xây dựng một chiến lược phát
triển tốt.
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý luận
về xây dựng chiến lược phát triển một cách cơ bản nhất cho doanh nghiệp. Đối với
Công ty Cổ phần X20 chỉ tập trung phân tích một số yếu tố cơ bản nhất có ảnh
hưởng đến việc xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa trên thực trạng sản xuất kinh doanh, quan sát các hoạt
động thực tiễn tại đơn vị từ đó phân tích đánh giá những mặt tích cực và những mặt
còn hạn chế để đưa ra giải pháp phù hợp để xây dựng chiến lược phát triển cho
Công ty Cổ phần X20. Tất cả các phương pháp nghiên cứu nhằm đưa ra các căn cứ,
2


số liệu minh họa cho các luận điểm, đồng thời góp phần vào dự đoán cho giai đoạn
tiếp theo.
Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này là sự kết hợp giữa lý luận và thực
tiễn. Trong luận văn, tôi phân tích đánh giá tình hình thực hiện chiến lược là theo
nội dung chiến lược đơn vị.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh có tinh
quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là rất
quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào
đó. Muốn tồn tại và phát triển thì trước hết phải có một chiến lược kinh doanh chính
xác và hiệu quả.
Có nhiều cách tiếp cận tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một
doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ
nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ xử dụng.
Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình xây dựng chiến lược kinhdoanh được áp dụng
xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần X20 đến năm 2020. Xây dựng
một chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu quả là cần thiết vì đây là một vấn đề với
hầu hết tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, nhất là trong thời buổi
kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế. Do đó đề tài cũng có thể áp dụng xây dựng
chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp khác có đặc điểm tương tự.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm 3 Chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần X20.
Chương 3: Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần X20 đến năm 2020.

3


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Nguồn gốc và khái niệm của chiến lược kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất
phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng để đạt được các
mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong
nhiều lĩnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.
Theo Fred David thì chiến lược là các phương tiện để đạt tới mục đích dài hạn.
Còn theo sử gia Edward Earle thì chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng
nguồn nhân lực của một quốc gia hoặc một linh minh các quốc gia nhằm mục đích
bảo đảm và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình và còn nhiều điểm

tương tự.
Vì vậy, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt
được mục tiêu đề ra.
Ngày nay, khái niệm chiến lược được sử dụng khá phổ biến trong hầu hết các
ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế cả tầm vĩ mô và tầm vi mô: Chiến lược phát
triển kinh tế - xã hội, chiến lược phát triển dân số, chiến lược phát triển khoa học
công nghệ, chiến lược phát triển ngành, chiến lược phát triển vùng kinh tế trọng
điểm, chiến lược bảo vệ môi trường, chiến lược kinh doanh, chiến lược tiêu thụ sản
phẩm, chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing…
Theo giáo sư Alfred D. Chandler thuộc trường đại học Havard đưa ra định
nghĩa: Chiến lược phát triển bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
một tổ chức, một ngành, một lĩnh vực nhất định đồng thời lựa chọn cách thức hoặc
tiến trình hành động vàphân bố các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó
trong khoảng thời gian nhất định. Đây là một khái niệm được dùng phổ biến nhất
hiện nay.
Theo ông James B. Quin giảng viên trường Đại học Dartmouth: Chiến lược là một
dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự
4


hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau. Chiến lược là nghệ thuật phối hợp
các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
Theo quan niểm của Alain Thretart thì chiến lược được xem như một nghệ
thuật mà người ta dùng để chống lại cạnh tranh giành thắng lợi, một nghệ thuật tạo
lập các lợi thế cạnh tranh.
A.C. Martinet quan niệm rằng: Chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo
tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những
hành động chính xác để đạt tới mục tiêu.
D.Bizzell và nhóm tác giả cho rằng: Chiến lược như là kế hoạch tổng quát
dẫn dắt và hướng một tổ chức, một doanh nghiệp, một ngành, một lĩnh vực đi đến

mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp
tác nghiệp.
M.Porter cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ.
Theo giáo trình nổi tiếng của William J. Glueck (Business Policy and
Stratergic Management - New York: Mc Graw- Hill, 1980): Chiến lược kinh doanh
là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế
để bảo đảm các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Theo Bruce Henderson – Chiến lược gia đồng thời là người sáng lập tập đoàn tư
vấn Boston thì chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành
động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt
giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.
Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc
xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo
ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất.
Qua các định nghĩa ở trên có thể hiểu chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ
nhất định và hệ thống chính sách, biện pháp và trình tự thực hiện mục tiêu đề ra
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

5


1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh
nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:
- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của
môi trường.
- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ

thể và đo lường kết quả thực hiện đó.
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự
lầm lạc trong định hướng cho tương lai.
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện
tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình.
1.1.3. Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối
với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường
Kế hoạch, chiến lược là một hình tượng mới trong các doanh nghiệp khi tình
hình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở thành một công cụ chủ yếu trong công tác
hoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo thành công trên thị trường. Lý do để
chứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét trên nhiều khía
cạnh sau:
- Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic và hệ
thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và
tạo lợi thế cạnh tranh.
- Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay
thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng. Bởi lẽ, khi xây dựng chiến
lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, thách thức, mặt mạnh và mặt yếu
của Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp.
- Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sản
xuất nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và
xác định mục đích của Công ty.

6


Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng việc
thiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các
cấp quản trị vào công việc chung.
- Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng

của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh
doanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị
trường ở một lượng lớn. Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định
trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt. Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh
doanh, các doanh nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng
để thu hồi vốn đầu tư. Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch,
chiến lược.
Đánh giá chiến lược kinh doanh phải nhằm trả lời các câu hỏi chủ yếu là: chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh
không? Nếu phải điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược kinh doanh hay
chỉ cần điều chỉnh các chiến lược kinh doanh bộ phận? Nếu không điều chỉnh thì
hình ảnh cạnh tranh mới của doanh nghiệp sẽ như thế nào?
1.1.4. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của bất kì một một doanh nghiệp nào cũng phải đáp ứng
các yêu cầu sau:
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ ràng các mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kì và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc cơ quan.
Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy những lợi
thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (cơ quan) được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là ba năm, năm năm hay mười năm.

7


1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể
chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
1.1.5.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ
+ Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt được
mục tiêu của công ty.
+ Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh
doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho
đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp đạt được mục tiêu
của Công ty.
+ Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của công ty.
Ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing…
1.1.5.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược
+ Chiến lược chung: hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn
đề quan trong nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định đến sự sống còn
của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp 2 như chiến lược sản phẩm, chiến lược
sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến
lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức
nhân sự, chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế……
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành
chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
1.1.5.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo hướng tiếp cận chiến lược
+ Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào các điểm then chốt có ý nghĩa quyết
định đối với sản xuất kinh doanh của công ty chứ không trải dài các nguồn lực.
+ Chiến dịch dựu trên ưu thế tuyệt đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên
sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với đối thủ cạnh tranh, tìm ra
điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh.
8

+ Chiến lược sang tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới
để dành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai
thác các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.5. Nội dung của chiến lược kinh doanh
1.1.5.1. Nội dung của chiến lược chung
Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa
lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan
hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
1.1.5.2. Nội dung của chiến lược đơn vị kinh doanh
Chiến lược đơn vị kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh đề cập đến công việc doanh
nghiệp cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh nào đó, chủ yếu là để
cạnh tranh. Có ba phương pháp cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh như sau: Chiến
lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.
Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu
tố của môi trường hoạt động như sau:
1.1.5.3. Các dạng chiến lược kinh doanh
* Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với
chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh (bán rẻ hơn đối thủ để chiếm được thị
phần cao hơn, khối lượng lớn hơn và bán giá trung bình trên thị trường với tỷ suất
lợi nhuận cao hơn).
Điều kiện thực hiện chiến lược:
- Giá thấp là quan trọng đối với một tỷ lệ đáng kể các khách hàng.
- Khối lượng sản phẩm lớn dẫn đến tiết kiệm chi phí.
- Khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ những sản phẩm tiêu chuẩn hóa với chi
phí thấp.
- Có khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế về giá dài lâu.

9


Phương pháp xây dựng chiến lược: Bằng cách sử dụng các yếu tố kinh tế hoặc
kĩ thuật ảnh hưởng có tính quyết định đến chi phí thực hiện hoạt động tạo ra giá trị
đó qua các nhân tố chính:
- Quy mô kinh tế và kết quả kinh nghiệm: Sản xuất kinh doanh ở quy mô lớn và
tích lũy kinh nghiệm giúp các doanh nghiệp có thể thành công trong việc hạ thấp
các chi phí như: hạ thấp chi phí cố định, rút kinh nghiệm để xử lý vấn đề tốt hơn,
làm ít sai sót hơn, thực hiện công việc nhanh hơn, hưởng chiết khấu trong mua bán
vật tư, tiết kiệm vật tư và lao động, chuyên môn hóa sâu hơn…
- Mức độ liên kết dọc: Là một khái niệm kinh tế đề cập đến mức độ kiểm soát hay
mức tự chủ trong việc cung cấp các yếu tố đầu vào và sản phẩm đầu ra của doanh
nghiệp như: tự sản xuất các yếu tố đầu vào và tiêu thụ các sản phẩm đầu ra, liên minh,
hợp tác sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với các nhà cung cấp và phân phối…
- Địa điểm diễn ra các hoạt động: Địa điểm thực tế nơi hoạt động tạo ra giá trị gia
tăng được thực hiện có thể là một nhân tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế chi phí
của một doanh nghiệp như: tiết kiệm chi phí vận chuyển, giao hàng nhanh hơn, kiểm
soát chất lượng tốt hơn, bán hàng được nhiều hơn, tiết kiệm nhiều chi phí hơn…
Lợi ích của chiến lược:
- Cho phép doanh nghiệp chiếm được thị phần cao nên mức lợi nhuận cao, tích
lũy kinh nghiệm nhanh, quyền lực thương trường lớn.
- Tạo ra sự trung thành của khách hàng, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp
trong tâm trí khách hàng.
- Tạo ra rào cản nhập ngành lớn nhằm tạo ra sự tham gia của đối thủ mới.
- Kiểm soát hành vi cạnh tranh của các đối thủ chống lại cuộc chiến giá cả.
- Chống lại tốt hơn trước sức ép cạnh tranh của khách hàng và các nhà cung cấp.
- Có điều kiện để đầu tư nhiều hơn cho phát triển sản xuất và mạng lưới phân
phối để tạo ra ưu thế về giá nhiều hơn.

- Có điều kiện đầu tư nuôi dưỡng các sản phẩm mới.
Yêu cầu thực hiện:
- Chiến lược đòi hỏi sử dụng nhiều tài sản và các hoạt động cần nhiều vốn, nên
vốn đầu tư cho chiến lược cao.
10


- Khó bảo vệ được các lợi thế cạnh tranh: Các phương pháp giảm chi phí dễ bị
các doanh nghiệp khác bắt chước, sao chép và làm theo nên các lợi thế sẽ nhanh
chóng mất đi.
- Chiến lược dựa trên việc sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hóa nên dẫn đến
tình trạng ngại thay đổi, giảm tính linh hoạt.
- Cạnh tranh về giá dẫn đến chiến lược cạnh tranh giá cả ở đó mọi doanh nghiệp
đều thiệt hại (lợi ích của ngành bị đe dọa).
* Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Nhằm cung cấp cho người mua các sản
phẩm và dịch vụ có những thuộc tính độc đáo và duy nhất nhờ đó giá bán cao hơn,
bán được nhiều sản phẩm hơn, doanh nghiệp kiếm được nhiều lợi nhuận hơn so với
đối thủ cạnh tranh…
Điều kiện thực hiện chiến lược:
- Những đặc điểm về chất lượng như độ bền, màu sắc, hương vị, kiểu dáng, dịch
vụ, bố cục, hình ảnh…là quan trọng với một tỉ lệ đáng kể khách hàng.
- Có sự đồng nhất của nhu cầu không dẫn đến sự phân đoạn thị trường.
- Quy mô của doanh nghiệp cho phép phục vụ toàn bộ thị trường.
- Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ.
- Có nguồn lực tài chính để bảo đảm các lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Phương pháp xây dựng chiến lược:
- Hạ thấp chi phí sử dụng sản phẩm: bằng cách thiết kế sản phẩm để người dùng
tốn ít thời gian hơn, tốn ít năng lượng hơn, thuận tiện trong vận hành, giảm chi phì
tài chính…
- Tăng sự thỏa mãn của người mua thông qua cải tiến chất lượng sản phẩm và

dịch vụ: Sản phẩm phải gọn gàng hơn, cần đa dạng hóa mẫu mã kiểu dáng, mầu sắc
đẹp hơn, hương vị độc đáo hơn…
- Thay đổi quan điểm về giá trị của khách hàng: Bằng cách phù hợp với nhận
thức của thời đại, nâng cao vị thế xã hội của người dùng, phù hợp với trào lưu của
xã hội…

11


Lợi ích của chiến lược:
- Cho phép các doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tấn công của các đối thủ cạnh
tranh trong ngành.
- Các khách hàng ít nhạy cảm hơn về giá nên doanh nghiệp có thể tăng giá bán.
- Tăng thị phần do bán được nhiều sản phẩm.
- Tạo ra rào cản lớn mà các doanh nghiệp mới muốn nhập ngành kinh doanh.
Yêu cầu thực hiện: Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho
công ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng, vì vậy công ty phải lựa chọn một
cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt. Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt
khi nó thỏa mãn các tiêu chuẩn sau:
- Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số đông
người mua.
- Đặc biệt: điểm khác biệt đó chưa có ai tạo ra hay chưa được công ty tạo ra một
cách đặc biệt.
- Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua.
- Đi trước: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao chép
- Vừa túi tiền: người mua có thể đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó.
- Có lời: công ty thấy rằng tạo ra điểm khác biệt đó là có lời.
- Độc đáo có thể bị đánh cắp hoặc bắt trước bởi đối thủ cạnh tranh nên đòi hỏi
chi phí lớn cho hoạt động R&D.
- Cẩn thận với chi phí tạo sự khác biệt có thể là thừa vì không có giá trị đối với

khách hàng.
- Giá bán quá cao với đại đa số khách hàng do có nhiều lựa chọn không phù hợp
- Khác biệt nhưng thông tin kém
- Chi phí của chiến lược bị đánh giá sai.
* Chiến lược tập trung
- Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt
trong một ngành.

12


- Chiến lược tập trung không giống như chiến lược dẫn đầu về chi phí hay chiến
lược tạo sự khác biệt nhằm phục vụ một thị trường rộng lớn mà nó chỉ tập trung vào
một khu vực nhỏ của thị trường.
- Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích hợp cao của doanh
nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh trong khu vực
thị trường hẹp đó.
Điều kiện thực hiện chiến lược:
- Sự không đồng nhất đáng kể của nhu cầu dẫn đến các phân đoạn ngành với các
nhu cầu đặc trưng.
- Sự nhạy cảm về giá trong đoạn thị trường, ở đó giá là tiêu chí quan trọng duy
nhất cho việc mua sắm.
- Thế mạnh để đáp ứng nhu cầu riêng của một đoạn thị trường đặc biệt.
- Quy mô và cơ cấu doanh nghiệp phù hợp để phục vụ đoạn thị trường đó.
- Khả năng sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm với giá thấp hơn cho đoạn thị
trường đó.
- Sự không đồng nhất của nhu cầu dẫn đến phân đoạn thị trường.
- Những đặc điểm về chất lượng như độ bền, mầu sắc, hương vị và kiểu dáng,
hình ảnh…là quan trọng đối với một tỉ lệ đáng kể khách hàng ở một đoạn thị
trường.

- Quy mô và cấu trúc doanh nghiệp thích hợp để phục vụ những nhu cầu đặc biệt
của một phân khúc thị trường.
- Khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm, thị trường trên
một khúc thị trường đặc biệt.
- Có nguồn lực tài chính để bảo vệ các lợi thế cạnh tranh dài lâu.
Phương pháp xây dựng chiến lược:
- Doanh nghiệp chỉ giới hạn hoạt động vào một khúc thị trường, vào một sản
phẩm hay một bộ phận sản phẩm.
- Chú trọng vào hoạt động hẹp trong chuỗi giá trị ngành hay vào một phương
pháp công nghệ sản xuất và phân phối đặc biệt.

13


Lợi ích của chiến lược:
- Có thể duy trì lợi nhuận cao, thậm chí là một ngành công nghiệp nào đó đang
có xu hướng không còn hấp dẫn.
- Đầu tư có trọng điểm nên tránh dàn trải nguồn lực, vốn đầu tư ít, dễ quản lý,
mật độ cạnh tranh thấp
- Giảm thiểu những nguy cơ đối với những thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh.
- Tránh được đối thủ cạnh tranh lớn, trong phân khúc đặc biệt đó, họ làm tốt hơn
các đối thủ lớn và đối thủ ít quan tâm đến thị trường nhỏ.
Yêu cầu thực hiện:
- Quy mô bị giới hạn do tính chất “hẹp” của chiến lược nên trường áp dụng cho
các doanh nghiệp không lớn.
- Rủi ro lớn khi có sự chuyển dịch dần dần của thị hiếu thị trường.
- Tính linh hoạt trong kinh doanh kém.
- Khả năng áp dụng công nghệ mới và phát triển sản phẩm bị hạn chế.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình hoạch định chiến lược sản xuất

kinh doanh được thể hiện theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

14


1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp đều phải hướng tới nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược
sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ
là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược kinh doanh cũng là
nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là
phải xây dựng được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì?
Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên của
tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định
chiến lược. Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi,
các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng
và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần
được triển khai và phác hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể.
Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục
tiêu trước khi phân tích môi trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo mô
hình xây dựng chiến lược. Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương
ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định
nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnh
tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên
nghiên cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục
tiêu chiến lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn. Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là
mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty

khác cùng ngành.
Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc:
- Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai.
- Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành.
- Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai.
Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty
mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.

15


1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là
xác định được mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết quả
hay là cái đích mà một doanh nghiệp hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan
trọng nhất để xây dựng chiến lược kinh doanh.
Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là
cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một ngân
hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy
động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu, số lượng và đối tượng khách
hàng là ai…
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp và
các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp
với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây
dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp.
1.2.3. Thiết lập chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:
- Lựa chọn và nhận diện cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh

doanh đề ra.
- Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp đó là thị trường giúp doanh
nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất.
- Lựa chọn loại sản phẩm, dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu.
- Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn:
● Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng chất
lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác có liên quan đến sản phẩm
sao cho đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp.
● Chiến lược giá: Xây dựng chiến lược giá kết hợp với phương thức thanh toán
để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

16


● Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm đến
thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất.
● Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu,
nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng.
1.2.4. Đánh giá hiệu quả các chiến lược đã lập
Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rất
quan trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau:
 Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục
đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phải chịu
trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến
lược, lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại
như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. Quá trình
tổ chức thực hiện còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về
điều kiện môi trường kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường
được tiến hành.

 Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo
nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến
thiết bị và nguồn lực tài chính.
Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại
nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với
số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn. Việc
đánh giá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện.
Điều chỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất
cùng với nhân viên các phòng chức năng tiến hành. Phải thường xuyên điều chỉnh
nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ
chuyên môn kỹ thuật, bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược
đảm bảo được độ tin cậy.
Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện
các chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào
một chiến lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh

17


nghiệp khác. Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn
và chuẩn bị ngân sách.
 Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định
mô hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu
tố và các yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể sau:
+ Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổ
chức hiện tại. Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến
lược cấp bách của doanh nghiệp.
+ Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được các
hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết. Mức độ
phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ.

+ Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh
nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Nói chung, cơ cấu tổ chức
phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp
nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.
+ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt động
trong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách
lãnh đạo tập quyền. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi
trường luôn biến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định
có tính chất phân tán.
+ Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía
cạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
 Đưa ra các thay đổi chiến lược: các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới
thường đòi hỏi phải có những sửa đổi trong quá trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp
cao cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa
đổi có thể thực hiện được.
 Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo điều
kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu. Khi đề ra kế hoạch chiến lược
lãnh đạo phải nhận thức được rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ, tuy
nhiên không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quan trọng.

18


Để trả lời câu hỏi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với
môi trường kinh doanh không? cũng có thể có nhiều phương pháp khác nhau. Một
trong phương pháp có thể sử dụng là phương pháp đánh giá chiến lược kinh doanh
bằng ma trận. Theo phương pháp đánh giá ma trận, trước hết phải đặt ra và trả lời
các câu hỏi liên quan đến các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường kinh doanh (môi
trường bên ngoài và môi trường nội bộ) tác động đến chiến lược kinh doanh. Từ các
câu trả lời đối với từng loại câu hỏi có thể tập hợp lại thành một ma trận đánh giá

chiến lược kinh doanh bao quát như trình bày ở bảng dưới đây:
Bảng 1.1: Mô hình đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh

19