Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sắn sơn sơn đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

------------------------------------

TRẦN VIỆT HÙNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẮN SƠN SƠN
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------------------

TRẦN VIỆT HÙNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẮN SƠN SƠN
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. NGUYỄN THÀNH TRÌ

HÀ NỘI - 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sỹ: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty cổ phần Sắn Sơn Sơn đến năm 2015” do tôi tự hoàn thành dưới
sự hướng dẫn của thầy giáo PGS.TS. Nguyễn Thành Trì. Các số liệu và kết quả là
hoàn toàn đúng với thực tế.
Để hoàn thành luận văn này tôi chỉ sử dụng những tài liệu được ghi trong danh
mục tài liệu tham khảo và không sao chép hay sử dụng bất kỳ tài liệu nào khác. Nếu
phát hiện có sự sao chép tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Hà Nội, ngày 29 tháng 09 năm 2013
Tác giả luận văn

Trần Việt Hùng


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

WTO: Tổ chức thương mại thế giới
TPP: Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương
WB: Ngân hàng thế giới
IMF: Quĩ tiền tệ quốc tế
FAO: Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hiệp Quốc
CP: cổ phần
DN: doanh nghiệp
LNST: lợi nhuận sau thuế

DT: doanh thu
VCSH: vốn chủ sở hữu
SWOT : Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),
Opportunities (Cơ hội), Threats (Nguy cơ)
TNDN: thu nhập doanh nghiệp
GTGT: giá trị gia tăng
TSCĐ: tài sản cố định
ĐHĐCĐ: đại hội đồng cổ đông
HĐQT: hội đồng quản trị
CBCNV: cán bộ công nhân viên
KCS: kiểm tra chất lượng sản phẩm


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ
BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các biến chủ yếu để phân khúc thị trường tư liệu sản xuất............. 16
Bảng 2.1: Danh sách cổ đông của Công ty CP Sắn Sơn Sơn........................... 25
Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP
Sắn Sơn Sơn từ năm 2009 - 2012.................................................... 30
Bảng 2.3. Khái quát thực trạng tài chính của Công ty giai đoạn 2009 -2012..

39

Bảng 2.4. Tình hình thu mua nguyên liệu sắn củ từ năm 2009 đến 2012........

41

Bảng 2.5. Khách hàng của Công ty từ năm 2009 - 2012.................................. 42
Bảng 2.6. Tốc độ tăng giảm sản lượng tiêu thụ từ năm 2009 - 2012...............

47

Bảng 2.7. Tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm dựa trên hoạt động liên kết hợp tác..........

48

Bảng 3.1: Lượng và giá trị xuất khẩu một số sản phẩm tinh bột sắn của Thái
Lan từ năm 2010 - 2012..................................................................

55

Bảng 3.2. Dự báo tình hình sản xuất và tiêu thụ sắn toàn cầu đến năm 2020
và tốc độ tăng tiêu thụ sản phẩm sắn hàng năm, giai đoạn 1993 - 2020........

57

Bảng 3.3: Diện tích trồng và sản lượng sắn theo vùng tại Việt Nam từ năm
2010 - 2012.....................................................................................

58

Bảng 3.4: Lượng và giá trị xuất khẩu sắn lát và tinh bột sắn của Việt Nam từ
năm 2010 - 2012............................................................................

59

Bảng 3.5: Quy hoạch về diện tích, năng suất, sản lượng sắn theo vùng.........

62

Bảng 3.6: Kế hoạch về diện tích và sản lượng sắn, lượng và giá trị xuất khẩu
sắn và các sản phẩm từ sắn của Bộ NN và PTNT Việt Nam.........

62

Bảng 3.7: Các chỉ tiêu của Công ty CP Sắn Sơn Sơn đến năm 2015............... 65
Bảng 3.8: Tóm tắt nội dung giải pháp 1

67

Bảng 3.9: Dự kiến thị phần Công ty CP Sắn Sơn Sơn sẽ chiếm lĩnh tại thị
trường tiêu thụ nội địa....................................................................

71

Bảng 3.10: Dự kiến kế hoạch triển khai giải pháp 1........................................

72

Bảng 3.11: Dự toán kinh phí thực hiện giải pháp 1.........................................

73

Bảng 3.12: Tóm tắt nội dung giải pháp 2……………………………………

76

Bảng 3.13: Diện tích và sản lượng sắn của một số địa phương.......................

78

Bảng 3.14: Dự kiến kế hoạch triển khai giải pháp 2........................................

81

Bảng 3.15: Dự toán kinh phí thực hiện giải pháp 2.......................................... 81
Bảng 3.16: Tóm tắt nội dung giải pháp 3......................................................... 85
Bảng 3.17: Dự kiến chế độ, chính sách khen thưởng kỷ luật.....................

88

Bảng 3.18: Dự kiến kế hoạch triển khai giải pháp 3........................................

88

Bảng 3.19: Dự toán kinh phí thực hiện giải pháp 3.........................................

89

Bảng 3.20: Tóm tắt lợi ích của 3 giải pháp......................................................

90

HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh............................

5

Hình 1.2. Mô hình năm nguồn lực cạnh tranh.................................................

6

Hình 1.3. Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát................................................

7

Hình 2.1: Hình ảnh và logo của Công ty CP Sắn Sơn Sơn............................

27

Hình 2.2: Một số chỉ tiêu kinh doanh của Công ty CP Sắn Sơn Sơn từ năm
2009 - 2012..........................................................................

31

Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP và tỷ lệ lạm phát của Việt Nam năm 2008 - 2012.... 32

Hình 2.4: Biến động tỷ giá hối đoái USD/VND, CNY/VND năm 2009 - 2012......

33

Hình 2.5: Biến động lãi suất cho vay ngắn hạn VND năm 2008 - 2012.........

33

Hình 3.1: Sản lượng sắn trên thế giới năm 2006 - 2012............................................

54

Hình 3.2: Top 10 nước có sản lượng sắn lớn nhất thế giới năm 2010 -2012... 54
Hình 3.3: Diện tích và sản lượng sắn của Việt Nam từ năm 2001 - 2012........ 58
Hình 3.4: Cơ cấu xuất khẩu sắn theo lượng xuất khẩu 2010 - 2012................

60

Hình 3.5: Bản đồ hành chính tỉnh Phú Thọ...................................................... 78
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Dây chuyền sản xuất tinh bột sắn của Công ty CP Sắn Sơn Sơn.... 26
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức Công ty CP Sắn Sơn Sơn ......................................

27

Sơ đồ 3.1: Lợi ích của giải pháp 1...................................................................

73

Sơ đồ 3.2: Lợi ích của giải pháp 2.................................................................... 82
Sơ đồ 3.3: Lợi ích của giải pháp 3.................................................................... 89


MỤC LỤC
Lời cam đoan
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu, hình vẽ và sơ đồ
Mục lục
Phần mở đầu...................................................................................................

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP TRONG THỜI KỲ KINH TẾ HỘI NHẬP
QUỐC TẾ........................................................................................................ 4
1.1. Năng lực cạnh tranh và những chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh
tranh trong thời kỳ kinh tế hội nhập............................................................

4

1.1.1. Cạnh tranh..............................................................................................

4

1.1.2. Lợi thế cạnh tranh................................................................................... 4
1.1.3. Chiến lược cạnh tranh của DN

5

1.1.4. Năng lực cạnh tranh................................................................................ 10
1.1.5. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh........................

11

1.1.6. Chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của DN...................................... 11
1.2. Cơ sở lý thuyết về nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục
tiêu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DN................................ 12
1.2.1. Nghiên cứu thị trường............................................................................

12

1.2.2. Xác định thị trường mục tiêu.................................................................

15

1.2.3. Vai trò của nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục tiêu trong
việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DN...................................................... 18
1.3. Cơ sở lý thuyết về hoạt động liên kết hợp tác nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của DN...................................................................................

19

1.3.1. Hoạt động liên kết hợp tác kinh tế.......................................................... 19
1.3.2. Vai trò của hoạt động liên kết hợp tác trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của DN............................................................................................ 23
1.4. Tóm tắt cơ sở lý luận và nhiệm vụ của chương 2.................................

24


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CP SẮN SƠN SƠN............................................

25

2.1. Giới thiệu Công ty CP Sắn Sơn Sơn từ 2008 - 2012.............................

25

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................. 25
2.1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................ 27
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.................................................

30

2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP Sắn Sơn..............

32

2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài.............................................................

32

2.2.2. Phân tích môi trường bên trong.............................................................

37

2.2.3. Phân tích mô hình SWOT......................................................................

43

2.3. Phân tích thực trạng hoạt động nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị
trường mục tiêu của Công ty CP Sắn Sơn Sơn............................................ 46
2.4. Phân tích thực trạng hoạt động liên kết hợp tác của Công ty CP
Sắn Sơn và bài học cho tương lai..................................................................

47

2.5. Phân tích thực trạng về các hoạt động liên quan đến qui chế, chế
độ, chính sách khuyến khích trong hoạt động cung ứng sản phẩm của
Công ty CP Sắn Sơn Sơn và nhiệm vụ của thời gian tới............................. 49
2.6. Tóm tắt nội dung chương 2 và nhiệm vụ của chương 3....................... 51

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CP SẮN SƠN SƠN ĐẾN NĂM 2015................ 53
3.1. Xu hướng phát triển của ngành chế biến trên thế giới và Việt Nam.. 53
3.1.1. Xu hướng phát triển của ngành chế biến sắn trên thế giới..................... 53
3.1.2. Xu hướng phát triển của ngành chế biến sắn Việt Nam......................... 57
3.2. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty CP Sắn
Sơn Sơn đến năm 2015................................................................................... 63
3.2.1 Thị trường xuất khẩu............................................................................... 63
3.2.2. Thị trường nội địa..................................................................................

63

3.2.3. Nguồn cung ứng nguyên liệu................................................................

64

3.2.4. Tiết giảm chi phí sản xuất......................................................................

64

3.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Sắn 65


Sơn Sơn đến năm 2015...................................................................................
3.3.1. Giải pháp 1: Nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và
định hướng các chỉ tiêu chiến lược sản phẩm của Công ty CP Sắn Sơn Sơn
đến năm 2015 và sau đó...................................................................................

66

3.3.2. Giải pháp 2: Liên kết và hợp tác trong sản xuất sản phẩm tinh bột sắn
đạt chất lượng và số lượng cung ứng cho thị trường........................................ 74
3.3.3. Giải pháp 3: Xây dựng qui chế, chế độ, chính sách khuyến khích
trong hoạt động cung ứng sản phẩm của Công ty CP Sắn Sơn Sơn đến năm
2015 và sau đó...

83

3.4. Tóm tắt lợi ích của giải pháp....................................................................

90

Kết luận và khuyến nghị
Danh mục tài liệu tham khảo


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính thời sự và lý do lựa chọn đề tài.
Trong 5 năm qua (2008 - 2012) kinh tế thế giới có nhiều biến động, nếu năm
2008 kinh tế toàn cầu khởi đầu suy thoái bằng cuộc khủng hoảng tài chính, bất động
sản tại Mỹ thì đến thời điểm này khủng hoảng nợ công châu Âu đang diễn biến
phức tạp đẩy kinh tế thế giới vào những khó khăn mới. Với sự hội nhập ngày càng
sâu rộng vào nền kinh tế thế giới thì nền kinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏi
ảnh hưởng từ sự suy thoái trên. Có thể nhận thấy qua sự đổ vỡ của thị trường bất
động sản Việt Nam và sự khủng hoảng của ngành ngân hàng với những khoản nợ
xấu của bất động sản, kế đó là những khoản lỗ hàng chục nghìn tỷ đồng của các tập

đoàn kinh tế nhà nước và hàng trăm nghìn DN bị phá sản và giải thể.
Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều khó khăn như tăng trưởng kinh tế đang
chậm lại, lạm phát diễn biến phức tạp, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế, nợ
công nhiều hơn,.... thì ngành chế biến sắn trong nước cũng như các ngành nghề
khác sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức như: sự cạnh tranh diễn ra
gay gắt trên phương diện tiêu thụ, giá cả đầu vào biến động phức tạp, lãi suất tăng
cao, yêu cầu của thị trường ngày càng khắt khe, các biện pháp phòng vệ thương
mại, hàng rào kỹ thuật ngày càng được các nước sử dụng nhiều hơn,.... Vì vậy việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi DN trong thời điểm hiện nay là hết sức cần thiết.
Trước tình hình đó, Công ty CP sắn Sơn Sơn (là một DN hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất chế biến và cung ứng tinh bột sắn, được thành lập năm 2008 trên địa bàn
tỉnh Phú Thọ) đã bắt đầu chú ý đến công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
khi nhận thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang có chiều hướng suy
giảm . Tuy vậy, hoạt động này chưa được quan tâm, đầu tư đúng mức nên kết quả đạt
được còn nhiều hạn chế: sức cạnh tranh của sản phẩm còn thấp, khả năng khai thác
thị trường kém, sản lượng tiêu thụ giảm 8%, doanh thu giảm 13%, lợi nhuận sau
thuế giảm 28% so với năm 2011.
Với những lý do trên, tôi đã chọn đề tài:
“Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Sắn Sơn
đến năm 2015”
Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

1


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.

- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm và những vấn đề liên quan đến nâng
cao năng lực cạnh tranh của DN.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
CP Sắn Sơn Sơn. Qua phân tích này có thể xác định được điểm mạnh, điểm yếu,
cũng như nhận định được các cơ hội và thách thức để làm cơ sở định hướng nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Sắn Sơn Sơn.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty CP Sắn Sơn Sơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công ty CP Sắn Sơn Sơn và các yếu tố
của môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty CP Sắn Sơn Sơn cho giai đoạn 2010 - 2012 và đề xuất các giải
pháp cho giai đoạn từ năm 2013 - 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu đặt ra, luận văn đã sử dụng các phương
pháp nghiên cứu cơ bản sau:
- Phương pháp thống kê, tổng hợp được ứng dụng trong việc hệ thống hóa
các cơ sở lý luận tại Chương 1 và thu thập dữ liệu tại Chương 2.
- Phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh để phân tích, phương pháp dự báo
được dùng trong việc đánh giá, nhận định, kết luận và dự báo ở Chương 2, Chương 3.
Ngoài ra, trong luận văn này còn sử dụng các phương pháp phân tích thống
kê, phương pháp tổng hợp số liệu, phương pháp chuyên gia và phương pháp điều tra
xã hội học để làm cơ sở cho các luận cứ của luận văn.
5. Ý nghĩa khoa học thực tiễn và các giải pháp của đề tài.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DN ngày càng có ý nghĩa quan trọng
trong sự phát triển sản xuất kinh doanh của DN nói riêng và sự phát triển kinh tế xã
hội của đất nước nói chung.

Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

2


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

Vì vậy, việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Sắn
Sơn Sơn để có những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp là hết sức cần
thiết, vừa có ý nghĩa khoa học vừa có ý nghĩa thực tiễn đối với Công ty trong bối
cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn trong thời gian tới. Các giải pháp chính của đề
tài bao gồm:
Giải pháp 1: Nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục tiêu và định
hướng các chỉ tiêu chiến lược sản phẩm của Công ty CP Sắn Sơn Sơn đến năm 2015
và các năm tiếp theo.
Giải pháp 2: Liên kết và hợp tác trong sản xuất sản phẩm tinh bột sắn đạt
chất lượng và số lượng cung ứng cho thị trường.
Giải pháp 3: Xây dựng qui chế, chế độ, chính sách khuyến khích trong hoạt
động cung ứng sản phẩm của Công ty CP Sắn Sơn Sơn đến năm 2015 và các năm
tiếp theo.
6. Kết cấu của đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo thì đề tài này
bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong
thời kỳ kinh tế hội nhập quốc tế.
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
Sắn Sơn Sơn.
Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
Sắn Sơn Sơn đến năm 2015.

Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

3


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
TRONG THỜI KỲ KINH TẾ HỘI NHẬP QUỐC TẾ

1.1. NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NHỮNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH TRONG THỜI KỲ KINH TẾ HỘI NHẬP. [1], [2],
[4], [5], [6], [7]
1.1.1. Cạnh tranh. [6], [7]
Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu
dùng) nhằm giành lấy những vị thế lợi hơn trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng
hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi
ích, đặc biệt cho người tiêu dùng vì người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản
phẩm có chất lượng tốt hơn, đẹp hơn, có giá thành thấp hơn, có tỷ lệ tri thức khoa
học công nghệ cao hơn... để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng. Đồng thời, cạnh
tranh làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu
cầu của khách hàng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, những
nghiên cứu mới nhất vào sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức, quản lý sản xuất để
nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh. [2]

Lợi thế cạnh tranh được hiểu là những nguồn lực, lợi thế của ngành, quốc gia
mà nhờ có chúng các DN kinh doanh trên thương trường tạo ra một số ưu thế vượt
trội hơn, ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh tranh giúp
cho nhiều DN có được “Quyền lực thị trường” để thành công trong kinh doanh và
cạnh tranh. Như vậy, lợi thế cạnh tranh là cái làm cho DN khác với đối thủ, nổi bật
hơn và có được sự vượt trội so với đối thủ. Lợi thế cạnh tranh tạo khả năng để DN
duy trì thành công một cách lâu dài. Lợi thế cạnh tranh có thể mất dần theo thời
gian do sự bắt chước của các đối thủ. Vì vậy, để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình,
các DN cần có chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

4


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

1.1.3. Chiến lược cạnh tranh của DN.
1.1.3.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà DN đang hướng tới và
những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu trên.[1, 25]
1.1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh.
Xây dựng chiến lược cạnh tranh đòi hỏi cân nhắc bốn yếu tố chủ chốt, quyết
định giới hạn mà cạnh tranh có thể đạt được. Những thế mạnh và điểm yếu của DN
phản ánh những tài sản và kỹ năng của nó so với các đối thủ, bao gồm các nguồn
lực tài chính, vị thế công nghệ, nhận diện thương hiệu,....Những giá trị cá nhân của
một tổ chính là động lực của các nhà quản lý chủ chốt và những nhân viên khác có
vai trò thực hiện chiến lược đã chọn. Những thế mạnh, điểm yếu kết hợp với những
giá trị này quyết định giới hạn nội tại của DN về chiến lược cạnh tranh và DN có

thể áp dụng thành công. [1, 26]
Giới hạn bên ngoài được quyết định bởi ngành và môi trường kinh doanh
rộng hơn. Những cơ hội và thách thức trong ngành sẽ xác định môi trường cạnh
tranh với những rủi ro và phần thưởng tiềm năng. Những kỳ vọng của xã hội phản
ánh sự tác động của những yếu tố như chính sách của chính phủ, những quan tâm xã
hội, tập tục và nhiều yếu tố khác lên DN. [1, 27]
Thế mạnh và điểm
yếu của DN

Những yếu tố
nội bộ

Giá trị cá nhân của
những người thực hiện
chủ chốt

Những cơ hội và thách
thức (kinh tế và kỹ
thuật) trong ngành

Chiến lược
cạnh tranh

Những yếu tố
bên ngoài

Những kỳ vọng
của xã hội

Hình 1.1: Bối cảnh hoạch định chiến lược cạnh tranh [1, 27]

Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

5


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

Điểm cốt yếu của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của DN là mối liên hệ
giữa DN và môi trường của nó. Trong các bộ phận cấu thành môi trường DN thì
môi trường cạnh tranh là mảng quan trọng nhất, môi trường cạnh tranh gắn trực tiếp
với từng DN, là nơi phần lớn các hoạt động cạnh tranh của DN diễn ra. Michael E.
Porter đã đưa ra một mô hình phân tích cạnh tranh, theo đó một ngành kinh doanh
chịu ảnh hưởng bởi năm nguồn lực cơ bản và được gọi là “Mô hình năm nguồn lực
cạnh tranh”. Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các DN cạnh tranh với nhau
trong nội bộ ngành, còn có các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp,
các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.[2, 35]
Những đối thủ
mới tiềm năng
Nguy cơ từ những
đối thủ mới

Năng lực
đàm phán của
nhà cung cấp

Những đối thủ
cạnh tranh trong

ngành

Nhà cung cấp
Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện
hữu

Năng lực
đàm phán của
người mua

Người mua

Nguy cơ của
sản phẩm/dịch vụ
thay thế

Sản phẩm
thay thế

Hình 1.2. Mô hình năm nguồn lực cạnh tranh [2, 35]
Áp lực của năm nguồn lực cạnh tranh trên hình thành môi trường cạnh tranh
và quyết định vị thế cạnh tranh của DN trong một ngành kinh doanh cụ thể. Sức
mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ
cạnh tranh và mức độ lợi nhuận ngành. Khi áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả
năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế. Ngược
Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

6

Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

lại, khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được
lợi nhuận cao.[2, 36]
Vì vậy, Công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực
cạnh tranh, căn cứ vào các điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị
trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt
nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo hướng có lợi cho mình.
1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh.
Micheal E.porter cho rằng lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình
thức cơ bản: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản của lợi
thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của DN sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh
tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và
chiến lược tập trung. Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết
định khác nhau về các yếu tố nền tảng: sản phẩm, thị trường, năng lực phân biệt và
đó chính là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh [2, 43]. Các chiến lược cạnh tranh sẽ
chỉ ra cách thức mà DN sẽ cạnh tranh trên thị trường như thế nào.

PHẠM VI
CẠNH TRANH

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Mục

tiêu
rộng

1. Chi phí tối ưu

2. Khác biệt hóa

Mục
Tiêu
hẹp

3A. Tập trung vào
chi phí

3B. Tập trung vào
khác biệt hóa

Hình 1.3. Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát [2, 44]
(1)Chiến lược chi phí thấp:
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định
giá thấp hơn các đối thủ trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy
cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Khi theo đuổi chiến lược này, các DN
sẽ có khả năng đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.
Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

7


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

Phạm vi hoạt động: DN hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, có khả
năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, tạo ra sản phẩm có ưu thế với giá thấp
hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu: tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất và duy trì giá thấp
tương đối so với đối thủ.
Ưu điểm:
+ Do chi phí thấp nên DN có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn so với đối
thủ mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.
+ Nếu xảy ra chiến tranh giá và các DN cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá
khi ngành đi vào giai đoạn trưởng thành thì DN có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng sự
cạnh tranh tốt hơn và dễ dàng chịu đựng được sức ép tăng giá của nhà cung cấp.
Nhược điểm:
+ Khả năng các đối thủ bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của DN.
Khi đó, DN sẽ bị mất ưu thế cạnh tranh và bị “đánh” bằng chính vũ khí của mình.
+ Với mục tiêu là chi phí thấp, DN không tập trung vào khác biệt hóa sản
phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được. DN thường không phân nhóm
khách hàng mà chỉ đáp ứng nhu cầu cho “khách hàng trung bình”.
(2) Chiến lược khác biệt hóa:
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà DN sẽ tạo ra các chủng loại sản
phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh
để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành [4]. Chiến lược khác biệt hóa giúp cho DN
gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi phí để
tạo ra sự khác biệt.
Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, sản phẩm có
lợi thế về tính khác biệt.
Mục tiêu: đạt lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là
duy nhất, độc đáo so với sản phẩm của đối thủ và được khách hàng đánh giá cao.
Ưu điểm: cho phép DN định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và

đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so
Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

8


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

với sản phẩm của DN theo chiến lược chi phí thấp nhất và được khách hàng chấp
nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao
Nhược điểm:
+ Khả năng bắt chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh nhất là tính khác
biệt của sản phẩm bắt nguồn từ kiểu dáng hay đặc tính vật lý.
+ Chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải thiện và khách
hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm cạnh tranh thì sự trung thành đối với nhãn
hiệu rất dễ bị đánh mất.
+ Rủi ro cao khi nhu cầu và thị hiếu khách hàng thay đổi.
+ DN rất dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính tốn kém nhưng khách hàng
không cần hoặc không xem trọng vì sự khác biệt quá đơn giản.
(3) Chiến lược tập trung:
Chiến lược tập trung là chiến lược chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân
khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng
hoặc tính chất sản phẩm thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
DN sẽ thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị
trường đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến
lược tập trung ở mức cao hay thấp là tùy thuộc vào việc công ty theo con đường chi phí
thấp hay khác biệt hóa [5].
Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi phân khúc thị trường hẹp.

Mục tiêu: phục vụ khách hàng trên các phân khúc hẹp tốt hơn đối thủ.
Ưu điểm: Giúp cho DN hiểu rõ hơn về thị trường và khách hàng của mình,
phản ứng nhanh hơn trước sự thay đổi nhu cầu khách hàng, từ đó có thể xác định sự
trung thành của khách hàng.
Nhược điểm:
+ Các đối thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt trên diện rộng
tìm những thị trường hẹp này.
+ Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ bị mất đi do sự thay đổi công nghệ.
+ DN hoạt động với quy mô nhỏ, khi theo đuổi chiến lược tập trung thường
có chi phí sản xuất cao. Để củng cố vị thế cạnh tranh, DN đầu tư nhằm phát triển
Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

9


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm.
Ngoài ra, để tạo lợi thế cạnh tranh còn có các chiến lược khác như: chiến
lược phản ứng nhanh, chiến lược đầu tư, chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược phản ứng nhanh: Trong quá trình cạnh tranh các DN chuyển từ
cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa và sau đó là cạnh tranh từ sự
kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hoá. Khi những chiến lược này trở nên phổ
biến thì sức cạnh tranh bị suy giảm do các DN đều hoạt động như vậy. Các DN cần
phải chú trọng vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc chú trọng đáp ứng những
đòi hỏi về thời gian. Phản ứng nhanh đề cập đến tốc độ, với tốc độ này những vấn
đề có ảnh hưởng tới khách hàng như: phát triển sản phẩm mới, cá nhân hóa sản
phẩm, hoàn thiện sản phẩm hiện hữu, phân phối sản phẩm theo đơn đặt hàng, điều

chỉnh các hoạt động marketing, quan tâm tới yêu cầu của khách hàng được thực
hiện nhanh nhất. Điều quan trọng cần lưu ý là có mặt kịp trên thị trường đúng theo
đòi hỏi của khách hàng là yếu tố mang đến giá trị gia tăng cho DN cao hơn nhiều so
với yếu tố giá thành rẻ của công lao động [7].
Chiến lược đầu tư: Số lượng và loại nguồn lực cần phải đầu tư nhằm tạo ra,
duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh, khi
lựa chọn chiến lược đầu tư cần xem xét hai yếu tố quan trọng: vị thế cạnh tranh (thị
phần, năng lực phân biệt của DN) với các giai đoạn phát triển của ngành (mỗi giai
đoạn phát triển của ngành chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau).
Chiến lược cấp chức năng: được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng
lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động của từng bộ phận để đạt tới mục
tiêu của chiến lược cạnh tranh [5].
1.1.4. Năng lực cạnh tranh
Theo Michael E Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản
phẩm có qui trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu
cầu khách hàng với chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận. Trên
góc độ kinh tế, năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh DN, năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

10


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung

cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua
bán,.... Năng lực cạnh tranh của DN là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để
duy trì và phát triển chính bản thân DN. [6]
Như vậy, năng lực cạnh tranh của DN có thể hiểu là khả năng khai thác, huy
động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có
hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối
thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao, đảm bảo cho DN có thể
tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường.
1.1.5. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp DN có đủ thế và lực để chống
chọi với các hãng cạnh tranh khác trên thị trường. Từ đó, DN dành được thị phần
lớn, tăng lợi nhuận, giúp DN tồn tại và phát triển. Mặt khác, nâng cao năng lực cạnh
tranh của các công ty trong ngành sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm sẽ làm cho sản phẩm đó đủ sức cạnh
tranh lại với các sản phẩm khác, không ngừng mở rộng thị phần trên thị trường và
chu kỳ sống của sản phẩm cũng được kéo dài.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, công ty, ngành và quốc gia có mối quan
hệ với nhau. Nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của công ty sẽ giúp nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty
trong ngành sẽ dẫn đến nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành. Nâng cao
năng lực cạnh tranh của các ngành trong một quốc gia sẽ tạo điều kiện nâng cao
năng lực cạnh tranh của nền kinh tế quốc gia đó.
1.1.6. Chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của DN.[4], [5]
- Khả năng duy trì và mở rộng thị phần: một DN có khả năng duy trì và mở
rộng thị phần càng lớn thì năng lực cạnh tranh của DN tăng lên.
- Lợi nhuận: một DN có lợi nhuận càng tăng và vượt trội hơn các hãng cạnh
tranh trên thị trường sẽ chứng tỏ sự gia tăng năng lực cạnh tranh của DN đó một
cách toàn diện.
Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

11


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

- Vốn: đây là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến năng lực cạnh
tranh của DN. Qui mô vốn càng lớn thì sẽ càng dễ dàng cho DN trong việc đầu tư
các trang thiết bị, máy móc hiện đại. Từ đó, sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh
tranh của DN.
- Trình độ công nghệ: DN nào có trình độ công nghệ tiên tiến, hiện đại thì sẽ
sản xuất ra được sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao không những về chất lượng
mà còn về giá cả.
- Năng lực, trình độ quản lý: nền kinh tế hiện nay là nền kinh tế tri thức với
sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật. Nếu như các cán bộ quản lý có trình
độ cao sẽ vận dụng một cách hiệu quả những thành tựu của khoa học công nghệ vào
sản xuất và kinh doanh giúp cho công ty cải thiện năng lực cạnh tranh của mình.
- Sản phẩm: những sản phẩm có chất lượng cao và ổn định chính là một
trong những tiêu chí được sử dụng là thước đo năng lực cạnh tranh của các công ty.
- Lao động và đào tạo: công ty có đội ngũ lao động có trình độ cao và có các
chương trình đào tạo người lao động phù hợp sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh
- Nghiên cứu và phát triển ( R&D ): trong nền kinh tế thị trường ngày nay,
nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi, hoạt động R&D ra đời là để giải
quyết sự đa dạng trong nhu cầu của người tiêu dùng và do đó nó cũng là một nhân
tố có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh.
1.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG, LỰA CHỌN
THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. [3], [8], [14]
1.2.1. Nghiên cứu thị trường.

1.2.1.1. Khái niệm.
Nghiên cứu thị trường thị trường là quá trình thu thập, lưu giữ và phân tích
thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thị trường một cách có hệ thống để
giúp các tổ chức đưa ra quyết định sáng suốt và giảm thiểu các nguy cơ rủi ro tiềm
ẩn trong kinh doanh. [14]
Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

12


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

1.2.1.2. Các phương pháp nghiên cứu thị trường
Sự tồn tại và phát triển lâu dài của mọi hoạt động kinh doanh luôn bắt nguồn
từ việc khai thác thành công các cơ hội thị trường mới. Những cơ hội này có thể
được nhận biết bằng cách tổ chức nghiên cứu thị trường. Có 6 phương pháp nghiên
cứu thị trường chính thức sau: [14]
(1) Quan sát trực tiếp: Quan sát những sản phẩm hay dịch vụ mà khách hàng
đang mua và cách khách hàng sử dụng chúng. Hãy quan tâm đặc biệt đến những khó
khăn mà khách hàng gặp phải khi dùng các sản phẩm và dịch vụ thông dụng. Những
khó khăn này có thể đại diện cho các cơ hội thị trường. Nhân viên bán hàng là những
người có điều kiện tốt nhất để nghiên cứu bằng phương pháp quan sát.
(2) Thử nghiệm: Một công ty sản xuất thực phẩm đóng gói giới thiệu loại sản
phẩm mới ở các mức giá khác nhau với các kích thước bao bì khác nhau và trưng
bày mẫu trong một số cửa hàng được chọn. Sau đó, công ty sẽ ghi nhận phản ứng
của khách hàng để điều chỉnh giá cả và kích thước bao bì phù hợp trước khi chính
thức tung sản phẩm ra thị trường.
(3) Thu thập và phân tích dữ liệu mua hàng: Sự phát triển của công nghệ

thông tin và mã vạch đã giúp các công ty có thể lưu giữ thông tin về nhu cầu, thị
hiếu của khách hàng.
(4) Nghiên cứu khảo sát: Các cuộc khảo sát được sử dụng để thăm dò ý kiến
của khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng thường xoay quanh các vấn đề: sự
hài lòng, thị hiếu, phản đối về giá, kiến thức về sản phẩm và dịch vụ,.... Các cuộc
khảo sát mẫu sẽ được tiến hành trên một nhóm khách hàng mẫu đại diện cho thị
trường mục tiêu. Quy mô nhóm khách hàng mẫu càng lớn thì kết quả thu được càng
chính xác và có độ tin cậy cao.
(5) Các nhóm trọng điểm: Nhóm trọng điểm là một nhóm người được mời để
thảo luận về sản phẩm, dịch vụ, nhận thức của họ về một công ty cụ thể, hoặc thậm chí
là các vấn đề chính trị… theo hướng dẫn của một người trung gian đã được đào tạo.
(6) Phỏng vấn những khách hàng không hài lòng và bị mất quyền lợi: Những
khách hàng không hài lòng và mất quyền lợi có thể chỉ ra những điểm yếu, những gì
không thỏa đáng của các sản phẩm và dịch vụ mà bạn cung cấp.
Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

13


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

1.2.1.3. Qui trình nghiên cứu thị trường.
Qui trình nghiên cứu thị trường gồm các bước sau [14]:
(1) Xác định vấn đề nghiên cứu: xác định mục tiêu nghiên cứu, các vấn đề
cần giải quyết, các thông tin đã có và các thông tin cần thu thập.
(2) Lựa chọn kỹ thuật nghiên cứu: Trong nghiên cứu thị trường có một số kỹ
thuật thu thập dữ liệu , đó có thể là nghiên cứu tại văn phòng hoặc nghiên cứu trên
thực địa. Mỗi kỹ thuật nghiên cứu đều có liên quan tới một loại dữ liệu riêng, gồm

dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp (Dữ liệu sơ cấp: là dữ liệu mới được thu thập lần
đầu tiên, được người nghiên cứu trực tiếp thu thập trên thị trường. Còn dữ liệu thứ
cấp là những dữ liệu đã có được tổng hợp từ những nguồn khác nhau, thường do
người khác thu thập).
- Nghiên cứu tại văn phòng: là phương pháp thu thập các dữ liệu thứ cấp có
sẵn ngay trong hồ sơ công ty của mình (nguồn dữ liệu nội bộ) hoặc từ các nguồn
bên ngoài. Thông tin có thể ở dạng giấy tờ hoặc dạng số hoá.
- Nghiên cứu thực địa: là kỹ thuật thu thập các dữ liệu sơ cấp thông qua các
cuộc phỏng vấn, bảng câu hỏi, kiểm tra tại các cửa hàng, quan sát, thử nghiệm sản
phẩm, điều này có nghĩa là phải thực hiện việc thu thập thông tin ngay tại hiện trường.
(3) Lập kế hoạch nghiên cứu: Phân loại các dữ liệu thành tệp nhỏ và cấu trúc
việc nghiên cứu bằng kế hoạch nghiên cứu. Kế hoạch này sẽ giúp thực hiện nghiên
cứu một cách hiệu quả và bảo đảm về thời gian.
(4) Thu thập dữ liệu liên quan: thu thập dữ liệu từ tất cả các nguồn có sẵn
một cách hiệu quả nhất.
(5)Phân tích chuyển hóa dữ liệu thành thông tin: sau khi đã thu thập dữ liệu,
cần quản lý và sử dụng luồng thông tin vô tận này một cách có hiệu quả. Cần phân
loại và tránh bị lạc hướng trong một lượng thông tin quá tải, sau đó sàng lọc và đối
chiếu các thông tin tin cậy và hữu ích.
(6) Tổng hợp, chuyển đổi thông tin thành báo cáo: Sử dụng kỹ năng phân tích
và chuyên môn để chỉ ra sự vận hành của thị trường, làm rõ những thách thức, cơ hội,
cũng như những hậu quả có thể do những đối tượng khác trên thị trường gây ra.
Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

14


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

1.2.2. Xác định thị trường mục tiêu. [3]
Thị trường mục tiêu là những nhóm khách hàng có cùng nhu cầu và ước
muốn, đặc điểm và hành vi tiêu dùng có thể được thỏa mãn bằng hàng hóa và dịch
vụ mà công ty có thể đáp ứng được, đồng thời tạo ra ưu thế nhất định so với đối thủ
cạnh tranh. Lựa chọn thị trường mục tiêu là thị trường mà Công ty lựa chọn và
hướng tới để cung cấp những hàng hóa, dịch vụ nhằm đạt được các mục tiêu kinh
doanh của mình.
Để có thể xác định và lựa chọn thị trường mục tiêu cần tiến hành phân khúc
thị trường thành những những nhóm khách hàng mua khác nhau có những nhu cầu
hay phản ứng khác nhau, mà để phân khúc thị trường được thì cần đo lường và dự
báo nhu cầu của thị trường.
- Đo lường và dự báo nhu cầu của thị trường: có hai khái niệm chủ yếu trong đo
lường nhu cầu là nhu cầu của thị trường và nhu cầu công ty. Nhu cầu của thị trường
đối với một sản phẩm là tổng khối lượng sản phẩm mà nhóm khách hàng nhất định sẽ
mua tại một địa bàn nhất định và trong một thời kỳ nhất định với một môi trường
Marketing nhất định và chương trình Marketing nhất định. Còn nhu cầu của công ty
là phần nhu cầu của thị trường thuộc về Công ty. Phần nhu cầu của thị trường thuộc
về công ty phụ thuộc vào chỗ các sản phẩm, dịch vụ giá cả, thông tin của công ty
được nhận thức như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh. Để đo lường được nhu cầu
của thị trường và nhu cầu công ty, cần sử dụng những phương pháp thực tế để ước
tính nhu cầu hiện tại của thị trường thông qua ước tính tổng tiềm năng của thị trường,
tiềm năng của thị trường khu vực, tổng mức tiêu thụ của ngành và các thị phần.
Q=nxqxp
Trong đó: + Q: tổng tiềm năng của thị trường
+ n: số người mua đối với một sản phẩm/thị trường nhất định với
những giả thiết nhất định.
+ q: số lượng mà một người mua trung bình đã mua
+ p: giá của một đơn vị trung bình.
Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

15


Luận văn cao học QTKD

Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN 

Một số phương pháp thực tế để ước tính nhu cầu hiện tại của thị trường:
Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng, ý kiến chuyên gia, phương pháp thử
nghiệm thị trường, phân tích chuỗi thời gian, phân tích thống kê nhu cầu.
- Phân khúc thị trường: Các thị trường gồm những người mua đều khác nhau về một
hay nhiều mặt. Họ có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua
sắm và cách thức mua sắm. Trong số những biến này, biến nào cũng có thể dùng để
phân khúc thị trường. Các khúc thị trường phải có các đặc điểm sau: Đo lường được,
khá lớn, có thể tiếp cận được, có thể phân biệt được, có thể hoạt động được.
Bảng 1.1: Các biến chủ yếu để phân khúc thị trường tư liệu sản xuất [3,157]
Nhân khẩu học
- Ngành:
- Quy mô công ty:
- Địa điểm:
Các biến khai thác
- Công nghệ:
- Tình trạng người sử
dụng/không sử dụng
- Năng lực của khách hàng
Phương thức cung ứng
- Tổ chức chức năng
cung ứng:

Ta nên tập trung vào ngành nào
Ta nên tập trung vào những công ty có quy mô như thế nào
Ta nên tập trung vào những vùng địa lý nào
Ta nên tập trung vào những công nghệ nào của khách hàng
Ta nên tập trung vào người sử dụng nhiều, trung bình, ít hay
những người không sử dụng
Ta nên tập trung vào những khách hàng cần nhiều hay ít dịch vụ

Ta nên tập trung vào những công ty tổ chức cung ứng tập trung
cao hay phân cấp
Ta nên tập trung vào những công ty do kỹ thuật chi phối, tài
- Cơ cấu quyền lực:
chính chi phối,.....
- Tính chất của những mối Ta nên tập trung vào những công ty đã có quan hệ chặt chẽ hay
quan hệ hiện có:
chỉ theo đuổi những công ty mong muốn nhất
Ta nên tập trung vào những công ty thích thuê mua, hợp đồng
- Chính sách mua sắm chung:
dịch vụ, mua sắm qua hệ thống hay đấu thầu
Ta nên tập trung vào những công ty tìm kiếm chất lượng, dịch
- Tiêu chuẩn mua sắm:
vụ hay giá cả
Những yếu tố tình huống
Ta có nên tập trung vào những công ty cần giao hàng hay dịch
- Khẩn cấp:
vụ nhanh và đột xuất không
Ta có thể tập trung vào những ứng dụng nhất định của sản phẩm
- Ứng dụng đặc biệt:
của mình hay là vào tất cả các ứng dụng
- Quy mô đơn đặt hàng:

Ta có thể nên tập trung vào những đơn hàng lớn hay nhỏ không
Đặc điểm cá nhân
- Người mua người bán Ta có nên tập trung vào những công ty có con người và giá trị
tương tự nhau:
tương tự như ta không
Ta có nên tập trung vào những khách hàng chấp nhận rủi ro hay
- Thái độ đối với rủi ro:
né tránh rủi ro không
Ta có nên tập trung vào những công ty tỏ ra rất trung thành với
- Lòng trung thành
những người cung ứng của mình không

Trần Việt Hùng - Khóa 2010B

16