NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VINAPHONE TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ 3G

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

VŨ NGỌC ANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY VINAPHONE
TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ 3G

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2013

1


2

Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Xuân Vinh

Phản biện 1: ………………………………………………………
Phản biện 2: …………..…………………………………………..

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc:

....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ...............

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông


3
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày 13/08/2009, Bộ Thông tin và Truyền thông cấp 04 giấy phép 3G
cho 05 nhà khai thác viễn thông di động bao gồm Viettel, MobiFone,
VinaPhone và Liên danh EVNTelecom/Hanoi Telecom. Sự kiện trên đánh
dấu mốc thời gian vô cùng quan trọng của thị trường viễn thông Việt Nam.
Công ty VinaPhone chính thức đưa mạng 3G vào hoạt động vào ngày
12/10/2009.
Trong bối cảnh hiện nay, với cơ chế xóa bỏ độc quyền, khuyến khích
cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp của Nhà nước, Công ty VinaPhone, chịu sự
quản lí của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), có trách
nhiệm vận hành, khai thác mạng di động VinaPhone, một trong mạng di động
lớn nhất Việt Nam hiện nay bước vào giai đoạn mới: giai đoạn kinh doanh
trong một thị trư ờng cạnh tranh thật sự với các dịch vụ gia tăng trên nền 3G.
Trước nhu cầu khách quan đó, tôi mạnh dạn nghiên cứu đề tài “Nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty VinaPhone trong cung cấp dịch vụ 3G”.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Liên quan đến vấn đề này ở nước ta đã có nhiều công trình nghiên cứu
khoa học trước và sau khi hội nhập quốc tế, luận án tiến sĩ kinh tế đề cập và
giải quyết. Có thể nêu ra một số công trình tiêu biểu sau:
Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương- Đề tài “Nâng cao năng lực
cạnh tranh quốc gia - NXB GTVT, (2003).
Nguyễn Vĩnh Thanh - Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế - NXB Lao động- xã
hội, (2005).


4
Nguyễn Thế Nghĩa, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong hội nhập kinh tế, Tạp chí Cộng sản Online 143.
Với lĩnh vực Viễn thông, đã có một số công trình được công bố về vấn
đề cạnh tranh. Có thể kể đến các công trình điển hình như:
- Trung tâm Thông tin Bưu điện, Cạnh tranh trong Viễn thông, NXB Bưu
điện, 2001.
- Bùi Xuân Phong, có công bố về vấn đề này trên một số bài viết trên ấn
phẩm Thông tin Khoa học công nghệ và Kinh tế Bưu điện Tập đoàn Bưu
chính viễn thông Việt nam
- Bùi Xuân Phong, Quản trị kinh doanh Viễn thông theo hướng hội nhập kinh
tế. NXB Bưu điện, (2006).
- Ngô Hoàng Yến, Luận án Tiến sĩ kinh tế Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ
Viễn thông của Tập đoàn BCVT (VNPT) trong điều kiện Việt Nam là thành
viên của WTO, Viện nghiên cứu Thương Mại, (2010).
Như vậy cho đến nay chưa có một công trình nào nghiên cứu chuyên
sâu, toàn diện đến cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Viễn
thông cung cấp dịch vụ 3G. Để từ đó đưa ra giải pháp nâng, giúp doanh
nghiệp Viễn thông đứng vững và giành thắng lợi trên thị trường kinh doanh
trong và ngoài nước.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Hệ thống và làm rõ một số vấn đề cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nói chung, trong đó có doanh nghiệp viễn thông.
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty VinaPhone trong cung
cấp dịch vụ 3G, tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu. Trên cơ sở đó nghiên cứu,
đề xuất một số giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để

5
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty VinaPhone trong cung cấp dịch vụ
3G.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty
VinaPhone trong cung cấp dịch vụ 3G.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong giai đoạn 2009-2012.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Đề tài sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như:
phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp phân tích số liệu, phương pháp thực nghiệm như tổng kết kinh nghiệm.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Vinaphone trong
cung cấp dịch vụ 3G
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Vinaphone trong cung cấp dịch vụ 3G


6

Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CẠNH TRANH
VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về cạnh tranh và NLCT doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh: Có nhiều định nghĩa về cạnh tranh tùy

theo cách tiếp cận. Một cách chung nhất: Cạnh tranh là sự ganh đua nhau
giữa các nhà doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách
hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được một mục
tiêu kinh doanh cụ thể.
1.1.1.2 Khái niệm NLCT: Theo từ điển Tiếng Việt “Năng lực cạnh
tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hoá
cùng loại, trên cùng một thị trường tiêu thụ”. NLCT có thể phân biệt theo các
cấp độ: NLCT của quốc gia, NLCT ngành/doanh nghiệp, và NLCT của sản
phẩm/dịch vụ:
1.1.2 . Vai trò của cạnh tranh
1.1.2.1. Đối với nền kinh tế, xã hội: (i) Cạnh tranh điều chỉnh cung cầu
hàng hoá trên thị trường; (ii) Cạnh tranh hướng việc sử dụng các nhân tố sản
xuất vào những nơi có hiệu quả nhất; (iii) Cạnh tranh tạo môi trường thuận
lợi để sản xuất thích ứng với biến động của cầu và công nghệ sản xuất; (iv)
Cạnh tranh có chức năng phân phối và điều hoà thu nhập; (v) Cạnh tranh là
động lực thúc đẩy đổi mới
1.1.2.2. Đối với người tiêu dùng: Đảm bảo quyền tự do lựa chọn của
người tiêu dùng; cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng mạnh thì lợi ích của


7
người tiêu dùng càng tăng vì khi đó họ được hưởng những sản phẩm dịch vụ
có chất lượng, giá cả hợp lý…
1.1.2.3. Đối với quan hệ đối ngoại: Có tác động thúc đẩy các doanh
nghiệp mở rộng thị trường, tìm kiếm thị trường mới; liên doanh, liên kết kinh
tế với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm huy động nguồn vốn, lao động,
khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý...
1.1.3 Các yếu tố cơ bản cấu thành năng lực cạnh tranh
Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Trình độ của đội ngũ lãnh đạo

Nguồn lực của doanh nghiệp (Nguồn vốn, Nguồn nhân lực, Trình độ
công nghệ, Thông tin liên lạc và quản trị hệ thống thông tin)
Hoạt động nghiên cứu và triển khai
Quản lý môi trường của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ
Thị phần của doanh nghiệp
Năng suất sản xuất kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh
Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp
1.1.4 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
- Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm
- Trình độ của đội ngũ lãnh đạo
- Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề
- Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào SXKD
- Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật
- Năng lực tài chính doanh nghiệp
- Chất lượng sản phẩm


8
- Thị phần của doanh nghiệp
- Năng suất lao động của doanh nghiệp
- Chất lượng môi trường sinh thái
- Giá trị vô hình của doanh nghiệp
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp
1.1.5.1. Các nhân tố chủ quan:
(i) Khả năng về tài chính;
(ii) Nguồn lực vật chất và kỹ thuật;
(iii) Nguồn nhân lực
1.1.5.2. Các nhân tố khách quan:

(i) Nhà cung cấp;
(ii) Khách hàng;
(iii) Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và hiện tại;
(iv) Các sản phẩm thay thế
1.2 Doanh nghiệp viễn thông và NLCT doanh nghiệp viễn thông
1.2.1 Doanh nghiệp viễn thông: là đơn vị kinh tế được thành lập nhằm
mục đích chủ yếu thực hiện các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn
thông. Theo luật viễn thông, doanh nghiệp viễn thông có: Doanh nghiệp cung
cấp hạ tầng mạng; doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông
1.2.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
viễn thông
Giá cước dịch vụ viễn thông
Chất lượng dịch vụ viễn thông
Hỗ trợ khách hàng
Xúc tiến kinh doanh
Cơ cấu tổ chức đội ngũ lao động


9
Sự trung thành của khách hàng và vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường
1.3. Kinh nghiệm nâng cao NLCT của các doanh nghiệp viễn
thông trên thế giới (Singapore Telecom; Deutsche Telecom - Tập
đoàn viễn thông Đức)
- Phải làm tốt công tác chuẩn bị hội nhập kinh tế quốc tế.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với những biến đổi của thị
trường.
- Phải không ngừng mở rộng và tăng cường chất lượng mạng lưới.
- Phải nhanh chóng áp dụng những công cụ kinh doanh mới hiện đại
- Làm tốt công tác quản lý chi phí, thường xuyên rà soát .

- Phải luôn ý thức được vai trò quan trọng của đội ngũ lao động trong
công tác phục vụ và chăm sóc khách hàng
1.4 . Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp viễn thông
Với rất nhiều vai trò quan trọng mà việc nâng cao năng lực cạnh tranh
mang lại cho doanh nghiệp thì có thể thấy đây là công việc mang tính tất yếu
mà mỗi doanh nghiệp phải thực hiện trong nền kinh tế thị trường. Không một
doanh nghiệp nào có thể tồn tại và hoạt động hiệu quả trong môi trương cạnh
tranh gay gắt mà không thực hiện các biện pháp nâng cao khả năng cạnh
tranh.


10
Chương 2 - THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY VINAPHONE TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ 3G
2.1 Tổng quan về công ty Vinaphone
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Dịch vụ Viễn thông được thành lập theo Quyết định số :
331/QĐ-TCCB ngày 14/6/1997 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện.
Tên giao dịch của Công ty là Việt Nam Telecom Service Company,
trước đây viết tắt là GPC (GSM, Paging, Cardphone), bắt đầy từ tháng 7/
2006 đổi thành Vinaphone.
Trụ sở chính của công ty đặt tại 216 Trần Duy Hưng – Cầu Giấy – Hà
Nội
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Vinaphone
2.1.3 Tình hình hoạt động của công ty Vinaphone

11

Hình 2.2 Biểu đồ số lượng thuê bao di động theo công nghệ
(Nguồn: Ericsson – Ericsson Mobility Report - 2012)

Hình 2.1 Biểu đồ nhận thức của khách hàng vê dịch vụ Vinaphone 3G
(Nguồn: báo Bưu điện Việt Nam và công ty khảo sát thị trường Nielsen
“Khảo sat mức độ hài lòng của người dung 3G tại Hà Nội, Đà Nẵng và
thành phố Hồ Chí Minh năm 2012”, 2012)


12

2.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Vinaphone trong cung cấp
dịch vụ 3G
2.2.2.1 Thực trạng thị trường dịch vụ 3G

Hình 2.3 Biểu đồ thị phần (thuê bao) dịch vụ điện thoại di động
(Nguồn: Bộ TT&TT - Sách trắng Công nghệ thông tin và truyền thông
2012 – trang 50)

Hình 2.4 Biểu đồ thị phần (thuê bao) dịch vụ truy nhập Internet
qua mạng di động 3G
(Nguồn: Bộ TT&TT - Sách trắng CNTT và truyền thông 2012 – trang 50)
2.2.2.2 Đánh giá NLCT trên thị trường cung cấp dịch vụ GTGT của
Vinaphone
1. Tăng trưởng thuê bao và thị phần:


13

Bảng 2.2: Thông kê tình hình phát triển thuê bao Vinaphone
giai đoạn 2009-2012
Đơn vị tính: 1,000 thuê bao
Năm

2009

2010

2011

2012

MạngVinaphone
Thuê bao trả sau

1,800

3,000

3,400

4,100

Thuê bao trả trước

21,600

29,600

34,800

34,200

Cộng

23,400

32,600

38,200

38,300

530

2,700

5,800

6,100

Thuê bao 3G

(Nguồn: Báo cáo tổng kết Công ty Vinaphone 2009-2012)
2. Doanh thu và tốc độ tăng doanh thu
Bảng 2.3: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh Công ty
Vinaphone giai đoạn 2009 - 2012

Chỉ tiêu

Doanh thu toàn mạng

2009

2010

2011

20,519,000 21,450,000 22,156,000

Doanh thu từ dịch vụ
GTGT

4,233,390

Tỷ lệ % so với tổng doanh
thu

21%

8,580,000 10,413,120
40%

47%

2012
24,976,000
12,980,000
52%

(Nguồn: Báo cáo tổng kết Công ty Vinaphone 2009-2012)
3. Chất lượng dịch vụ
Những điểm mạnh
 Về quy mô, mạng lưới:
 Về công nghệ:


14
 Về sản phẩm, dịch vụ:
 Về kênh phân phối
 Về hoạt động xúc tiến bán hàng
 Về công tác chăm sóc khách hàng:
Những điểm yếu: Chất lượng mạng và chất lượng dịch vụ Vinaphone 3G
hiện đang phát triển tuy nhiên vẫn cần tiếp tục cải thiện, tối ưu hóa chất
lượng mạng lưới.
2.2.2 Đánh giá chung
Khi bước vào "cuộc chiến" 3G, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đều
chọn cho mình một hướng đi riêng. Là doanh nghiệp đăng ký cung cấp dịch
vụ 3G sớm nhất tại Việt Nam (tháng 9-2009), Vinaphone đã không ngừng
làm phong phú các ứng dụng trên 3G gồm: Mobile Internet (truy cập Internet
tốc độ cao trực tiếp từ điện thoại); Mobile Broadband nay đổi tên thành
EzCom (truy cập Internet tốc độ cao từ máy tính thông qua sóng di động);
Video Call (đàm thoại thấy hình giữa các thuê bao Vinaphone), Mobile
Camera (xem trực tiếp hình ảnh tình trạng các nút giao thông); Mobile TV
(xem trực tiếp các kênh truyền hình trên máy di động); 3G Portal (thế giới
thông tin và giải trí trên điện thoại di động …)


15
Chương 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VINAPHONE
TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ 3G
3.1 Phương hướng hoạt động của Công ty Vinaphone
3.1.1 Mục tiêu phát triển
- Đầu tư phát triển hạ tầng mạng cho mạng thông tin di động 3G đủ
đáp ứng nhu cầu phát triển 60-70 triệu thuê bao.
- Doanh thu tăng trung bình hàng năm 15%-20%
- Từng bước cập nhật, đón đầu công nghệ, đầu tư mới
- Mở rộng Roaming quốc tế đến hầu hết các nước có quan hệ kinh tế,
chính trị của Việt Nam.
- Phát triển dịch vụ Vinaphone thành dịch vụ điện thoại di động giá rẻ,
hấp dẫn, chất lượng cao và phù hợp với mọi đối tượng, đúng ý nghĩa câu
khẩu hiệu “Không ngừng vươn xa”.
3.1.2 Định hướng phát triển Vinaphone:
Định hướng phát triển dịch vụ thông tin di động.
Định hướng phát triển công nghệ.
Định hướng phát triển nguồn lực.
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Vinaphone trong cung cấp dịch vụ 3G
3.2.1 Tạo sự khác biệt bằng các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền 3G
Nền tảng công nghệ 3G tại VN được đầu tư khá mạnh chính là yếu tố
giúp thúc đẩy nhanh các dịch vụ giá trị gia tăng của nhà mạng. Với tổng vốn
đầu tư vào 3G tính tới nay đã đã trên 27.000 tỉ đồng, hiện sóng 3G đã phủ
bình quân trên 90% dân số và lãnh thổ, tạo ra một nền tảng công nghệ rộng
khắp sẵn sàng cho việc triển khai nhiều dịch vụ.. Các dịch vụ giá trị gia tăng


16
trên nền 3G còn nhiều cơ hội phát triển và tăng trưởng trong thời gian tới,
trong đó VinaPhone đã sớm nâng cấp hệ thống 3G lên 3,5G với tốc độ

download tối đa lên tới 21,6Mbps và upload 5,76Mbps để đáp ứng nhu cầu
phát triển các dịch vụ chạy trên nền 3G trong tương lai.
3.2.2 Giải pháp về phát triển thị trường
* Về quảng cáo, sự nhận biết thương hiệu một phần được tạo ra từ các
chương trình quảng cáo truyền thông, nhưng không phải cứ bỏ ra nhiều tiền
vào các phương tiện truyền thông là có thương hiệu mạnh.
* Về cước phí là công cụ cạnh tranh mạnh nhất đối với các doanh
nghiệp kinh doanh mạng di động. Nếu giải quyết được vấn đề này thì chiến
lược giá của công ty đã thành công.
* Về khuyến mãi là những nỗ lực marketing làm cho sản phẩm hấp dẫn
để đẩy mạnh kích thích mua sắm của khách hàng, nhằm đẩy mạnh việc tiêu
thụ trong thời gian ngắn. Vinaphone vẫn nên tiếp tục tăng cường khuyến mãi
đặc biệt là cho những khách hàng mới, khuyến mãi phải tiến hành đều đặn và
thường xuyên như quảng cáo, làm cho khách hàng thấy được, không có lý do
gì mà họ phải rời khỏi Vinaphone.
* Về quan hệ công chúng: xây dựng và nâng cao một hình ảnh tích cực
về công ty trong các giới có liên quan, tìm cách thuyết phục rằng công ty là
một tổ chức hấp dẫn và nên giao dịch với công ty.
3.2.3 Giải pháp về phát triển và đa dạng hóa dịch vụ cung cấp
- Tăng cường việc ứng dụng tiên tiến vào việc khai thác và cung cấp
dịch vụ viễn thông trong đó trước mắt là khai thác những dịch vụ có sẵn, phát
triển thêm dịch vụ mới và do đó nâng cao số lượng dịch vụ của Vinaphone
giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn.
- Phát triển các dịch vụ gia tăng.


17
- Trong xu thế chung của thế giới tương lai Việt Nam Vinaphone cần sớm
chuẩn bị phương án hợp tác chia sẻ lợi nhuận với các nhà cung cấp nội dung
trong ngành viễn thông.

- Đối với mỗi thị trường, Vinaphone cần tìm hiểu kỹ càng chính xác nhằm
nắm bắt được thị trường để đưa ra những sản phẩm hợp lý và tiện dụng.
3.2.4 Đổi mới công nghệ, trang thiết bị và nâng cao chất lượng mạng lưới,
chất lượng dịch vụ
3.2.4.1 Nhóm giải pháp đổi mới công nghệ, trang thiết bị.
Trong giai đoạn 2012-2020, Vinaphone cần: tiếp tục đổi mới và hoàn
thiện phương pháp thực hiện đầu tư xây dựng, đầu tư đổi mới công nghệ và
trang thiết bị cho phù hợp với mô hình tổ chức mới. Tiếp tục đẩy mạnh phân
cấp trong quản lý đầu tư, đẩy mạnh quyền tự chủ trong hoạt động đầu tư của
đơn vị đi liền với tăng cường kiểm tra, giám sát đầu tư. Vinaphone cũng phải
chú trọng đầu tư phát triển mạng lưới phát triển các dịch vụ mới, đặc biệt là
dịch vụ data, dịch vụ nội dung thông tin.
3.2.4.2 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng mạng lưới, dịch vụ.
Nâng cao chất lượng là một trong những tiêu chí then chốt để nâng cao
năng lực cạnh tranh dịch vụ và từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của
Vinaphone: Để nâng cao chất lượng mạng viễn thông, Vinaphone cần thường
xuyên tăng cường đầu tư, nâng cấp và mở rộng dung lượng mạng lưới, sử
dụng các công nghệ hiện đại tiên tiến nhằm đảm bảo chất lượng mạng lưới và
thông tin được liên tục, thông suốt, rút ngắn thời gian phục vụ. Giảm thiểu
các lỗi thông tin như lỗi mạng và thời gian chờ cung cấp dịch vụ.
3.2.5 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực
i) Kiện toàn đội ngũ và đổi mới tổchức hoạt động của các cơ sở đào tạo
của Vinaphone; tăng cường liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo uy tín


18
trong nước và quốc tế, đảm bảo đáp ứng yêu cầu đào tạo nhân lực có chất
lượng cao cho Tập đoàn.
ii) Đẩy mạnh công tác tổ chức lao động khoa học để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực. Cần tuyển dụng đúng người, bố trí lao động phù hợp với sở

trường, năng lực và yêu cầu đòi hỏi của công việc.
iii) Tuyển dụng nhân lực cần căn cứ vào thực tế hoạt động kinh doanh,
chiến lược phát triển kinh doanh. .
iv) Tổ chức tốt công tác đào tạo và tái đào tạo, bồi dưỡng trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chức nhất là những người
lao động thuộc diện chuyển đổi công việc; tránh tình trạng đào tạo có tính
chất hình thức, trình độ không tương xứng với bằng cấp.
v) Quy hoạch và tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ nghiên cứu,
quản lý tiếp cận, học hỏi, hợp tác làm việc với các đối tác, những thành tựu
khoa học công nghệ mới để sớm có đội ngũ chuyên gia chuyên nghiệp.
vi) Hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập và các cơ chế tạo động lực
cho người lao động.
vii) Nâng cao nhận thức của CBCNV về sắp xếp, đổi mới tổ chức của
Vinaphone.
3.2.6 Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp
- Tiếp tục phát huy mạnh hơn vai trò tất cả các cán bộ công nhân viên
trong công ty đều là một tiếp thị viên, tất cả các cán bộ công nhân viên trong
toàn công ty đều có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hình ảnh của công ty
- Xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong công ty.
- Nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng phải luôn nở nụ cười khi
bất kỳ khách hàng nào đến với cửa hàng, không được ăn trong cửa hàng hay
vừa nhai một cái gì đó vừa nói chuyện với khách hàng.


19
- Màu đặc trưng của dịch vụ Vinaphone là màu xanh nước biển, nên
đồng phục của các nhân viên giao dịch trên toàn quốc phải thống nhất là màu
xanh nước biển hay gần như vậy, đồng phục phải được mặc khi giao dịch với
khách hàng.
- Thời gian làm việc phải nghiêm túc, hết việc không được ra về hay đi

trễ tùy tiện gây phản cảm với người khác. Các bàn làm việc phải có ô ngăn
cách để tránh sự phân tâm khi làm việc, việc ai nấy làm, hạn chế nói chuyện
riêng trong giờ rảnh rỗi tránh nói xấu nhau gây mất đoàn kết nội bộ.
- Tạo dựng bầu không khí thi đua, phấn đấu trong toàn bộ công ty, tổ
chức thường xuyên các kỳ tham quan, nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên,
tạo ra bầu không khí vui tươi sau thời gian làm việc căng thẳng.
3.2.7 Đổi mới quản trị Công ty nhằm thúc đẩy và đảm bảo quá trình
tái cấu trúc thành công
3.2.7. 1. Đổi mới tư duy trong quản trị Công ty
Đổi mới tư duy trong quản trị doanh nghiệp được coi như điều kiện đủ
hay biện pháp quan trọng của tái cấu trúc. Đổi mới tư duy, trước hết và quan
trọng nhất là sự thay đổi tư duy trong quản lý của người lãnh đạo. Đó là thay
đổi tư duy trong quan hệ với người lao động, tôn trọng pháp luật trong quản
lý, kinh doanh, giữ chữ tín trong kinh doanh, tôn trọng các cam kết. Tái cấu
trúc có thể biểu hiện là hữu hình và có thể là vô hình. Thay đổi tư duy trong
quản lý là tái cấu trúc vô hình, nhưng lại là nhân tố quyết định đối với sự
thành công toàn bộ chương trình tái cấu trúc hiện nay
3.2.7.2. Nâng cao năng lực điều hành Công ty
Cần tách biệt vai trò lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp. Lãnh đạo là
người đứng đầu có trách nhiệm xây dựng tầm nhìn tương lai, tập hợp, khuyến
khích mọi người hành động, thực hiện tầm nhìn đó; trách nhiệm tìm kiếm cơ
hội và thực hiện những thay đổi chiến lược mang đến sức cạnh tranh cao và
phát triển bền vững cho Công ty. Điểm khác biệt cơ bản nhà lãnh đạo và


20
người quản lý ở chỗ người quản lý chỉ cần thực hiện tốt việc triển khai kế
hoạch, duy trì vị thế, kiểm soát hoạt động, nghĩ về những gì trước mắt còn
nhà lãnh đạo phải đề ra chiến lược, sang tạo, gây dựng niềm tin, nghĩ về lâu
dài.

3.2.7.3. Tạo sự đồng thuận để tái cấu trúc Công ty thành công
Trong gia đoạn chuẩn bị tái cấu trúc: cần có sự đồng lòng từ ban lãnh
đạo đến nhà quản trị các cấp và nhân viên. Trước khi tiến hành việc tái cấu
trúc, phải tìm được tiếng nói chung của ban lãnh đạo. Lấy mục tiêu và lợi ích
của việc tái cấu trúc để thuyết phục các thành viên trong ban lãnh đạo tham
gia và ủng hộ hết mình. Sau khi có sự đồng lòng, ban lãnh đạo phải làm rõ lợi
ích trước mắt và lâu dài của Công ty, của các thành viên, phải gắn lợi ích của
Công ty với lợi ích của các thành viên trong quá trình tái cấu trúc. Ban lãnh
đạo phải chỉ cho mọi thành viên thấy rằng trong giai đoạn hiện nay, tái cấu
trúc là con đường tất yếu để duy trì và phát triển Công ty phù hợp với tình
hình mới, giúp cho cuộc sống mọi thành viên ngày càng tốt đẹp hơn, khi đó
các thành viên sẽ hưởng ứng tích cực hơn.
Trong giai đoạn tái cấu trúc: cần liên tục duy trì và nâng cao sự
đồng thuận trong Công ty. Đạt được sự đồng thuận ban đầu về mục tiêu và
lợi ích tái cấu trúc đã khó, đồng thuận để cùng nhau giải quyết các vấn đề
phát sinh trong khi thực hiện tái cấu trúc còn khó hơn nhiều.
Trong giai đoạn hậu tái cấu trúc. Khi chương trình tái cấu trúc được
hoàn tất, ban lãnh đạo, các nhà quản trị, các bộ phận phải tổng kết, đánh giá
dựa trên mục tiêu của chương trình, mục tiêu của Công ty, mục tiêu của bộ
phận, mục tiêu của nhân viên để rút ra bài học cho chính Công ty và mỗi cá
nhân. Hơn thế nữa, biến những kinh nghiệm này thành tài sản của Công ty,
đưa sự thay đổi thành yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của Công ty.


21
KẾT LUẬN
Thị trường dịch vụ di động nói chung, dịch vụ 3G nói riêng tại Việt
Nam đang ngày càng có nhiều khởi sắc, đặc biệt từ khi Việt Nam trở thành
thành viên của WTO đã giúp cho thị trường trở nên hấp dẫn hơn, đáng tin cậy
hơn đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Thị trường dịch vụ 3G đang có sự

cạnh tranh gay gắt, nhu cầu thông tin của các tầng lớp dân cư và toàn xã hội
được đáp ứng tốt hơn với nhiều sự lựa chọn.
Trong môi trường kinh doanh mới, áp lực của quá trình cạnh tranh đòi
hỏi bản thân mỗi doanh nghiệp viễn thông phải có sự đổi mới và thích ứng
mới để có thể vận động đi lên. Do đó có thể khẳng định rằng việc phát triển
đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ điện thoại di động chính là một định
hướng đúng đắn. Tuy nhiên, việc tổ chức kinh doanh của mỗi doanh nghiệp
luôn có các đặc thù riêng, với bề dày truyền thống và điểm mạnh của doanh
nghiệp chủ đạo trên thị trường, cùng với việc sở hữu đầy đủ hệ thống công cụ
hỗ trợ điều hành sản xuất kinh doanh tổng thể như các doanh nghiệp khác, tin
rằng Công ty Vinaphone hoàn toàn có thể tổ chức tốt mô hình kinh doanh
hiện đại, bắt kịp xu hướng kinh doanh trên thế giới mang lại hiệu quả cao.
Trong giai đoạn hiện nay, Công ty đang đẩy mạnh đầu tư cho cơ sở hạ tầng
và công cụ quản lý, chắc chắn trong thời gian tới việc sẵn sàng đáp ứng các
điều kiện cho các chính sách và chiến lược kinh doanh mới sẽ dễ dàng hơn,
đảm bảo giữ vững vai trò người dẫn đầu trên thị trường dịch vụ điện thoại di
động.
Tác giả luận văn không có tham vọng đi hết toàn bộ các vấn đề lý luận
về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà chỉ tập trung giải
quyết và đã hoàn thành những nhiệm vụ theo mục tiêu đặt ra đối với Công ty


22
Vinaphone. Luận văn đã giải quyết được một số vấn đề sau :
- Hệ thống hoá và làm rõ một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực
cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói
chung, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông nói riêng, các nhân tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh, đưa ra được dự cần thiết phải nâng cao năng
lực cạnh tranh.
- Từ các phân tích và đánh giá đầy đủ, có khoa học về thực trạng năng lực

cạnh tranh của Công ty Vinaphone trong cung cấp dịch vụ 3G, rút ra những
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, xác định cơ sở thực tiễn cho việc
đề xuất các giải pháp và kiến nghị.
- Xuất phát từ phương hướng hoạt động của Công ty Vinaphone, định
hướng cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới, nghiên cứu, đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong cung cấp
dịch vụ 3G trong thời gian tới.
Thông qua kết quả nghiên cứu của luận văn có thể kết luận như sau:
1. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, môi trường cạnh tranh gay gắt;
trong giai đoạn Việt nam đang từng bước mở cửa nền kinh tế để hòa nhập với
nền kinh tế khu vực và thế giới, nâng cao năng lực cạnh tranh là điều kiện
đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nói chung, Công ty
Vinaphone nói riêng..
2. Áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực canh tranh của doanh nghiệp
trong cung cấp dịch vụ cần dựa trên cơ sở phân tích đánh giá chính xác thực
trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để nghiên cứu, đề xuất giải pháp
gắn với điều kiện hoàn cảnh thực tế của đơn vị mới đạt được kết quả mong
muốn
3. Thay đổi nhận thức và nhận thức đúng đắn về canh tranh và năng lực


23
cạnh tranh là việc làm cần thiết, để hội nhập và là cơ sở đảm bảo cho sự phát
triển bền vững đối với Công ty hiện nay.
4. Nâng cao năng lực canh tranh trước hết phải trên cơ sở vận động của
chính bản thân doanh nghiệp, chứ không thể ỷ lại, trông chờ vào Nhà nước.
Quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tác giả đã cố gắng
vận dụng tối đa những kiến thức mới được truyền đạt từ các nhà khoa học
trong và ngoài Học viện Công nghệ bưu chính viễn thông. Tác giả xin bày tỏ
lòng cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo, đặc biệt thầy giáo, TS. Nguyễn

Xuân Vinh đã tận tình giúp đỡ để hoàn thành công trình nghiên cứu khoa học
đầu tiên của mình.
Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn tốt nghiệp cao học, cùng
khả năng kiến thức còn hạn chế, chắc chắn bản luận văn này không tránh
khỏi những thiếu sót và hạn chế, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của các thầy cô giáo và đồng nghiệp.