Chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy cho trường cao đẳng công nghiệp hóa chất đến năm 2015

Lun vn thc s k thut

Bộ giáo dục và đào tạo
Trờng đại học bách khoa hà nội
------------------------------------

T MAI THM

CHIN LC PHT TRIN I NG CN B
GING DY CHO TRNG CAO NG CễNG NGHIP
HểA CHT N NM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUậN VĂN THạC Sỹ Kỹ thuật
NGàNH: QUảN TRị KINH DOANH

NGời hớng dẫn khoa học:

TS. NGUYN DANH NGUYấN

Hà Nội, Năm 2013

T Mai Thm


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi. Các số
liệu sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định và trung thực, nếu có gì

sai trái tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.

HỌC VIÊN

Tạ mai Thơm
Khóa: CH 2010-2012

Tạ Mai Thơm


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật

LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành, tác giả luận văn xin được bày tỏ lòng biết ơn tới:
- Các Thầy cô giáo khoa kinh tế và quản lý viện đào tạo sau đại học trường
ĐH bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong thời gian học tập
và nghiên cứu.
- Ban giám hiệu, các phòng ban chức năng và các khoa của trường Cao
đẳng Công nghiệp Hóa chất đã tạo mọi điều kiện để tôi được tham gia khóa học
này.
- Gia đình, bạn bè và đồng nghiệp, những người luôn sát cánh động viên và
giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận
văn.
- Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của Thầy giáo TS Nguyễn Danh Nguyên
người đã hết lòng chỉ bảo, động viên và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực
hiện luận văn để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Do trình độ hiểu biết và thời gian nghiên cứu có hạn, chắc chắn luận văn
khó tránh khỏi những hạn chế và khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự chỉ dẫn
và đóng góp ý của Thầy Cô và đồng nghiệp để luận văn thêm hoàn thiện.

Phú Thọ, tháng 03 năm 2013

Tạ Mai Thơm

Tạ Mai Thơm


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật

MỤC LỤC
MỤC LỤC ............................................................................................................................ 1
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN
BỘ GIẢNG DẠY ................................................................................................................. 5

1.1. Những vấn đề chung về chiến lược......................................................................5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ...................................................................................5
1.1.2. Phân loại chiến lược ..........................................................................................8
1.1.2.1. Chiến lược tổng thể của tổ chức ....................................................................8
1.1.2.2. Chiến lược đơn vị kinh doanh ........................................................................9
1.1.2.3. Chiến lược bộ phận chức năng.......................................................................9
1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược .....................................................................10
1.1.4. Các công cụ hoạch định chiến lược. ...............................................................12
1.1.4.1. Mô hình phân tích SWOT ............................................................................13
1.1.4.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter ............................................14
1.2. Các đặc điểm đội ngũ cán bộ giảng dạy và chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ
giảng dạy cho đào tạo đại học và cao đẳng. ..............................................................17
1.2.1. Đội ngũ cán bộ giảng dạy và vai trò của đội ngũ cán bộ giảng dạy trong việc
phát triển tổ chức.......................................................................................................17
1.2.2. Đặc điểm đội ngũ cán bộ giảng dạy trong đào tạo đại học và cao đẳng .........18

1.2.3.Nội dung thực hiện xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy
trong các trường đại học và cao đẳng .......................................................................20
1.2.3.1. Xác định mục tiêu tổng thể về phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy. ...........22
1.2.3.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng
dạy. ............................................................................................................................23
1.2.3.3. Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược ..........................................................30
1.2.3.4. Dự báo nhu cầu đội ngũ cán bộ giảng dạy. ..................................................31
1.2.3.5. Hoạch định các phương án phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy và Thiết kế
các giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy. ...................................................33
1.2.3.6. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ
giảng dạy. ..................................................................................................................34
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ............................................................................................ 35
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG DẠY, ............. 36

Tạ Mai Thơm


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
GIẢNG DẠY CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT. .................. 36

2.1. Giới thiệu khái quát về trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa Chất. ....................36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trường. ...............................................36
2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ của trường .....................................................................38
2.1.3.Tổ chức bộ máy quản lý của nhà trường..........................................................40
2.2. Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy cho
trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất. ..................................................................42
2.2.1. Môi trường bên ngoài .....................................................................................42
2.2.2. Thực trạng đội ngũ cán bộ giảng dạy của trường CĐCNHC..........................51
2.2.2.1.Cơ cấu cán bộ giảng dạy theo trình độ chuyên môn. ....................................51

2.2.2.2.Cơ cấu cán bộ giảng dạy theo trình độ ngoại ngữ, tin học. ..........................53
2.2.2.3.Cơ cấu đội ngũ cán bộ giảng dạy theo giới tính. ..........................................54
2.2.2.4. Cơ cấu đội ngũ cán bộ giảng dạy theo độ tuổi, thâm niên công tác. ...........55
2.2.2.6.Phẩm chất, kỹ năng của đội ngũ cán bộ giảng dạy. ......................................57
2.2.3. Các chính sách đã thực hiện để phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy của
trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất. ..................................................................59
2.2.3.1. Chính sách thu hút đội ngũ cán bộ giảng dạy. .............................................59
2.2.3.2. Chính sách đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy. ...........................62
2.2.4. Chiến lược phát triển trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất giai đoạn 2013
– 2015. .......................................................................................................................64
2.2.4.1. Định hướng phát triển chung. ......................................................................64
2.2.4.2. Các kế hoạch chiến lược cụ thể....................................................................64
2.3. Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược và phân tích SWOT ...............................68
ngành. ........................................................................................................................75
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ GIẢNG DẠY CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT
ĐẾN NĂM 2015 ................................................................................................................. 82

3.1.Chiến lược1: Thu hút đội ngũ cán bộ giảng dạy chất lượng cao từ các đơn vị
khác..........................................................................................................................84
3.2.Chiến lược 2: Đào tạo, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ giảng dạy hiện có trong
nhà trường................................................................................................................91
3.3. Chiến lược 3: Xây dựng chính sách sử dụng, đãi ngộ giữ chân người tài. ........96
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ................................................................................................ 101
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 102

Tạ Mai Thơm


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.2 : Số lượng cán bộ giảng dạy chuyển đi......................................................47
Bảng 2.3. Bảng khảo sát chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ giảng dạy, ..........49
Bảng 2.4: Đội ngũ cán bộ giảng dạy tốt nghiệp từ các trường Đại Học ...................50
Bảng 2.5: Đội ngũ cán bộ giảng dạy trường CĐCNHC theo trình độ chuyên môn .51
Bảng 2.6: Đội ngũ cán bộ giảng dạy trường CĐCNHC phân bổ theo các khoa.......52
Bảng 2.7: Thống kê trình độ ngoại ngữ, tin học của đội ngũ cán bộ giảng dạy .......53
trường CĐCNHC năm 2012 .....................................................................................53
Bảng 2.8: Cơ cấu đội ngũ cán bộ giảng dạy của trường CĐCNHC theo giới tính...
...................................................................................................................................54
Bảng 2.9: Cơ cấu đội ngũ cán bộ giảng dạy của trường CĐCN HC theo độ tuổi ....56
và thâm niên công tác ................................................................................................56
2.2.2.5.Khả năng nghiên cứu khoa học của đội ngũ cán bộ giảng dạy. ....................56
Bảng 2.10: Số lượng đề tài nghiệm thu trong các năm của ......................................57
đội ngũ cán bộ giảng dạy trường CĐCNHC. ............................................................57
Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả lấy ý kiến của cán bộ giảng dạy ................................58
trường CĐCNHC ......................................................................................................58
Bảng 2.12: Số lượng cán bộ trường CĐCNHC được tuyển dụng.............................61
trong một số năm gần đây .........................................................................................61
Bảng 2.13. Đầu tư xây dựng.............................................................................. ......66
Bảng 2.14. Đầu tư trang thiết bị và nguồn nhân lực.......................................... ...66
Bảng 2.15. Ma trận SWOT cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực.....................75
ở trường CĐCN HC ..................................................................................................75
Bảng 2.16. Lộ trình tuyển dụng cán bộ giảng dạy đến năm 2015 ............................79
Bảng 2.17: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy ..........................79
trường CĐCNHC năm 2015 .....................................................................................79
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................81
Bảng 3.1. Bảng dự báo số lượng, trình độ đội ngũ cán bộ giảng dạy cho trường
CĐCNHC đến năm 2015 ..........................................................................................83

Bảng 3.2. Số lượng, trình độ tuyển dụng ..................................................................87
Bảng 3.3: Ma trận ra quyết định tuyển dụng cán bộ giảng dạy ................................90
Bảng 3.4. Số lượng cán bộ giảng dạy cần đào tạo tại các khoa ................................93
Bảng 3.5 : Số lượng cán bộ giảng dạy chuyển đi......................................................97

Tạ Mai Thơm


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.2: Mô hình ma trận SWOT ...........................................................................13
Hình 1.3. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter ..........................................15
Hình 1.4. Xác định nhu cầu về đội ngũ cán bộ giảng dạy cho các cơ sở đào tạo .....32
Hình 2.1. Một số hình ảnh về trường CĐCN Hóa Chất............................................39
Hình 2.2 : Cơ cấu tổ chức bộ máy nhà trường ..........................................................40

Tạ Mai Thơm


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KT-XH

: Kinh tế - xã hội

GS

: Giáo sư

TS

: Tiến sỹ

TC-HC

: Tổ chức hành chính

ThS

: Thạc sỹ

CĐCNHC

: Cao đẳng Công nghiệp Hóa Chất

HS - SV

: Học sinh – sinh viên

GD&ĐT

: Giáo dục và đào tạo

GDĐH - CĐ

: Giáo dục đại học – cao đẳng

CBGD

: Cán bộ giảng dạy

QTKD

: Quản trị kinh doanh

GVCN

: Giáo viên chủ nhiệm

NCKH

: Nghiên cứu khoa học

TH-NN

: Tin học-ngoại ngữ

CNH - HĐH

: Công nghiệp hóa – hiện đại hóa

NXB

: Nhà xuất bản

Tạ Mai Thơm

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của luận văn.
Trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của xã hội loài người không ai có thể
phủ nhận yếu tố con người. Đất nước nào quan tâm và sử dụng con người đúng chỗ,
đúng vị trí, đất nước đó sẽ phát triển và sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của
đất nước đó sẽ thành công. Thật không phải ngẫu nhiên mà trong chiến lược ổn định
và phát triển kinh tế xã hội, Đảng ta đã khẳng định: “…mục tiêu và động lực chính
của sự phát triển là vì con người, do con người”. Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con
người vào vị trí trung tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng của mỗi
cá nhân, mỗi tập thể lao động và của cả cộng đồng dân tộc.
Nhân loại đã bước vào một thế kỷ mới và thiên niên kỷ mới với những biến đổi
to lớn, ghi đậm những dấu ấn cực kỳ sâu sắc. Sự phát triển mạnh mẽ của thế giới
trên nhiều lĩnh vực đặc biệt là khoa học và công nghệ, đã tạo ra thời cơ mới đồng
thời cũng đặt ra cho sự nghiệp của Đảng và nhân dân ta những thử thách to lớn. Để
cùng sánh vai với dân tộc phát triển trên thế giới trong thế kỷ mới với xu thế toàn
cầu hóa chúng ta cần tiếp tục đẩy mạnh công cuộc đổi mới, phát huy nội lực, nâng
cao hiệu quả hợp tác quốc tế, cần kiệm để công nghiệp hoá-hiện đại hoá trong đó
phải đặc biệt coi trọng tăng cường năng lực nội sinh, nâng cao chất lượng hiệu quả
của công tác giáo dục-đào tạo để tạo ra nguồn nhân lực có đủ trình độ chuyên môn
cao, có kỹ năng lành nghề, có tinh thần trách nhiệm và giàu sức sáng tạo. Đây là
một yêu cầu vô cùng cấp thiết dù chúng ta nhìn nhận nó trên một bình diện một
quốc gia hay từ góc độ - một tổ chức. Nguồn nhân lực của tổ chức là tài sản vô giá
của tổ chức, là yếu tố quan trọng để tổ chức đó phát triển. Lester C. Thurow đã nói:
“... điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển là những con người mà công ty
đang có...’’ ( Letter C. Thurow, Building Wealth, 1999). Nhưng làm thế nào để có
một nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức? Tất cả các tổ chức cần phải quan tâm đến
nguồn nhân lực trong đó phát triển nguồn nhân lực đóng một vai trò vô cùng quan
trọng.

Tạ Mai Thơm

1


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
Trường Cao đẳng Công nghiệp Hoá chất (CCi) là Trường đào tạo nguồn nhân
lực duy nhất của Tập đoàn Hoá chất Việt Nam. Trường có nhiệm vụ đào tạo nguồn
nhân lực có trình độ Cao đẳng kinh tế, kỹ thuật, trung cấp kinh tế, kỹ thuật, cao
đẳng nghề và trung cấp nghề kinh tế, kỹ thuật theo quy định cơ cấu khung của hệ
thống giáo dục quốc dân. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong ngành, hợp tác đào tạo,
nghiên cứu khoa học.
Thực hiện mục tiêu của kế hoạch tổng thể phát triển Tập đoàn Hóa chất Việt
Nam đến năm 2015 có xét tới năm 2020, tập đoàn Hóa chất Việt Nam đã xây dựng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tập đoàn.
Để góp phần thực hiện đề án phát triển nguồn nhân lực của tập đoàn Hóa
chất Việt Nam; thực hiện mục tiêu tổng thể phát triển của ngành Hóa chất Việt Nam
nói riêng và phát triển nền kinh tế đất nước nói chung, góp phần đẩy nhanh sự
nhiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thì việc xây dựng chiến lược phát
triển Trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất, trường duy nhất của Tập đoàn Hóa
chất Việt Nam trong giai đoạn 2012 – 2015 là hết sức cấp thiết để phát triển nguồn
nhân lực chất lượng cao chuyên sâu cho ngành Hóa chất Việt Nam.
Chính vì vậy mà Trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất đã xây dựng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của trường giai đoạn 2012 – 2015 có tính đến
năm 2020.Với mong muốn đóng góp một phần vào việc thực hiện chiến lược phát
triển nguồn nhân lực của nhà trường trong thời gian tới, tôi mạnh dạn chọn đề tài:
"Chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy cho trường Cao đẳng Công
nghiệp Hóa chất đến năm 2015".

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn.
Trên cơ sở sự cần thiết xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường
Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất đến năm 2015, mục tiêu nghiên cứu của luận văn
là:
- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực hiện tại của trường Cao đẳng Công nghiệp
Hóa chất.

Tạ Mai Thơm

2


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
- Xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc hình thành chiến
lược phát triển nguồn nhân lực cho nhà trường
- Đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy cho
trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn.
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Nguồn nhân lực của trường Cao đẳng
Công nghiệp Hóa chất, trong đó chỉ bao gồm đội ngũ cán bộ giảng dạy của Nhà
trường.
- Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện thời gian và năng lực có hạn nên luận văn
chỉ mới triển khai tìm hiểu một số yếu tố liên quan đến phát triển đội ngũ cán bộ
giảng dạy ở trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất, đề ra các luận cứ nhằm xây
dựng chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy và đề xuất một số giải pháp
chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy cho trường Cao đẳng Công nghiệp
Hóa chất đến năm 2015.

4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn.

Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu luận của chủ nghĩa duy vật
biện chứng, phương pháp nghiên cứu thực tiễn thông qua quá trình điều tra, tổng
hợp, thống kê, kế thừa và phân tích số liệu, thu thập thông tin.

5. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn góp phần hệ thống hoá lý luận cơ bản xây dựng chiến lược; quản lý
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ; phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ
giảng dạy và các chính sách về phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy của trường Cao
đẳng Công nghiệp Hóa chất ; nêu lên những thành quả, tồn tại và nguyên nhân của
của nó; những vấn đề đặt ra cần phải giải quyết tiếp.
Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số chiến lược phát triển đội
ngũ cán bộ giảng dạy nhằm góp phần đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực để thực
hiện các mục tiêu phát triển của trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất đến năm
2015.

Tạ Mai Thơm

3


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
6. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì luận
văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy.
Chương 2: Phân tích hiện trạng đội ngũ cán bộ giảng dạy và các căn cứ hình
thành chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy của trường Cao đẳng
Công nghiệp Hóa chất .
Chương 3: Đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng

dạy cho trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất đến năm 2015.

Tạ Mai Thơm

4


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG DẠY
1.1. Những vấn đề chung về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.
Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình
trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động
sang chủ động để giành chiến thắng.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh họa tính
chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện…là người ta muốn nói đến tầm
quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ…của những thứ đó, và
đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so sánh
lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của
cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan niệm
như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi
trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô. Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến
lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về

những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược
phát triển thuộc quản lý vĩ mô.
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn
chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến
“chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải luôn đối

Tạ Mai Thơm

5


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
cạnh nào đó tương tự trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra
đời với những quan niệm sau:
Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, theo Micheal E. Porter: “ Chiến lược kinh
doanh là một nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” (Nguyễn Hữu
Lam 2007. Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh), ông là một trong
những người có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành
thắng lợi trong cạnh tranh.
Tiếp cận theo hướng khác, theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức
hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự
hành động thành một tổng thể kết dính với nhau” (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh
Liêm, Trần Hữu Hải, 2007. Quản trị chiến lược); Theo William J.Glueck: “Chiến
lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được
thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”(
Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, 2009). Theo Alfred Chandler: “Chiến lược

bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó”(Đoàn Thị Hồng Vân, 2009), các tác giả đều cho rằng chiến
lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.
Qua một số ý tưởng và quan niệm được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một
khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,
không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy
nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những
nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có
thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan
trọng nhât tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong
tương lai.

Tạ Mai Thơm

6


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
Từ các khái niệm của các tác giả được nêu trên, có thể đưa ra khái niệm tổng
quát nhất về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu cho việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ,
thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi
trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục
tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trên thực tế ta có thể thấy không chỉ có các doanh nghiệp kinh doanh,
mà các tổ chức khác như bệnh viện, trường học, viện nghiên cứu đều cần có chiến
lược phát triển tổ chức của mình ngày một vững mạnh và tăng trưởng. Các cơ quan
quản lý ngành kinh tế - kỹ thuật cũng phải xây dựng chiến lược phát triển ngành

như chiến lược phát triển ngành bưu chính viễn thông, điện lực, dệt may…Có nghĩa
là tất cả các tổ chức đều hoạch định cho mình chiến lược để phát triển trong tương
lai. Nhưng chiến lược đó không nhất thiết phải là chiến lược kinh doanh như ở
doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những nội dung căn bản như mục
tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện pháp
huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt được
mục tiêu đó. Sự khác biệt giữa chiến lược phát triển tổ chức và chiến lược kinh
doanh chính là ở mục tiêu.
Những mục tiêu phát triển tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc không hẳn là
lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển số lượng và chất
lượng như mục tiêu phát triển trường cao đẳng là một ví dụ điển hình nhằm vào sự
tăng trưởng số lượng và chất lượng đào tạo chứ không chỉ vào lợi nhuận và mục
tiêu phát triển ngành kinh tế là cơ cấu hợp lý và tăng trưởng GDP chứ không phải là
lợi nhuận. Còn về phương hướng và kế hoạch triển khai để thực hiện mục tiêu thì
hầu như không có sự khác biệt vì đều vạch ra giải pháp, biện pháp thực hiện mục
tiêu trên cơ sở khai thác nguồn lực và tận dụng cơ hội, khắc phục nguy cơ sau khi
phân tích toàn diện môi trường kinh doanh.

Tạ Mai Thơm

7


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
1.1.2. Phân loại chiến lược
Tùy theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành các
loại khác nhau. Luận văn chỉ xin giới thiệu cách phân loại căn cứ vào phạm vi của
chiến lược kinh doanh thì chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác
nhau bao gồm:

•

Chiến lược tổng thể của tổ chức

•

Chiến lược đơn vị kinh doanh

•

Chiến lược bộ phận chức năng.

Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự
tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở
cấp độ các đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh
doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính
cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh
nghiệp.
1.1.2.1. Chiến lược tổng thể của tổ chức
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh
doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và
phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm:
Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác
định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và
cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà
doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến
lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động

thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập
hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.

Tạ Mai Thơm

8


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức
quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực
hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản
lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương
thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh
mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi
hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các
hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau.
1.1.2.2. Chiến lược đơn vị kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một
dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một
cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết
hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ
lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:
Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều
chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến

lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp
độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.
1.1.2.3. Chiến lược bộ phận chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở
cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và

Tạ Mai Thơm

9


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp
cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông
tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải
dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở
các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này
thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm nhận.
1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược
Chiến lược được hiểu như là một kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý
được dàn xếp một cách cẩn thận. Hoạch định chiến lược là việc dự kiến triển khai
chiến lược để đạt được sự phù hợp giữa môi trường bên ngoài (cơ hội và rủi ro) với

những khả năng về nguồn lực (mạnh hay yếu) bên trong của một tổ chức.
Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa học chiến lược và các nhà quản trị
đã đề nghị rất nhiều các mô hình hoạch định chiến lược. Trong mỗi mô hình có một
khuôn khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Tuy nhiên, hoạch định chiến
lược phải đảm bảo đạt được các yêu cầu sau:
- Xác định rõ được mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần
phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp (vì
chiến lược có tác động bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp) tránh mâu
thuẫn nhau.
- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các nguồn
lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy được lợi thế, tận dụng được các cơ hội
để giành ưu thế trong cạnh tranh nhờ kết hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài.
- Chiến lược kinh doanh được phản ánh như một quá trình liên tục từ việc xây
dựng chiến lược đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược.

Tạ Mai Thơm

10


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
- Chiến lược phải được lập ra trong thời gian tương đối dài, thường từ 3 năm trở
lên.
Quá trình hoạch định chiến lược có thể được chia thành năm bước chính, bao
gồm:
(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức
Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng
các chiến lược. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức à chỉ ra nó sẽ làm gì.
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi
trung và dài hạn.

(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa
Bộ phận thứ hai của quá trình hoạch định chiến lược là phân tích môi trường hoạt
động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức được các cơ
hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài
có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong
đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô.
(3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của
tổ chức
Thực chất của quản trị chiến lược là tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do
đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có ý nghĩa to lớn. Phân tích môi trường nội bộ
nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, qua đó xác định các năng lực
phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Bối cảnh để hiểu rõ các điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức là chuỗi giá trị, tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức
và lãnh đạo của tổ chức.
(4) Xây dựng các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và
năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ
môi trường bên ngoài
Đây là bước thứ tư trong quá trình hoạch định chiến lược, thực chất là xác định ra
các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường
được gọi là phân tích SWOT. Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng

Tạ Mai Thơm

11


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được
tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các
chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi

nhanh chóng của môi trường cạnh tranh.
(5) Thực thi chiến lược
Một chiến lược được vạch ra tốn kém rất nhiều thời gian và tiền của song nếu nó
không được thực hiện tốt thì cũng trở thành vô nghĩa. Có được một chiến lược tốt
đã khó biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều. Một chiến lược thành công
luôn là một quá trình trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú
trọng ngay trong quá trình hình thành chiến lược. Sứ mạng được tuyên bố phải được
biến thành hành động cụ thể.
Có thể khái quát quy trình hoạch định chiến lược cơ bản theo sơ đồ sau:
Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản
Sứ mệnh
và mục tiêu

Phân tích bên ngoài
(các cơ hội và đe dọa)

Phân tích bên trong
(các điểm mạnh và điểm yếu)

Lựa chọn và xây dựng
các chiến lược

Thực thi chiến lược

( Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược)
1.1.4. Các công cụ hoạch định chiến lược.
Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược. Dưới đây trình bày hai công cụ
quan trọng để nghiên cứu chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy của tổ
chức là mô hình phân tích SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter.

Tạ Mai Thơm

12


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
1.1.4.1. Mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có
doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên
cứu Standford trong thập niên 60 – 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao
nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Mô hình này biểu thị bằng ma
trận SWOT như sau:
Hình 1.2: Mô hình ma trận SWOT
Tổ chức
Môi trường

Điểm mạnh

Điểm yếu

(S - Strengths)

(W- Weaknesses)

Phối hợp S – O

Phối hợp S – T

Sử dụng các điểm mạnh

Sử dụng các điểm mạnh để

để tận dụng cơ hội

vượt qua mối đe dọa

Phối hợp W – O

Phối hợp W – T

Tận dụng các cơ hội để

Giảm thiểu các điểm yếu và

khắc phục điểm yếu

tìm cách tránh mối đe dọa

bên ngoài
Cơ hội (O-Opportunities)

Thách thức (T-Threats)

(Nguyễn Văn Nghiến 2005, Quản trị chiến lược)
Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm
bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.
Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities
(cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà
soát và đánh giá vị trí, định hướng của một tổ chức hay một đề án kinh doanh.
SWOT phù hợp với cách làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc

lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh…
Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn cơ hội và thách
thức là các nhân tố tác động bên ngoài. SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác
nhau có ảnh hưởng tương đối đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng

Tạ Mai Thơm

13


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày
thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa từ bên ngoài tổ chức
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh của tổ chức
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu trong nội bộ tổ chức
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương
án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ
hội.
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án
chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng
cơ hội
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương
án ST thích hợp. Chiến lược này tận dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy
cơ đe dọa từ bên ngoài
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và

phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.
Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho mọi
doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn vì mục
tiêu lợi nhuận như trường cao đẳng, đại học, bệnh viện… Mô hình phân tích SWOT
phân tích một cách toàn diện tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài và cả các
yếu tố nội bộ tổ chức mà không bỏ qua một yếu tố ảnh hưởng nào đến hoạt động
của tổ chức kinh tế. Vậy nên các chiến lược đưa ra và chọn lựa sẽ mang tính khoa
học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào được đưa ra bằng phương pháp khác.
1.1.4.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter

Tạ Mai Thơm

14


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Harvard, đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh
tranh trong một ngành kinh doanh được thể hiện ở hình sau:
Hình 1.3. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Những người nhập ngành
Đe dọa của
những người
nhập ngành

Những người
cung cấp

Sức mạnh
trả giá

của nhà
cung cấp

Những nhà cạnh
tranh trong ngành

Sức mạnh
trả giá của
người mua

Mật độ của các nhà
cạnh tranh

Những
người mua

Đe dọa của
Sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế

( Nguyễn Hữu Lam, 2007. Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh)
Nguy cơ xâm nhập của những người nhập ngành: mức độ cạnh tranh trong
tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua
các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của
đối thủ cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của
các đối thủ mới rất thấp. Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ
yếu sau: Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn,

chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi phí
không liên quan đến quy mô. Đối với chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng
dạy của một trường cao đẳng thì nguy cơ xâm nhập của những người nhập ngành
chính là các trường đại học và cao đẳng mới thành lập.

Tạ Mai Thơm

15


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: đây là áp lực thứ hai trong mô
hình. Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực
cạnh tranh giữa các tổ chức tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ
chức. Đặc biệt khi các tổ chức bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đâu về giá sẽ làm cho
mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí rất có thể làm cho tổng
doanh thu của ngành bị giảm, nếu mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm
xuống của giá. Trường hợp ngược lại khi các công ty tham gia cuộc chiến cạnh
tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản
phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi
ích chung của ngành. Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường cao
đẳng khối kinh tế thì các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành là các trường ĐH,
CĐ khối kinh tế khác.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các tổ chức, doanh nghiệp trong một ngành
phải cạnh tranh với các doanh nghiệp, tổ chức ở các ngành khác có sản phẩm có thể
thay thế các sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận
tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa mà các tổ chức, doanh
nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại hàng có tính thay thế cho
nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng
thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại.

Áp lực từ phía khách hàng: Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là
đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm
cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức
lợi nhuận của ngành. Đối với chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy cho
một trường cao đẳng, khách hàng là những người sử dụng học sinh-sinh viên đã tốt
nghiệp của trường
Áp lực từ người cung ứng: người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ
bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó,
họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp
chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Đối với chiến lược phát triển đội ngũ cán

Tạ Mai Thơm

16


Luận văn thạc sĩ kỹ thuật
bộ giảng dạy cho một trường cao đẳng, người cung ứng nhân lực đó là những
trường ĐH, CĐ.

1.2. Các đặc điểm đội ngũ cán bộ giảng dạy và chiến lược phát triển
đội ngũ cán bộ giảng dạy cho đào tạo đại học và cao đẳng.
1.2.1. Đội ngũ cán bộ giảng dạy và vai trò của đội ngũ cán bộ giảng dạy trong
việc phát triển tổ chức.
Theo Từ điển tiếng Việt (Viện ngôn ngữ - 2002), đội ngũ là "khối đông người
cùng chức năng nghề nghiệp được tập hợp và tổ chức thành một lực lượng"
Các khái niệm về đội ngũ dùng cho các thành phần trong xã hội như đội ngũ trí
thức, đội ngũ công nhân viên chức đều có gốc xuất phát từ đội ngũ theo thuật ngữ
quân sự. Đó là một khối đông người, được tổ chức thành một lực lượng để chiến
đấu hoặc để bảo vệ.

Tóm lại : Đội ngũ là một nhóm người được tổ chức và tập hợp thành một lực lượng
để thực hiện một hay nhiều chức năng, có thể cùng nghề nghiệp hoặc không cùng
một nghề nghiệp nhưng cùng có chung một mục đích nhất định.
Đội ngũ cán bộ giảng dạy (nhà giáo)
Theo Virgil K. Rowland , "đội ngũ nhà giáo là những chuyên gia trong ngành giáo
dục, họ nắm vững tri thức và hiểu biết dạy học và giáo dục như thế nào và có khả
năng cống hiến toàn bộ tài năng và sức lực của họ cho giáo dục"( Phan Thăng,
Nguyễn Thành Hội, 1999. Quản trị học).
Từ khái niệm nêu trên về đội ngũ nhà giáo chúng ta có thể quan niệm rằng: Đội
ngũ nhà giáo là một tập thể bao gồm những giáo viên, được tổ chức thành một lực
lượng, có chung nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu giảng dạy đã đặt ra cho nhà
trường hoặc cơ sở giáo dục đó.
Lịch sử dân tộc Việt Nam ghi nhận sự đóng góp to lớn của đội ngũ cán bộ giảng dạy
trong tiến trình phát triển của đất nước. Tùy điều kiện lịch sử ở mỗi thời kỳ mà vị trí,
vai trò và đóng góp của đội ngũ cán bộ giảng dạy đối với sự phát triển của xã hội là
khác nhau.
Trong giai đoạn hiện nay, đội ngũ đội ngũ cán bộ giảng dạy là nhân tố quyết định

Tạ Mai Thơm

17